Содержание:

Введение

В данной курсовой работе рассматриваются особенности управления бизнесом на этапе стартапа. Актуальность этой темы заключается в том, что в настоящее время, при рыночной экономике большое внимание уделяется развитию малого и среднего бизнеса. Все большее количество людей открывают собственный бизнес. Следовательно, создается множество стартапов - компаний, которые созданы недавно и находятся в стадии развития либо исследования рынка. Исходя из этого, приходим к выводу, что тема крайне актуальна и имеет большое практическое значение, так как создание стартапов стимулирует развитие экономики государства. Структура данной курсовой работа построена так: введение, теоретическая часть, практическая часть на примере конкретной организации, заключение.

Целью курсовой работы является подробное рассмотрение основных характеристик и этапов, методов управления в стартапах, а также практическое применение изученной информации на примере анализа конкретной организации.

Задачи

- изучить основные этапы формирования стартапов,

- проанализировать собранные данные по данной теме;

- рассмотреть деятельность конкретной организации на этапе стартапа для выявления особенностей функционирования стартапов в России.

Объект исследования – детский развивающий центр.

Предмет исследования- бизнес на этапе стартапа. Информационная база курсовой работы: собственные исследования, учебная литература по менеджменту, маркетингу и управлению бизнесом, интернет ресурсы, информация (в том числе и статистическая), размещенная в  специальных печатных изданиях- журналах, газетах.

Глава 1. Теоретическая характеристика управления бизнесом на этапе стартапа

1.1. Отличительные черты компании на начальном этапе

Начнем с определения понятия «стартап». Стартап (от англ. start-up — запускать) — компания с короткой историей операционной деятельности. Как правило, такие компании созданы недавно, находятся в стадии развития или исследования перспективных рынков. Термин стартап стал популярным во времена, когда было создано большое количество интернет-компаний. Новые проекты в отраслях высоких технологий часто называют хайтек-стартап. IT-стартапы могут создаваться на длительный срок и с большим сроком выхода на рынок (к примеру, создание продукта в течение двух лет и только после этого выход на рынок и продвижение).1

В настоящее время термин «стартап» применяется к любому начинающему предприятию, как правило, обладающему следующими отличительными чертами:

Недавно созданная компания или компания, находящаяся в процессе становления.

Ограниченные ресурсы (как правило, по причине «молодости» компании).

Позиционирование компанией себя как инновационной в какой-либо сфере, то есть компания предлагает услуги, отличающиеся от услуг других компаний.

Деятельность ведется от лица частного предпринимателя либо микропредприятия в размере от 2 до 10 человек.

Как правило на этапе стартапа отсутствует четкая структура компании.

Итак, понятие стартапа вкратце можно охарактеризовать так: это проект который требует финансовых вложений, отличается новизной идеи, созданный с нуля, которому необходимо раскрутиться  и продвинуться. Стоит отметить, что в данное время становится все больше стартап проектов, идея инновации в различных сферах крайне популярна в наше время и существует множество организаций, готовых профинансировать начинающие стартап проекты.

Талантливый стартап-менеджер должен сделать корпоративную культуру мощным конструктивным и объединяющим инструментом в деятельности компании, который призван учитывать интересы всех работников и способствовать реализации новых идей.

Основные типы организации корпоративной культуры, которые присущи стартапам:

Авторитарный тип - данный тип корпоративной культуры предусматривает централизацию власти, четко выраженную иерархическую структуру организации. Преимущества – оперативная реакция на проблемы, быстрое принятие решений, четкая организация труда.

Партисипативный тип – данный тип корпоративной культуры ориентирован на командную работу, объединённую общей целью, общее участие в принятии решений, взаимодополняемость сотрудников. Как правило присущ демократически утроенным организациям. Преимущества – эффективна для компаний творческой направленности, сотрудники имеют высокую квалификацию, стремятся к профессиональному развитию.

Предпринимательский тип – данный тип корпоративной культуры рассчитан на индивидуальную инициативу сотрудников, их активность и самостоятельность. Цель сотрудников- достижение индивидуальных результатов. Минусы – напряженная атмосфера внутри коллектива, которая создается за счет конкуренции.

Любой из данных типов корпоративной культуры эффективен для различных компаний, лидер выбирает нужный, исходя из деятельности организации.

Изучив информацию о характеристиках стартапов и основные этапы создания и развития данного типа организации, можно сделать следующие выводы:

Организация стартапа является достаточно рискованной деятельностью, ведь стартап в первую очередь существует за счет оригинальной, инновационной идеи, и трудно предугадать реакцию потенциальных клиентов на абсолютно новый на рынке товар или услугу.

Как правило стартап организации создают молодые, мотивированные команды, так как скорость принятия решения в таких организациях крайне высока, ресурсы ограничены и  деятельность рисована.

Успех стартап компании напрямую зависит от успеха команды.

Каждый этап должен быть тщательно выполнен, так как при малейшем просчете, вся система рискует провалится на рынке.

1.2. Этапы развития стартап компании

Для начала рассмотрим финансовый цикл стартапа, представленный на рисунке 1.

На графике хорошо видно, что на стадии начального капитала, как правило, речь не идет о прибыльности. Финансирование осуществляется родственниками, друзьями или бизнес-ангелами, к которым удалось пробиться. Если идея доживает до ранней стадии, она может попасть в инкубатор, затем акселератор, и потом уже получить венчурное финансирование.

Поздняя стадия обычно, помимо венчурного капитала, использует заемный, чтобы обеспечить максимальное развитие перед реализацией стратегии выхода.

Далее, рассмотрим ключевые этапы, через которые должна пройти любая стартап компания для успешной деятельности на рынке.

Рисунок 1 Цикл финансирования стартапов

Они включают в себя:

Создание идеи

рождение идеи

поиск сотрудников

шлифовка идеи

Создание продукта

написание бизнес плана

создание офиса

набор персонала

Развитие рынка

создание образа компании

привлечение партнеров

реклама

Развитие корпоративной культуры.

Далее, подробно охарактеризуем каждый из этапов создания и развития стартап организации.

Создание идеи.

Компания зарождается в тот момент, когда определенному человеку или группе людей приходит в голову идея начать собственный бизнес, а впоследствии и выпустить на рынок какой-либо продукт или услугу

Этап 1. Рождение идеи.

Итак, к рождению идеи относится рождение в голове у бизнесмена определенной идеи, которая в будущем планируется стать продуктом или услугой его компании. Что касается стартапа, идея должна быть новаторской, то есть предлагать те продукты или услуги, которых нет у других компаний, либо обеспечить для клиентов уникальную систему обслуживания, доставки и т.д.

Этап 2. Поиск сотрудников.

На данном этапе ведется поиск команды из людей, которые в дальнейшем будут вовлечены в бизнес, будут выполнять главные функции компании. Если стартап организация ограничена в ресурах, то, как правило, в таких компаниях небольшое количество сотрудников, большинство из которых принимают участие в создании проекта, в его обсуждении и вкладывает деньги в него. В случае удачного развития стартапа, такие сотрудники будут выполнять опорные функции в проекте и будут входить в долю, как одни из создателей.

Этап 3. Шлифовка идеи.

