Основные функции в системе менеджмента (Анализ деятельности ООО «Квант»)

Содержание:

Введение

В наше время общество осуществляет исключительно тяжелую, во многом противоречивую, но неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от одной структуры правления к другой, в экономике - от административно-командной системы к рыночной. Такие изменения в экономике, да и во всей нашей жизни сложны тем, что они предполагают большие изменения в нас самих.

Не мало важная часть данных изменений, как показывает опыт –познание науки и искусства менеджмента.

Менеджмент – это современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» посути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако все же есть отличие. Управление относится как живой так неживой сфере, например, управление техникой, биологическими процессами, государством, если другими словами, управление является наиболее широким понятием. Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально-осуществляемой деятельности, для достижения поставленных целей, путем обоснованного использования и трудовых и материальных ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность разных составляющих элементов, таких как: принципы управления, функций, методов, технологий, информационного и материального обеспечения, а также правового обеспечения.

Процесс управления имеет четыре взаимосвязанные между собой функции: планирование и мотивация, организация и контроль.

Главной целью данной работы является раскрыть смысл основных функций менеджмента и обоснование актуальности воплощения данных функций на конкретном предприятии. А также произвести анализ деятельности ООО «Квант» и проанализировать ее структуру, конкурентоспособность на охватываемой территории. После проведенного анализа предприятия ООО «Квант» сделать выводы как по предприятию в целом, так и по отдельным структурным подразделения. Попробовать дать рекомендации по улучшению деятельности предприятия и его структурных подразделений.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования и организации, стимулирования, мотивации и контроля.

При выполнении данной курсовой, я буду опираться на данные документации, представленной ООО "Квант" и другие источники информации (учебники и книги, интернет).

Результатом проведенной работы, по возможности, будет подробный анализ работы и жизнедеятельности организации, с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить на более высокий уровень эффективность хозяйственной деятельности организации.

1. Функции менеджмента

Функция – широко распространенное понятие, применяемое, в таких науках как: философия, биология, математика и др. науки.

Функция в менеджменте — это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Под процессом менеджмента понимают совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает не только содержание процесса управления, но и вид управленческой деятельности; совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций и несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Схема 1.

Цикл управления

Принятие решения

Постановка задачи (определение цели)

Выбор методов управления

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Анри Файоль^[1] является разработчиком теории административного управления. В начале 20 века он выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение и организация, распорядительство и согласование, а также контроль.

- Предвидеть, значит изучать будущее, устанавливать программу действий.

- Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный, социальный).

- Распоряжаться – обеспечивать работоспособность (действие) персонала предприятия.

- Согласовывать – объединять, сочетать все действия и усилия.

- Контролировать - следить за тем, чтобы все работы происходили по поставленным задачам и правилам, и отданным распоряжениям.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

- по содержанию процесса управления (основные функции);

- по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции — это корень всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются отдельными (специальными) дисциплинами:

- товароведение и организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет и планирование, правоведение и др.

Самое полное содержание менеджмента, как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

1. Предвидение — это прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

- Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

- Целеполагание - это постановка и формирование целей, в соответствии с запросами общества в продукции (услугах), для обеспечения тех или иных потребностей человека (общества).

Цели – это конкретные желания, которые желает достичь коллектив в ходе своей выполняемой работы.

Цели могут быть разные: экономические и социальные, маркетинговые и бытовые, финансовые и др.

Социально-экономические, в особенности производственно-хозяйственные системы, относятся к многоцелевым.

Одна из основных задач менеджеров – это добиться реальных конечных результатов деятельности предприятия, удовлетворяющих организацию в целом. Менеджеры должны четко и правильно определять свои цели, задачи, а также не только правильно определить, но и поставить цели персоналу предприятия. Это необходимо для того, чтобы определить, уточнить исходные данные, выявить сильные и слабые стороны предприятия, для дальнейшего эффективного их использования.

