|
Введение
Сегодняшнее общество осуществляет сложную, во многом противоречивую, но исторически необратимую перестройку. В социальной и политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Эти изменения в экономике, в обществе, во всех наших жизненных сферах сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Как показывает мировой опыт, важная часть этих изменений – это постижение науки и искусства менеджмента.
Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в
условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» является синонимом
термина « управление». Но есть и отличие. Управление относится как к живой так и неживой сфере. К таким сферам как, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется исключительно в управлении социально-экономическими системами. Это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.
Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов:
принципов управления, функций, методов, технологий, информационного
обеспечения, материального, технического обеспечения , а также
правового обеспечения.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:
планирование, организация, мотивация и контроль.
Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.
В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций
менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.
При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации
ОАО ,,Уралтрансмаш “ и некоторые источники теоретической информации (учебники).
Результатом работы будет функциональный анализ организации с позиции
выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение конкретных предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.
1. Функции менеджмента
Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии,
биологии, математике и др. науках.
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с
помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность
взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций
менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, и направленных на
достижение целей социально – экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид
управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы(субъекта управления). Финальным результатом управления, является выработка
управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение
поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько
работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Схема 1. Цикл управления.
Все функции менеджмента разделяются по двум признакам: по содержа-
нию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на
объекты управления (конкретные или специфические функции).
Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а
специфические функции отражают особенности конкретной управленческой
деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:
- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский
учет, планирование, правоведение и др.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные
функции. Именно они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.
Основными функциями менеджмента являются:
1.Планирование
2. Организация
3. Контроль
4. мотивация
Схема 2. Основные функции управления
1.1. Планирование
Планирование – основная функция менеджмента. Собой представляет вид
деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение
поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы или предприятия. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы или предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период:
определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых
ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность
заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие
наилучшие условия для нормального функционирования и развития фирмы,
предприятия или др. структурного подразделения.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы
планирования и виды планов:
Формы планирования: - перспективное
-среднесрочное
- текущее (бюджетное, оперативное)
Виды планов:
1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы
производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый
план, план рекламной работы, и др.
2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции,
филиала, отдела.
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики,
разработку мероприятий и мер, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают
три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и
тактическое или текущее.
Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное
существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает
разработку общих целей фирмы или предприятия на будущую перспективу, определяет программу развития, последовательность и содержание осуществления мероприятий по достижению намеченных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма или предприятие должны постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы или предприятия с учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по
принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий,
бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от
запланированных.
- стратегических планов: где показатели развития фирмы на будущий период
разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может
столкнуться фирма или предприятие. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться
целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно
гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и
коррекцию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного
успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более
того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.
Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных
факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний
является настолько большим, что стратегическое планирование представляется
единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и
возможностей. Таким образом, стратегическое планирование дает основу для принятия решения.
Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование,
поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать
единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется
планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях
насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства
корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть
усовершенствована.
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно
этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и
ассортимента продукции. В этих планах формируются основные задачи на
установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и
каждого подразделения в отдельности; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм
материального снабжения с учетом внутренней специализации и кооперирования
производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной
последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, заданных
долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем
приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о
капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в
производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении
промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и
способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.
Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой
детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и
среднесрочным планами.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных
планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным
исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные,
квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию
целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени
загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков
исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния
конъюнктуры рынка. В календарных планах закладываются расходы на
реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение
рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются
показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и
обслуживанию.
Оперативные планы осуществляются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы или предприятия. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы или предприятия и служит средством координационной работы всех звеньев. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимная связь между перспективными, текущими и др. видами планирования.
Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их
администраторы, утверждает руководитель.
Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на
оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также
средством координации работы всех звеньев фирмы.
1.2. Организация
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается
в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми
подразделениями фирмы или предприятия, определении порядка и условий их функционирования.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих
задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-
организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение
структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы или предприятии в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность
за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных
подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед
фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий
на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность структурных подразделений фирмы или предприятия.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями,
что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-
пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем
управления и последовательности процедур при принятии решений; организация
информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования
функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение
эффективности управления.