Идею необходимо оптимизировать, то есть отшлифовать. В таком случае, найти инвесторов не составит труда. Для отшлифовки идеи опорные сотрудники должны командным путем найти пути оптимизации существующего товара или услуги. Шлифовка включает в себя технические и экономические улучшения, которые способствуют привлечению инвесторов и получению прибыли.

Создание продукта.

На данном этапе создатели проекта начинают подготовку выпуска их товара или услуги на рынок, для этого они анализируют собственные ресурсы, будущие затраты, планируют дальнейшую работу. После того, как стартап пройдет данный этап, теоретически он уже может выйти на рынок.

Этап 1. Написание бизнес плана.

Это один из самых важных этапов, от его успешности зависит стоит ли выпускать на рынок планируемый проект. Бизнес план обычно включает в себя анализ конкурентов, анализ рынка, расчеты бюджета, расходов и окупаемости проекта, а также план привлечения инвесторов.

Бизнес-план - это документ, который позволяет управлять бизнесом, он является неотъемлемым элементом стратегического планирования и служит  руководством для исполнения и контроля.

Мэри Крейн, автор множества статей  в бизнес-журнале «Forbes» дает следующие рекомендации по составлению бизнес-плана: «В эффективном бизнес-плане обязательно должно быть сказано, в чем ценность проекта, почему люди захотят платить за этот продукт или услугу, сколько денег понадобится на старт, каковы возможности роста, каковы риски и как предприниматель планирует с ними справляться, кто конкуренты, кто партнеры, кто члены команды. Необходимо включить в него и подробное описание всех источников доходов и расходов. Существенный вопрос: какую прибыль будет приносить дело? И еще важнее: когда предприятие начнет приносить доход? Поэтому в бизнес-плане необходим раздел, содержащий последние финансовые показатели (если предприятие действующее) или прогнозы.

Для начинающих компаний с ограниченными средствами решающее значение имеют отчеты о движении денежных средств, в которых отражается дебиторская и кредиторская задолженность по каждому кварталу.»

Этап 2

Создание офиса.

На данном этапе руководителям стартапа необходимо найти помещение для офиса их компании, которое будет удовлетворять виду их деятельности. К примеру, если планируется небольшая компания, основная деятельность которой будет направлена на телефонные переговоры (консультирование и т.п.) и клиентам не нужно будет ее посещать, то это должен быть небольшой офис, возможно на окраине, не обязательно находящийся близко к транспортной развязке, но со всем необходимым оборудованием. Нужно найти грамотное соотношение между ценой и качеством помещения. После этого офис необходимо обеспечить всеми средствами коммуникации: телефон, интернет и т.д.

Этап 3. Набор персонала

От успешного выполнения данного этапа напрямую зависит дальнейшая судьба стартапа. Набор персонала является крайне сложной и важной задачей для руководителей стартапа. Для того, чтобы нанять нужных людей, необходимо четко представлять, какие люди необходимы компании и для выполнения каких функций. Как правило, кроме профессиональных требований к соискателям должностей в стартап компаниях предъявляются такие требования, как: умение работать в команде,  активность, целеустремленность, развитое логическое и креативное мышление.

Существуют следующие методы отбора персонала:

Резюме - краткое описание профессиональных навыков и личностных качеств соискателя должности, его образование и специальность. А также опыт работы и рекомендации.

Анкетирование -

Собеседование – личное интервью соискателя и работодателя, на котором задаются различные вопросы, как профессиональные и личностные, так и провокационные.

Тестирование – позволяет выявить сильные и слабые стороны соискателя, проверить его логическое, вербальное и креативное мышление.

Центры оценки – специальные практические задания, как групповые, так и индивидуальные, которые имитируют реальную деятельность.

Развитие рынка.

На данном этапе планируются способы привлечения клиентов, алгоритмы эффективного сотрудничества, рассчитываются планируемые расходы на рекламу, проводятся маркетинговые исследования. Начинается расширение рынка и стартуют активные продажи.

Этап 1. Создание образа компании.

Этот этап включает в себя создание бренда стартап организации, ее слогана и логотипа.

Для создания грамотного образа компании необходимо учитывать следующие факторы:

Кто является потенциальным покупателем компании?

Какой продукт компания производит?

Характеристики упаковки продукта.

Уровень сервиса компании.

Содержание рекламы.

Места продаж.

Для того, чтобы стартап компания появилась на рынке максимально ярко и успешно необходимо выбрать, как она будет себя позиционировать, учитывая приведенные выше факторы.

 Этап 2. Привлечение партнеров.

На данном этапе развития стартап компании необходимо найти надежных партнеров для дальнейшего сотрудничества. Данный этап состоит из трех последовательных действий, которые нужно выполнить для привлечения партнеров.

Поиск партнеров - включает в себя изучение подходящих интернет-сайтов, необходимой направленности, там встречаются люди, предлагающие свои услуги в качестве партнеров (однако, стоит помнить, что работать желательно с проверенными и надежными людьми и при данном виде поиска стоит попросить рекомендации), также посещение мероприятий, где есть вероятность встретить подходящих людей, дать объявление о поиске.

Составление взаимовыгодных условий для сотрудничества и обмен ими.

Дальнейшие переговоры и заключение договоров о сотрудничестве.

Этап 3. Реклама.

Для активного привлечения клиентов стартап организации необходима грамотная реклама. Компании крайне важно заинтересовать как можно больше клиентов, для того, чтобы в будущем у нее появились постоянные покупатели и стартап мог успешно функционировать на рынке.

Как правило, в стартапах бюджет ограничен и, следовательно, стоит обратить внимание на такие виды рекламы, как интернет-реклама, промо-акции, громкие акции которые бесплатно размещают в средствах массовой информации и рекомендации клиентов. Данные виды рекламы являются одновременно эффективными и малобюджетными, поэтому, по мнению экспертов, стоит обратить на них внимание.

Для того, чтобы добиться наилучшего результата, необходимо также проводить маркетинговые исследования, с целью выявить предпочтения потенциальных клиентов.

1.3. Особенности управления проектами на начальном этапе реализации

Прежде чем рассматривать вопрос о проектном управлении в рамках стартапа, необходимо рассмотреть и проанализировать понятие проект. В рамках института управления проектами США, допускается следующее понимание понятия проект - это «ограниченная во времени деятельность, учрежденная с целью создания уникального продукта или услуги» [2, с. 4]. Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что процесс управления проектом нацелен, главным образом, на достижение поставленного результата, то есть на создание какого-либо уникального продукта - причем максимально эффективно при использовании имеющихся ресурсов. Принимая во внимание вышеперечисленные дефиниции, можно сделать вывод, что в контексте стартапа, данным продуктом является работающая, масштабируемая бизнес-модель Особенности управления стартапом также подразумевают и ряд ключевых функций проектного управления [3, с. 124]:

Бюджетирование - определение стоимости работ, оценка бюджета, разработка временного графика затрат. Также одной их ключевых задач в подобном контексте выступает анализ эффективности использование средств (как собственных, так и заемных);

Планирование - разработка иерархии работ, определение основных вех и ключевых этапов, железный треугольник проекта, основные ограничения, предметная область проекта, трудовые ресурсы, стоимость и риски;

Работа с командой - разработка матрицы ответственности, внутреннее взаимодействие с командой, стиль лидерства и мотивация, внутренние ротации и кросс-командное взаимодействие;

Итеративность шагов - каждый проект подразумевает совершение повторяющихся действий с целью совершенствования итогового продукта проекта, а также исполнения базовых функций проектного управления.