В обязанность менеджеров входить постоянный мониторинг и контроль целей и результатов их достижения. На всех этапах управления должен осуществляться постоянный процесс согласования и определение соответствие целей и результатов для предприятия.

Схема 2.

Основные функции управления

1.1. Планирование

Планирование – это основная функция менеджмента, представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора, Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретно поставленных целях, для развития предприятия, а также каждого структурного подразделения в отдельности, на утвержденный период: определение хозяйственных задач и их средств достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия, структурного подразделения.

В зависимости от содержания поставленных целей и задач можно отметить следующие формы планирования, виды планов.

План — это последовательный, адресный документ, четко намеченный на определенное время работы с указанием ее целей, а также содержания, объема, методов, последовательности и сроков выполнения.

Планирование предполагает четкую, конкретную разработку перечня последовательности действий, для получения организацией максимально возможной прибыли, как результата согласованного осуществления ее важнейших функций (производственной, коммерческой, инновационной, технологической, организационной, социальной и др.). Планирование способствует рациональному расходованию ресурсов, способствует исключению неопределенности, все это позволяет, воздействовать на ненужные, с точки зрения интересов организации, факторы.

Процесс планирования можно разделить на несколько, этапов:

- определение состава предстоящих плановых проблем;

- предполагаемых рисков;

- возможные варианты, развития предприятия;

Точное и последовательное, обоснование выдвигаемых стратегий, поставленных целей, задач, которые предполагает, осуществить предприятие на предстоящий период;

Планирование состава, структуры основных средств, производственной мощности предприятия, необходимые для достижения тех или иных поставленных целей и задач;

Определение необходимого объема материальных, трудовых ресурсов, требующихся для исполнения плана производства продукции. работ, услуг;

Внедрение планов и контроль за их, исполнением в каждом структурном подразделении и в, предприятии в целом.

Весь перечень планов, разрабатываемых на, предприятии можно подразделить по нескольким признакам (табл. 1).

Таблица 1.

Классификация планов

Классификационный признак	Виды планов
Время реализации:	Долгосрочные — от 10 до 25 лет; Среднесрочные — от 3 до 10 лет; Краткосрочные — от 1 года до 3 лет; Оперативные — до 1 года;
Тип целей:	Тактические; Оперативные; Стратегические; Нормативные;
Степень точности:	Продолжение таблицы Укрупненные; Уточненные;
Масштабность целей:	Стратегические — предусматривают глобальные, масштабные цели; Бизнес-планы — ориентированы на осуществление конкретной, определенной сделки; Бизнес-операции;
Уровень управления, сфера применения:	Корпоративные; Бригадные; Цеховые;
Конкретная установка:	Функциональные — предназначены для внедрения управленческих функций в сфере деятельности предприятия, выполняющего определенные функции; Единовременные — разрабатываются под конкретный проект, программу; Стабильные — представляют собой свод правил, инструкций и рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности предприятия.
	План производства и реализации продукции; План по материально-техническому снабжению; План по труду и кадрам; План по издержкам производства; План инвестиций; Финансовый план; План по социальному развитию.
Метод обоснования:	Рыночные или индикативные; Продолжение таблицы Административные или централизованные.
Стадия разработки:	Предварительные; Окончательные.
Ориентир планирования	Реактивные — базируются на анализе предшествующего (прошлого) опыта; Инактивные — ориентируются на существующее (настоящее) положение предприятия и не предусматривают как возращение к прежнему состоянию, так и движение вперед; Преактивные — направлены на осуществление постоянных изменений в различных сферах деятельности предприятия; Интерактивные — ориентированы на взаимодействие комплекса - прошлого, настоящего и будущего предприятия;

Текущая плановая работа на предприятии предполагает разработку планов по следующим основным. направлениям:

- производство и реализация продукции;

- материально-техническое снабжение;

- кадры;

- издержки;

- финансы;

- инвестиции;

- социальное развитие.

