Организационные структуры будущего и их характеристики

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что среди всей многогранности проблемы практики и теории управления, важнейшее место, несомненно, принадлежит совокупности вопросов, связанных с введением управленческой деятельности, а также с индивидуальной деятельностью руководителя.

Целью данной работы является изучение организационных структур управления будущего.

При этом можно выделить следующие основные задачи:

– рассмотреть организационные структуры будущего и их характеристики;

– изучить основные виды организационных структур будущего;

– дать общую характеристику ООО «Вкусвилл»;

– провести анализ организационной структуры;

– выявить недостатки организационной структуры ООО «Вкусвилл»;

– разработать рекомендаций по оптимизации организационной структуры ООО «Вкусвилл».

Объектом данного исследования выступает ООО «Вкусвилл». Предметом – организационные структуры управления будущего.

В работе использовались общенаучные методы, такие как анализ, синтез.

В качестве источников использовалась научная и учебная литература по теме исследования, в том числе труды таких авторов как: Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тмин и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты изучения организационных структур управления

1.1. Организационные структуры будущего и их характеристики

Подобно тому, как субъект управления играет центральную и наиболее важную роль в любой системе, изучение этой деятельности является важной проблемой теории управления. Решение всех других управленческих усложнений и проблем, формирование адекватной общей концепции «науки управления» во многом зависит от правильного, полного понимания сущности управленческой деятельности. Изучение деятельности лидера связано с определенными трудностями.

Управленческая деятельность – это такая модель профессиональной деятельности, нестандартность которой определяется ее главной и общей задачей – важностью совместной организации деятельности других людей в направлении достижения общих целей и задач, а также опоры по принципу иерархии.

Управленческая деятельность признается интеллектуальным содержанием, так как направлена ​​на разработку, практическую реализацию и принятие управленческих решений, направленных на изменение состояния и хода социальных процессов, сознания, поведения и деятельности людей.

Она показывает социальную реальность и все, что в ней происходит, находит в ней ресурсы, средства и резервы, а также находит лучшие методы для ее улучшения и перехода на более высокий уровень.

Его основным смыслом является разработка новой характеристики управляемого процесса, что невозможно без значительных усилий. Управленческая деятельность – это система процессов управления. Процессы управления – это сфокусированные решения и действия, которые используются менеджерами в определенной последовательности и комбинации. В то же время не забывайте, что не все менеджеры занимают одинаковую должность и роль в организации.

В наши дни пока еще доминируют бюрократические (иерархические) организационные структуры, для которых характерен «приростной» тип поведения.

Последний, в целом, ориентирован на текущее развитие потенциала организации, эволюционный тип развития, постепенное внедрение инноваций и модернизацию технологий, расширение и развитие уже освоенных рынков, поэтапную интеграцию бизнес-единиц и т.д. [10, с. 58]

В условиях, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды и перманентными кризисами, современная постиндустриальная экономика все больше нуждается в эффективном, так сказать, «предпринимательском» типе поведения, для которого характерна стратегическая нацеленность на будущее [6, с. 76].

Уже сейчас в мире появляется все больше организаций, характеризующихся следующими чертами:

– адаптивностью и гибкостью (что выражается в постоянных изменениях, происходящих в соответствии с требованиями внешней среды)

– сетевым принципом построения организационной структуры

– глобальностью деятельности

– дебюрократизацией и децентрализацией

– матричным типом организационно-управленческой структуры

– непрерывным обучением, повышением квалификации, поощрением креативности, инициативы «снизу» и творческого подхода

– отношением к работникам как к капиталу (акцент не на «трудовых» и «человеческих» ресурсах, а на «человеческом капитале») [5, с. 33]

– повсеместным использованием новейших IT-технологий

– ставкой на конечные результаты, а также динамичный, устойчивый рост

– диверсификацией продукции (в полном соответствии с потребительскими предпочтениями)

– горизонтальной координацией и низким уровнем иерархичности

– ориентацией на долгосрочную перспективу

– преобладанием командной (групповой) деятельности

– высоким уровнем корпоративной социальной ответственности

– динамичным изменением обязанностей и функций работников (требования к квалификации последних со временем лишь возрастают)

– инновационностью и т.д. [17, с. 25]

«Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность» [11, с. 69].

Организация структуры предприятия осуществляется с учетом неизменных принципов:

– форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;

– функция управления – основа структуры (руководящий орган является вторичным);

– основные характеристики управления – централизация, специализация и интеграция;

– идентичность управленческих и производственных структур.

Организация структуры предприятия представляет собой инструмент управления, разделенный на две категории – иерархические и органические формы управления.

Организационная структура управления представляет собой сложный комплекс отношений и отношений, соответствующих организационных форм производственных и социальных процессов, которые формируются по мере развития производительных сил и производственных отношений.

Организационная структура управления обеспечивает условия для получения необходимого эффекта при полном использовании (загрузке) его элементов с учетом разнообразия социально-экономических интересов.

Многие типы организационных структур обусловлены широким разнообразием критериев их классификации.

Основой организационной структуры государственного управления являются органы исполнительной власти. Именно они концентрируют в себе практически всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения.

Содержание процесса формирования организационной структуры во многом универсально.

Организационная структура производства строится по определенному методу, в зависимости от характера проблем, стоящих перед предприятием. Специалисты, как правило, советуют использовать ряд разумных методов, которые дополняют друг друга.

