Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Данная тема курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы организация развивалась, ей необходимо иметь и регулярно получать новых работников с надлежащим уровнем квалификации. Организация может иметь в своем распоряжении наилучшие производственные помещения и оборудования, но, сколько личностей, сколько знаний и навыков и сколько искусства требуется организации для выживания и преуспевания? Именно сотрудники позволяют создать прочную организацию, укрепить ее, или же наоборот разрушить. Люди, которые занимаются производством и поставкой изделий, осуществляют техническое обслуживание и прочий персонал являются сердцем и душой компании. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В этом свете, кадровая политика организации приобретает все большее значение так как руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. И если руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, то они не способны правильно руководить и, в итоге, и придется оставить свою должность.

Необходимо обратить внимание на то, что организационная политика в области кадров включает в себя не только набор кадров их увольнение и ротацию, но также и тестирования, анкетирование, планирование персонала, поиск методов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка и принятие сотрудников в организацию, адаптация в коллективе, профессиональное обучение и повышение квалификации работников и их развитие.

В области кадров, политика организаций не универсальна и зависит от внутренних и внешних факторов среды.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

1.1. Понятие и сущность человеческого фактора

Человеческий фактор составляет одну из ключевых основ менеджмента, основанный на субъекте управления своего дела, в знании и умении организовывать свой собственный труд и работу себя и коллектива в целом, в интересе, к творческой деятельности и саморазвитию. Главной фигурой менеджмента выступает специалист - управленец, который может видеть и предугадать перспективы развития дел, которыми он занимается. Специалист который умеет быстро оценить текущую ситуацию, способный находить оптимальное решение для достижения той или иной цели. Во всех ситуациях менеджер по персоналу должен обладать определенными личностными и профессиональными качествами, такими как: компетентностью, гибким умом, умением рисковать и знать где это уместно, достигать поставленных целей, брать на себя ответственность и быть лидером для окружающих.

Для основы человеческого фактора может являться личность у которой есть задатки определять психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Сотруднику, работающему в управление персоналом и влияющему на решения социальных проблем в коллективе необходимо руководствоваться структурой, для того чтобы:

проявить интерес работников в повышении своей квалификации, постоянном овладении новыми знаниями и сферами деятельности, проявлять индивидуальный подход к каждому сотруднику организации, который позволит максимально использовать потенциал сотрудника;
ориентировать сотрудников на здоровый психологический климат в коллективе.
уметь найти необходимое средство воздействия на сотрудника и коллектив в целом.

В целях проявления энтузиазма и зарождения желания трудиться более эффективно является наиболее сложная и ответственная задача менеджера. Умение акцентировать внимание на достижение результата каждого сотрудника имеет важное значение способность менеджера, а так же умение выражать благодарность за достигнутый результат и создавать материальные и моральные мотивации к труду. Это все требует подготовки и переподготовки менеджеров.

В любом бизнесе имеет важную роль команда профессионалов, от управляющего до рабочего. Изначально необходимо оптимально сформировать штат сотрудников и определить четкие обязанности каждого сотрудника. Важнейшим активом организации должен стать персонал и это требует определенных финансовых затрат. Для персонала необходимо определить, задачи которые им предстоит решать. В этом контексте речь идет о видах работ, которые должны выполняться регулярно. Обозначив самые необходимые критерии, можно перейти к наиболее конкретным вопросам:

где буду работать сотрудники
уровень квалификации сотрудников
вид работы и частота ее выполнения

При подборе персонала для производства, менеджеру часто нужно отвечать на следующие вопросы:

Виды работ, которые нужно выполнять, связанные с производством продукции?
В чем заключается специфика работы?
Конкретные обязанности и нормативы для каждого вида работ?
Какие будут предъявляться к сотрудникам индивидуальные требования?

Необходимо сформировать штат квалифицированных сотрудников для организации производства. Потому что в состав оборудования достаточно входят импортные устройства, для которых должно быть предусмотрено обучение персонала для работы и обслуживания этого устройства.

Персонал нужно подбирать сразу после готовности и спроектированности нового производства или при изменении предприятия или установки его на другой вид работ.

