Содержание:

Введение

Формирование рыночного механизма хозяйствования обусловило глубокие социально-экономические и организационные преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления деятельностью предприятий и организаций. К таким задачам относится проблема исследования систем управления в будущем. В центр внимания управления ставятся процессы адаптации и самоорганизации предприятия в изменяющейся внешней среде. При этом меняется характер самого процесса управления. Оно приобретает все более творческий, креативный характер.

В этих условиях развитие и совершенствование деятельности предприятия должно базироваться на глубоком знании его деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование представляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможно эффективное управление предприятием. Исследование систем управления – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Необходимость совершенствования организационной структуры любого, даже эффективно работающего предприятия в настоящее время определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назвать оптимизацию численности управленческого и рядового персонала, его функций; необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. К внешним факторам можно отнести научно-технический прогресс, развитие конкурентного рынка, а также экономическую ситуацию в нашей стране и во всем мире. Следовательно, проблема совершенствования организационных структур управления являлось актуальным вопросом как в период становления рыночной экономики, так и в период экономического роста 2000-х годов. На современном этапе исследование данной темы приобретает все большее значение в связи с нестабильностью мировой экономики. Очевидно, что в условиях финансового кризиса перед большинством предприятий возникла проблема нехватки денежных ресурсов, и, соответственно, минимизации издержек, в том числе на персонал.

В данной курсовой работе речь пойдет об ПТК «Премьер-профиль, на примере которого можно показать необходимость совершенствования структуры управления в сложившейся экономической обстановке.

Постановка задачи

Целью данной работы являются исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ПТК «Премьер-профиль в будущем.

Для реализации этой цели можно выделить следующие задачи:

– изучение теоретических основ формирования организационных структур управления: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

– анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

– разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является фармацевтическая компания ПТК «Премьер-профиль».

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия в будущем.

Работа содержит три главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ПТК «Премьер-профиль, проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена политика в области подбора персонала.

В третьей главе освещены направления реорганизации предприятия, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

При написании курсовой работы использовались учебные пособия, статьи, посвященные организационным структурам управления предприятий и информация по хозяйственной деятельности ПТК «Премьер-профиль.

Глава 1. Понятие и теоретические основы сущности организационной систем

1.1 Понятие, сущность и классификация организационных структур

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.[1]

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций.[2] Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.[3]

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.[4]

Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология её производства; сфера деятельности фирмы; масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода – механистический и органический. Применение термина «механистический» обусловлено стремление» подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственной организаций.

Механический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решения, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать в тех случаях, когда: существуют условия для использования методов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенности факторов, определяющих конкретные процессы, повторяемостью событий, наличием устойчивых внутренних и внешних контактов; наблюдается достаточно устойчивое внешнее окружение, не обладающее высоким динамизмом и усложненной структурой.[5]

В бюрократической модели кроется опасность появления в некоторых ситуациях негативных явлений, таких как жесткость, некомпетентность, волокита и нелепость правил. Однако следует различать теоретическую концепцию бюрократической организации, позволяющую упорядочить управленческий процесс, и последствия ее реализации, вызванные ошибками в процессе выполнения.[6]

Механистический тип организации идентифицируется следующими характеристиками: консервативной, негибкой структурой; четко определенными, стандартизированными и устойчивыми задачами; сопротивлением изменениям; иерархической системой контроля; командным типом коммуникаций, идущих сверху вниз; особым содержанием коммуникаций, рассматриваемых преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.[7]

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии. Этот подход обличается следующими признаками: гибкой структурой управления; динамичными, способными к модификациям задачами; мобильностью управленческих действий и процедур и их готовностью к изменениям; использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленного опыта; многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); развитием функций контроля и самоконтроля; расширением информационных составляющих системы управления.[8]

Органический подход обладает следующими преимуществами: позволяет гибко реагировать на изменение факторов внешней среды и адаптироваться к рыночной конъюнктуре; широко использует творческий потенциал работников; развивает инновационную деятельность, решая при этом не только внутрифирменные проблемы, но и проблемы макроэкономического уровня; применяет разнообразные методы мотивации работников (формальные и неформальные). В качестве его недостатка следует отметить необходимость предъявления более высоких требований к деятельности руководителей высшего звена, их знаниям, способностям и личностным качествам.