Он включает формулировку целей и задач, определение состава и местоположения подразделений, их ресурсную поддержку, разработку регламентирующих процедур, документов, регламентов, установление и регулирование форм, методов, процессов, которые осуществляются в системе организационного управления.

Фактически, управленческая структура предприятия – это формализованный свод всех норм и правил, в соответствии с которыми оно осуществляет всю свою деятельность [3].

Но управленческая структура – это не нечто, данное при создании предприятия, структура развивается вместе с предприятием и существенно различается на различных этапах жизненного цикла предприятия:

На этапах «младенчества» и «бурного роста» («давай-давай») формальная управленческая структура практически отсутствует, управление авторитарно.

На этапе «юности» начинается переход к профессиональному менеджменту.

На этапе «раннего расцвета» процесс управления формализуется, разрабатываются и внедряются официальные регламенты деятельности.

Требования к документации накладывает и стандарт системы менеджмента качества ГОСТ Р [2]

ИСО 9001– 2008:

4.1 Общие требования

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

4.2 Требования к документации

Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

a) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

b) руководство по качеству;

c) документированные процедуры и записи, требуемые настоящим стандартом;

d) документы, включая записи, определенные организацией как необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления ее процессов и управления ими [16, с. 36].

Примечания:

1. Там, где в настоящем стандарте встречается термин «документированная процедура», это означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

2 .Степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от другой в зависимости от:

a) размера организации и вида деятельности;

b) сложности и взаимодействия процессов;

c) компетентности персонала [1].

3 Документация может быть в любой форме и на любом носителе.

Если даже не брать все требования ИСО 9000, то желательно, что бы формализованная управленческая структура предприятия включала бы в себя следующие основные документы [12, с. 47]:

– Положение о предприятии

– Схема организационной структуры (графическое изображение состава и основных взаимосвязей (иерархии) структурных подразделений предприятия) [8, с. 102].

– Положения о структурных подразделениях.

– Положения о руководителях проектов и других ведущих специалистах, наделенных существенными полномочиями.

– Регламенты основных бизнес-процессов.

– Управленческие регламенты (например, регламент внутреннего распорядка).

– Должностные инструкции руководителей и работников.

– Организационно-штатная расстановка предприятия.

– Регламент бюджетирования и система мотивации.

– Регламент управления регламентами [4].

Без формализованной документированной организационной структуры ни одно предприятие, превышающее 50-100 работников, не может эффективно проводить свою деятельность, а деятельность крупных предприятий без формализованной организационной структуры вообще немыслима.

Управленческая структура управления предусматривает взаимоотношения сотрудников компании, распределение нагрузки и делегирование полномочий. Эффективная управленческая структура предприятия – это гарантия своевременного выполнения указаний руководства и обеспечение рабочих процессов согласно регламенту компании [7, с. 58].

Управленческая структура управления персоналом предусматривает пят вариантов взаимодействия:

– управление через обоюдное согласование. Этот вид координации работы основан на неформальном общении между сотрудниками. Проявление доверительных отношений стимулирует рабочий процесс и выполнение указаний руководства.

По этому принципу осуществляется непосредственный контроль над работой со стороны исполнительных сотрудников;

– прямой контроль. Суть координации заключается в том, что контроль над рабочими осуществляет один человек, который сам не участвует в процессе. При таком способе выстраивается четкая иерархия с разделением на руководителя и подчиненных;

– контроль через стандарты рабочих процессов. Способ управления персоналом, согласно установленных нормативных документов и должностных инструкций [10, с. 58];

– через стандарты выпуска. Этот метод контроля и координации используется в предприятиях со сдельной оплатой труда. Фактически работник сам контролирует свой труд по факту произведенной работы. Выполнил все в срок – получил оплату за труд, не выполнил – получил штраф или увольнение;

– координация через стандарты навыков и знаний. Процесс контроля осуществляется благодаря квалификационно-разрядной сетке сотрудников.

Управленческая структура управления организации базируется на комбинации видов контроля и координации действия между персоналом. Последние три пункта из списка используют в качестве дополнительных элементов контроля к первым двум методам [13, с. 69].

Управленческая структура управления предприятием – это сложная система взаимодействия между подразделениями компании, руководством и подчиненными. Чем больше фирма – тем сложнее структура подчинения. Виды организационных структур управления различаются между собой вариантом взаимодействия между сотрудниками и методами передачи и исполнения задач руководителей [9, с. 47].

Различают такие типы организационных структур управления:

– линейная управленческая структура управления. Эта разновидность предусматривает прямое и непосредственное подчинение одного или группы рабочих единому руководителю, который получает указания непосредственно от выше стоящего начальства.

Линейно-управленческая структура управления отличается прозрачностью и эффективностью передачи указаний руководства. Недостаток заключается в том, что высший начальник контролирует все процессы, которые происходят на предприятии. Такой тип структуры хорошо зарекомендовал себя в малом бизнесе при небольшом штате сотрудников [14, с. 78];

– функциональная управленческая структура предприятия. Основа такой структуры в группировке сотрудников по отделам или подразделениям с общими функциями. Для примера, в составе фабрики есть отдел маркетинга, отдел разработок, производственный отдел и отдел сбыта готовой продукции. В каждом подразделении есть начальник, отвечающий за действия своих сотрудников. В функциональной структуре отделы расположены параллельно и не пересекаются. Высший руководитель дает задания начальникам отделов и не контролирует лично исполнение своих указаний на рабочих местах.