Допускать к работе необходимо, обученный, подготовленный и ознакомленный с процессом работы и эксплуатации оборудования персонал.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим должны быть закреплены договором, составленным в соответствии с законодательством (ТК РФ).

1.2. Кадровая политика на предприятии.

Кадровая политика управления персоналом является основополагающим фактором для осуществления реализации целей и задач организации. Кадровая политика – это набор принципов, реализуемых службой кадров предприятия, и является главным направлением в работе с кадрами. Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом в данном контексте. Так же кадровая политика это деятельность направленная на создание трудового коллектива, который самым лучшим образом способствовал бы совмещению приоритетов и и целей предприятия с приоритетами и целями его работников.

Кадры (персонал) является главным объектом кадровой политики предприятия. Кадрами организации называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это первая производительная сила общества, главный и решающий фактор производства. Они создают и приводят в движение все средства производства, совершенствуют их. Эффективность производства в большей степени зависит от квалификации работников, деловых качеств и их профессиональной подготовки.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях можно разделить на несколько частей:

1. Кадровая политика должна быть связана со стратегией развития предприятия. Тем самым представляя собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть стабильной, поскольку именно стабильность является первостепенной важностью для работников, и в то же время динамичной, т. е. быть изменчивой и уметь подстраиваться под изменения тактики предприятия, производственной, экономической либо другой ситуации. Проще говоря стабильными должны быть те стороны, которые учитывают интересы персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика должна быть обоснованной экономически, исходить из реальных финансовых возможностей. Потому что формирование рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия.

4. Кадровая политика должна своим работникам обеспечивать индивидуальный подход.

Таким образом, кадровая политика нацелена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Реализация кадровой политики может быть разнообразной. Она может быть быстрой, решительной (на первых порах, возможно, в чем-то и не очень приятной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, а может, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на кадрах, и к каким может привести социальным издержкам.

Кадровая политика не ограничена только наймом на работу, она касается всех позиций предприятия в отношении развития, подготовки персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Кадровая политика, рассчитана на дальнюю перспективу и связана с выбором целевых задач, в то время как текущая кадровая работа занимается оперативным решением кадровых вопросов. Между ними должна быть установлена взаимосвязь, такая же как между тактикой и стратегией достижения поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна не только увеличивать возможности предприятия, но и реагировать на изменяющиеся требования окружающей среды, и на изменения рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Ориентация на долговременное планирование.
Связь со стратегией
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью производственной политики организации и всей управленческой деятельности. Она приследует цель создать ответственную, сплоченую, высокопроизводительную и высокоразвитую рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимый уровень уверенности в завтрашнем дне для сотрудников. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации является обеспечение учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление сотрудниками в рамках организации имеет оперативный и стратегический аспекты. На основе развития предприятия организация управления персоналом подразделяется на три части:

- производственная;

- финансово- экономическая;

- социальная (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологий и рынка в будущем.

1.3. Типы кадровой политики

Существующий анализ кадровой политики в конкретных организациях позволяет распределить их на две группы. Первая группа связана с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. В данной группе можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Вторая группа для дифференциации кадровой политики может быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим более конкретно каждый из перечисленных выше вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровые политики.

Пассивная кадровая политика подразумевает под собой ситуации, при которых руководящий состав организации не имеет какой-то конкретной программы действий по отношению к собственному персоналу, а работа кадров сводится к однотипному функционированию или устранение «непредвиденных негативных последствий». Для такого предприятия характерно отсутствие планирования кадровых потребностей, проверки кадровой ситуации в целом, методов оценки труда и сотрудников. Руководству чаще всего приходится работать в режиме быстрого реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации, которые пытаются свести на нет любыми средствами, часто не успевая проанализировать причины происшествий и их последствия.