В плане производства и реализации продукции устанавливаются задачи по производству отдельных видов, продукции в натуральном и стоимостном выражении и каналы сбыта товара.

План материально-технического снабжения, подразумевает под собой систему экономически обоснованных расчетов потребности предприятия в сырье, материалах, топливе, энергии, производственном оборудовании и т.п.

При составлении плана по труду и кадрам рассчитывается потребность предприятия в кадрах и фонд заработной платы, а также устанавливается цель по повышению производительности труда.

Главной задачей, функцией плана по издержкам производства, и реализации продукции являются - повышение и продуктивность производства; рациональность использования материальных; трудовых и финансовых ресурсов; экономически обоснованное определение величины затрат на производство предусмотренной планом продукции; исчисление величины дохода, получаемого в результате производственной деятельности.

В финансовом плане устанавливаются наиболее, значимые финансовые показатели: прибыль; расчет потребности в собственных оборотных средствах; задание по ускорению их оборачиваемости; взаимоотношения с бюджетом и кредитными организациями и пр.

План инвестиций предполагает и предусматривает, вложение своих капиталов в строительство, расширение и реконструкцию производственных мощностей предприятия, а также осуществление финансовых, материальных вложений.

План социального развития предприятия (организации) предусматривает мероприятия, действия, по решению наиболее актуальных, значимых для данного коллектива социальных вопросов, улучшение условий труда, отдыха и быта.

Возможны и иные подходы, к классификации планов.

1.2. Организация

Также не маловажной и значимой функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия (организации).

Функция организации осуществляется несколькими путями

- первое - через административно-организационное управление;

- второе - через оперативное управление.

Первый путь предполагает и подразумевает определение, структуры предприятия, а также установление взаимосвязей, распределение функций между всеми структурными подразделениями предприятия (организации), предоставление прав и установление ответственности, обязанностей между всеми трудовыми кадрами предприятия.

В случае, когда осуществления функции, организации пойдет по второму пути, то он обеспечивает функционирование предприятия, в соответствии с утвержденным, планом. Данный путь (второй) заключается в периодическом, а также непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными, планом с последующей корректировкой. Такое управление очень тесно взаимосвязано с текущим планированием предприятия.

Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений, с их взаимосвязями, которые определяются поставленными, перед предприятием ее структурными подразделениями (отделами) целями, задачами, а также распределением между ними функций. Организационная, структура предполагает распределение функций и полномочий на принятии, решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений (отделов), составляющих организацию предприятия в целом.

Основные не маловажные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

- определение и установка правильных взаимоотношений между отдельными структурными подразделениями, и напрямую связано с определением их целей условий труда, поощрения и стимулирования;

- равномерное распределение ответственности между руководителями отделов структурных подразделений (отделов) предприятия;

- определение конкретных моделей управления, последовательности при принятии решений;

- организация информационных ресурсов;

- выбор необходимых и важных технических средств.

Одна из проблем совершенствования организационной структуры управления, допускает уточнение функций подразделения; определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, искореняя многоуровневости, повторения функций и информационных потоков. Главной и основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена на установление конкретных и точных взаимосвязей между отдельными структурными подразделениями предприятия, и распределение прав и ответственности между ними. Также в ней реализуются и исполняются различные требования, к совер­шенствованию систем управления.

Организационная структура предприятия и ее управление постоянно совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями во внешней среде. Главными и более важными факторами, вызывающими необходимость проведения структур­ной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка и внедрение новых видов продуктов, под влиянием научно-технического прогресса, в условиях высокой и интенсивной конкуренции;

- интенсивное внедрение передовых прогрессирующих технологий;

- Регулярная разработка, и внедрение новых методов организации и управления произ­водством на базе активного использования компьютерной техники. Организация, как процесс, представляет собой функцию по собранности в себе многих задач, например, существует два основных аспекта организационного процесса:

- Деление организации на подразделения, соответственно целям и выполняемым задачам.