Остальные структуры появились на основе линейной и функциональной системы, комбинируя способы управления персоналом и типы координации между подразделениями и руководящим составом [14, с. 68].

С целью оптимизации схемы взаимодействия внутри отдельных направлений, стимуляции роста и развития бизнеса или регулирования отношений между управляющей фирмой и зависимыми обществами вносятся изменения в организационную структуру компании [8, с. 51].

Структуры бывают 6 типов:

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– матричная;

– дивизиональная;

– множественная;

– линейная управленческая структура.

Нет формы руководства без недостатков, и с целью оптимизации управления каждой отдельной компании подбирается своя стратегия с учетом:

длительности существования организации;

– количества персонала;

– рода деятельности;

– типа производственных систем;

– степени сложности процессов;

– динамики окружающей среды [15, с. 58].

Основа для подбора организационной системы взаимодействия согласно тезисам профессора менеджмента Макгилльского университета в Монреале – детерминация основных задач компании и анализ доступных средств, но в уже существующей фирме начинают процесс оптимизации управленческой деятельности на любом этапе, учитывая, что количество итераций (повторений процедур коррекции) возрастет.

1.2. Основные виды организационных структур будущего

К основным их разновидностям можно отнести следующие организации:

– виртуальные корпорации

– многомерные организации

– круговые корпорации

– сетевые организации

– интеллектуальные и обучающиеся организации [8, с. 87] (рис. 1)

Рисунок 1 – Организационные структуры будущего

Источник: [9, с. 47]

К основным характерным чертам интеллектуальной организации можно отнести, в первую очередь:

– свободу выбора (основанную на широком доступе к информации, либерализацию деятельности рабочих групп, свободу предпринимательства и т. д.)

– общую ответственность (равенство и демократическое самоуправление, разнообразие, система добровольного обучения и др.)

– ограниченный корпоративный менеджмент (основная роль центра, по большому счету, ограничивается созданием условий, которые позволяли бы работникам создавать эффективные коллективы).

Виртуальные корпорации представляют собой сообщества функциональных партнеров, которые управляют производством, проектированием, реализацией продукции, с активным использованием современных IT-технологий, а также системы контрактов, с независимыми структурами и рабочими группами [10, с. 58].

Многомерные организации включаются в себя одновременно функциональные, рыночные и продуктовые структуры.

Благодаря такому интегрированному подходу структуры подобного типа способны легко адаптироваться к изменениям внешней среды без существенной реорганизации общей структуры компании [16, с. 88].

В сетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Таким образом, структуры подобного типа представляют собой совокупность бизнес-единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами (вместо старых командных методов). В целом, выбор того или иного типа организационной структуры оказывает влияние будущая стратегия конкретного предприятия.

Линейные структуры характеризуются вертикальной иерархией: высший руководитель имеет в подчинении линейного руководителя (руководителя подразделения), который в свою очередь руководит исполнителями [15, с. 36].

Данный тип структуризации используется, как правило, в небольших организациях, где нет дополнительных функциональных подразделений.

Достоинство линейной структуры заключается в ее простоте и конкретности, но в то же время ей присущ ряд недостатков:

– необходимость высокой квалификации руководящего персонала;

– высокая загруженность руководителя [13, с. 68].

Поэтому линейную структуру следует использовать в фирме, имеющей несложную технологию и небольшой объем производства.

Потребность в переходе к линейно-штабной структуре управления возникает, как правило, тогда, когда линейная структура разрастается.

Ее отличительная особенность – появление отдельного подразделения (штаба), в котором нет непосредственно руководящих полномочий. Сотрудники штаба – это консультирующее звено, разрабатывающее управленческие решения с целью их передачи линейному руководителю.

Более сложные производственные структуры подразумевают переход к функциональной структуре управления.

Здесь вертикальные связи дополняются межуровневыми связями. Фирма разделяется на ряд элементов (финансы, маркетинг, производство), работа распределяется по функциональному принципу.

Высшее руководство представлено генеральным директором, функциональные руководители – директора по производству, маркетингу, продажам, финансам и т. п. [9, с. 47]

Преимуществом функциональной структуры является то, что она способна улучшить качество управления, расширить полномочий отдельных руководителей.

Среди недостатков подобных структур плохая скоординированность действий функциональных подразделений, руководители которых, к тому же, не несут никакой ответственности за конечные результаты производства [16, с. 36].

В линейно-функциональном типе управления подразумевается, что линейная структура дополняется функциональными подразделениями, руководители которых находится на уровне между линейными руководителями и генеральным директором [10, с. 58].

Матричный тип организационной структуры подразумевает создание внутри предприятия одной или нескольких временных рабочих групп.

Каждая такая группа формируется под конкретный проект, при этом должен быть назначен руководитель группы, получающий в свое распоряжение ресурсы и сотрудников ряда подразделений.

Матричные структуры позволяют гибко и быстрее реализовывать проекты, вводить инновации, но работа в таких группах зачастую может сопровождаться конфликтами из-за двойной подчиненности, распределения нагрузки и ответственности за выполнение отдельных операций.

Полная же ответственность возложена на руководителя группы [9, с. 71].