Реактивная кадровая политика подразумевает под собой контроль за предшествование отрицательного состояния в работе с кадрами, предпринимает попытки проанализировать их причины и смотрит за появлением конфликтов с целью их предотвращения. Предметом такого внимания руководящего состава становится мониторинг на сколько квалифицированна рабочая сила и как замотивирован персонал к эффективному труду. Более того, в предприятиях предпринимаются некоторые меры по предотвращению кризисных явлений, предпринимаются действия, направленные на поиск и понимание ситуаций этому поспособствоваших, которые привели к возникновению конфликта. Служба кадров таких предприятий, обычно, располагают средствами и методами проверки таких ситуации и предпринимают адекватные меры урегулирования. Глядя на то, что в программах развития фирмы кадровые сложности выделяются и рассматриваются специально, основные проблемы при реактивной политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная кадровая политика.

В данном смысле этого слова о превентивной кадровой политике стоит говорить только тогда, когда управляющий персонал фирмы (предприятия) имеет представление о текущей ситуации и обоснованные прогнозы развития. При этом предприятие, успользующее превентивную кадровую политику, не имеет средств для влияния на текущую ситуацию. Сотрудники кадровой службы этих организаций располагают как средствами проверки персонала, так и методами позволяющими спрогнозировать развитие кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития фирмы основана на краткосрочном и среднесрочном прогнозе необходимости в кадровых ресурсах, как в количественном, так и в качественном отношении. В ней также еще представлены методы для развития персонала. Основная проблема таких предприятий – создание целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Когда руководство имеет не только прогноз, но и возможности воздействия на ситуацию, а кадровая служба может и умеет разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять постоянный контроль над ситуацией и менять выполнение программы в соответствии с факторами внутренней и внешней среды, однозначно можно сказать о наличии в данной фирме активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения инструментов, которые используются руководящим составом предприятия, можно определить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство организации имеет как качественное понимание, так и основания для развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства для влияния на данную ситуацию. Кадровая служба предприятия имеет в своем распоряжении не только методы прогнозирования кадровой ситуации на долгосрочный и среднесрочный периоды но и средства диагностики персонала. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы необходимости в кадрах. Более того, основной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

Возможность реализовать внутри предприятия удобной (мобильной) стратегии управления персоналом с возможностью осуществления сразу нескольких проектов или направлений деятельности;
Поддатливые (гибкие) формы внедрения специалистов для выполнения тех задач, характерных для конкретной стадии реализации проекта, которые они смогут выполнять наиболее эффективно.

Данный подход подразумевает постоянную замену исполнителей, он зависит от перехода развития предприятия с одной стадии на другую, и может выстраивать долгосрочные направления карьеры для персонала.

При авантюристической кадровой политике руководящий состав организации не имеет качественного вердикта, обоснованного прогноза развития ситуации, но хочет влиять на эту ситуацию. Кадровая служба организации, обычно, не имеет средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, хотя для развития фирмы включены планы кадровой работы, обычно направленные на достижение поставленных целей, нужных для развития фирмы, но не исследованных возможных изменений ситации. План работы с сотрудниками в этом случае будет построен на весьма эмоциональном, не особо аргументированном, но верном представлении о целях работы с сотрудниками.

Сложности при внедрении такой кадровой политики могут возникнуть в случае, если влияние факторов будет усиливаться, те, что раньше не были включены в рассмотрение, это может привести к быстрому изменению ситуации.

- Открытая кадровая политика.

Эта политика охарактеризована тем, что фирма прозрачна (понятна) для любых сотрудников на любом структурном подразделении. В новь пришедший сотрудник может начать работать как с низкой должности, так и с руководящей. Организаций с такой кадровой политикой готова принять на работу любого человека, в случае если он имеет соответствующую квалификацию, даже без учета опыта в этой организации. Данный тип кадровой политики подходит для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных диллеров, готовх «покупать» людей на любые должности в не зависимости от того, работали они ранее в подобных фирмах или нет. Кадровая политика открытого типа может применятся новыми предприятиями, ведущих жесткую политику завоевания рынка, которая ориентированна на стремительный рост и быстрый выход на лидирующие позиции в своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика охарактеризоманна тем, что предприятие ориентировано на принятие в свою команду нового человека только с должности низшего уровня, а вакансии более высокого должностного уровня замещаются людьми из числа сотрудников предприятия. Кадровая политика закрытого типа характерна для тех организаций, которые ориентированны на создание конкретной корпоративной атмосферы, слаживание особой эмоциональной причастности, а также, возможно, компании работающие в условиях нехватки кадровых ресурсов.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. Для подбора подходящего кандидата в каждом индивидуальном случае должна быть своя тактика поиска. Конечно, здесь должны использоваться группированные решения, где каждая группа включает в себя совокупность методов. При этом тактика должна быть выбрана на основании компании быть готовой варьировать своими запросами по трем параметрам: Качество, Стоимость и Время.