Наряду с этим, стартап проходит ряд этапов в рамках своего развития. В соответствии с [4, с. 997], основными этапами выступают следующие:

Ранняя стадия поиска возможностей и разведки продукта;

Оценка потребностей потенциальных потребителей и развитие продукта;

Технологическое развитие идеи продукта;

Построение структуры маркетинговых активностей;

Дальнейшее развитие продукта и нацеленность на продажи;

Взаимодействие с потребителями;

Инвестиции капитала, разработка прототипа, подбор команды, поиск дополнительных инвестиций.

Помимо специфичных этапов развития, также в рамках стартапа зачастую применяют и иные методики. Так, стартапы более ориентированы на применение методики scrum, поскольку требуют более гибкой разработки; активно используют методы контроля времени посредством deadlines, sprints, также к подобным методам относят roadmap; применяются методики планирования этапности развития продукта - kanban.

С пониманием роли управления проекта в стартапе, необходимо также отметить тот факт, что развитие стартапа происходит по несколько иным законам в силу специфичности природы стартапа и предпринимательской деятельности в целом. Согласно мнению Шумпетера [5, с. 37], сама сущность предпринимательской активности состоит в поиске «разрывов рынка» и получении ренты посредством ликвидации подобных разрывов. В подобном контексте, одной из ключевых задач стартапа выступает поиск и апробация возможностей, предоставляемых рынком, а также выбор путей по реализации подобной предпринимательской возможности.

Таким образом, на этапе стартапа, кроме перечисленных мероприятий, еще и нужно понять будет ли востребован ли данный продукт рынком, поскольку ответ на данный вопрос подтверждает работоспособность бизнес модели и определяет успех проекта, что, в целом, обуславливает его приоритетность перед остальными мероприятиями, осуществляемыми на начальных этапах реализации проекта.

Одним из способов определения востребованности рынком идеи, предлагаемой в рамках стартапа является постоянное получение обратной связи от потенциальных клиентов, то есть предпочтение клиенто-ориентированного подхода к разработке продукта, и соответственно, бизнес-модели проекта, вместо общепринятого «продукто­ориентированного» подхода. Поддержание тесного контакта со своими потенциальными клиентами, особенно на первоначальных стадиях реализации проекта является действительно важным, поскольку никто, кроме как ваш клиент не скажет лучше о своих потребностях, проблемах и, что не маловажно, о его готовности заплатить за решение конкретной проблемы. Данная позиция является основополагающей в методике «Customer Development», предложенной С. Бланком, в рамках его концепции бережливого стартапа. Важность применения данной методики обусловлена тем, что «Customer Development» позволит представителям команды проекта определить жизнеспособность, а также возможность масштабирования предполагаемой бизнес-модели еще на начальной стадии реализации проекта, что приведет к экономии временных и финансовых ресурсов.

Одним из подтверждений данной точки зрения выступают данные исследования, проведенного аналитическим агентством «CB-Insights», согласно которым, наиболее часто встречаемая причина несостоятельности стартапов (42%), является отсутствие спроса на инновационный продукт или услугу, предлагаемую ими [6]. Это означает, что представители команд большинства стартапов, разрабатывали свои проекты, без должной степени участия потенциальных потребителей, что в конечном итоге привело к невостребованности услуг, предлагаемых ими, а, следовательно, что свидетельствует о нежизнеспособности бизнес-модели, применяемой в рамках данных проектов.

Необходимость вовлечения потребителей на ранних стадиях реализации проекта, также, наглядно продемонстрирована в статье «Creating Major Innovations with Customers: Insights from Small Young Technology Firms». В рамках данной статьи было проведено исследование шести инновационных проектов, предпологаемыми к реализации «молодыми» технологическими компаниями. Авторы статьи выделили пять направлений, в которых могут принимать участия потребители, к ним относятся: распознавание возможностей, финансирование в клиенто-ориентированных проектах, разработка и тестирование, коммерциализация, обратная связь. Каждое направление подразумевает наличие двух ролей покупателей. В результате проведения данного исследования было выявлено, что компании, следовавшие клиенто-ориентированному подходу к разработке своих проектов успешно реализовали свои продукты, что свидетельствует об жизнеспособности их бизнес модели. В то же время, остальные компании, которые пренебрегали практикой вовлечения потребителей, менее успешно реализовали свои проекты или не были реализованы вовсе [7, c. 100]. Кроме того, подтверждение значимости вовлечения потребителя в процесс разработки и реализации инновационных проектов содержится в работах большинства авторов с 1985 года [8, с. 485].

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы отметить, что одной из основных характеристик стартапов является функционирование в условиях неопределенности, данная характеристика, на мой взгляд, определяют основную из ключевых особенностей проектного управления - необходимость постоянной борьбы с неопределенностью. Одним из наиболее действенных способов неопределенности является получение постоянной обратной связи или даже вовлечение потребителя в процесс формирования и тестирования бизнес-модели. Данный факт находит отражения в работах большинства авторов, к которым относятся Стив Бланк, Covielo and Joseph, Edvaedsson и другие.

Глава 2. Анализ управления компании на начальном этапе

2.1 Характеристика про‬ектируемого ДРЦ

Детский центр раннего развития «Буковка» — учреждение дополнительного воспитания детей дошкольного и школьного возраста, где осуществляется физическое, умственное, эстетическое и трудовое воспитание и развитие детей.

Центр будет оказывать как основные, так и дополнительные услуги плата, по которым будет взиматься отдельно.

Учебно-педагогическая деятельность (4 чел.)

В педагогическом коллективе планируется:

2 педагога,

один логопед

и один психолог.

Выбраны следующие направления:

стремление сделать духовную жизнь ребенка полноценной через игру, сказки, музыку, фантазию, творчество;

ориентация каждого педагога на постоянный творческий поиск форм и методов воспитания, на основе современных достижений психологии, педагогики, практики.

В связи с этим перед коллективом будут поставлены следующие задачи:

вырастить здоровых (физически и психически) и качественно подготовленных детей;

воспитать творческую высокогуманную личность;

обучать детей играя;

развитие познавательных способностей детей, сообразительности, логического мышления, пространственного воображения, математических и речевых способностей, творчества.

В ДДЦ будут использоваться современные формы организации обучения, проводиться занятия по подгруппам; основные занятия с организацией кружковой и секционной работы с учетом индивидуальных особенностей, интересов и склонностей детей.

Местоположение детского центра «Буковка» - район улицы Душенова в двухэтажном здании недалеко ГЦК «Север».

Характеристика местоположения: Данное местоположение обеспечивает высокую доступность для всех видов транспорта, находится в центре города (рис.2.1).

Рисунок 2.1 - Карта месторасположения объекта

Помещение центра будет находиться на 2 этаже дома. Площадь помещения 90 м2. Рядом находится магазин «Пятёрочка», недалеко есть уютное кафе, где можно недорого и вкусно пообедать.

На прилегающей к дому территории находится оборудованная детская площадка. Здание, в котором будет находиться центр по раннему развитию детей, было построено в 1976 году, а в 2015 были произведены ремонт и небольшая реконструкция. Двухэтажное здание оборудовано системами пожарной и охранной сигнализации.

Для удобства арендаторов, их гостей и деловых партнеров, перед зданием устроена просторная парковочная зона.

