Организационные структуры управления будущего

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Подразделениями аппарата управления и отдельными работниками реализуются функции управления деятельностью предприятия, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, а также определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимают состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационная структура производства является базой для построения организационной структуры управления предприятием. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразные виды организационных структур управления производством. Они сводятся в основном к четырем типам организационных структур: функциональным, линейным, адаптивным и дивизиональным.

Организация управление служит одним из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она также является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Главной проблемой в организации управления является оргструктура системы управления. Понимая структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Если говорить об организационной структуре управления, мы представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно определить, кто важнее в этой компании.

Нам необходимо провести анализ и дать оценку организационным структурам управления будущего, а так же рассмотреть теоретические основания организации будущего и провести анализ видов организаций.

Организационная структура управления предприятием - это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ней люди смогли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Благодаря накопленному опыту можно сказать, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение количества персонала не дает существенное увеличение экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития.

Глава 1. Теоретические основания организации будущего

1.1 Основные тенденции развития компаний в следующем столетии

Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития - в эпоху, которую называют "постиндустриальным развитием общества" предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, "базирующихся на рациональной организации", к компаниям, "базирующимся на знаниях и информации".

Основой построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будут лежать интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.

Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

Значит, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать лучшую организацию, в которой любая функция и процесс будет реализовываться на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании. В конечном итоге достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство является здесь менее формальным. Компании объединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать:

- переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

- сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

- трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

- осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

- повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования";

- повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

- создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Изучив организационные формы компаний и их структуры управления, мы можем сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, лучшей структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к разнообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

На данный момент специалисты не могут дать однозначное определение организационным структурам, которые в полной мере смогли бы отвечать вышеперечисленным характеристикам.

Бытуют мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее момент отстает от практики, наступил временный застой в разработке типов оргструктур управления и достигнут определенный предел. Можно было бы согласиться, что наука не успевает за практикой, хотя имеют место и прямо противоположные случаи, но застой в этой области совершенно не ощущается. Противоположно, и практика, и теория порой слишком революционны, слишком необычны, чтобы их всем воспринимать всерьез. Если говорить об организационной структуре управления, мы сразу представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий и их соединяющих, можем однозначно судить, кто является главнее в данной компании. И наоборот, для нас совсем необычно и видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника и так далее.

В литературе можно встретить и новые типы компаний, успешно действующих в “информационной” среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа. Конечно, все эти виды предприятий имеют право на существование, но, к сожалению не все они могут быть охарактеризованы как компании будущего.

Если проводить, теоретические исследования форм компаний будущего и анализируя имеющиеся эксперименты в этой области, было бы целесообразно рассмотреть два вида компаний следующего столетия: горизонтальные корпорации и сетевые организации, имеющие как похожие, так и противоположные характеристические признаки. Существует еще множество белых пятен в построении и деятельности таких компаний, но одно мы можем сказать с полной уверенностью: “За ними будущее!”

1.2 Основные свойства организации будущего

В конце 90-х годов стало очевидным, что важной и во многом определяющей чертой организаций - хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпринимательства внутри организации. Эти революционные преобразования должны будут охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры, а так же высшие звенья аппарата управления.

Перечисленные структуры будут автономными «внутренними предприятиями», которые станут покупать, и продавать товары и услуги, принимая участие во внутрифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных подразделений должны будут сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем.

Организационные рынки уменьшают затраты по ведению учета и отчетности, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они предотвратят конфликты и наладят кооперирование, поскольку создадут прочную основу для деловых взаимоотношений. Подразделения, которые имеют экономическую свободу внутри организаций, быстрее могут провести изменения в процессах производства товаров, предоставления услуг, в системе отношений с потребителями.

Структуры, техника и методы управления будущего, которые являются предметом аналитических исследований и прогностических разработок, скорее всего, будут полностью воплощены и широко распространятся в XXI веке. Но уже сегодня можно заметить, что они становятся реалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, которые связаны с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, и других, используемых в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь.

Как показывают исследования, постоянное приспособление к динамичной внешней среде станет главным свойством организации будущего. Проще говоря, предприятия станет напоминать хамелеона, который меняет свой цвет по разным причинам.