При приеме на высокие позиции качество (quality), обычно, должно являтся величиной неизменной. Таким образом, стратегия будет зависеть от финансовых средств и времени, которые компания выделяет на подбор сотрудников.

По этому нужно разложить структуру этих составляющих по этапам процесса поиска и направлениям затрат.

Стоимость состоит из оплаты услуг внешних поставщиков, оплаты времени сотрудников организации и утерь из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. При этом последняя составляющая будет прямым следствием временных затрат. По этому менеджер должен указывать последствия отсутствия сотрудника на рабочем месте при составлении брифа.

Чтобы создать стратегию решений, нужно решить, где и на чем в каждом конкретном случае есть возможность сэкономить. Этот подход приемлем тогда, когда организация располагает временем. Так же необходимо точно рассчитать период, который придется потратить на поиск. Достаточно часто такая свобода в распоряжении этим ресурсом обманчива. При более детальном анализе оазывается, что каждый день неявки нужного сотрудника на рабочем месте стоит организации дороже гонорара агентства.

В итоге появляются какие-то варианты возможных способов решения задачи подбора, например, одно из самых простых и менне затратных - продвижение и обучение сотрудника, а может и даже переквалификация. Преимущества характеризуются в уже спрогнозированном поведении и ознакомленности с результативностью этого сотрудника, а также в небольшой себестоимости и знанием времени, которое для этого может потребуется. С другой стороны отсутствие практики работы в новой должности может быть обратной сторонй медали для данного метода. Так же существует возможность воспользоваться услугами рекрутинговых агентств. В этом случае фирма получит более весомые денежные затраты, но сэкономит время и получит высокое качество. Подбор персонала внутри фирмы обойдется компании дешевле, поскольку стоимость потраченного времени кадрового менеджера ниже вознаграждений агенств.

Отбор. Самые типичные этапы собеседования: кадровый менеджер, менеджер отдела, руководитель. Так же может быть подходящей и другая схема: менеджер отдела, кадровый менеджер, руководитель. Эти схемы эффективны в разных ситуациях.

Обычно, первая схема используется чаще всего. В этом случае должно быть строгое разграничение обязанностей: менеджер по кадрам оценивает личностные качества, навыки профессионального характера может по достоинству оценить только менеджер отдела.

Самое главное, при поиске кандидатов, должен быть реализован подход найма на должность не лучшего из всех имеющихся кандидатов, а уверенность и гарантии не прием худшего из них. Так что, в случае, если человек вызывает хоть малейшие сомнения, при том что есть выбор, то лучше отказаться от человека, который их вызывает.

При отборе персонала, нужно продумать методы оценки соответствия человека предъявляемым требованиям и политику внедрения кандидата в организацию. Обычно, подходят стандартные методы оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. В области адаптации или развития политика компании так же может предоставлять методы оценки. Например, многие компании используют испытательный срок в качестве методики оценки кандидата. Такие организации быстро и легко нанимают человека в компанию, предоставляют три месяца, на демонстрацию навыков и оценку результата работы, на основе коих принимают решение о том подходит им данный сотрудник или нет. Этот способо достаточно затратный по финансам и рискованный, потому что затраты на временного сотрудника включены во все статьи фирмы, и он в полне возможно, может нанести ей ущерб случайно или преднамеренно, при всем этом точность оценки кандидата очень высокая. Риск такого подхода может быть уменьшен при помощи системы наставничества или попечительства, но и эта система имеет проблемы, например в высокой степени субъективности. По этому, чтобы стать наставником и уметь адекватно оценить работу нового сотрудника, наставник должен быть обучен должным образом.

