Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные аспекты закупки и поставки товаров в коммерческие предприятия (Управление закупками на предприятии: сущность, роль и содержание закупочной деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях ры-ночной экономики успешная работа предприятия требует снижения доли оборотных средств в материальных запасах, внедрения системы своевремен-ности производства, переносит акцент на качество и производительность. Такие изменения потребовали пересмотра многих традиционных концепций закупок. Можно сказать, что сейчас наступило время тех, кто заинтересован в процессе эффективного и рационального управления закупками и снабже-нием.

отечественной и зарубежной литературе проблеме закупок уделяется особое внимание. Это объясняется тем, что предприятие не является само-

обеспечиваемой системой, оно функционирует благодаря энергетическим, материальным и информационным ресурсам, которые поступают из внешней среды, проходят процесс преобразования (трансформации) и покидают сис-тему в виде товаров и отходов. Это подтверждает актуальность и необходи-мость совершенствования методов управления закупками на предприятиях.

Целью работы является изучение основных целей и задач в управле-нии закупками на примере ПАО «Верхнечонскнефтегаз».

Для достижения заданной цели необходимо выполнить ряд задач:

изучить процесс управление закупками на предприятии: сущность,

роль и содержание закупочной деятельности;

раскрыть теоретические аспекты разработки стратегии закупочной деятельности предприятия;
проанализировать деятельности по управлению закупками на при-

мере ПАО «Верхнечонскнефтегаз»;

разработать рекомендции по совершенствованию системы управле-

ния закупками на ПАО «Верхнечонскнефтегаз».

Предмет исследования в данной работе – управление закупками на предприятии.

Объект исследования – предприятие ПАО «Верхнечонскнефтегаз». Методологической основой исследования являются диалектико-

материалистический метод познания и основанные на нем общенаучные, специальные и частно-научные методы. В работе использованы анализ и обобщение литературы по теме исследования, структурные методы анализа, элементы экономического и финансового анализа, методы математической статистики и логистики, графическое и табличное представление данных.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы закупочной деятельности на предприятии

1.1. Управление закупками на предприятии: сущность, роль и содержание закупочной деятельности

Закупки - функция, отвечающая за приобретение всех материальных ре-сурсов, необходимых организации. В первую очередь снабжение связано с обработкой информации. Оно систематизирует данные из разных источни-ков, анализирует их и передает информацию в цепь поставок. При этом мо-жет включать различные типы приобретений: закупку, аренду, выполнение работ по договору, а также связанные с этим работы - выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, переработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков. Материаль-но-техническое снабжение является частью макрологистической системы, которая образуется как основное звено между организациями, входящими в цепь поставок. Этот механизм координирует материально-технический ре-сурс потока между потребителями и поставщиками, целью которого является гарантированная и надежная поставка материалов, товаров и услуг.

Деятельность по управлению закупками на предприятии неоднородна по своему составу, и поэтому в ней можно выделить две части, несущие раз-ные функциональные нагрузки – непроизводственного и производственного характера¹.

Непроизводственные операции присущи собственно процессу закупок и направлены на выявление потребности в ресурсах, на планирование их заво-за, на организацию поступления материальных ресурсов от поставщиков, на обеспечение контроля, учета и отчетности по закупочным операциям. Поми-мо этого непроизводственная деятельность характеризуется сбором и пере-

Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: Учебник / Б.А. Аникин, А.П. Тя-пухин. - М.: Проспект, 2013. – С. 113.

работкой информации о ресурсах и принятии на этой основе управленческих решений².

Производственными операциями по управлению закупками являются количественная и качественная приемки материальных ресурсов на складах предприятия, их складирование, хранение, подсортировка, комплектование партий для отпуска в производство, подготовка к потреблению, отгрузка ма-териальных ресурсов в цеха.

При значительных масштабах и сложности работ на большинстве отече-ственных предприятий аппарат управления закупками разделен на самостоя-тельные звенья, специализированные по отдельным разновидностям ресур-сов. К ним относятся отделы материально-технического снабжения, внешней кооперации, оборудования³.

Факторы, влияющие на организационную структуру управления закупками, представлены в таблице 1.

При построении управления закупками по функциональному признаку в его состав входят группы планирования, заготовки, складирования материальных ресурсов, то есть осуществляется дифференциация по основным функциям управления⁴.