В таблице 1 приложении 1 представлены обобщенные характеристики механистического и органического типов организации и условия, при которых их применение может быть эффективным[9]

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.[10]

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Таблица 2 (Приложение 2)

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка средних уровней управления.[11] Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. [12]

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая, представлена в таблице 3 (Приложение 3). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.[13]

Матричная структура таблица 4 (Приложение 4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.[14]

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект . Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят: в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие – регион – функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

1.2 Принципы построения организационных структур управления

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.[15]

В последние годы наблюдается активный процесс реорганизаций управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в различных областях деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям.

1. В принципах управления: изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей; использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; изменение характера межфирменных связей, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами; перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления: усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и.научно-технической политики; развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов; появление новых задач в области управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; выделение функции организации внешних коммуникаций; усиление роли психологических методов управления.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса; углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природных ресурсов и т.д.; развитие современных предприятий.[16]

Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими наавыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.[17]

1.3 Внутрифирменные коммуникации как элемент организационной структуры

Одним из неотъемлемых элементов организационной структуры предприятия являются внутрифирменные коммуникации. Эффективность системы коммуникационных связей влияет на эффективность работы предприятия в целом и на его будущее развитие.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На обмене информацией основаны все виды управленческой деятельности: функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля[18] .

По сравнению с обычными межличностными коммуникациями внутрифирменные коммуникации имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления[19] .

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся внешние коммуникации со средствами массовой информации, потребителями, надзором за качеством продукции, органами государственного регулирования, политическими группами, поставщиками и т.п.

Ко второй группе относятся внутренние коммуникации: межуровневые, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали – между руководителями и подчиненными, и по горизонтали – между подразделениями.

Вертикальные коммуникации являются решающим фактором организационной жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень важен. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.

Информационный процесс охватывает все подразделения и все
стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его
деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Послания трансформируются или изменяются по мере их прохождения через систему. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая – правильно её воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации.

Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных изменений – это максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений . При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции:

- создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?);

- формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?);

- формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?);

- разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших»);

- эмоциональная поддержка сотрудников.

Действительно, только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию страха, беспокойства, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Структурированные и эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями является достижение приверженности персонала тем ценностям, которые топ-менеджмент считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления связаны с установлением правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, то есть с определением их целей, условий работы и стимулирования; с распределением ответственности между руководителями; с выбором конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; с организацией информационных потоков; выбором соответствующих технических средств.

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности, как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Одним из основных факторов функционирования организационной структуры являются внутрифирменные коммуникации. Главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации. Эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.

Глава 2. Анализ организационной структуры ПТК «Премьер-профиль 2.1 Общая характеристика ПТК «Премьер-профиль

ПТК «Премьер-профиль», являясь юридическим лицом с момента его государственной регистрации, владеет обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, принимает обязательства, может быть истцом и ответчиком в суде. Имущество составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия. ПТК «Премьер-профиль» самостоятельно определяет направления использования чистой прибыли, которая остается после внесения платежей, установленных действующим законодательством.

ПТК «Премьер-профиль» расположен по адресу: 141281, г. Ивантеевка, ул. Санаторная,1. Зарегистрирована компания в Московской области.

Исполнительными органами управления компании являются: директор по продажам, генеральный директор, учредители компании и начальник производства, которые осуществляют руководство текущей деятельности компании. К их компетенциям относятся вопросы:

• обеспечение стабильной, экономически эффективной работы компании;
• организация подготовки, выполнения и контроля над выполнением решений и планов, которые были приняты собранием;
• организация ведения внешнеэкономической деятельности.

2.2 Анализ организационной структуры ПТК «Премьер-профиль

Структура управления предприятием - линейно-функциональная. Общая схема организационной структуры представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура управления ПТК «Премьер-профиль"

На рисунке видно ярко выраженную линейную структуру управления. Руководитель в такой структуре замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Члены каждой из низших ступеней управления находится в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Компания «Премьер-профиль» существует на рынке более 11 лет. На данный момент в компании насчитывается более 60 сотрудников. ПТК «Премьер-профиль» выпускает более 39 видов продукции, номенклатура составляет более 1000 видов. Ассортимент компании представлен на рисунке 2 (Приложение 5).

Целями ПТК «Премьер-профиль» являются:

• Расширение производства отделочного декора;
• Увеличение ассортимента;
• Развитие дилерской сети;
• Развитие собственной сети фирменных магазинов;
• Франшиза магазина;
• Открытие представительства в Казахстане;
• Улучшение развития имиджа компании;
• Популяризация торговых марок.