- Делегирование (передача) полномочий. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур:

1. Организационная структура по продукции, предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных структурных подразделений, отделов - производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продукции, товаров, услуг. При этом подразумевается специализация производственных отделений в основной компании по отдельным видам или группам продукции и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями (предприятиями). Специальные функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими главными, центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики, мероприятий и координации деятельности в рамках всей организации предприятия в целом.

В связи с тем, что производственные отделения выступают центром прибыли, они осуществляют не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятия. Данный контроль часто реализуется путём совместных директоратов и дополняется поездками руководителей производственных отделений на конкретные дочерние предприятия;

2. Организационная структура по региону, предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Данные подразделения, по содержанию и характеру деятельности, могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли, ответственности. Подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний.

3. Смешанная структура, предполагает сочетание различных типов организационных структур управления предприятием.

Наиболее широко распространено сочетание отраслевого и регионального принципов, при построении организационной структуры. Смешанная структура наиболее распространена, и отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, которые требуют комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия, с учетом охвата всех сторон направлений и сфер деятельности.

1.3. Контроль

Контроль подразумевает под собой системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности предприятия, и обеспечивается с помощью принципа обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии в целом. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии, функционировании объекта управления (учет), работой по диагностике и оценке процессов развития, а также достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

С помощью контроля менеджер выявляет основные проблемы, прорехи, а также причины их возникновения, и принимает активные меры по устранению отклонения от целей, поставленных планом деятельности предприятия в целом.

Существует три основных вида контроля: предварительный; текущий; заключительный.

Предварительный контроль, обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным, а также финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа на предприятии уже идет, и выполняется в виде контроля работы сотрудника его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена или же отведенное, для данной работы, время истекло.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

На втором этапе сравнения, сопоставления показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

Этап измерение результатов – обычно является самым хлопотным и финансово затратным. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать и реализовывать. Для того чтобы контроль, действительно, мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Как говорится, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня, к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизации и корпоративность.

1.4. Мотивация

При планировании и организации работы, руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда? Как? Кто?, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан целесообразно и эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, как говорится, в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация, как основная функция менеджмента, связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности, через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации (предприятия).

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. Для того чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала уловить (усвоить) смысл основополагающих понятий, таких как - потребности и вознаграждения.

Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Как правило первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания, обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивом к действию, их можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным, значимым, полезным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (премии (в денежном эквиваленте), продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Существует три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера - Лоулера.

Первая теория мотивации - теория ожиданий - основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в полной вероятности удовлетворения, за счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация также является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности, т.е. относительной степени удовлетворения. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация существенно ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко, низко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям, и сравнивают его с тем, что, получили другие работники за аналогичную выполненную работу. Несправедливое, по оценкам людей, вознаграждение приводит к возникновению психологического, морального напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет с каждым разом все больше уменьшать затрачиваемые усилия для достижения цели. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

1.5. Стимулирование

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Также эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой степени работы всего предприятия.

Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие.

2. Практическая часть

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Квант»

ООО "Квант" образовано на основании действующего законодательства РФ, в соответствии с Решением единственного частника № 1 от 10 декабря 2009 года и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Квант".

Общество является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу сделки на территории России.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

• Оптово-розничная торговля;
• Подготовка строительного участка;
• Производство земляных работ;
• Строительство зданий и сооружений;
• Производство общестроительных работ;
• Производство общестроительных работ по возведению зданий;
• другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

Основным географическим рынком деятельности общества является Очерский, Верещагинский, Большесосновский, Частинский, Нытвенский районы Пермского края, и также г. Пермь. Головная организация ООО «Квант» располагается в г. Очер, Пермского края, также на территории города есть дочерние пункты, такие как:

- Магазин автозапчастей;

- Автосервис по ремонту грузовых и легковых автомобилей;

- Пилорама по производству пиломатериалов, срубов;

- пункт приема макулатуры (книги, журналы, бумага, картон);

- Автотранспортные услуги;

- Цех по производству конструкций ПВХ любой сложности;

- Строительство многоквартирных домов, коттеджей, бань под ключ;

На сегодняшний день, учитывая высокую конкуретность, организация приобрела достаточную известность на территории Пермского края.