Штатное расписание.

Для успешной работы детского центра необходимы: директор, бухгалтер и обслуживающий персонал.

Во главе детского развивающего центра стоит директор.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности учреждения, организует всю работу и несет ответственность за его состояние и деятельность. Заключает договоры, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками учреждения, несет в пределах своих полномочий полную ответственность за его деятельность, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

Бухгалтерия детского центра будет состоять из 1 одного бухгалтера, функции которого будут стандартными и в основном сведутся к ведению всей необходимой бухгалтерской документации, ведению кассовых операций и составлению отчётности. Так как центр небольшой и штат сотрудников невелик, то директор на время отсутствия бухгалтера (болезнь, отпуск) будет совмещать функции бухгалтера, и наоборот (взаимозаменяемость).

Учебно-педагогический персонал — 4 специалиста. К обслуживающему персоналу можно отнести уборщицу.

Специалист (педагог) по раннему развитию детей (от 1,5 до 3 лет) будет проводить занятия с такими детьми, отвечать за качество проведённых занятий (в соответствии с разработанными и утвержденными методиками) и отвечать за жизнь и здоровье вверенных ему детей.

Занятия будут обязательно проходить в игровой форме, и строиться как бы из блоков: знакомство с окружающим миром, развитие мелкой моторики, музыкальные занятия, творчество, фитнес на протяжении которых малыши по чуть-чуть танцуют, лепят, рисуют, играют в пальчиковые и подвижные игры, считают, слушают сказки.

Специалист (педагог) по дальнейшему развитию детей и подготовке детей в школу (от 4 до 7 лет) будет проводить занятия с такими детьми, отвечать за качество проведённых занятий (в соответствии с разработанными и утверждёнными методиками) и отвечать за жизнь и здоровье вверенных ему детей. Занятия для детей по подготовке к школе, будут включать в себя английский язык, детское творчество, математику и логику, чтение и письмо.

Логопед занимается коррекцией отклонений в развитии речи детей. Обследует воспитанников, определяет структуру и степень выраженности имеющихся у них дефектов. Проводит групповые и индивидуальные занятия по исправлению отклонений.

Педагог-психолог. Его работа направлена на сохранение психического, соматического и социального благополучия воспитанников. Его задача - помощь детям, родителям и педагогическому коллективу в решении конкретных проблем. Педагог-психолог проводит психологическую диагностику, определяет степень отклонений (умственных, физических, эмоциональных) в развитии воспитанников, выявляет нарушения социального развития и проводит их психолого-педагогическую коррекцию.

К любому сотруднику детского центра родители могут обратиться с вопросами и получить квалифицированный ответ, касающиеся организации досуга детей центра, рассказать о программах и методах работы, используемых в работе, о том, что должен знать и уметь ребенок к определенному возрасту, посоветовать, какие книги и игрушки стоит покупать малышу.

Структура управления в детском центре линейная. Организационная структура учреждения представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Организационная структура детского центра раннего развития «Буковка»

Организационная структура детского центра раннего развития «Буковка» является линейной, что полностью отвечает потребностям гибкого и оперативного руководства предприятием до 15 человек персонала. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

2.2 Разработка и анализ стратегии создаваемого ДРЦ

Разработка направлений развития детского центра раннего развития осуществляется в процессе стратегического управления. Алгоритм процесса стратегического управления представим на рисунке 2.3 [6]

Рисунок 2.3 - Алгоритм процесса стратегического управления

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании.

Миссией ДРЦ «Буковка» является предоставление услуг по развитию творческой, талантливой личности в каждом ребёнке в таком объеме и такого качества, которые соответствуют высоким педагогическим стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению "стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии".

Целями ДРЦ «Буковка» является проникновение и расширение рынка по предоставлению услуг по раннему развитию детей, увеличение уровня продаж (проведение активной рекламной кампании; расширение ассортимента реализуемых услуг по раннему детскому развитию), повышение качества обслуживания потребителей.

Для оценки основных внутренних факторов, характеризующих состояние ИП Сергеев «Буковка», составим матрицу SWOT (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Внутренние факторы

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Детские образовательные услуги востребованы в городе	1. Отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия, которая была бы отражена в виде планов, корпоративного кодекса и других документов
2. Наличие сотрудников высокой квалификации, которые обладают инновационными методиками развития детей	2. Относительно молодой состав кадров, т.е. не с большим опытом работы
3. Рост профессионального развития сотрудников	3. Отсутствие отдела маркетинга и отдела кадров как самостоятельной единицы
4. Стабильная заработная плата и мотивация (премии) сотрудников	4.Высокая цена реализации услуги.
5. Конкурентные преимущества	5. Нехватка материального и методического обеспечения
6. Наличие в штате психолога и логопеда

Сильные и слабые стороны предприятия по результатам SWOT- анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов.

Основные внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом ИП Сергеев «Буковка», в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Внешние факторы

Возможности	Угрозы
1. Поддержка администрацией региона местного производителя	1. Сложная демографическая ситуация в России
Возможности	Угрозы
2. Лояльность населения города к предприятию по оказанию услуг по развитию детей	2.Усиление конкуренции на рынке услуг по развитию детей
3. Усиление мотивации работников	3.Отток квалифицированного персонала в другие регионы
4.Создание условий для физического развития на воздухе (организация спортивной площадки)	4.Увеличение количества детей с ослабленным здоровьем
5. Дальнейший рост	5. Увеличение психологической
профессионализма и компетентности педагогов	нагрузки на педагогов
6. Использование теоретических знаний педагогов при разработке программы развития, основной программы по развитию детей, локальных актов ДОО, участии в грантах	6. Снижение спроса на платные дополнительные услуги
Качественная организация управленческого и воспитательно - образовательного процесса Направление финансовых средств на укрепление материальной базы
9. Развитие предметно­развивающей среды ДОО в соответствии с требованиями ФГОС
10.Использование потенциала педагогов, детей и родителей для дальнейшего развития ДОУ

Матрица SWOT-анализ дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использоваться для формирования его стратегии [13].

Необходимо составить парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Поле слабые стороны и возможности - позволяет определить, какие возможности позволят нейтрализовать слабые стороны (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Слабые стороны и возможности

Возможности	Слабые стороны
Использование теоретических знаний педагогов при разработке программы развития, основной программы по развитию детей, локальных актов ДОО, участии в грантах	Отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия, которая была бы отражена в виде планов, корпоративного кодекса и других документов
Рост профессионализма и компетентности педагогов	Относительно молодой состав кадров, т.е. не с большим опытом работы
Качественная организация управленческого и воспитательно - образовательного процесса	Отсутствие отдела маркетинга и отдела кадров как самостоятельной единицы
Развитие предметно- развивающей среды ДОО в соответствии с требованиями ФГОС	Высокая цена реализации услуги
Использование потенциала педагогов, детей и родителей для дальнейшего развития ДОУ	Нехватка материального и методического обеспечения

Поле сильные стороны и возможности - позволяет определить сильные стороны, с помощью которых можно реализовать возможности (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Сильные стороны и возможности