Дивизиональная структура используется на крупных предприятиях и предполагает выделение так называемых дивизионов, формируемых не по функциям, а по типу выпускаемой продукции или региону. Внутри таких дивизионов, в свою очередь, могут быть созданы функциональные подразделения.

Недостатком дивизиональной структуры управления является вынужденное дублирование персонала внутри таких дивизионов.

К примеру, несколько дивизионов, выпускающих разные виды продукцию, имеют свои отделы разработок, маркетинга, сбыта и др. Но, с другой стороны подобное дублирование разгружает вышестоящих руководителей от решения бытовых производственных задач [6, с. 78].

Вывод:

Структура – это иерархия подразделений. Стратегия – это иерархия целей, программ, бизнес-процессов. И это одна и та же иерархия. Стратегия включает в себя иерархию структурных подразделений (организационную структуру), на базе которых и ставятся частные стратегические цели, разрабатываются программы подразделений, взаимодействие подразделений, при необходимости, изменяя саму структуру.

2. Анализ организационной структуры ООО «Вкусвилл»

2.1. Общая характеристика ООО «Вкусвилл»

ООО "Вкусвилл" зарегистрирована 16 марта 2012 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Фарафонов Алексей Владимирович. Юридический адрес ООО "Вкусвилл" – 123592, город Москва, улица Кулакова, дом 20 корпус 1, эт 10 пом V ком 1.

Основным видом деятельности является «Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах», зарегистрировано 95 дополнительных видов деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ВКУСВИЛЛ" присвоены ИНН 7734675810, ОГРН 1127746183135, ОКПО 09139828 [11, с. 69].

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осуществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством. Общества с ограниченной ответственностью получили наибольшее распространение в России.

Обществом с ограниченной ответственностью является коммерческая организация, созданная одним или несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости вложенных ими вкладов [16, с. 36].

Предприятие ООО «Вкусвилл» является юридическим лицом: имеет собственный баланс, обособленное имущество, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности [10, с. 58].

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели ООО «Вкусвилл».

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели ООО «Вкусвилл»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение		% изменения
				2018 /2017	2019 /2018	2018 /2017	2019 /2018
Товарооборот, тыс. руб.	9461	6802	7924	-3745	1696	3,15	4,75
Себестоимость продаж	61156	48980	59712	-12176	10732	0,80%	1,22%
Валовая прибыль (убыток)	76445	61225	74640	-15220	13415	0,016	0,0244
Чистая прибыль (убыток)	15289	12245	14928	-3044	2683	0,80%	1,22%
Основные средства, тыс. руб.	929293	1983949	1917907	1054656	-66042	213,5	96,7
Фондоотдача	3,11	1,77	3,58	-1,34	1,81	56,9	202,3
Фондоемкость	0,32	0,56	0,28	0,24	-0,28	175,0	50,0
Фондовооруженность	505,33	1081,17	1049,8	575,84	-31,37	214,0	97,1
Производительность труда, тыс. руб.	1582,2	1914,4	3738,9	332,166	1824,54	121,0	195,3
Рентабельность, %	20,4	30,1	23,5	9,77328	-6,6683	148,0	77,9

Источник: составлено автором

ООО «Вкусвилл» эффективно работал в анализируемом периоде. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, рост выручки и прибыли предприятия. Средняя зарплата российского потребителя составляет 31,5 тыс. руб., при этом 51% потребителей имеют в семье автомобиль.

Рассмотрим кадровый состав ООО «Вкусвилл» (таблица 2.2.).

Таблица 2.2

Кадровый состав ООО «Вкусвилл»

КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ	2017 г.	2018 г.	2019 г.
	чел	чел	чел
Руководящие работники	1	1	1
Административный персонал	2	2	2
Торговый персонал	7	6	5
Всего:	10	9	8

Источник: составлено автором

Количество сотрудников магазина каждый год снижается, за счет уменьшения торгового персонала.

Средний чек на одну поездку в магазин по состоянию на июль 2019 года составляет 540 рублей. В то же время россияне обычно ходят по магазинам три раза в неделю, предпочитая магазины рядом с их домами.

За первый квартал 2019 года потребительские доходы выросли на 6%. Объем выданных потребительских кредитов во втором квартале 2019 года по сравнению с 2018 годом снизился на 66%, а объем выданных ипотечных кредитов увеличился на 17% [11].

Впервые за 5 лет расходы населения показали отрицательную динамику. Динамика расходов на потребительские товары в первой половине 2019 года была на уровне затрат в 2018 году.

С учетом потребительской инфляции снижение реального потребления составило 5-7% в год. Снижение покупательской активности отразилось на трафике крупных торговых центров в Москве.

После снижения с марта 2019 года, к последней неделе августа, посещаемость снизилась на 23% по сравнению с тем же периодом в 2018 году [14].

Доля населения среднего и высокого уровня доходов не меняется, а доля населения трудоспособного возраста начнет сокращаться в ближайшем будущем. Более 40% населения России считает себя средним классом по такому критерию, как материальное благополучие.

О том, что достаток является основной чертой принадлежности к среднему классу, сообщили 27% респондентов [8, с. 102].