При случае уверенности в профессионализме кандидата и симпатии к нему нельзя забывать об отзывах с предыдущих мест работы, и вслучае негативных отзывах необходимо оградиться от приема данного кандидата. Хотя при этом отзыв только с одного места работы, даже с последнего не может быть показателем объективной оценки, нужно узнать мнение о сотруднике у нескольких непосредственных руководителей кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для того, что бы обеспечить эффективную работу сотрудников нужно создать атмосферу конструктивного сотрудничества, при которой каждый человек будет заинтересован в наиболее сильной реализации своих навыков и способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы и есть самая сложнаяой задача управления персоналом. Она создается на основании разработанной системы мотивации, оценки результатов труда, стиля управления выбирается исходя из конкретной ситуации.

Накопленный опыт и результаты деятельности многих предприятий с кадрами показывают, что формирование коллективов, реализация высокого качества кадрового потенциала могут быть ключевыми факторами эффективности организации и конкурентоспособности на рынке. Сложности в области повседневной работы с кадрами и управления персоналом, по оценке экспертов, в ближайшем будущем будут находиться в центре постоянного внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса трудовые условия обретут наибольшее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В момент становления рыночных отношений качественный показатель управления персоналом компании зависит от оптимального подбора и расстановки кадров, которая должна быть осуществлена исключительно по плану в соответствии с разработанными в организации программами. Перед разработкой программы в каждой компании должны четко быть определены, кого, как и когда надо обучать. А обучать, по сути, необходимо каждого сотрудника, не зависимо от занимаемой должности.

Обучать надо:

всех работников, впервые пришедших на предприятие;
работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность переподготовки и обучение сотрудников зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

хорошо поставленной и проверенной информации о формах и способах переподготовки кадров и систем мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
наличия необходимой материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
уровеня желания управленческого персонала получить дополнительные знания теоретические и практические;
рационального чередования преподавания теоретических знаний и накопленных практических;
факторов внешнего и внутреннего воздействия на процесс обучения (социально-психологические, социально-демографические);
методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержки знаний на требуемом уровне современности сотрудник или менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю на изучение последних нововведений в области, которой он занимается, потому что невыполнение этого требования приводит к устареванию полученных знаний на 15-20% ежемесячно. Для повышения эффективности системы повышения квалификации сотрудников необходимо разработать структуру управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

В любой момент перед менеджером по персоналу может встать задача по проведению аттестации сотрудников. Выбирая средства проведения аттестации сотрудников, важно не забыть о ее целях, а именно: оценка эффективности труда сотрудников и их соответствие должностям, а также поиск перспективных работников для их переподготовки и продвижения. Из данного понятия целей аттестации можно логично разделить процедуру аттестации на две:

оценка труда
оценка персонала.

Детальный анализ практики управления указывает на то, что большие компании чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников. Данным образом, процедуры проводятся, направленные как на оценку личных и деловых качеств работников, так и на оценку результатов труда.

Абсолютно любая модель мотивации в системе повышения квалификации, должна включать в себя части теории справедливости и теории ожидания и связана, с дополнительными растратами усилий (умственных, физических), результатами полученными, степенью удовлетворенности и уровнем вознаграждения. Удовлетворение, в свою очередь — это некий результат воздействия внешних и внутренних поощрений с упором на их справедливости. Важно знать, что насколько справедливо поощрение за повышение квалификации, настолько сотрудник будет стремиться ее повысить.

Оценка деловых и личностных качеств персонала.

Все способы оценки можно поделить на способы индивидуальной оценки сотрудников, которые будут основаны на изучении индивидуальных качеств сотпудника, и способы групповой оценки, основаных на сравнении эффективности сотрудников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При этом способе лицу, осуществляющему оценку, необходимо дать сотрудникам оценки в рамках фиксированного распределения оценок.