Для достижения этих целей компании необходимо решать такие задачи, как, обеспечение устойчивости положения фирмы, разработка новых направлений развития, новых видов деятельности.

Сбытовая политика предприятия представлена на рисунке 3 (Приложение 6) и основывается на трехуровневой системе.

Система распределения и сбыта продукции осуществляется следующим образом: товар поступает в офис продаж. Оттуда он направляется в фирменный магазин, к дилерам или в премьер-сервис. Затем от премьер-сервиса продукция поступает к физическим лицам. Премьер-сервис занимается объектными продажами, что включает замер, монтаж и установку.

Рассматривая внешнюю среду фирмы, следует подробно остановиться на таком элементе как конкуренты.

В настоящее время на рынках города имеется достаточно большое количество конкурентов ПТК «Премьер-профиль». Компания постоянно следит за всеми шагами своих конкурентов. Источниками информации, с помощью которой анализируются конкурирующие фирмы, являются официальные данные о фирмах.

Основной задачей фирмы является позиционирование продукции в глазах потребителей для того, чтобы обособить свои товар выявляются конкурентные преимущества товара.

Нормальное функционирование предприятия осуществляется с помощью рычагов, ключевое место среди которых занимают цены. Вопросами ценообразования на фирме ПТК «Премьер-профиль» занимается генеральный директор.

Предприятие при установлении величины наценок к цене товара исходит из того, чтобы были покрыты все расходы по реализации продукции и получена прибыль. Поэтому важным этапом в процессе ценообразования является определение издержек. К постоянным издержкам относятся расходы на содержание аппарата управления и младшего обслуживающего персонала, а также аренда предприятием помещений магазинов, административные расходы, связанные с функционированием аппарата управления. Переменные издержки зависят от объемов реализации и, прежде всего, это транспортные расходы. Затраты на транспортировку включают затраты фирмы по доставке продукции. Суммы переменных и постоянных расходов составляют общую сумму издержек. Характеристика издержек обращения представлена в таблице 5 (Приложение 7).

В ПТК «Премьер-профиль», как правило, при определении конкретной цены используют метод, который заключается в суммировании средних издержек и прибыли, которую фирма хотела бы получить с единицы продукции. Это наиболее простой метод ценообразования, который предусматривает определение соответствующей наценки к цене реализуемого товара. Чтобы сегодня выдержать конкуренцию на мировом рынке данной продукции, необходимо расширять спектр продаваемых изделий, способных удовлетворять спрос покупателей благодаря своим широким возможностям и их многоцелевому применению. В настоящее время на рынках основными конкурентами ПТК «Премьер-профиль» являются: ООО «Интек», ПТК «Берлога», «Компания Абада». Рассмотрим их в сравнении (Таблица 6, Приложение 8).

• 1. ООО "Интек". Компания занимает лидирующие позиции в производстве и реализации отделочных материалов для интерьера. В ассортимент компании входят: межкомнатные арки, декоративные экраны, мебельные щиты, перфорированные панели, декоративные пластики, ротанговое и бамбуковое полотно, натуральные обои многое другое. Цены находятся на среднем уровне.
  2. ПТК "Берлога". Компания занимается производством декоративных перфорированных панелей и экранов под торговой маркой BERLOGA. Данное торговое предприятие относится к категории узкоспециализированных. Цены также находятся на среднем уровне.
  3. «Компания Абада». Бренд «Компания Абада» с 2004 года работает на рынке услуг. Предлагает работы, товары и услуги, повышающие комфорт проживания в квартире.

Для того, чтобы провести работу по анализу и планированию товарного ассортимента необходимо произвести сравнительный анализ ассортиментной политики ПТК «Премьер-профиль», представленный в таблице 7 (Приложение 9), и ближайших конкурентов предприятия. В качестве основных конкурентов выступают следующие предприятия розничной торговли.

Как видно из проведенного анализа не все предприятия имеют устойчивые позиции в отношении широты и глубины ассортимента. Для того, чтобы исправить положение в данной области необходимо переходить на глубокий узкоспециализированный ассортимент.

В качестве основных целевых сегментов ПТК «Премьер-профиль» выступают две группы клиентов.