Сильные стороны	Возможности
1. Детские образовательные услуги востребованы в городе;	Поддержка администрацией региона местного производителя
Сильные стороны	Возможности
2. Наличие сотрудников высокой квалификации, которые обладают инновационными методиками развития детей;	Использование теоретических знаний педагогов при разработке программы развития, основной программы по развитию детей, локальных актов ДОО, участии в грантах
3 .Рост профессионального развития сотрудников;	Возможность дальнейшего роста профессионализма и компетентности педагогов
4. Стабильная заработная плата и мотивация (премии) сотрудников.	Качественная организация управленческого и воспитательно-образовательного процесса
5.Конкурентные преимущества	Использование потенциала педагогов, детей и родителей для дальнейшего развития ДОУ
6. Наличие в штате психолога и логопеда	Использование теоретических знаний педагогов при разработке программы развития, основной программы по развитию детей, локальных актов ДОО, участии в грантах

Поле сильные стороны и угрозы - позволяет определить сильные стороны, с помощью которых можно устранить угрозы или снизить их неблагоприятное действие (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Сильные стороны и угрозы

Сильные стороны	Угрозы
Детские образовательные услуги востребованы в городе;	Сложная демографическая ситуация в России;
Конкурентные преимущества	Усиление конкуренции на рынке услуг по развитию детей;
Стабильная заработная плата и мотивация (премии) сотрудников.	Отток квалифицированного персонала в другие регионы;
Наличие сотрудников высокой квалификации, которые обладают инновационными методиками развития детей	Увеличение количества детей с ослабленным здоровьем.
Рост профессионального развития сотрудников	Увеличение психологической нагрузки на педагогов
Наличие в штате психолога и логопеда	Снижение спроса на платные дополнительные услуги

Поле слабые стороны и угрозы - позволяет определить, от какой слабой стороны необходимо избавиться, чтобы устранить угрозу или снизить её неблагоприятное действие (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Слабые стороны и угрозы

Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия, которая была бы отражена в виде планов, корпоративного кодекса и других документов	Увеличение количества детей с ослабленным здоровьем
Относительно молодой состав кадров, т.е. не с большим опытом работы	Увеличение психологической нагрузки на педагогов
Отсутствие отдела маркетинга и отдела кадров как самостоятельной единицы	Снижение спроса на платные дополнительные услуги
Высокая цена реализации услуги	Снижение спроса на платные дополнительные услуги
Нехватка материального и методического обеспечения	Усиление конкуренции на рынке услуг по развитию детей

Стратегия ИП Сергеев «Буковка» должна быть направлена на устранение растущей конкуренции на рынке услуг по раннему развитию детей, снижение спроса на платные дополнительные услуги, отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия.

Для этого предприятию необходимо использовать потенциал сотрудников, высокой квалификации, активно использовать возможности профессионального развития сотрудников за счет использования новейших технологий, а также использовать немаловажный фактор стабильной заработной платы и мотивации сотрудников.

Для оценки возможностей применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние на организацию
	сильное	умеренное	малое
высокое	ВС Административный ресурс	ВУ	ВМ
среднее	СС	СУ Качественная организация управленческого и воспитательно­образовательного процесса	СМ
низкое	НС	НУ Лояльность населения	НМ

Возможности, попавшие в поля ВС, СС, ВУ имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.

В соответствии с данными таблицы 2.7, можно сделать вывод, что большую роль в развитии предприятия даёт поддержка областной администрацией местного производителя, качественная организация управленческого и воспитательно-образовательного процесса, а также лояльность населения города к предприятию по оказанию услуг по развитию детей.

Значительного влияния на организацию не произведут возможности, попавшие в поля НУ, СМ и НМ. Эти возможности можно использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Составим матрицу для оценки угроз (табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
высокая	ВР	ВК Снижение спроса на платные дополнительны е услуги	ВТ Отток квалифицирован ного персонала в другие регионы	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ Усиление конкуренции на рынке услуг по развитию детей	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК НР тоже необходимо устранить в первостепенном порядке.

Для угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, требуется внимательный и ответственный подход к их возможному устранению.

В соответствии с таблицей 2.8 критическое влияние на ИП Сергеев «Буковка» может оказать снижение спроса на платные дополнительные услуги, тяжёлое влияние - отток квалифицированного персонала в другие регионы и усиление конкуренции на рынке услуг по развитию детей.

В соответствии с вышеизложенным, предприятию предложена стратегия роста - стратегия проникновения на рынок. Эта стратегия относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром (услугой) на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров (услуг) компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

В современных условиях предприятию для того, чтобы выжить и развиваться, занять стабильную позицию на рынке, которой в нынешних условиях у предприятия нет, вести политику формирования ассортиментной политики на базе использования жизненного цикла товара (услуги).

В ДРЦ «Буковка» планируется организовать индивидуальное и групповое обучение по программам дошкольного образования детей. Кроме педагога, с детьми будут также заниматься логопед и психолог. Занятие будут проводиться на платной основе. Рассмотрим основные программы, предоставляемые центром (табл.2.9):

Таблица 2.9 - Программы и направления детского центра

Наименование	Продолжительность (мин)	Кол-во раз в неделю	Срок абонемента
Основные услуги
Комплексная программа развития для детей от 1,5 лет до 3 лет	60	5 раз в неделю	1 мес./6 мес./12 мес.
Комплексная программа развития для детей от 4 до 7 лет	60

Как уже отмечалось, главной целью проектируемой фирмы является проникновение на рынок и последующее его развитие. Основными услугами центра, безусловно, считаются услуги по воспитанию и развитию детей, вокруг них и строится дальнейший спектр услуг. Поэтому в товарной политике главный упор делается на подбор квалифицированных кадров и разнообразие досуга. Это одно из конкурентных преимуществ фирмы.

В целом бизнес по предоставлению услуг по раннему развитию детей напрямую зависит от уровня доходов своих клиентов (родителей этих детей).

Для учреждений, оказывающих эти услуги, в т.ч. и для муниципальных, где услуги являются также платными для родителей детей, их посещаемых источником поступления денежных средств является клиент.

Соответственно, детские центры по развитию детей должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими этих услуг. С целью охарактеризовать основных пользователей услуг центра, было проведено маркетинговое исследование.

Были опрошены потенциальные клиенты, т.е. родители в поликлиниках, детских площадках и садах города.

Критерии опроса:

опрос общественных мнений и нужд жителей близлежащих жилых комплексов относительно актуальности и потенциальной востребованности подобного учреждения в районе.

Опрос потенциальных клиентов, т.е. родителей в поликлиниках, детских площадках. Важные вопросы опроса:

куда родителям было бы удобнее водить своих малышей;

какие развивающие программы интересуют родителей.

В целях изучения внутренних возможностей ДДЦ был проведен анкетный опрос родителей.

Выборка состояла из двух групп:

родители в возрасте 18-30 лет (10 человек);

родители в возрасте 30-45 лет (10 человек).

Предлагалось ответить на следующие вопросы:

- Как вы относитесь к открытию центра в городе?

положительно;

отрицательно;

нейтрально.

- Какой фактор наиболее значим для Вас при выборе платных образовательных услуг?

цена;

уровень подготовки педагогов;

длительность и регулярность занятий.

Результаты ответов на вопросы представлены соответственно на рисунках 2.3 и 2.4.

Рисунок 2.3 - Отношение родителей к введению платных услуг к открытию центра положительно.

Как показал опрос, наиболее значимыми факторами являются цена и уровень подготовки педагогов.