ООО Квант предлагает очень широкий спектр услуг: строительство домов, коттеджей, малоэтажное строительство, изготовление срубов любой сложности, внутренняя отделка помещений, изготовление кованных изделий, производство изделий ПВХ, пиломатериал любой сложности и много другое.

На предприятии работает 53 человека из которых 45 – строительные и отделочные бригады. Организация работает с 9⁰⁰ до 18⁰⁰. ООО «Квант» на территории г. Очер самая крупная строительная фирма.

Строительные материалы закупается либо у местных оптовиков, либо на оптовых базах города Перми, а также ООО «Квант» имеет собственное производство отдельных видов продукции.

Помещения, в которых расположены склады и офисы находятся в собственности. Также собственностью фирмы является специализированная техника – газели, КАМАЗы, экскаваторы, трактора и фура.

2.2. Реализация основных функций менеджмента в ООО «Квант»

2.2.1. Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления. Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка, или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия, и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов, с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечение необходимыми ресурсами.

Что же касается рассматриваемого нами предприятия (ООО «Квант»), то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах, продукции или услугах.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на Схеме 3.

Схема 3.

Структурная схема планирования на предприятии

Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние отсутствует

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние

План

то­ва­рообо­ро­та

План План План дви­же­ния План по Сме­та

по по за­па­сов открытию рас­хо­дов

закупкам труду продукции новых точек

План рекламных

мероприятий

Сме­ты рас­хо­дов

Планы доходов

Орди- Неорди-

нарных нарных

План по реализации прибыли

Сметы расходов

Орди- Неорди-

нарных нарных

Кредитный План кап.

план вложений

План ис­сле­дов.

и раз­ра­бо­ток

Крат­ко­сроч­ный По­сто­ян­ная Крат­ко­сроч­ный

фи­нан­со­вый план фи­нан­со­вая фи­нан­со­вый план

(до­хо­ды) увяз­ка (рас­хо­ды)

Саль­до до­ход­ной и рас­ход­ной час­тей всех пла­нов вклю­ча­ет­ся в бюд­жет, то есть в план рас­хо­дов и до­хо­дов, по­сколь­ку ори­ен­ти­ром яв­ля­ет­ся со­хра­не­ние ли­к­вид­но­сти - пла­те­же­спо­соб­но­сти пред­при­ятия. Обыч­но от­дель­ные пла­ны со­став­ля­ют­ся толь­ко по ко­ли­че­ст­вен­ным по­ка­за­те­лям и лишь по­сле их взаи­мо­увяз­ки про­из­во­дит­ся рас­чет де­неж­ных по­ка­за­те­лей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Квант»: генеральный директор, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Квант» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются на период полгода, год, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства и соответственно предприятия в целом.

2.2.2. Организация

Для того чтобы планы предприятия были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов для всех структур данной организации.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации различных задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам четко построенная организационная структура.

Организационную структуру ООО «Квант» можно представить следующим образом: (см. схему 4.)

Схема 4.

Организационная структура предприятия ООО «Квант»

Генеральный директор

Начальник охраны

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Магазин

(зав. Магазинами)

Склады

(зав. Складами)

Отдел охраны

Бухгалтерия

Отдел кадров

Как показывает данная схема, организационная структура ООО «Квант» построена по линейно-функциональному типу.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Квант», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров и охраны координируют и контролируют действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в кадрах, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием кадров, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что очень сильно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся один бухгалтер.

Охранная служба, во главе с начальником охраны координирует деятельность сотрудников, составляет отчеты по деятельности охраны, план-графики смен и т.п.