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между
ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к
совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационная структура фирмы или предприятия и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно
технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новых методов организации и управления
производством на базе активного использования компьютерной техники.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих
задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Классификация организационных структур
1.2.1. Организационная структура по продукту
В структуре фирмы или предприятия предполагает создание самостоятельных хозяйственных подразделений, а также производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом
предполагается специализация производственных отделений в материнской
компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам и проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно
осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью
предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём
совместных или переплетающихся директоратов и дополняется поездками
руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.
1.2.2. Организационная структура по региону
Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК
распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по
содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные
отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-
нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам
продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется
непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном
контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении
управляющих отдельными отделами.
1.2.3. Смешанная структура
Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.
Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при
построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена.
Это отражает общие закономерности развития процесса производства в
современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию
организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и
сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального
аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.
1.3. Контроль
Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и
результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации
обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для
управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на
предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды
управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке
процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит
из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и
проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля
менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные
меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и
заключительный.
Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики,
процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым,
материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится
в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или
истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,
может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и
критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых
корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для
управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта
управления для всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с
принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов
должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным
и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами,
менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо
предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних
переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить
достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными
свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен
на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и
экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,
функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на
международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа
различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность
контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных
руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не
возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем,
которые от них не зависят.
Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства,
появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.
1.4. Мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно
должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен
это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает
возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные
принципы мотивации.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения
себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для
достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде
дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические
модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями волю, знания. Определив величину вознаграждения,
связать его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей
человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека
влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории:
содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую
очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию,
особенно при определении объема и содержания работы. Для понимания смысла теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно для начала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к
действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные
вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности
невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании
можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то,
что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние
вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством
самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний,
которая формировалась последовательно с начала 20 века.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и
содержания работы.
Согласно теории Маслоу[1] пять основных
типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха,
самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант
определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют
человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего
уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и
строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории
рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный
вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно
процессуальным теориям поведение личности является также функцией его
восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория
справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои
усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в
большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или
достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда
- результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е.
относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация
достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь
цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация
ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается
людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и
сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за
аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к
возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой
труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он
считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых
усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.
Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его
характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем
затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и
уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера
результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как
считают сторонники теории человеческих отношений.
1.5. Стимулирование
Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности
людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов
своего труда. Эта функция используется для морального и материального
поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного
труда. К тому же эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении
высокой эффективности работы всего предприятия. Указывает на создание
условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник
будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит
больший объем работ, чем было оговорено заранее. Стимулирование труда здесь
создает условия для осознания работником, что он может трудиться более
производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь,
потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника
мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в
процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще
недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна
опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.
Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за
заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг
обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера
контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом
наказания за невыполнение предъявленных требований.
Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как
минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое
вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции
последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий.
Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна,
т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой
добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным
нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда
эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня,
за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать
вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми
отношениями.
По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства
самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения
содержательности и значимости своего труда возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
1.5.1. Материально-социальные стимулы
К ним относят:
- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким
условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие
отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому,
содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают
объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое
состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
- стимулирование свободным временем.
- улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе,
благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и
особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость
членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и
другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и
отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом
и т.п.
-продвижение по службе.
Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается
Денежное вознаграждение за труд; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.
1.5.2. Морально-психологические стимулы
Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только
механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от
вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е.
напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого
фактора как объекта менеджмента.
Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как
одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции
гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.
Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности
по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.