Рисунок 2.4 - Фактор наиболее значимый при выборе платных услуг

Выделяем 2 группы маленьких клиентов детского клуба:

дети от 1,5 года до 3 лет приходят на занятия по развитию. Основная цель — развитие ребенка, общение с ребенком.

дети от 4 до 7 лет приходят в детский клуб после или вместо детского сада на дополнительные занятия: комплексное развитие (чтение, счет, окружающий мир), рисование, танцы, фитнес. С ними проводятся интенсивное обучение в игровой форме чтению, счету, письму.

Рассмотрим конкурентное предложение на рынке услуг по раннему детскому развитию. Конкурентное предложение на рынке города по предоставлению таких услуг является сравнительно небольшим. Относительно конкурентов проектируемый детский центр занимает устойчивое положение на рынке. В ЗАТО Полярном аналогичных центров нет, следовательно, прямые конкуренты на данный момент отсутствуют.

Основным косвенным конкурентом на рынке города Полярный, оказывающим подобные услуги по детскому развитию является МДОУ «Центр развития ребёнка «Оленёнок». Для сравнительного анализа рассмотрим ДРЦ «Буковка» и основной конкурент МДОУ «Оленёнок», который предоставляет аналогичные услуги, и работает на рынке города давно. Исследование проводилось методом фокус- группы (табл.2.10).

Таблица 2.10 - Конкурентный анализ по основным характеристикам

Характеристика	Коэффи­ циент значимост и (средний)	МДОУ «Оленёнок»		ИП Сергеев «Буковка»
		бал л	коэффициент соответствия (гр.3\ гр.2)	бал л	коэффи циент соответ ствия (гр.5\ гр.2)
1	2	3	4	5	6
Качество	9	8	0,89	7	0,77
Ассортимент	7	6	0,86	8	1,14
Наличие логопеда и психолога	5	4	0,80	4	0,80
Наличие детской площадки на территории	6	5	0,83	9	1,5
Цена	10	7	0,70	5	0,5
Наличие автомобильной стоянки	8	3	0,37	6	0,75
Итого:			4,45		5,46

Участники фокус-группы — представители целевой аудитории (группа среднего возраста) потребители со средним уровнем дохода. В процессе исследования были выявлены следующие характеристики «идеального» центра (учреждения) по раннему развитию детей:

гарантия качества услуги (наличие разнообразных развивающих методик, наличие квалифицированного персонала, обладающего этими методиками и др.);

широта ассортимента услуг;

проведения занятий логопедом и психологом;

наличие детской площадки;

цена;

наличие автомобильной стоянки на территории.

Коэффициент значимости рассчитывается как средний балл по

группе. Участники фокус-группы соблюдали условие, что максимальное значение равно 10 баллам, минимальное —1 баллу, при этом как 10, так и 1 балл должны быть обязательно присвоены характеристикам, но только одна характеристика могла получить 10 баллов и одна характеристика — 1 балл.

Вывод: По данным, представленным в таблице 2.10, можно сделать вывод, что ДРЦ «Буковка» наибольше всего соответствует идеальному образу учреждения по раннему развитию детей (коэффициент соответствия 5,46).

Инновационная стратегия предприятия будет тем эффективнее, чем больше она будет обеспечивать защиту от пяти конкурентных сил и способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ. Она должна быть направлена на создание внешних конкурентных преимуществ, должна базироваться на маркетинговых инновациях.

Пять конкурентных сил Портера представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Пять конкурентных сил

Охарактеризуем конкурентные преимущества исследуемого центра по Портеру (табл.2.11)

Таблица 2.11 - Конкурентные преимущества по Портеру

Наименование силы	Характеристика действия силы
Соперничество с существующими конкурентами	Интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов относительно высока, поскольку существуют детские муниципальные учреждения (косвенные конкуренты), предлагающие подобные услуги. Успешность детского центра зависит в первую очередь от качества предлагаемой услуги по раннему развитию детей, цены и ассортимента.
Рыночная власть потребителей	Рыночная власть потребителей высока, поскольку клиенты предпочтут центр (детское учреждение), где предлагается качество предлагаемой услуги по развитию ребёнка за более низкую цену, и более высокого качества, чем у конкурентов.
Рыночная власть поставщиков	Рыночная власть поставщиков не является критичной, поскольку на рынке существует большое их количество и выбор поставщика можно провести с помощью тендера, позволяющего выбрать лучшее соотношение цены-качества поставляемого продукта.
Угроза появления товаров заменителей и альтернативных услуг	Угроза появления на рынке товаров-заменителей сильная. В качестве заменителей в случае детского центра следует рассматривать самоорганизованное родителями развитие ребёнка на дому или развитие с помощью приходящего специалиста (логопеда , психолога, няни) на дом.
Угроза появления новых конкурентов	Угроза появления новых конкурентов — сильная, поскольку бизнес по раннему развитию детей привлекает предпринимателей, прежде всего, своей прибыльностью и быстроокупаемостью.

Проведём анализ рыночной ниши проектируемого центра по раннему развитию детей в ЗАТО Полярный.

В городе наряду с основным косвенным конкурентом проектируемого центра - МДОУ «Оленёнок», работает ещё 3 детских сада, который посещают дети до 7 лет. Всего вместе с проектируемым центром в городе будет работать 5 дошкольных детских учреждений.

На 01.01.2016 года население ЗАТО Полярный составляло 17 296 человек, из них 4 324 - дети до 7 лет (рис.2.6).

Рисунок 2.6 - Динамика населения ЗАТО Полярный с 1901 по 2016 годы

Описание каналов сбыта продукции (услуги). Услуги детского центра будут потребляться на месте, т.е. производство услуги будет совмещаться с потреблением.

Реализация предлагаемых услуг предполагается с использованием следующих каналов сбыта прямые продажи, через кассу центра, располагающуюся помещении центра в Полярный (т.е. на месте).

Стратегия ценообразования. На данный момент ИП Сергеев «Буковка» устанавливает цену продукта, используя нейтральную стратегию ценообразования. Она исходит из того, что определение цены на услугу осуществляется на основе учета фактических издержек ее производства, включая среднюю норму прибыли в отрасли (20%).

Цена реализации = Себестоимость + рентабельность.

Стратегия привлечения потребителей, исходя из конкретных возможностей предприятия. Для продвижения на рынке любой новой услуги (товара) необходимо его рекламировать потенциальному потребителю.

Интенсивное рекламирование продукта будет длиться 12 месяцев. Для рекламы услуг Центра по раннему развитию детей будет использовать следующие виды рекламы (табл.2.12):

реклама на местном телевидении;

печатная реклама в газетах и журналах;

реклама в интернете, в том числе в социальных сетях.

Таблица 2.12 - Расчет стоимости рекламы

Виды рекламы	Стоимость
Реклама на местном телевидении	Фотообъявление на 1 мес. - 500 руб. 500 * 12 = 6000 руб.
Реклама в газетах и журналах	Фотообъявление на 1 мес. - 540 руб. 540 * 12 = 6480 руб.
Реклама на сайтах в интернет	Баннер на сайте - 418 руб./мес. 418 * 12 = 5016 руб.
Итого:	17500

План производства. Производственный процесс заключается в организации процесса оказания услуг по раннему развитию детей. Для этого будет осуществлён наём персонала, с которым будут заключены трудовые договора, арендовано помещение, закуплено необходимое оборудование.