Структурная схема построения управления закупками по материальному признаку включает материальные бюро, каждое из которых в пределах закрепленной за ним номенклатуры потребляемых предприятием ресурсов выполняет все функции по управлению закупками.

Афонин А.М. Промышленная логистика: Учебное пособие / А.М. Афонин. - М.: Форум,

2013. - С. 261.

Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес–процессов в целях поста-вок / В. В. Дыбская [и др.]. – Москва: Эксмо, 2014. – С. 433.
Логистика производства: теория и практика: учебник / В. А. Волочиенко, Р. В. Серышев.

– Москва: Юрайт, 2014. – С. 102.

Таблица 1

Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Содержание

	закупками⁵
Группа факторов
Внешние	Номенклатура, габариты, масса
	потребляемых
	предприятием материалов и комплектующих.
	Число поставщиков материальных ресурсов.
	Число потребителей готовой продукции
Внутрипроизводственные	Габариты и масса изготовляемой продукции.
	Объем выпуска продукции.
	Тип производства.
	Вид производственной структуры
	предприятия.
	Генеральный план предприятия (взаимное
	расположение производственных
	подразделений и складов, рельеф местности,
	подъездные пути)

Наряду с организационным оформлением управления закупками на предприятиях в виде специализированных подразделений значение имеет организация этой деятельности в других подразделениях (планово-экономический отдел, производственно-диспетчерский отдел, бухгалтерия, финансовый и юридический отделы, отдел автоматизированной системы управления, складское хозяйство). Это объясняется тем, что только около 45% всех объемов работ по управлению процессом закупок выполняются специализированными подразделениями, остальные работы проводятся другими управленческими подразделениями предприятия⁶.

Актуальным для предприятия становится применение системного логистического подхода в управлении.

Логистика снабжения: учебник / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич. – Москва: Юрайт, 2014.

– С. 113.

Григорьев М.Н. Логистика. Базовый курс : учебник / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров. - М. :

Юрайт, 2011. – С. 201.

1.2. Разработка стратегии закупочной деятельности предприятия

Общая стратегия управления закупками на предприятии складывается из учета приоритетов и взаимодействия в основном финансового, операционного и логистического менеджмента. В частности, для финансового менеджмента такими критериями являются минимальные затраты на закупки ресурсов, минимальные потребности в дополнительных инвестициях (например, в складское хозяйство, транспорт), минимальные финансовые риски (связанные с недополучением прибыли, кредитными отношениями), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в ресурсы⁷.

Основными требованиями операционного менеджмента являются полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием, качество ресурсов, отсутствие сбоев в поставках⁸.

Задачами менеджмента закупок являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии предприятия, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами, оптимизацию доставки ресурсов при использовании концепции Just-in-Time, уменьшение рисков (от несоблюдения параметров поставок) и оптимальный выбор поставщиков⁹.

Герасимов Б.И. Основы логистики / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.:

ИНФРА-М, 2012. – С. 109.

Интегрированные логистические системы доставки ресурсов: (теория, методология, ор-ганизация) / И. А. Еловой, И. А. Лебедева. – Минск: Право и экономика, 2011. – С. 112.
Курочкин Д. В. Логистика: [транспортная, закупочная, производственная, распредели-тельная, складирования, информационная]: курс лекций / Д. В. Курочкин. – Минск: ФУА-

информ, 2012. – С. 125.

Стратегия закупок, реализуемая логистическим менеджментом, базируется на анализе рынка поставщиков и установленных временных

приоритетах. К числу важнейших приоритетов относятся: конкурентоспособность поставщиков на рынке, возможность предоставления ими ценовых скидок при длительных взаимоотношениях, соответствие поставок логистической стратегии, максимальное снижение затрат на доставку и хранение материальных ресурсов от поставщиков (близость к

производственным подразделениям предприятия, отсутствие промежуточного складирования), возможность длительного партнерства¹⁰.