1. Физические лица, которые приобретают продукцию для личного потребления. При приобретении продукции данная категория потребителей руководствуются, прежде всего, соображениями качества и ценовых показателей на приобретаемую продукцию.
2. Различные организации. Данная категория клиентов даёт ПТК «Премьер-профиль» около 60 – 65% всего совокупного дохода. При этом большинство из этих организаций руководствуются качеством приобретаемой ими продукции, ее известностью, а также прошлым опытом приобретения определенных категорий товаров.

Особого внимания заслуживает тот факт, что данный сегмент потребителей состоит из достаточно приверженных покупателей, которые приобретают товары на постоянной основе. Тем не менее, для того что бы представители данного сегмента и впредь совершали приобретения в ПТК «Премьер-профиль» ведется целенаправленная и систематическая деятельность по улучшению их обслуживания. Прежде всего, налаживание системы индивидуального обслуживания каждого из таких клиентов с максимальным уровнем сервиса. Также введена система торговли с данными клиентами по предварительным заказам и на основе индивидуальных завозов товаров по их требованию.

Особый интерес с точки зрения исследования представляет система покупательских предпочтений, которая имеет следующий вид в соответствии с рисунком 2,3.

Рисунок 2. Система покупательских предпочтений

Рисунок 3. Структура покупательских предпочтений

Для того чтобы постоянно улучшать качество обслуживания целевых сегментов особое внимание при формировании ассортимента необходимо уделять качеству и цене продукции.

2.2 Анализ внутрифирменных коммуникаций ПТК «Премьер-профиль»

Проанализировав компанию ПТК «Премьер-профиль» можно отметить, что основными каналами распространения информации на фирме являются:

· еженедельные совещания;

· приказы и локальные инструкции;

· служебные записки;

· общение сотрудников между собой;

· доска объявлений на сайте компании;

· внутрифирменные мероприятия.

Можно выделить основной недостаток системы внутрифирменных коммуникаций ПТК «Премьер-профиль»:

1. Отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями);

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е. изменения подчиненности соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

По результатам проведенного исследования организационной структуры управления ПТК «Премьер-профиль» можно сделать вывод о наличии недостатков. Сама организационная структура управления несовершенна, так как значительная часть контрольных функций и функций по координированию деятельностью предприятия возложены на генерального директора.

Кроме того, ПТК «Премьер-профиль» обладает несовершенной системой внутрифирменных коммуникаций, что затрудняет и постановку целей сотрудникам, и их выполнение.

Глава 3. Основные направления оптимизации организационной структуры в будущем ПТК «Премьер-профиль

3.1 Направления совершенствования организационной структуры управления в будущем ПТК «Премьер-профиль

Анализ деятельности ПТК «Премьер-профиль» показал, что компании необходимо совершенствовать свою организационную структуру в связи с выявленными в ней недостатками.

Успех реорганизации компании может зависеть от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому важно учитывать всю совокупность параметров, получать всю информацию и использовать все пути к достижению оптимального результата.

Руководство ПТК «Премьер-профиль» должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных результатов. Важно учитывать неизбежный риск и неопределенность, уметь адаптироваться к изменениям. Успех оптимизации организационной структуры компании зависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности их руководства. Необходимо довести цели реорганизации до собственников компании и рядового персонала и поддерживать ее внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения.

Особое внимание надо уделять использованию информации и информационным технологиям. Внедрение эффективной системы учета и управления поставками приведет к повышению эффективности работы компании, а также к снижению затрат на персонал.

Процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:

– анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон, который может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

– разработку плана совершенствования организационной структуры;

– последовательную реализацию планируемых перемен;

– поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и рационально реагировать на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Исходя из этих требований, можно сформулировать основные направления совершенствования организационной структуры управления ПТК «Премьер-профиль»:

1. Минимизация уровней управления компании, так как организационная структура должна быть предельно проста;

2. Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

3. Создание и принятие локальными нормативными актами должностных инструкций и положений об отделах и департаментах в целях четкого разграничения функций и полномочий;

4. Совершенствование системы информационных потоков по всем уровням управления и между структурными подразделениями;

5. Создание системы наблюдения и контроля.

Можно сделать вывод, что внедрение в ПТК «Премьер-профиль» предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия.

3.2 Формирование эффективной организационной структуры управления ПТК «Премьер-профиль»

В результате выявления направлений совершенствования организационной структуры управления ПТК «Премьер-профиль» можно предложить новую организационную структуру управления (Приложение 9).