Инвестиционный план. Продолжительность инвестиционной фазы рассматриваемого проекта (время осуществления капитальных вложений) составляет 12 месяцев с начала реализации проекта. Начальной точкой реализации проекта считается 01 апреля 2017 года.

Приобретение оборудования планируется за счёт средств учредителя.

2.3. Расчёт показателей, характеризующих инвестиционный проект по созданию ДРЦ

Для определения себестоимости одной услуги по раннему развитию детей составлен проект сметы расходов предприятия, где учтены предполагаемые расходы по фонду оплаты труда (ФОТ), амортизацию, материалы и прочие затраты необходимые для работы предприятия.

Общие затраты проектируемого предприятия за год составят 5 164 860 рублей.

Для работы центра по раннему развитию детей будет задействовано 7 ед. нового персонала. Для определения себестоимости услуги составлен проект сметы расходов центра, где учтены предполагаемые расходы по фонду оплаты труда (ФОТ), материалы и прочие затраты необходимые для его работы (табл.2.13). Расшифровку затрат представим в Приложении 1.

Планируется 2 группы обучающихся детей в количестве 20 человек в группе. Занятия с детьми будут проходить 5 раз в неделю в течение месяца. Всего за год планируется обслужить 480 человек (40 чел. х 12 мес.).

Для этого необходимо приобрести компьютеры, детскую мебель. Кроме того, необходимо приобрести комплект мебели для администрации, факс и принтер, а также музыкальный центр. Как известно, затраты по приобретению основных средств, списываются на затраты предприятия посредством начисления амортизации в том случае, если основное средство превышает 40 000 рублей за единицу.

Если основное средство не превышает 40 000 рублей за единицу все затраты по их приобретению единовременно списываются на затраты предприятия. Все приобретённые основные средства для работы ИП Сергеев «Буковка» стоят меньше 40 000 рублей за единицу, поэтому мы можем все затраты по их приобретению единовременно списать на затраты предприятия.

Среднюю себестоимость услуги определим исходя из средних постоянных и средних переменных затрат.

Таблица 2.13 - Постоянные и переменные затраты за год

FC (постоянные затраты)	Сумма, руб.	VC (переменные затраты)	Сумма, руб.
ФОТ с отчислениями	4 140 360	Материальные затраты	60 000
Аренда помещения	480 000	Реклама	17500
Коммунальные платежи	120 000	Покупка мебели	217 000
Охрана помещения	60 000	Прочие затраты	50 000
FC (постоянные затраты)	Сумма, руб.	VC (переменные затраты)	Сумма, руб
Лицензия	20 000
Итого	4 820 360	Итого	344 500
AFC	4 820 360/480 = 10 042	AVC	344 500/480 = 718

Себестоимость услуги по обслуживанию одного ребёнка = AFC+ AVC= 10 042 + 718 = 10 760 руб.

На данный момент ИП Сергеев «Буковка» устанавливает цену продукта, используя нейтральную стратегию ценообразования. Она исходит из того, что определение цены на услугу осуществляется на основе учета фактических издержек ее производства, включая среднюю норму прибыли в отрасли (20%). Цена = средние издержки +средняя прибыль (определяется по нормативу рентабельности в 20%). Цена реализации = Себестоимость + рентабельность = 10 760 * *(1+0.2)= 12 912 руб.

Выручка - нетто за год = Цена реализации- загрузку = 12 912 • 480 = =6 197 760 руб.

Валовая маржа = выручка от реализации - переменные издержки= =6197 760 - 344 500 = 5 853 260 руб.

Плановая прибыль = Валовая маржа - Постоянные затраты = =5 853 260 - 4820 360 = 1 032 900 руб.

4.Чистая прибыль = прибыль - (выручка • 20%) =1 032 900­- (1 032 900 • 20%) = 826 320 руб.

Обобщим рассчитанные данные в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Расчет эффективности методом директ-костинг

№ п/ п	Показатели	Сумма ( ед. )
1	Производственная мощность: детей (ед.).	480
2	Средняя цена реализации (руб.)	12 912
3	Выручка (нетто), руб.	6 197 760
4	Переменные изд., VC (руб.):	344 500
5	Валовая маржа = выручка от реализации - переменные издержки ( руб.) GM = TR - ГУС(руб.)	5 853 260
6	Коэффициент валовой маржи = валовая маржа / выручка от реализации; m = GM / TR	0,94
7	Постоянные издержки FC (руб.)	4 820 360
8	Плановая прибыль = Валовая маржа - Постоянные затраты (руб.)	1 032 900
9	Налог на прибыль = Доходы * 20% (руб.)	206 580
10	Чистая прибыль = Плановая прибыль - Налог на прибыль (руб.)	826 320
11	Рентабельность = прибыль/затраты*100% (%)	20
12	Среднесписочный состав работников	7
13	Производительность труда = Выручка / Среднесписочное кол-во работников (руб.)	885 394
14	Коммерческий эффект = Выручка от продаж - Общие затраты (руб.)	1 032 900

Заключение

Рассматривая вопрос об особенностях проектного управления на первичном этапе его реализации, целесообразно определить понятие стартап. Наиболее часто встречающаяся дефиниция данного термина предложена американским предпринимателем и писателем Стивом Бланком: «Стартап - это временная организация, созданная для поиска повторяемой, прибыльной и масштабируемой бизнес-модели» [1, с. 29]. Кроме того, даже исходя из данного определения, можно сделать вывод, что одной из ключевых характеристик стартапа является высокая степень неопределенности внешней среды, в которой он функционирует. В основном, это связано с тем, что на этапе стартапа команда проекта находится в состоянии поиска работающей бизнес-модели, при помощи которой в дальнейшем предпринимательский проект будет генерировать различные выгоды.

Главной целью ИП Сергеев «Буковка» является проникновение и расширение рынка по предоставлению услуг по раннему развитию детей, увеличение уровня продаж и повышение качества обслуживания потребителей.

В ДРЦ «Буковка» планируется организовать индивидуальное и групповое обучение по программам дошкольного образования детей. Кроме педагога, с детьми будут также заниматься логопед и психолог. Занятие будут проводиться на платной основе. Средняя цена услуги по обслуживанию одного ребёнка месяц составит 12 912 рублей. Для ЗАТО Полярный такая цена не является чрезмерно высокой, т.к. стоимость одного посещения к специалисту в городе стоит в среднем 1200 рублей.

Для определения сильных и слабых сторон создаваемого предприятия был проведён SWOT-анализ, по результатам которого была разработана стратегия его развития.

Стратегия ИП Сергеев «Буковка» должна быть направлена на устранение растущей конкуренции на рынке услуг по раннему развитию детей, снижение спроса на платные дополнительные услуги, отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия.

Для этого предприятию необходимо использовать потенциал сотрудников, высокой квалификации, активно использовать

возможности профессионального развития сотрудников за счет использования новейших технологий, а также использовать немаловажный фактор стабильной заработной платы и мотивации сотрудников.

Предприятию предложена стратегия роста - стратегия проникновения на рынок. Эта стратегия относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром (услугой) на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить

присутствие и сбыт существующих товаров (услуг) компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

В ходе проведённого исследования был разработан инвестиционный проект по созданию детского развивающего центра, разработаны программы и направления по развитию детей, исследована рыночная ниша детского центра, проведён конкурентный анализ и рассчитаны затраты по его созданию.