Применительно к закупочной подсистеме можно выделить такие основ-ные характерные черты, сформировавшиеся под воздействием общих эволю-ционных изменений как свободный выбор поставщиков, равноправие и мно-жественность источников закупок, возросшая роль договоров на поставку материальных ресурсов, конкуренция поставщиков и покупателей, свободное ценообразование, инициативность и экономическая ответственность, как продавца, так и покупателя. В результате в сфере закупок начинает формиро-ваться доминанта стратегического подхода к организации взаимоотношений между рыночными контрагентами и реализации оперативной деятельности в процессе управления материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Стратегическое видение закупочной деятельности предопределяется, во-первых, влиянием на результативность и эффективность деятельности ком-пании, во-вторых, на уровень ее конкурентоспособности посредством влия-ния на такие характеристики предприятия как выполнение обязательств по срокам поставки продукции (комплектующих производства) перед потреби-телями (производством); обеспечение удовлетворительного нормативного, с точки зрения потребителя (производства), времени поставки продукции

Курочкин Д. В. Логистика: [транспортная, закупочная, производственная, распредели-тельная, складирования, информационная]: курс лекций / Д. В. Курочкин. – Минск: ФУА-

информ, 2012. – С. 125.

(комплектующих производства); себестоимость выпускаемой продукции; ка-чества выпускаемой продукции. По оценкам американских специалистов, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли, что является лучшим результатом по сравнению с оптимизационными меро-приятиями, реализуемые в других функциональных областях логистики¹¹.

Современные исследователи отмечают, что грамотный подход к органи-зации закупок на предприятии посредством учета стратегических императи-вов и приоритетов корпоративной деятельности позволяют снижать расходы на закупки до 30% и более. Становится очевидным, что реализация закупоч-ных функций в сфере логистики связано не только с поступлением всех не-обходимых ресурсов в компанию, но и с обслуживанием процесса перемеще-нием продукта между структурными элементами бизнеса.

Выводы

Управление закупками представляет собой деятельность, в результате которой организация может приобрести товары и услуги для дальнейшей ра-боты, переработки или перепродажи. Работа предприятия зависит от количе-ства, качества товаров и услуг, которые она получает от поставщиков. Одно из главных направлений управления закупками играет материально-техническое снабжение - это процесс деятельности предприятия, который определяет, какое количество материалов, сырья и оказания услуг необходи-мо для работы.

Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистров: [для студентов экономических специальностей высших учебных заведений] / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Ува-

ров. – М.: Юрайт, 2011. – С. 433.

Глава 2. Анализ организации закупок на предприятии

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ПАО «Верхнечонскнефтегаз»

Публичное акционерное общество «Верхнечонскнефтегаз» (ПАО «ВЧНГ») занимается разведкой и разработкой Верхнечонского нефтегазо-конденсатного месторождения, одного из крупнейших в Восточной Сибири, которое расположено в Катангском районе Иркутской области, примерно в

км к северо-западу от города Усть-Кут.

Полное фирменное наименование: Публичное акционерное общество «Верхнечонскнефтегаз».

Сокращенное фирменное наименование: ПАО «ВЧНГ».

Место нахождения: Российская Федерация, город Иркутск.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1. На предприятии применяется линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы и отдельные специалисты-менеджеры в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем.

ПАО «ВЧНГ» - одно из ведущих российских предприятий, занима-ющихся добычей углеводородного сырья. Разработка крупнейшего в Восточной Сибири Верхнечонского нефтегазоконденсатного месторождения является одним из приоритетных направлений деятельности ПАО «НК «Рос-нефть» в Восточной Сибири.

Основные результаты деятельности Общества в 2016 г. в сравнении с аналогичными показателями 2015, 2014 гг. представлены в таблице 2. В 2016 г. уровень добычи нефти и ГК в Обществе превысил планируемые показате-ли и составил 8 617 тыс. тн. при плане в 8 400 тыс. тн. Для сравнения: в 2015 г. Обществом добыто 8 192 тыс. тн. нефти и ГК, в 2014 г. – 7 694 тыс. тн. нефти и ГК.

Таблица 2

Результаты деятельности Общества в 2014-2016 гг.

№	Показатель	Ед. изм.	2014 г.	2015 г	2016 г.

1	Объем добычи нефти и	тыс.тн.	7 694	8 192	8 617
	газового конденсата (ГК)
2	Объем реализации нефти	тыс.тн.	7 411	8 231	8 515
3	Количество пробуренных	шт.	64	69	53
	скважин
4	Введено в эксплуатацию	шт.	63	54	50
	скважин

2.2. Анализ деятельности по управлению закупками ПАО «Верхнечонскнефтегаз»

- ПАО «Верхнечонскнефтегаз» разработано и внедрено положение о за-купочной деятельности.