Для решения поставленных задач совершенствование организационной структуры управления ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией руководящих функций, что обусловлено необходимостью:

– оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

– установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

– предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

– повысить оперативность принимаемых решений.

Одной из наиболее существенных мер по реорганизации ПТК «Премьер-профиль» является изменение состава и полномочий управленческого персонала. Необходимо четко разграничить функционал финансово-правового департамента и департаментов. Возможно даже создание такое управленческой единицы, как административного директора, который возьмет на себя управление следующими отделами: административно-хозяйственным отделом, спецслужбами (по охране, пожарной безопасности и т.д.), общественными организациями.

Анализ организационной структуры управления показал, что контрольная функция за деятельностью ПТК «Премьер-профиль» полностью лежит на генеральном директоре, основные функции которого дублирует коммерческий директор. Необходимо отделить все департаменты по продажам и закупкам в ведение коммерческого директора. Генеральный директор должен контролировать деятельность коммерческого в разрезе продаж и прибыльности. Непосредственно генеральному директору должен подчиняться начальник финансово-правового департамента, в управление к которому должны отойти все обеспечивающие подразделения (АХО, ИТ и т.д.)

В целях повышения эффективности работы предприятия можно предложить объединить следующие отделы:

1) отдел приемки и склад;

2) бухгалтерия и касса

3) отделы информационных технологий, и IT-обеспечения – причем передать их под руководство директора финансово-правового обеспечения, так же, как и отдел АХО;

4) юридический отдел и отдел претензий.

Основной целью реорганизации является создание дополнительных конкурентных преимуществ. Для этого также необходимо принять следующие меры:

1) сертификация всех продуктов по международным стандартам – гарантия качества для покупателей и потребителей;

2) гарантии поставок вовремя взамен существующей практики отгрузки при наличии;

3) продажа новых усовершенствованных, конкурентоспособных продуктов и т.д.

Применение этих методов позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство ПТК «Премьер-профиль» от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

3.3 Создание эффективной системы внутрифирменных коммуникаций и системы внутреннего контроля

Для создания эффективной системы внутрифирменных коммуникаций необходимы серьезные изменения.

Во-первых, необходимо наладить информационный обмен между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали. Он предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:

- Система электронного документооборота;

- Утвержденный порядок информационного обмена между подразделениями;

- Положение об организации связей с общественностью;

- Положение о коммерческой тайне и реестр информации, не подлежащей разглашению;

- Управленческая отчетность.

Для совершенствования системы внутреннего контроля предприятия необходимо создать службу внутрифирменного контроля (внутреннего аудита).

Основная цель внутреннего контроля – помочь менеджерам компании эффективно выполнять возложенные на них обязанности, придать менеджерам компании достаточную уверенность в том, что активы компании используются наиболее эффективным образом для достижения целей и задач, стоящих перед компанией в целом и ее отдельными подразделениями.

При этом данная служба должна вести ряд направлений.

Внутренний аудит является оценкой надежности и эффективности существующей системы внутреннего контроля, а внутренние аудиторы – людьми, призванными непредвзято и профессионально провести такую оценку. Иными словами, внутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что существующая система контроля надежна и эффективна.

Рассмотрим основные функции направлений внутреннего аудита.

Экономическая безопасность. В первую очередь, это информационно-аналитическая деятельность, главная задача – постоянный сбор и анализ оперативной и аналитической информации о деятельности самой компании и о намерениях ее конкурентов.

Контрольно-ревизионное управление (КРУ). Главная задача КРУ – периодическая проверка установленных правил выполнения управленческих процедур. В первую очередь, это относится к сбыту и снабжению. В сбыте упор делается на проверке обоснованности предоставления скидок и бонусов, отгрузки товаров без предоплаты и в рассрочку. В снабжении – это контроль условий крупных закупок (цена, партионность, условия поставки и платежа) и проверка порядка проведения тендеров (конкурсов на закупку). Ревизии КРУ проводятся по графику, который хранится в тайне от других подразделений. По инициативе совета директоров может организовать и внеплановую проверку.

Финансово-экономическое направление – главный инструмент регулирования и контроля финансового результата бизнеса. Ее правильная организация позволяет добиться существенного роста прибыли без серьезных дополнительных вложении и технологических инноваций. Поскольку данное направление – это своего рода финансовый «мозг» организации, то она формирует систему планирования и сбора отчетной информации, определяет методологию, аналитику и состав форм планирования и отчетности. Безусловно, в работе должны учитываться потребности направления экономической безопасности.