В зависимости от уровня дохода, стратегии по спасению потребителей различаются по товарным категориям и поведению. Таким образом, парикмахерские услуги (а также маникюр), расходы на бензин и сигареты «съедают» значительную часть бюджетных расходов для покупателей с низким доходом. В то время как респонденты с высоким доходом сообщают, что они тратят больше всего на путешествия, занятия спортом и посещение кафе и баров.

Покупатели с низким доходом готовы сэкономить на детских вещах, образовании, фруктах и ​​овощах. А население со средним и высоким доходом готово отказаться от сигарет и снизить затраты на газ [11, с. 69].

Потребители испытали рост цен в 2019 году и начинают оптимизировать свои расходы. 28% респондентов сообщают, что стали избегать ненужных расходов, 20% пытаются искать товары в рекламных акциях, 19% ищут более низкие цены, 5% избегают соблазна покупать ненужные вещи.

И только 28% покупателей не почувствовали скачка цен и совсем не сэкономили [8, с. 102].

В то же время, независимо от того, насколько важен ценовой фактор в современных условиях, ассортимент является первым среди выбора продавца покупателем. 56% респондентов считают, что разнообразие продуктов имеет решающее значение.

Также потребители стали уделять гораздо больше внимания качеству обслуживания. 38% респондентов недавно сменили поставщика услуг в розничной торговле из-за низкого качества обслуживания.

В 2018 году сегмент дрогери (небольшой магазин площадью 100-250 м2, в котором продаются парфюмерия, косметика, гигиена, товары для дома, бытовая химия – ред.) демонстрировал устойчивый рост. Темпы роста розничного товарооборота в 2018 году замедлились и составили 10,7%, а в 2020 году прогнозируется его замедление до 1,7% [10, с. 58].

Рынок продуктов питания нестабилен, в 2018 году темпы роста увеличились, а в начале 2019 года продолжали расти. Лидером роста в 2018 году стал формат дрогери, что можно оправдать как новизной на рынке, так и открытием магазинов ООО «Вкусвиль» в этом сегменте. В бытовой технике и электронике наблюдается самый низкий рост, и эта тенденция сохраняется в 2019 году.

Розничная торговля продуктами питания: на Центральный федеральный округ приходится 34,6% оборота розничных сетей, но его доля продолжает снижаться. Общий продовольственный рынок вырос в 2019 году. На 15,9%. В первой половине 2019 года поставки импортных товаров сократились на 5,2%. Доля продовольственных торговых сетей в 2019 году составила 32,9% в обороте торговли продуктами питания, увеличившись на 1,4% по сравнению с 2018 годом [10, с. 58].

Согласно пессимистичному сценарию в 2020 году прогнозируется замедление темпов сетевой продовольственной розницы до 15–15,7% с последующим усилением негативной тенденции и дальнейшим замедлением в 2021-2023 гг. до 10,1 – 10,8%. DIY (Do IT Yourself) и товары для дома: рост в 2020 году будет зависеть как от экономики в целом, так и от поведения игроков на рынке. Номинальные темпы прироста резко замедлились, составив по разным оценкам от 7% до 8,4% в рублях по сравнению с 2018 г. [16, с. 36]

В 2018 году объем сегмента составил 31,9 млрд. руб. Согласно прогнозам, в 2020 году рынок DIY может достигнуть 32,9 млрд. руб., а в 2021 – 35 млрд. руб.

Сохраняя свои позиции с 2017 года, на рынке доминируют три иностранные сети ("Леруа Мерлен", OBI и Castorama), в совокупности, занимающие 23,5% рынка. В 2018 году интернет-продажи сегмента DIY выросли на 25% в рублевом выражении и достигли 45 млрд. руб. За 2018 год было запущено около 20 интернет-магазинов [11, с. 69].

Рынок БТиЭ в 2019 году вошел в состояние стагнации. И лишь в сегменте мобильных телефонов и смартфонов был отмечен интенсивный рост – по итогам года прирост составил 12%, при этом доля смартфонов в продажах увеличилась на 14% [8, с. 102].

Ключевой тенденцией в 2018-2019 гг. является активное внедрение мультиканальной системы продаж.

Развитие магазинов уменьшенного формата и оптимизация площадей существующих магазинов станут ключевыми тенденциями развития сетей бытовой техники и электроники в ближайшие годы.

Рассчитаем коэффициенты эффективности отделов. Возьмем для примера отдел молочной продукции, отдел продуктов холодной заморозки и рыбный отдел (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Коэффициенты эффективности размещения в торговом зале отделов в сети магазинов ООО «Вкусвилл» за 09.01.20 г.

Показатель	Наименование отдела
	Отдел специй	Отдел холодной заморозки	Рыбный отдел
1. Коэф. Подхода к отделу	0,87	0,54	0,84
2. Коэф. покупки	0,79	0,27	0,66
3. Коэф. привлекательности	0,90	0,50	0,78

Источник: составлено автором

Коэффициент подхода к отделу, рассчитывается как отношение количества посетителей, которые подошли к отделу за определенный промежуток времени к общему количеству посетителей за этот же промежуток времени.

Молочный отдел: возьмем временной промежуток – 1 час. За этот период в магазине было 105 посетителей, из них 92 человека останавливались в Отделе специй [8, с. 102].

Кп=92/105=0,87

Отдел продуктов холодной заморозки: за тот же временной промежуток 1 час – в магазине было 105 посетителей, из них 57 человек останавливались в этом отделе [16, с. 78].