Как адаптирующийся механизм, предприятие будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.

Организация будущего должна быть гибкой. Она мобильна, готова к изменениям внешней среды, что, конечно, значит изменения и для ее потребителей. Она с решительностью принимает всякие изменения. При том преобразованиям подвергается сущностное ядро - структуры, процессы, методы. Динамичность организационных изменений зависит от темпов роста техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже успешные предприятий могут пострадать от собственного консерватизма. Бывают случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Можно предположить, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна хорошо адаптироваться к различным изменениям и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это может происходить, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Исследования показывают, что взамен гарантированной безопасности в традиционной иерархии сотрудники изъявляют интерес к профессиональному росту, приобретению новых навыков, повышению ценности своей работы. Вместе с этим они хотели бы участвовать в решении проблем в своих организациях. Требование к организации и состоит в том, чтобы она смогла обеспечить участие людей в решении проблем. Это говорит о том, что она будет инвестировать капитал в обучение и развитие своих сотрудников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, которые уменьшают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть, подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем. Среди знаний и умений, которые предприятие требует от своих работников, одно из главных мест занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей. Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запросы потребителей будут удовлетворены. Главное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда будут устанавливаться по результатам деятельности группы, а не только индивидуальные достижения. Также будут поощряться развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Благодаря профессиональным знаниям и умениям каждого партнера можно будет создавать лучшую организацию, в которой любая функция и процесс будет реализовываться на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности.

Партнерство является здесь менее формальным. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

Информационные сети помогут устанавливать связи между компаниями. Если учитывать процессы организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются в настоящее время, можно предполагать, что в будущем получат распространение структуры, которые образуют горизонтальные корпорации.

Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения, предоставляемых клиентам услуг и товаров. Важно предоставить возможность работникам внести свой вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций. Компании, неважно большой или маленькой, чтобы достичь успеха, должна стремиться функционировать как транснациональные корпорации. Их рынок может оставаться местным или региональным, но конкуренция на этом рынке будет реализовываться на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это можно отнести и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

В сущности, говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой будет входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию деятельности компании.

В ближайшей перспективе можно предвидеть разделение крупной организации на маленькие самоуправляемые структуры. Крупный завод будто уступает дорогу малым «целевым фабрикам», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или составляющие части для более сложной продукции. Такой же подход разделяет крупные организации, где работают служащие, на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги.

Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими. Интеграция всех операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем.

Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Рабочие группы несут ответственность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые операционные системы и механизмы для работы с поставщиками и другими подразделениями.

Группы должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации. Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий.

Гибкость и способность к изменениям станут более главными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.

1.3 Перспективные развития организации

Перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Если определять роль и предстоящие изменения в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики.

Важной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий.

Последние года показывают, что реализовать либерализацию цен и приватизацию проще, чем добиться ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятии. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем. Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Ещё одним из важных факторов управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом - коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках.

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализирую накопленный опыт можно сказать, что простое уменьшение размеров организации не приводит к существенному увеличению производительности.

Далее происходит переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. «Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется.

Руководители постоянно получают большой объем различной информации, но стоит помнить, что многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной».

На сегодняшний день можно только предположить, как будет выглядеть организация XXI века и какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение.

Глава 2. Виды организаций будущего

2.1 Сетевые организации

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») помогло к жизни новым типам структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети мы представляем совокупностью фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, которая отвечает новейшим требованиям внешней среды. Также можно заметить, что при этом снижается эффективность сетевых организаций из-за ошибок руководства при разработке организационных структур и в процессе управлением ими.

Развитие сетевой организации осуществлялось следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков уже устоявшихся форм, которые уже не отвечают требованиям внешней среды. Руководители проводили эксперименты с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше у неё возможностей для неправильного использования. Новая форма теряет свою жизнеспособность, поскольку не учитываются текущие недочеты в организации.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:

- фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

- сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

- хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

- в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хоть сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети внимают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

В итоге «сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений».

Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - использовать их потенциал в полной мере.

Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

2.2 Виртуальные корпорации

В настоящее время часто обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск данной продукции становится доступным в любое время и в любом. Идеальным виртуальным продуктом, мы можем назвать то, что производится мгновенно, по требованию заказчика. Общей чертой подобной продукции является то, что она оплачивается потребителем моментально.

«Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком.

Виртуальная продукция является результатом комбинации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении».

Большую значимость для потребителей имеет не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназначенных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

- частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Виртуальные корпорации смогут функционировать успешно только в случае совместной работы в такой команде, где работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы будет стремиться к достижению общих целей.

2.3 Многомерные организации

В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности.

Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

- функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

- структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

- рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, - функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компании наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компании - продуктовые подразделения, а для многонациональных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам.

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения, которое также имеет функциональную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятельности.

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются системой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены.

В многомерной организации подразделения идёт подчинение только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады “тележечной” сборки представляют собой “предприятие в предприятии”. Эти группы из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована.

2.4 Круговые корпорации

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях организации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы - это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные изменения вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорционально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образования работников: чем выше уровень образования, тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда работникам предоставляют возможность участвовать в принятии решений, которые они положительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровне организации принимаются без боязни быть отмененными.

Деятельность организационных систем, включая корпорации, - это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаимодействия ее частей, так и от взаимодействия организации с другими системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что руководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее, задача построения демократичной иерархии привели к появлению нового типа организации, получившей название круговой. «Круговая организация - это демократичная иерархия». В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного авторитета; возможность для каждого члена организации участвовать в принятии всех решений, которые его напрямую затрагивают; способность членов организации принимать решения, которые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей.

Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными являются структурные единицы организации, какой объем самоконтроля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями организации.

2.5 Другие организации

Исследование широкого круга научно-технических, интеллектуальных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на изменение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирования в предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей является интеллектуальная организация.

В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что интеллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организации должны быть полностью плюралистическими, то есть допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в области управления, прежде всего, называют свободу слова, право свободной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит рабочие группы в информационные учебные лаборатории.

«Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на самом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, сделают организацию дееспособной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект».

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их этими полномочиями.

В теории организации и на практике обучающиеся организации рассматриваются как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения.

Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла примерно 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлетней деятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что большая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и развиваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

Продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно связано с организационной способностью эффективно и продуманно управлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период. Те же организации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название «экономических компаний».

Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных.

Речь идет о следующих дисциплинах достижения главных целей обучения работников: системное мышление, личное мастерство, ментальная модель, создание общего видения, групповое обучение.

В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов:

- поддерживающие (то есть используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»);

- способы прогнозирования (то есть используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

- переходящие (то есть используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

- утилитарные, или универсальные (то есть применяемые для всех стратегий).

Изучение потребителя, группы внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения.

Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущим вопросам с минимальным привлечением людей в организации или, наоборот, по вопросам деятельности, ориентированной в будущее, с вовлечением, как потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут играть несколько ролей - от оказания помощи организации в поиске специфических проблем с минимальным вовлечением членов организации до помощи руководству в разработке и выполнении в организации долгосрочных программ, которые ориентированы на достижение эффективности в будущем.

Заключение

В наше время перспективные проблемы развития организаций имеют важное значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления имеют многолетнюю историю развития в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт, накопленных в разных странах мира - высокоразвитых и менее развитых, показывает нам то, что среди всех ресурсов предприятий важную роль играют перспективные пути развития организации будущего, то есть, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность, координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Поэтому большое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях нововведения развития организаций в XXI в.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении организациями, важно понимать, что это будет зависеть из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается задача выживания предприятий.

Те структуры и методы развития организации будущего, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. Проблема совершенствования организации в настоящее время обусловлена переходом к современной концепции менеджмента. Первый этап - диагностика существующей системы управления организацией - связан со сбором и обработкой информации по различным аспектам менеджмента.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В. А. Абчук СПб: Союз, 2010.

2. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012.

3. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: Питер, 2013.

4. Вершигора Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 2005. 256с.

5. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. М.: Инфра-М, 2014

6. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л. Д. Гительман М.: Дело, 2010

7. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2012