Все что требуется от сотрудника - это переписать на отдельную карточку фамилию сотрудника и разделить их на группы в соответствии с фиксированной квотой. Разделение по группам может осуществлятся по разным критериям оценки.

- Метод оценки по решающей ситуации

Для того что бы воспользоваться этим способом специалисты по оценке подготавливают список описаний "корректного" и "некорректного" поведения сотрудников в ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания сортируются по рубрикам по соответствию с характером работы. Затем лицо, осуществляющее оценку, подготавливает журнал для записей по каждому работнику учавствующем в оценке, в который заносит предоставленные примеры поведения по каждому вопросу. Далее этот журнал может быть использован в оценке деловых качеств работника.

В основном этот способ используется в оценках, осуществляемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Этот метод основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся деловые и личные качества требуемые от сотрудника, они же и становятся критериями оценки. Оценщик зачитывает из анкеты рейтинга описание некоего критерия оценки (например, инженерная компетентность) и устанавливает отметку в шкале в соответствии с квалификацией сотрудника. Данный способо дорогостоящий и трудоемкий, хотя понятный и доступный сотрудникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Похож на предыдущий, но вместо фиксации поведения сотрудника в решающей ситуации данного времени оценщик заносит на шкале количество случаев, когда сотрудник вел себя тем или иным неординарным образом ранее. Этот способ трудоемкий и требует больших материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Данный способ подразумевает набор вопросов или описаний поведения сотрудника. Оценщик ставит потметку напротив характеристики той черты характера, которая, по мнению оценщика, более точно характеризует сотрудника, в ином случае пропускает это место. Итоговая сумма отметок дает общий рейтинг анкеты этого сотрудника. В осоновном используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Работник может оцениваться своим непосредственным руководителем, своими подчиненными и коллегами. Каждые формы оценки иногда варьируются, но все учавствующие в оценке заполняют одини и те же бланки, а результаты обрабатываются с помощью компьютеров, для обеспечения анонимности. Целю этого способа является - получить разностороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Несколько независимых людей в составе комисси - 6-7 человек — задают разнообразные вопросы аттестуемому. Ситуация напоминает перекрестный опрос по разнообразным сферам его деятельности. Перед одним членом комисси расположен компьютер, на котором он помечает "+" в случае положительного ответа и, соответственно пометка "-" - в случае отрицательного ответа. После окончания тестирования программа выдает результат. Так же возможна и ручная проработка ответов сотрудника, тогда корректность ответов заносится в заранее составленный и распечатанный бланк.

- Тестирование.

Для оценки сотрудника так же могут быть использованы и разнообразные тесты. Их по своему содержанию можно разделить на три группы:

- квалификационные, дающие возможность определить степень квалификации сотрудника;

- психологические, предоставляют возможность определить личностные качества сотрудника;

- физиологические, показывающией физиологические особенности работника.

Плюсы тестовой оценки проявляются в том, что она дает возможность получить по большинству критериев оценки количественную характеристику, так же есть возможность компьютерной обработки результатов. Хотя, оценивая вероятные возможности сотрудника, тесты не могут учитывать, как эти способности смогут проявиться на практике.

- Метод комитетов.

Данный метод проводит оценку группой экспертов и нацелен на обнаружение способностей кандидата, предоставляющий ему право претендовать на должности другого плана, в частности на продвижение по карьерной лестнице.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Этот метод использует имитационные и развивающие деловые игры специально разработанные для осуществления оценки персонала. К оценке привлечены как сами участники данных игр, так и оценщики наблюдатели-эксперты. Аттестационные деловые игры осуществляются, в основном, на результат, это дает возможность оценить готовность сотрудников к принятию решений нынешних и грядущих задач, а еще индивидуальный вклад каждого из участников игры. Данный способо оценки может осуществляться для определения эффективности работы персонала в командне.

- Метод оценки достижения целей.