Таким образом, организационная структура ООО «Квант», в принципе, соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система контроля;
• Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
• Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности. Также на предприятии упущен контроль по отчету деятельности водителей предприятие (отсутствие путевых листов, с отметкой пробега автомобиля).

2.2.3. Мотивация

В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом ООО «Квант», коснемся вопросов мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы и премирования работников.

На предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный системный характер.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность предприятия, отсутствие премий по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Руководители служб (главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют ежемесячно премии, по результатам работы предприятия.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Квант» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Квант» реализуется путем прямого сокращения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе или некачественное исполнение своих обязанностей, а также штрафные санкции применяются за прогулы без уважительных причин.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается более-менее. В организации применяется нематериальные формы мотивации, такие как:

- вынесение благодарности персоналу ООО «Квант» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей);

- присваивается звание «Лучший работник года» (по результатам работы за год в целом по предприятию);

Но все же, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести низших звеньев (должностей: уборщица, охранник). Это несомненно оказывает пагубное воздействие на результаты работы ООО «Квант».

2.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление, на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Квант» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Квант».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли предприятия на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка.

Рассмотренные выше функции планирования и организации, помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении, качественно и своевременно, что не мало важно для развития предприятия в целом. Жесткий контроль помогает избежать халатности в исполнении своих прямых служебных обязанностей. При исполнении всех норм и правил, утвержденных на предприятии, как правило возрастает производительность труда, и как следствие высокие показатели в работе предприятия в целом. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п.

В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. В первую очередь при формировании кадров учитывается квалификация работника, его опыт работы в той или иной сфере, коммуникабельность, внешний вид.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность в том, что, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца исполнения той или иной задачи, на которую были запланированы денежные средства.

Текущий контроль. Суть данного контроля уже понятна из его названия. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения непосредственно самих работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он, традиционно, является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – директор. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам, некачественное оказание услуг, грубость со стороны сотрудников по отношению к клиентам, выход на работу в нетрезвом состоянии и т.д. и т.п.

Руководители функциональных служб ежемесячно предоставляют директору отчеты, на бумажном носителе, о деятельности своих подразделений и результатах их работы. Также ежедневно проходят планерки, на которых начальники подразделений получают указания и распоряжения на выполнение определенных задач.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее неукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению, выработанное для улучшения работы предприятия в целом.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции:

- руководство ООО «Квант» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

- Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Квант» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ООО «Квант»

2.3.1 Совершенствование функции планирования

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Квант» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая. Отсутствие долгосрочного планирование пагубно влияет на развитие предприятия в рамках жесткой конкуренции на рынке.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет предприятие, к чему оно стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова его философия. В то же время она способствует формированию имиджа, престижа предприятия на охватываемой им территории.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО «Квант» может выглядеть следующим образом:

ООО «Квант» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров, услуг, продукции наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника. Клиент после посещения предприятия и общения с менеджером, должен быть удовлетворен и морально и материально.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение — это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой крупной строительной компанией на территории Очерского района и не менее привлекательной по ценовой политике на территории Пермского края. Предоставление услуг, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Квант» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 2.

Стратегические и финансовые цели ООО «Квант"

Стратегические цели	Финансовые цели
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Очера и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 20 % в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 35%.

2.3.2. Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ООО «Квант», а это:

объем продаж, выручка, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, а также улучшение качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей.

Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда. Рассмотреть и запланировать средства на финансовую мотивацию работников, что непосредственно приведет к заинтересованности работника в повышении выручки для предприятия, и как следствие увеличение заработной платы сотрудника.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

1. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж;
2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
3. Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);
4. Групповая система долевого участия в прибыли.