Большое значение в формировании эффективной системы внутреннего контроля имеет регламентация основных процедур внутрифирменного управления, т.е. их упорядочение и документальное оформление.

Кроме вышеперечисленных функцией службы внутрифирменного контроля должно быть предотвращение злоупотреблений за счет:

1) наличие четко налаженной системы внутрифирменного контроля;

2) предотвращения возможного сговора между сотрудниками фирмы и ее клиентами или поставщиками;

3) четкого информирование всех партнеров данной фирмы о ее политике в отношении к злоупотреблениям;

4) проверки персонала.

Служба внутрифирменного контроля должна способствовать профилактике злоупотреблений путем проведения проверок и оценки адекватности и эффективности контрольных мероприятий, соотнося их с потенциальным риском, присущим отдельным направлениям деятельности данной фирмы. Выполняя свои обязанности, служба внутрифирменного контроля должна определить:

а) способствует ли организационная структура и трудовая атмосфера в компании в настоящий момент соблюдению мер контроля;

б) насколько реалистичны поставленные сотрудникам цели и задачи;

в) разработаны и внедрены ли механизмы (политика, практика, процедуры, система отчетности и т.п.) для контроля за персоналом и сохранения средств фирмы, особенно в сферах повышенного риска;

е) обеспечивают ли имеющиеся информационные каналы правильное и достоверное информирование руководства;

Система внутрифирменного контроля должна обеспечивать: 1) атмосферу всеобъемлющего контроля, 2) соответствующую систему бухгалтерской отчетности и 3) хорошую систему контрольных мероприятий. Атмосфера всеобъемлющего контроля устанавливает свойственный данной организации стиль работы, передающийся всем ее сотрудникам. Это фундамент для всех прочих элементов внутрифирменного контроля, обеспечивающих соблюдение трудовой дисциплины. К факторам формирования атмосферы всеобъемлющего контроля относятся цельность личности, нравственные ценности, компетентность кадров; общие принципы и стиль работы управленцев; способы делегирования полномочий, методы организации и повышения квалификации персонала. К этой атмосфере относится и сложившаяся практика приема на работу, и организация деятельности служб внутрифирменного аудита. Уровень организации бухгалтерской отчетности оценивается по качеству предоставляемой информации, ее полноте и своевременности, правильности структурирования, утверждения и делаемых на ее основе выводов. Хорошие контрольные мероприятия охватывают такие меры, как регулярные инвентаризации, соответствующие процедуры утверждения, распределение обязанностей, осуществление независимых проверок и надлежащего документооборота. Система контроля, удовлетворяющая указанным выше требованиям, предоставляет хорошие предпосылки для того, чтобы данная организация достигла поставленных перед ней целей.

Заключение

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Оптимальная структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Оргструктура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Целью данной работы являлось исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ПТК «Премьер-профиль».

При изучении данной темы было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной структуры управления предприятия. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика деятельности исследуемого объекта ПТК «Премьер-профиль», проведен общий анализ предприятия, изучены его цели и задачи.

4. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ПТК «Премьер-профиль» показал, что данная структура обладает рядом недостатков, таких как: дублирование полномочий, недостаточная эффективность управления, отсутствие налаженных каналов информации и системы внутреннего контроля. В связи с этим предложены мероприятия, повышающих эффективность деятельности ПТК «Премьер-профиль».

5. В результате анализа были описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия, в частности, изменение полномочий структурных подразделений, перераспределение управленческих функций, сокращение затрат на управленческий персонал, внедрение системы электронного документооборота и системы внутрифирменного контроля.

6. Кроме того, очевидно, что в целях выживания на рынке и дальнейшего развития, ПТК «Премьер-профиль» необходимо внедрять не только изменение организационной структуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведения на рынке в целях достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой организационной структуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Список литературы

1. Абрютина М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия. – Москва. «Филин», 2001.

2. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004.

3. Андреева Т.Е Изменения и внутрифирменные коммуникации // http://www.aup.ru

4. Балабанов В.С., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: РАП, 2004. – 124 с.

5. Берзин И.Э Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики. – 2001.

6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2006.-452 с.

7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. – 416 с.

8. Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие http://www.aup.ru/books/m77/

9. Деревянко Е. Внутрифирменные коммуникации как мотивационный механизм // http://www.acmu.com.ua

10. Дорогов Н. Исследование систем управления. – М.: Перспектива, 2002.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 607 с.

12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.

13. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384 с.

14. Кафидов В.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. – 140 стр.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006. – 430 стр.

16. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб.пособие – М.: ТК Велби, 2005. – 592 с.

17. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. Питер. 2005.

18. Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 450 с.

19. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2005. – 461 стр.

20. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл. – 2002 – №4

21. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 527 с.

22. Мотышина М.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006 г. – 224 с.

23. Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Исследование систем управления – М.: Издательство: «Академия», 2006 г. – 352 с.

24. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2003.

25. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000, с. 58

26. Парфенова К.Л. Российский гостиничный рынок неожиданно оживился. Журнал «Эксперт» от 28.03.08

27. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.

28. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Организация и управление Издательство «Экзамен», http://www.examen.biz/

29. Татарников Е.А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. – 96 стр.

30. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. Учебное пособие. М., 2003

31. Устав общества с ограниченной ответственностью «Бизнес Про»

32. Фабер В.В., Кузнецов Б.Л., Пуряев А.С. Исследование развития систем управления. // Инженер. Технолог. Рабочий. 2002, №2.

33. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие - М. 2003 г.

34. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. Инфра-М. 2004, 176.

35. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001, с. 287.

36. Юкаев В.В. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 104 с.

[1] Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Акаде-мический проспект, 2003.

[2] Мотышина М.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006г.–224с.

[3] Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001, с. 287.

[4] Берзин И.Э Экономика фирмы. - М.: Институт международного права и экономики. - 2001.

[5] Мильнер Б. З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000, с. 58

[6] Туровец О. Г., Родионова В. Н.Теория организации. Учебное пособие. М., 2003

[7] Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ.ред.проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288с.

[8] Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

[9] Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384с.

[10] Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 450 с

[11] Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. Питер. 2005.

[12] Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл.- 2002-№4

[13] Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384с.

[14] Балабанов В.С., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: РАП, 2004.-124 с.

[15] Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384с.

[16] Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М, 2003г.

[17] Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2005. – 461 с.

[18] Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004

[19] Деревянко Е. Внутрифирменные коммуникации как мотивационный механизм // http://www.acmu.com.ua

Приложение

Приложение 1

Таблица 1. Обобщенные характеристики механистического и органического типов организации и условия

Приложение 2

Таблица 2. Линейная структура управления

Приложение 3

Таблица 3. Линейно-функциональная структура

Приложение 4

Таблица 4. Матричная структура

Приложение 5

Рисунок 2. Ассортимент продукции ПТК «Премьер-профиль»

Приложение 6

Рисунок 3. Сбытовая политика предприятия ПТК «Премьер-профиль»

Приложение 7

Таблица 5. Характеристика издержек обращения ПТК «Премьер-профиль» 2017г.

ПТК Премьер Профиль	итого
остаток на 01 число месяца	1 076 896,62
поступления от покупателей	45 350 962
расходная часть	42 807 716
арендная плата	1 340 323
ФОТ	7 586 343
налоги с ФОТ	3 445 875
НДС	1 450 654
Прибыль	1 157 680
транспортные расходы	707 428
лизинговые платежи	1 293 185
оплата поставщику за материал	18 888 199
прочие коммерческие расходы	5 451 617
расходы на рекламу	1 440 769
возврат средств покупателю	198 115
банковская комиссия	45 636
остаток на последнее число месяца	2 932 461,72

Приложение 8

Таблица 6. Конкуренты ПТК «Премьер-профиль»

ООО "Интек»	ПТК «Берлога»	«Компания Абада»
Производство и реализация отделочных материалов для интерьера.	Производство декоративных, перфорированных панелей и экранов.	Ремонт и обустройство квартир.

Приложение 9

Таблица 7. Оценка ассортиментной политики предприятия ПТК «Премьер-профиль» по сравнению с основными конкурентами

Параметры, характеризующие ассортиментную политику предприятия			Оценка (высокая, средняя, низкая)
	Исследуемое предприятие	ООО "Интек"		ПТК "Берлога"	«Компания Абада»
Широта, насыщенность, глубина ассортимента	3	3		3	1
Устойчивость ассортимента	3	2		1	2
Качество товаров	3	3		3	2
Степень новизны ассортимента	2	1		1	3
Степень соответствия ассортимента запросам потребителей	2	2		1	3