Согласно этому методу руководитель и его подчиненный вместе определяют главные цели деятельности сотрудника на конкретный срок (год - полгода). Эти цели обязательно должны быть конкретными и достижимыми, иметь значимость как для профессионального повышения сотрудника, так и для усовершенствования деятельности фирмы. Установка цели позволяет очертить круг ответственности сотрудника и круг его обязанностей на установленные конкретные сроки, которые нужны для достижения поставленного результата. Эти результаты должны в чем-то измеряться хотя бы в процентах. Оценка результатов осуществляется руководителем и работником совместно на основании индивидуальных стандартов осуществления целей, хотя руководитель имеет решающий голос при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности охарактеризовывают деловые и интеллектуальные качества сотрудника, его навыки коммуникации, которые необходимы для успешного осуществления профессиональной деятельности в рамках текущей корпоративной культуры в организации. Промежуток между необходимым и текущем уровнем компетентности является основанием для внедрения индивидуальных планов профессионального развития. Предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы, имеющее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, является выполнение этих планов.

Эти методы позволяют создать наиболее полный образ о сотруднике или коллективе, для его дальнейшего продвижения в карьере.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Каждая организация должна стремиться обеспечить сотрудников справедливым вознаграждением в соответствии с проделанной работой и их вкладом в развитие компании. Наиболее частыми основными условиями, учитываемыми при решения о вознаграждении, являются:

- - выполнение 5-летнего плана развития;
  - конкурентоспособность;
  - результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
  - учет квалификации сотрудника;
  - внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
  - нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты деятельности предприятий и каждого сотрудника, верность принципам корпоративного единства вознаграждаются в организации не только премиями. Самые лучшие получают специализированные дипломы и памятные знаки.

Планирование карьеры — это неотъемлемая составная часть кадровой политики организации. Это способствует и наиболее полно раскрывает потенциал любого, кто устраивается работать в организацию, и помогает решению стратегических, производственных, социальных задач.

Кадровая служба организации при планировании карьеры каждого индивидуального сотрудника принимает во внимание следующие факторы:

потребности организации в персонале, исходя из стратегических целей и данных кадрового планирования;
карьерные ожидания и профессиональные интересы сотрудника, цели его развития;
потенциал профессионального продвижения и служебного роста сотрудника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Социально-экономическое значение работы кадровой службы в условиях экономической рыночной ситуации существенно меняется, и она прекращает быть только административно-организационной работой. Управление кадрами приобрело новое социальное и экономическое значение.

Работой с кадрами вынуждены заниматься все структуры управления компанией на всех уровнях — ее высшее руководство, руководители отделов, кадровые службы. Иначе компания будет нести убытки и существенно возрастут социальные издержки.

При увеличении силы роли и стратегической функции в области управления кадрами изменяется роль и место руководящего состава кадровой службы организации. Ее руководитель является одним из основных руководителей организации.

Кадровый менеджмент является основой для более уравновешенного использования трудовых ресурсов организации — одного из самых важных источников развития любой компании.

На примере других стран более развитых в экономическом плане можно наблюдать, что такого уровня экономики Япония достигала триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но когда появился умелый руководитель-новатор, была выработана программа выхода из кризисной ситуации. Правильно выстроена кадровая политика, использованы социально-психологические способы (обращение к народу, настрой на перемены).

В целом нет необходимости целиком и полностью использовать опыт и политику сторонних стран на себя, но что-то взять на вооружение пригодится, чтобы выработать свой собственный путь выхода из кризисных ситуаций, т.к. потенциал в стране есть и он очень велик. Нужно сорганизоваться в борьбе против коррупции, замкнутого бюрократизма и стать более высоко развитой страной в любых отношениях и в будущем совместно со всеми странами продвигаться дальше.

Организации смогут выжить в жесточайшей конкурентной борьбе, если их руководящий состав сумеет правильно и вовремя оценивать внешний окружающий мир и направления общественного развития. Успешное управление кадровыми ресурсами прежде всего существует на систематическом учете и анализе влияния внешнего окружения, приспособленности производства адаптироваться к любым внешним воздействиям.

человеческий ресурс кадровый персонал

Список литературы

Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.

Приложение 1

Таблица 1 Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2. инамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4.Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Размещено на Allbеst.ru