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли;
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
3. Вознаграждение за сверхурочную работу.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание руководителя, стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя. И сотрудники не стараются с мотивировать потребителя обратиться именно в эту организацию. В более успешном развитии предприятия должен быть заинтересован не только руководитель, но и сами сотрудники. Для этого, в свою очередь, руководитель должен пересмотреть порядок премирования сотрудников, а также поощрение для тех, кто работает сверхурочно.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от предприятия. Также ввести ежегодные мероприятия, посвящённые всероссийским праздникам, которые работники посещали безвозмездно.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Не менее отрицательным моментом является то, что у ООО «Квант» нет ни фирменной одежды, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников предприятия. Но одним из положительных факторов является то, что территория головного офиса предприятия озеленена и оборудовано место для отдыха посетителей (лавочки, газоны).

Опыт лучших организаций по­казывает, что широкое внедрение корпора­тивной символики (в упаковке готовой про­дукции, в рекламных материалах, в оформ­лении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает привер­женность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Заключение

В поделанной работе были описаны такие функции как планирование, которое дает конкретные поставленные цели организации, средства на их достижения, сроки и этапы их реализации.

Планирование способствует понятному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременно пересмотреть все поставленные цели и задачи на начальном этапе их реализации.

На представленном предприятии максимально хорошо реализуется оперативное и краткосрочное планирование, но нет документально закрепленного долгосрочного и стратегического планирования, что вредит предприятию в условиях постоянно меняющейся рыночной среды и возрастающей конкуренции. Данный фактор оказывает отрицательное воздействие на экономические результаты деятельности предприятия.

В качестве совета по совершенствованию функций планирования были предложены несколько вариантов формулировки миссии ООО «Квант», стратегического видения, а также стратегических целей совместно с финансовыми.

Организация – также значимая функция менеджмента, которая обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить не только время, но и денежные средства организации, а также способствует обоснованному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура предприятия максимально точно соответствует ее целям и задачам, но, тем не менее, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также отмечу такие недостатки организации, как отсутствие отдела маркетинга, задачи которого практически возложены на руководящих работников, но в основном – на начальников отделов, которые и без того озадачен многими должностными обязанностями и функциями.

Контроль — это постоянное наблюдение за выполнением планов, указаний и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормальной работы организации. Контроль объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Он помогает выявлять и устранять недоработки.

Функция мотивации — это основной двигатель рабочего процесса. Если коллектив знает и уверен, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он будет работать эффективно и плодотворно. Функции контроля и анализа в вышеуказанном предприятии очень сильно взаимосвязаны между собой и реализуются на приемлемом уровне. Но требует все же существенной доработки.

Поощрение активизирует работоспособность людей, заинтересовывает и мотивирует на достижение более высоких результатов в выполняемой работе. Поощрение и премирование работников способствует к более качественному выполнению своей работы. Выполнение данных факторов приведет к рентабельности и процветанию предприятия в целом.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на предприятии имеется ряд недостатков, связанных, прежде всего, с недостаточно разработанной системой организации заработной платы и отсутствием организационной культуры. В качестве рекомендации по усовершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для данного предприятия.

Для дальнейшего успешного развития предприятия, также необходимо пересмотреть вопросы по выбору кадров для предприятия. Ведь для успешного развития организации, принимаемые кадры должны руководствоваться не только высокой заработной платой, но и желанием работать именно в этой сфере услуг.

Также руководителю предприятия необходимо более радикально применять упразнительные меры по отношению к безответственным сотрудникам. Для более успешной реализации продукции менеджеры отдела продаж обязаны быть вежливыми с клиентами в любой ситуации.

Список использованной литературы

1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.
2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.
3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.
4. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.
5. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.
6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом. / ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993.
8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.
9. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б., Школа стратегий. "Питер".
10. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", Москва 2001
11. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург, 2000
12. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001
13. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. "Управление торговлей", Москва 1989г.
14. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996
15. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997

1. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",

Минск, 2002г.

1. Баланс ООО "Квант".
2. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".
3. Штатное расписание.
4. Устав ООО " Квант".

1. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г. ↑