2. Практическая часть
2.1. Общая характеристика ОАО «Уралтрансмаш»
Открытое акционерное общество "Уральский завод транспортного машиностроения" - одно из старейших предприятий на Урале. Оно осуществляет свою деятельность в машиностроении с 1845 года.
Юридический адрес: 620027, Российская Федерация, г. Екатеринбург, ул. Я. Свердлова, 6.
По состоянию на 2015 год основными видами деятельности являются:
- Производство оружия и боеприпасов;
- Проведение работ по техническому обслуживанию и ремонту продукции военного назначения, производственно-технического назначения;
- Разработка и производство продукции двойного и гражданского назначения;
- Разработка нормативно-методической документации для производства отливок, штамповок, термообработки;
- Литейное производство;
- Кузнечно-прессовое производство;
- Термическое производство;
- Эксплуатация, реконструкция и ремонт очистных сооружений;
- Производство, передача, распределение электрической и тепловой энергии;
- Техническое обслуживание и ремонт газового оборудования, котельных, средств контроля и защиты объектов газового хозяйства.
Основные конкуренты Общества в отрасли машиностроения.
В производстве военной продукции по России предприятие конкурентов не имеет.
Конкуренты Общества среди гражданской продукции:
- трамвайные вагоны: ФГУП "Усть-Катавский вагоностроительный завод", ОАО "Управляющая компания "Белкоммунмаш" (Белоруссия), "Петербургский трамвайно-механический завод" г. Санкт-Петербург (ПТМЗ)
- ПШГН (нефтяное оборудование): ОАО "Редуктор", ООО "Ижнефтемаш", ОАО "Азнефтехиммаш" (Азербайджан). Также на рынке присутствуют зарубежные конкуренты из США, Канады, Румынии, Индии, Китая (около 20 крупных производителей), а также Аргентины, Венесуэлы, Бразилии и других стран.
- Производство УЗП и ж/д запчастей (железнодорожная продукция):
Кроме ОАО "Уралтрансмаш" запасные части для подвижного состава производят ОАО "НПК "Уралвагонзавод", ОАО "Камаз", ОАО "Алтайвагонзавод", ООО "Промтрактор-Промлит", ООО "Уральское предприятие железнодорожного транспорта" (прямой поставщик – ООО "Компания "Олимп"), ОАО "Бежецкий сталелитейный завод", ОАО "Канашский вагоноремонтный завод" и другие.
На российском рынке доля Общества по основным видам деятельности за последние 3 года составила:
-100% в военной продукции, по причине отсутствия конкурентов.
- среди гражданской продукции: на рынке трамвайных вагонов в России ‑ 24,5%, на рынке по объему производства ПШГН в России ‑33%.
Новые технологии.
В настоящее время на предприятии успешно работает специальное конструкторское бюро, которое создало ряд изделий военной техники, соответствующих мировому уровню, а в некоторых случаях и превосходящих аналогичные зарубежные образцы. В частности самоходно-артиллерийская установка ,,Коалиция – СВ” не имеющая аналогов в мире.
Научные, конструкторские и технологические разработки, накопленные в процессе выпуска изделий военного назначения, успешно используются при освоении и изготовлении гражданской продукции.
Принадлежность завода к военно-промышленному комплексу определила высокий уровень применяемых технологий.
На ,,Уралтрансмаше” используются новейшие виды обработки металлов – электронно-лучевая сварка, лазерная резка, газотермическое напыление, литье по выплавляемым моделям, литье под давлением. Организовано производство деталей из пластмасс и порошков. Созданы участки станков с ЧПУ, роботизированные линии. Широко используются станки типа ,,обрабатывающий центр”.
В настоящее время, оставаясь единственным в России предприятием по производству самоходной артиллерии на уровне мировых образцов, ОАО ,,Уралтрансмаш” выпускает престижную гражданскую продукцию.
Для этого в полном объеме используется мощная техническая база – собственное литье, кузнечное, механообрабатывающее производства, хорошо оснащенные производства защитных покрытий и сборочно-монтажных работ, инструмента и средств механизации.