Кп = 57/105=0,54

Рыбный отдел: за 1 час в магазине было 105 посетителей, из них 89 человек останавливались в этом отделе [12, с. 47].

Кп=89/105=0,84

На основании произведенных расчетов можно сделать следующий вывод: коэффициент привлекательности показывает, что подход посетителя к отделу не приводит к обязательному совершению покупки.

Но чем ближе коэффициент к единице, тем более привлекательным считается вариант размещения отдела. Соответственно Отдел специй и отдел рыбной продукции имею выгодное размещение, а отдел продуктов холодной заморозки находится в невыгодном расположении.

2.2. Анализ организационной структуры

Система управления торговой компанией включает в себя три уровня.

Уровни менеджеров соответствуют уровням менеджмента. В ООО «Вкусвилл» менеджеры традиционно делятся на группы:

1. Технологический уровень – ежедневные операции и

акции (продавцы, технический персонал)

2. Уровень управления – координировать работу внутри организации, координирует различные виды деятельности (директор департамента).

3. Институциональный уровень – развивать долгосрочные планы, постановка целей, изменение политики организации, ее взаимоотношений с другими организациями. Эти группы соответствуют трем уровням управления [14, с. 78]:

1) понравилась ссылка

2) средняя ссылка

3) самая высокая ссылка [8, с. 102].

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Лидеры низшего уровня или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой области они работают. Лидеры этого ранга выполнять следующие функции:

1) осуществлять контроль за выполнением задач;

2) постоянно получать информацию о ходе выполнения заданий;

3) распоряжаться выделенными им товарами и оборудованием, нести ответственность за его безопасность;

4) распределять задания между сотрудниками [12, с. 47].

Лидеры этого ранга занимают должности со следующими именами: начальник отдела, начальник отдела, менеджер первого уровня, младший начальник [10, с. 58].

Этот уровень управления присутствует во всех организациях. Как правило, эти менеджеры, как правило, должны общаться со своими подчиненными, что требует от них наличия соответствующих качеств, которые должны учитываться администрацией ООО «Вкусвилл» при приеме на работу.

Менеджеры среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть несколько уровней высшего среднего звена. Чаще всего их два или три (как в нашей организации): верхний и нижний. Эти должности включают заместителей директора компании. Лидеры этого ранга возглавляют крупные организационные подразделения, например, отделы (юридические, коммерческие). Менеджеры среднего звена, как правило, выполняют следующие функции [16, с. 36]:

1) функции старшего менеджера, если соответствующие полномочия переданы на эту должность;

2) принимают решения о работе своего подразделения;

3) выявляют возникающие проблемы, выносить их на обсуждение;

4) организуют разработку предложений по повышению производительности;

5) готовят информацию для начальника и его подчиненных;

6) доводят решения вышестоящих до подчиненных.

Менеджеры этой ссылки характеризуются тем, что они чаще всего перестановки, и их позиции чаще всего сокращаются, мутировать. Большая часть их рабочего времени проводится на переговорах с другими лидерами.

Руководители высшего звена – это самый маленький слой лидеров по сравнению с другими звеньями. В организации топ-менеджеров всего несколько человек [12, с. 47].

Это должности: основатель ООО «Вкусвилл», генеральный директор. Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

1) принимать важнейшие решения;

2) выполнять большой объем работ в высоком темпе [11, с. 69].

Руководство ООО «Вкусвилл» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. ООО «Вкусвилл» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

Аппарат управления торговым предприятием построен по линейному типу. Организационная структура (аппарат управления) предприятия показана на рис. 2.

Директор

Отдел снабжения

Администратор

Отдел кадров

Гл. бухгалтер

Гл. инженер

Отдел закупок и продаж

Центральный склад

Механик

Уборщики

Технолог

Подсобные рабочие

Менеджер по продажам

Товаровед

Производственная база №1

Логист

Кассир-операционист

Автобаза

Производственная база №2

Грузчики и водители

Рабочие

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Вкусвилл»

Источник: составлено автором

Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него [10, с. 58].

Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения. В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ.

Преимущества линейной структуры управления:

– единство и четкость распорядительства;

– согласованность действий исполнителей;

– повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

– оперативность в принятии решений;

– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения [16, с. 36].

Вывод:

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

– высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

– большая перегрузка информацией, огромный поток документации, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями [8, с. 102].

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

3.Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры предприятия

3.1. Недостатки организационной структуры ООО «Вкусвилл»

Итак, на основании анализа автор курсовой работы пришел к следующему выводу: в целом организационная структура предприятия эффективна и функциональна, но есть недостатки:

1. Работа с молодыми агентами.

2. Консультации, разъяснительная работа среди сотрудников.

3. Формирование и предоставление информации о работе отделов.

4. Высокая текучесть кадров.

В третьей главе курсовой работы необходимо разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия.

В системе линейного управления информация о бюджетных показателях передается от места возникновения затрат (центр затрат) через центр финансовой ответственности руководителю соответствующего департамента, который впоследствии представляет в периодических общих отчетах все денежные показатели расходов и доходов [10, с. 58].

Принцип единоначалия является важным параметром в формировании линейной структуры организации.

Центры финансовой ответственности (CFD) в этой схеме напрямую подчиняются одному руководству, через которое они связаны с директорами [16, с. 36].