Результаты инвестиционной деятельности во многом зависят от того, насколько полно и объективно учитываются риски на предынвестиционной стадии, еще до принятия решения. Риск, и возможность потерь, присущи любой экономической деятельности, в т.ч. и деятельности инвестиционной. В ходе исследования выяснилось, что инвестиционный проект примерно одинаково реагирует на фактор снижения цены реализации услуги детского центра по раннему развитию детей и объёма продаж.

Для снижения значимости фактора объёма продаж целесообразно заключать долгосрочные договора с покупателями и заказчиками, искать новые рынки сбыта продукции, разрабатывать и внедрять новую, более интересную для покупателя услугу.

Для снижения значимости фактора снижения цены целесообразно повышать конкурентоспособность своей услуги, улучшать её качество, совершенствовать менеджмент и рекламу.

Список литературы

1. Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений"
2. Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Финансовый менеджмент - СПб.: Изд-во Питер, 2011 - 496 с.
3. Булгакова Л.Н., Литовка Г.Л. Методические аспекты оценки эффективности инвестиционных проектов: Финансы и кредит (70) УЭкС, 10/2014 - 18 с.
4. Вахрина, П.И. Инвестиции. - М.: "Дашков и К", 2011. -
5. 104 с.
6. Гитман, Л. Дж. Основы инвестирования/пер. с англ. - М.: Дело, 2012. - 290 с.
7. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов./ Пер. с англ. Д. Липинский, И. Розмаинский, А. Скоробогатов - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 1342 с. - Библиогр.: с.1277
8. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2009. - 360 с.
9. Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. СПб.: Омега-Л, 2014. - 38 с.
10. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Мин-во экон. РФ, М-во финн. РФ, ГК по стр-ву. архит. и жил. политике; рук. авт. кол. : Коссов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров А.Г. - М. : Экономика, 2000. - 421 с.
11. Озеров Е.С. Пупенцова С.В. Управление стоимостью и инвестиционным потенциалом недвижимости / Е.С. Озеров, С.В. Пупенцова - СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2016 - 602 с.
12. Питерская Л.Ю. «Инвестиционная деятельность реального сектора экономики (Теоретические и методологические аспекты) » МОНОГРАФИЯ. - 2006. - 83 с.
13. Пупенцова С.В. Инвестиционный анализ : учебное пособие - СПб. : Изд-во Политехн. ун-т, 2012. - 167 с.
14. Ансофф, И. Стратегическое планирование. - М.: Экономика, 2013.- 120 с.
15. Озеров Е.С. Пупенцова С.В. Управление стоимостью и инвестиционным потенциалом недвижимости / Е.С. Озеров, С.В. Пупенцова - СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2016 - 602 с.
16. Озеров Е.С. Пупенцова С.В. Управление экономическими рисками при оценке недвижимости : учебное пособие. СПб. : Изд-во Политехи. ун-та, 2016 - 87 с.
17. Пупенцова С.В. Модели и инструменты в экономической оценке инвестиций / С.В. Пупенцова - СПб. : Изд-во «МКС», 2007 - 183 с.
18. Пупенцова С.В. Основы оценки активов и бизнеса : учебное пособие. СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2012 - 181 с.
19. Бухарин Н.А., Озеров Е.С., Пупенцова С.В., Шаброва О.А. Оценка и управление стоимостью бизнеса : учебное пособие - СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2011 - 238 с.
20. Управление рисками при оценке активов и бизнеса в современных условиях / С.В. Пупенцова // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2009, № 9 (96). - С. 56-64
21. Методы анализа риска инвестиций в недвижимость / С.В. Пупенцова // Научно-технические ведомости Санкт- Петербургского государственного политехнического университета. 2006, № 46. - С. 360-364
22. Управление рисками инвестиционных нефтегазовых проектов / Т.П. Некрасова, К.А. Зыкова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского Политехнического университета. 2014, № 6 (209) - С. 215-223
23. Управление рисками на рынке коммерческой недвижимости / О.А. Смирнова, С.В. Челак // Образование, экономика, общество. 2015, № 5-6 (51-52) - С. 55-62
24. Анализ чувствительности при оценке объектов недвижимости / П.В. Попова, С.В. Пупенцова // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. 2016. С. 212-215
25. Выбор модельной техники расчета коэффициента капитализации / М.С. Дьячков, С.В. Пупенцова // В сборнике: Неделя науки СПбПУ Материалы научной конференции с международным участием. Лучшие доклады. 2016. С. 220-224
26. Оценка эффективности прямых инвестиций в недвижимость / С.И. Погодина, С.В. Пупенцова // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научно-практической конференции. Инженерно-экономический институт СПбПУ. С.В. Широкова (отв. ред.), А.А. Коваленко (отв. ред.). 2015. С. 284-287
27. Выбор наиболее привлекательного инвестиционного актива на рынке недвижимости / Т.Д. Томассон, С.В. Пупенцова // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научно-практической конференции. Инженерно-экономический институт СПбПУ. С.В. Широкова (отв. ред.), А.А. Коваленко (отв. ред.). 2015.- С. 290-293
28. Анализ эффективности инвестиций в условиях неопределенности / С.В. Пупенцова, С.И. Погодина // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научного форума с международным участием. Инженерно-экономический институт. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Инженерно­экономический институт; Ответственные редакторы: О.В. Калинина, С.В. Широкова. 2015.- С. 447-450
29. Методики маркетингового анализа рынков / И.В. Андреянова, Н.С. Алексеева // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научного форума с международным участием. Инженерно­экономический институт. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Инженерно-экономический институт; Ответственные редакторы: О.В. Калинина, С.В. Широкова. 2015. С. 386-388

Приложение 1

Затраты по приобретению имущества ИП Сергеев «Буковка»

Наименование основного средства	Дата приобретени я	Количес тво единиц (шт.)	Первоначаль ная стоимость единицы (руб.)	Общая стоимос ть (руб.)
Набор детской мебели	01.03.2018	40	2250	90 000
Стол компьютерный	01.03.2018	5	1200	6000
Стул компьютерный	01.03.2018	5	1500	7500
Компьютер «Тошиба»	01.03.2018	5	7 000	35 000
Набор мебели «Сельга»	01.03.2018	3	20 000	60000
Принтер	01.03.2018	1	3500	3500
Музыкальный центр	01.03.2018	2	5000	10000
Факс	01.03.2018	1	5 000	5000
Итого		62		217 000

Привлекаемый персонал

Должность	Штат единиц	Заработная плата, мес.	ФОТ за мес.	Заработна я плата, год
Директор	і	45 000	45 000	540 000
Бухгалтер	і	40000	40000	480 000
Педагог	2	40 000	80 000	960 000
Логопед	1	40000	40000	480 000
Психолог	1	40000	40000	480 000
Уборщица	1	20000	20000	240 000
Итого	7		265 000	3180 000
Отчисления с ФОТ (30,2%)				960 360
Всего				4 140 360

Прочие постоянные затраты

Наименование	В месяц, руб.	В год, руб.	Примечание
Аренда помещения	40 000	480 000	В соответствии с договором
Коммунальные платежи	10 000	120 000	В соответствии с договором
Охрана помещения	5 000	60 000	В соответствии с договором
Лицензия		20 000