На сегодняшний день на предприятии осуществляется техническое перевооружение и модернизация станочного парка. В будущем это позволит "Уралтрансмашу" выполнять широчайший спектр технологических операций с неизменно высоким качеством.
На предприятии работает 3429 человек
Сырье и Продукция закупается у таких производителей как АО Завод №9, ОАО ЛЗОС, ООО ,,Торговый дом Электромаш”, АО ,,НПК Уралвагонзавод”, ОАО ,,Омсктяжмаш”, компания ,,Прагоимекс”, компания ,,MESSER GROUP”, ПО ,,ЧТЗ”, Самарский подшипниковый завод и другие.
2.2. Реализация основных функций менеджмента в ОАО «Уралтрансмаш»
2.2.1. Планирование
Планирование является первоначальной стадией процесса управления.
Подразумевает собой разумную озабоченность тем, что может произойти в
будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события,
которых можно избежать.
Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при
котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не
сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не
будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же,
напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.
Планирование – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих
обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем,
уменьшить неопределенность.
В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В
узком – планированием является составление специальных документов – планов,
определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых
решений.
Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности
Фирмы или предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной
целью деятельности общества является получение прибыли полученной в
результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.
Данную цель можно разложить на несколько составляющих:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики предприятия.
Структурная схема планирования на предприятии представлена на схеме 3
В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ОАО «Уралтрансмаш»:
генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный
бухгалтер, главный инженер, главный инженер – технолог.
Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Уралтрансмаш» присутствует долгосрочное планирование, сроком свыше пяти лет, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка и ориентированные на планы целей.
Однако в виду того что основная деятельность завода сосредоточена на выполнение военных заказов, то в стратегическом и среднем планировании имеется ряд корректирующих поправок со стороны заказчика в лице Министерства РФ. Они представляют собой набор качественных и количественных характеристик состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти поправки согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.
Итак, планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего.
среднесрочные - от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ.
краткосрочные - до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью краткосрочных планов являются также оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца
2.2.2.Организация
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ
сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих
задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и
задачам грамотно построенная организационная структура.
Если рассматривать организационную структуру ОАО «Уралтрансмаш», то ее можно представить следующим образом: ( см. схему 4.)
Схема 4. Организационная структура ОАО «Уралтрансмаш»
|
|
|
|
|
|
|
Приложение к схеме 4
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как показывает данная схема, организационная структура ОАО «Уралтрансмаш» построена по линейно-функциональному (традиционному) типу. Данная структура является наиболее приемлемой. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управляющих задач.
Также к достоинствам данного типа организационной структуры можно отнести такие пункты как:
- высокая компетентность функциональных руководителей;
- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
- улучшение координации в функциональных областях;
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
- максимальная адаптация к диверсификации производства;
- формализация и стандартизация процессов;
- высокий уровень использования мощностей.
В состав основных подразделений организационной структуры управления ОАО ,,Уралтрансмаш” входят следующие отделы: финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, юридический отдел, отдел производственных ресурсов, отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел охраны труда, отдел стандартизации и метрологии, отдел автоматизации и механизации производства, отдел планирования производства, производственный отдел, отдел разработки продукции и другие.
Организация выпуска основных изделий предприятия начинается с подготовки производства. Этим занимается отдел главного технолога. Получив от конструкторского отдела чертежи, технологи завода разрабатывают технологию ее производства, начиная от изготовления деталей и заканчивая испытаниями готовой машины. Технологи разрабатывают также специальный инструмент и приспособления, необходимые для изготовления деталей по предложенной ими технологии, и организуют их изготовление в требуемом количестве. Для этого у них в подчинении есть инструментальный цех.