Основные начальники занимаются мониторингом и контролем достоверности и четкости показателей бюджетной отчетности. Для этого созывается комитет по финансовому учету, на котором происходят изменения и общее утверждение проекта бюджета.

Все изменения вносятся руководством подразделения в соответствующий CFD, который информирует исполнителей этого проекта [12, с. 47].

В этой системе финансового учета высокая степень ответственности и требования отличных знаний и навыков управления бюджетными средствами возложены на высшее руководство.

С расширением бизнес-процессов в зависимости от типа предоставляемых продуктов и услуг задачи бюджетного управления усложняются ростом организационной иерархии [12, с. 47].

В результате успешная реализация управленческих функций в модели линейной организации характерна для малых предприятий. А ООО «Вкусвилл» таковой не является.

3.2. Рекомендаций по оптимизации организационной структуры ООО «Вкусвилл»

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Вкусвилл» важно иметь правильный баланс полномочий и ответственности, четкое регулирование деятельности менеджеров и исполнителей.

Чтобы воспользоваться специализацией, нужна эффективная интеграция организации.

Для интеграции организаций, действующих в устойчивой среде и использующих технологии массового производства, методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, подходят иерархические структуры управления.

Организации, работающие в более нестабильной среде и использующие различные технологические процессы и технологии для производства отдельных продуктов, часто считают более целесообразным осуществлять интеграцию путем установления индивидуальных отношений, организации работы различных комитетов и проведения отдельных совещаний [8, с. 102].

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, высшее руководство должно постоянно помнить об общих целях организации и постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости сосредоточить свои усилия именно на общих целях.

Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут эффективно работать самостоятельно [17, с. 89]. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. При совершенствовании организационной структуры ООО «Вкусвилл» необходимо ориентироваться на следующие основные требования: Фокус на достижении целей.

Поскольку цели являются основными характеристиками любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это достигается путем установления прав и необходимой полноты ответственности каждого звена управления за выполнение поставленных перед ним задач, уравновешивания задач звеньев одного уровня управления с целями более высокого уровня, рационального разделения и сотрудничества труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействие.

Перспектива выражается в том, что в системе управления не должны решаться только эксплуатационные вопросы; Необходима работа по определению стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления.

Для этого необходимо предусмотреть блок перспективного стратегического управления в организационной структуре, отделив его от оперативного и текущего блока управления [8, с. 102].

Способность развиваться. Необходимость организационного развития объясняется изменениями внешних условий, возникающими дисбалансами в системе управления.

В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной воспринимать корректирующие действия. На практике это может быть достигнуто путем создания временных целевых групп (подразделений), служб развития и т. д. [10, с. 58]

Согласование интересов. Вследствие глубокого разделения труда появляются подразделения, возникают разнообразные и противоречивые интересы участников процесса управления. Единой организационной структуры, одинаково эффективной для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную оптимальную организационную структуру, зависящую от поставленных перед предприятием цели и стратегии ее достижения.

Для одних предприятий это может быть линейная управленческая структура (точнее одна из ее разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д. [10, с. 58]

Однако есть и общие принципы, позволяющие провести оптимизацию организационной структуры практически любого предприятия [14, с. 47].

Во-первых, для эффективной работы в современных динамичных условиях управленческая структура должна иметь минимальное число уровней иерархии, определяемое из диапазона управления 7-11 непосредственно подчиненных на одного руководителя.

При этом предприятие в 100 человек может иметь всего один уровень иерархии: руководитель – отделы – сотрудники. Однако в практике встречаются и предприятия в 60 человек с тремя уровнями иерархии: руководитель – директора по направлениям – отделы – сектора – сотрудники!

Оптимизация организационной структуры такого предприятия может начинаться просто с устранения лишних уровней иерархии, даже не касаясь вопросов цели и стратегии предприятия.

Здесь уместно привести пример компании Дженерал Электрик, в которой Джек Уэлч, поставленный руководителем, снизил число уровней иерархии с 29 до 6. При этом подняв прибыль компании в 4, 5 раза [8, с. 102].

Во-вторых – это принцип единоначалия, который существует даже в матричных организационных структурах с двойным подчинением – при этом полномочия руководителей разграничиваются и не пересекаются.

К сожалению и здесь у наших предприятий не все в порядке, выход на вышестоящего руководителя «через голову» своего непосредственного и отдача руководящих указаний «через голову» нижестоящего, довольно обычная вещь[12, с. 47].

В-третьих – большинство предприятий для устойчивости выпускают не один единственный продукт, а несколько продуктов, или даже несколько видов продуктов.

Однако, при этом, не могут сказать, какую прибыль приносит каждый из продуктов, и вообще, все ли они прибыльны. На практике, проводя анализ прибыльности продуктов одного из предприятий можно обнаружить, что несколько продуктов просто убыточны, и если снять их с производства, то эффективность предприятия повысится [13, с. 47].

Причина такого положения была в том, что предприятие не имело ведущих по продуктам, отслеживающих требования потребителей к продукту, спрос на продукт, аналоги конкурентов, необходимость модернизации продукта или снятия его с производства при завершении его жизненного цикла.

И, если в организационной структуре не предусмотрены такие ведущие по продуктам (или комплексные подразделения, ведущие продукт), их следует ввести.

При этом управленческая структура предприятия оптимизируется, станет линейной продуктовой, линейно-функциональной или матричной [16, с. 36].