ОАО ,,Уралтрансмаш” выпускает одновременно несколько разных высокотехнологических изделий , в частности трамваи и осваивает производство новых. Сколько и каких трамваев должен выпускать завод, определяют экономисты планово-экономического отдела завода. Работники отдела снабжения подсчитывают, сколько и каких материалов потребуется заводу на следующий год. Всё необходимо заказать и получить вовремя, иначе из-за отсутствия какой-либо детали может быть нарушен ритм работы всего завода. В распоряжении отдела находятся автотранспорт и материальные склады. Отдел снабжения непрерывно следит за поступлением материалов и их запасом на складах, быстро и оперативно передает эти материалы в цехи завода. После того как материалы получены, они поступают в производственные цехи — главное подразделение завода. Именно здесь происходит превращение материалов в новые изделия. На ОАО ,,Уралтрансмаш” есть, например литейный цех, в котором сложные корпуса и детали отливаются из расплавленного металла; а также цехи, где детали обрабатываются на различных металлорежущих станках; кузнечно-прессовые цехи, в которых заготовки куют, штампуют или вырубают из листа. Обязательными являются также цехи токарных автоматов, на которых вытачиваются самые различные детали — от простейших болтов до сложных муфт, валов и колес; цехи гальванических и лакокрасочных покрытий, где происходит никелирование или окраска деталей, и, конечно, сборочные цехи, где собираются узлы трамваев и сами трамваи.
Руководит работой всех основных цехов производственный отдел. Он непрерывно следит за тем, чтобы все цехи соблюдали графики изготовления деталей, чтобы детали поступали на сборку вовремя, чтобы чётко и ритмично работали конвейеры. Когда трамвай сходит с конвейера, он проходит испытания, проверяется отделом технического контроля и поступает в отдел сбыта — на склад готовой продукции. И если заданное количество трамваев поступило на склад вовремя — значит, завод выполнил производственный план. Затем отдел сбыта организует реализацию изготовленной продукции. Все сведения о ходе производства и реализации продукции непрерывно поступают в плановый отдел, который следит не только за выполнением плана, но и за соблюдением установленных заводу экономических показателей. Но плановый отдел имеет дело только с плановыми цифрами, а реальные доходы и расходы завода подсчитывают финансовый отдел завода и бухгалтерия. Они оплачивают счета за материалы, получают деньги за реализованные трамваи, ведут расчеты и выдачу заработной платы, имеют дело с банками, — то есть оформляют все денежные операции.
Завод будет работать хорошо, если четко и надежно работает все станочное оборудование, следовательно, его нужно вовремя ремонтировать, заменять изношенное или устаревшее. Для этого есть отдел главного механика. А чтобы приводить станки и машины в движение, нужна электроэнергия. Она нужна для электроплавильных печей, сварки металла, гальванических операций, работы вентиляционных устройств и, наконец, просто для освещения цехов и рабочих мест. Кроме электроэнергии цехам требуются горячая вода, водяной пар, сжатый воздух. Работой всех электрических подстанций завода, а также котельных, компрессорных установок руководит отдел главного энергетика.
Какое бы оборудование ни было установлено на заводе, какая бы технология ни применялась, в конечном счете, успешная деятельность предприятия зависит от работы заводского коллектива. Для работы с кадрами на заводе есть отдел управления персоналом (Отдел кадров).
Управленческий персонал делится на инженерно-технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными процессами, а к служащим – лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции (бухгалтер, кассир, диспетчер и т.д.)
К специалистам относят научных работников, инженеров, техников, экономистов и других, осуществляющих разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.
К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных (те, кто непосредственно выполняет производственные процессы по изготовлению продукции) и вспомогательных (рабочие, которые заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающие в основных цехах) .
Таким образом, организационная структура ОАО «Уралтрансмаш» в принципе
соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы
управления предприятием в плане организации, но, как и всякая другая линейно-
функциональная система имеет ряд недостатков:
- Негибкая структура организации;
- Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
- Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
- Иерархическая система контроля;
- Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения,
принятые руководством организации.
Необходимо отметить, что существенным упущением руководства является отсутствие эффективной работы отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.
2.2.3. Мотивация
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть
как материальными, так и нематериальными.
Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует
обратить на организацию заработной платы.
На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно
упрощенный характер.
Рядовые работники, обслуживающий персонал и охрана имеют строго
фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность
организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия
в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и
отдела кадров. Начальники цехов и инженеры также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия. Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.
Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении
показателей работы ОАО «Уралтрансмаш» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна. Экономическая ответственность работников ОАО «Уралтрансмаш» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.
Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается
еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение
благодарности персоналу отдела или цеха в ОАО «Уралтрансмаш» за достигнутые результаты.
Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии
выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это
несомненно оказывает самое пагубное воздействие на результаты работы ОАО
«Уралрансмаш».
2.2.4 Контроль и анализ
Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления,
что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю
целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля
происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия,
анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на
основе данного анализа.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он
необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они
станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию
системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные
показатели деятельности и проведение их анализа.
В ОАО «Уралтрансмаш» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым
планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения
от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим
экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «Уралтрансмаш».
Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных
результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится
сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение
доли предприятия на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам
рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в
осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления
предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и
линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для
обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет
тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые
необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора
наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является
бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить
функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в
том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные
средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные
значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в
целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий
контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом
являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их
непосредственного начальника.
Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному
директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.
Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так
называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением
достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших
направлений их действий. В результате работы по выработке решений
руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды
управленческих решений: приказы и рекомендации.
Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на
конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному
исполнению.
Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное
подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к
размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как
работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Фактически полученные
результаты сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение
запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень
производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.
На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «Уралтрансмаш» проводит анализ фактически полученных и
требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены
им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших
проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в
будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного
контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная
плата большинства работников непосредственно зависит от результатов
деятельности организации.
Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ОАО
«Уралтрансмаш» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков в ОАО ,,Уралтрансмаш”.
3. 3. Рекомендации по совершенствованию функций мотивации
3.3.1. Совершенствование функции мотивации
Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.
Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.
В управлении персоналом существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть, даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.
Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.
Говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Проведенное на предприятии исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации на предприятии.
1) Совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников.
2) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.
3) Совершенствование социально–психологических методов в управлении.
Рассмотрим совершенствование мотивации внутриорганизационной карьеры сотрудников.
Прежде всего, для улучшения работы организации, а впоследствии и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия на ближайший период времени, т.е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а также пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.
Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.
Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому и т.д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия.
Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.
В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:
– индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
– заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
– стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
– обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;
– социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);
– объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
В ОАО «Уралтрансмаш» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
- тестирование по участку деятельности работника;
- дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
- самообразование (на добровольной или обязательной основе);
- проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший сварщик», «Лучший токарь» и т.п.)
- присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
- назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
- повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
- предоставление работникам социальных гарантий.
Заключение
В поделанной работе были освещены следующие функции:
Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств
их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению
стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность
своевременной корректировке целей и задач.
На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется стратегическое, оперативное и краткосрочное планирование.
Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует
бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная
организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства
организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.
Что касается функции организации, то организационная структура ОАО «Уралтрансмаш» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида
бюрократических структур.
Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоря-
жений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования
организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности.
Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.
Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив
знает, что за свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет
работать эффективно. Функции контроля и анализа в ОАО ,,Уралтрансмаш” очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.
Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в дости-
жении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников
различными способами к более качественному выполнению своей работы.
В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на
ОАО ,,Уралтрансмаш” также имеется недостаток, связанной со слабо выраженной организационной культурой, как таковой. В качестве рекомендаций по
совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие
организационной культуры и карьерной составляющей для ОАО «Уралтрансмаш».
Список использованной литературы:
1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.
2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.
3. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.
4. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под
ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на
предприятии. - М.: ГАУ, 1994.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:
ГАУ, 1993.
7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.
8. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",
Санкт-Петербург 2000
9. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-
школа", "Интел-Синтез", Москва 2001
10. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000
11. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001
12. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",
Санкт-Петербург 2001
13. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -
Москва 1989г.
14. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.
15. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.
16. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999
17. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996
18. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998
19. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об
отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО
«Издательство Экономика»», 1997
20. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",
Минск, 2002г.
21. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".
22. Штатное расписание.
23. Устав ООО " Уралтрансмаш"
[1] Современная западная социология: Словарь. - М., 1990.
|