И четвертое – управленческая структура предприятия – это реально действующая структура с целями, полномочиями и ответственностью подразделений, с их оптимальным взаимодействием, с их ресурсами, структура, которая охватывает все структурные вопросы, структура, которая актуальна, структура, которая живет и развивается [9, с. 47].

Успешная реализация проекта по оптимизации организационной структуры компании дает возможность топ-менеджменту и собственникам компании разрешить такие ключевые задачи:

– выстроить оптимальную систему управления

– наиболее эффективно распределить управленческие функции

– рациональным образом разграничить ответственность и обязанности между структурными единицами

– повысить эффективность внутренних коммуникаций

– оптимизировать численность персонала повысить общую производительность труда.

Значительную пользу может принести диагностика, которая, как правило предшествует непосредственной оптимизации. Благодаря ей можно объективно выявить наиболее острые и актуальные проблемы компании и другие узкие места ее деятельности.

Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать уход части вполне квалифицированного персонала (это часто происходит вследствие неприятия новой ситуации). Кроме того, оптимизация может быть сопряжена с ростом затрат (например: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием).

Вывод:

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы. Следующим направлением повышения эффективности организационной структуры управления, является разработка проекта построения и функционирования системы адаптации специалистов в ООО «Вкусвилл».

Заключение

В ходе выполнения данной работы была поставлена следующая цель: изучение организационных структур управления будущего. При этом были выделены следующие основные задачи:

– рассмотреть организационные структуры будущего и их характеристики;

– изучить основные виды организационных структур будущего;

– дать общую характеристику ООО «Вкусвилл»;

– провести анализ организационной структуры;

– выявить недостатки организационной структуры ООО «Вкусвилл»;

– разработать рекомендаций по оптимизации организационной структуры ООО «Вкусвилл».

По результатам выполнения данной работы можно сделать следующие основные выводы:

Организация структуры предприятия – определение состава и подчиненности работы, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия исполнителей и менеджеров.

На практике форма контроля выбирается исходя из:

– Особенности предприятия (производство, услуги, купля-продажа);

– масштаб бизнеса (малый, средний, большой) и ориентация на местный, национальный или зарубежный рынок;

– внедрены узлы автоматизации производственных и управленческих процессов;

– уровень подготовки персонала;

– для предприятий промышленного сегмента – характер производства (массовый, серийный, единичный).

Таким образом, лидеры любого уровня должны быть в состоянии «выстроить» двойную структуру своей организации: материальную и психологическую. Другими словами, задача руководителя – не только «посадить сотрудников в одну лодку», но и создать необходимые условия, чтобы они могли чувствовать себя членами этой команды.

Естественно, решение этой проблемы во многом зависит от взглядов лидера на процесс управления, от развития его, так называемого управленческого мышления, умения выстраивать отношения с подчиненными, а также от решения других управленческих вопросов.

Таким образом, задачи данной работы можно считать решенными, цель достигнутой.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. В 4ч. Ч.1 [Электронный ресурс]: федер. указ с 30.11.1994 N 51-ФЗ ред. с 07.02.2016. – Режим доступа: Консультант Плюс
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. указ с 30.12.2001 N 197-ФЗ ред. с 29.12.2015. – Порядок допуска: Эксперт Плюс
3. О сообществах с узкой ответственностью [Электронный ресурс]: федер. указ с 08.02.1998 N 14-ФЗ ред. с 28.12.2015. – Порядок допуска: Эксперт Плюс
4. ГОСТ Р 51304-99. Обслуживание отдельной торговли. – Введ. 2000-01-01. – М: Книгоиздательство стереотипов, 2000. – 8с.
5. Антонов Г.Д. Организация управления проектами: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тмин. – М .: Инфра-М, 2018. – 64 с.
6. Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум по программному обеспечению с открытым исходным кодом / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и соавт. – Люберцы: Юрайт, 2017. – 383 с.
7. Вольфсон, B.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон – СПб .: Питер, 2019. – 208 с.
8. Гонтарева И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева Р.М. Нижний Новгород, Д.А. Новиков. – М .: КД Либроком, 2018. – 384 с.
9. Ехлаков Ю.П. Управление программным проектом. Стандарты, модели: Учебник / Ю.П. Ехлаков. – СПб .: Доу, 2019. – 244 с.
10. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академических студентов / А.Т. Зуб. – Люберцы: Юрайт, 2017. – 422 с.
11. Иванов П.В. Управление проектами: Учебник / П.В. Иванов. – Rn / D: Phoenix, 2018. – 102 с.
12. Иванов П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. – RND: Phoenix, 2017. – 251 c.
13. Коул, Р. Гибкое управление проектами / Р. Коул. – СПб .: Питер, 2017. – 376 с.
14. Литау, Е.Я. Финансовый менеджмент развивающихся проектов: Учебник / Е.Я. Литау. – СПб.: Доу, 2019. – 120 с.
15. Лич, Л. О времени и в рамках бюджета: Управление проектами с использованием метода критической цепочки / Л. Лич. – М .: Альпина Паблишер, 2017. – 352 с.
16. Соснин Е.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Е.А. Соснин. – Rn / D: Phoenix, 2018. – 256 c.
17. Стиллман, Э. Гибкое управление проектами / Э. Стиллман. – СПб.: Питер, 2018. – 124 с.