Положение компании «О закупке товаров, работ, услуг» (далее по тексту

– Положение) определяет единые порядок осуществления закупочной дея-тельности, требования, основные цели и принципы организации и проведе-ния закупочной деятельности, содержит описание основных элементов про-цесса закупок товаров, работ, услуг в ПАО «НК «Роснефть» и Обществах Группы.

Положение разработано с учетом требований Федерального закона от

18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и иных законодательных актов Российской Федерации в области закупочной деятельности.

Положение разработано с целью повышения эффективности закупочной деятельности и унификации подходов к осуществлению закупочной деятель-ности ПАО «НК «Роснефть» и Обществ Группы.

Задачами Положения являются:

установление принципов осуществления закупочной деятельности;
регламентация процесса закупки и распределение полномочий, обя-занностей, функций, ответственности между субъектами закупочной дея-тельности;

установление требований к проведению процедур закупок, в том числе установление порядка проверки поставщиков, планирования закупок,

подготовки и проведения процедур закупок (включая выбор способа закупки и определение условий его применения), заключения и исполнения догово-ров и иных связанных с обеспечением закупочной деятельности положений;

 установление единой терминологии в области закупочной деятель-ности.

Целями закупочной деятельности согласно Положения являются:

своевременное и полное удовлетворение потребностей в продукции с необходимыми показателями цены, качества и надежности;
эффективное использование денежных средств, направленных на за-

купку продукции.

При организации закупочной деятельности заказчик руководствуется следующими принципами:

Информационная открытость и прозрачность закупочной деятель-

ности, что означает:

- предоставление в извещении и документации о закупке необходимой
достаточной информации для участия в процедурах закупок;
- неукоснительное соблюдение требований законодательства относи-

тельно размещения информации о закупках; размещение информации о за-купках не только в источниках, предусмотренных законодательством, но и на сайте ПАО «НК «Роснефть», а, при необходимости, и в других источниках;

возможность проведения иных мероприятий, содействующих инфор-

мационной открытости закупочной деятельности заказчика.

Равноправие, справедливость, отсутствие дискриминации и необос-

нованных ограничений конкуренции по отношению к участникам закупки, что означает:

предоставление всем поставщикам при проведении конкурентных процедур закупок равных возможностей для подачи заявок;

отсутствие каких-либо ограничений либо преимуществ при участии в процедурах закупок, возможность которых не предусмотрена законодатель-

ством Российской Федерации, Положением, извещением и документацией о закупке;

применение принципа состязательности заявок при проведении кон-

курентных процедур закупок;

приоритет открытых конкурентных способов закупки и использова-

ние неконкурентных способов закупки только при наличии оснований, уста-новленных Положением.

Целевое и экономически эффективное расходование денежных средств на приобретение продукции (с учетом стоимости жизненного цикла закупаемой продукции, при необходимости) и реализация мер, направленных на сокращение издержек заказчика, что означает:

принятие решений с учетом принципа экономической обоснованности

затрат;

установление требований в соответствии с задачами, для решения ко-

торых осуществляется удовлетворение потребности заказчика в продукции.

Отсутствие ограничения допуска к участию в закупке путем уста-

новления неизмеряемых требований к участникам закупки, что означает, что для любого обязательного требования, невыполнение которого участником закупки влечет отклонение заявки, должен быть установлен однозначно по-нимаемый способ проверки соответствия заявки данному требованию.

Расширение возможностей участия юридических и физических лиц

(в том числе субъектов МСП) в закупках продукции для нужд заказчика, стимулирование такого участия.

Предотвращение коррупции и других злоупотреблений при органи-

зации закупочной деятельности.

Положением предусмотрены следующие способы закупки:

1.Конкурентные закупки, предполагающие сравнение заявок нескольких участников закупки: запрос предложений; запрос цен; конкурентные перего-воры; конкурс; аукцион; редукцион.

2.Безальтернативные закупки.

случаях, когда в силу особенностей рынка соответствующей продук-ции конкуренция фактически отсутствует, заказчик осуществляет безальтер-нативную закупку. Безальтернативная закупка проводится в случаях, когда ее предметом являются:
продукция, которая относится к сфере деятельности субъектов естест-венных монополий в соответствии с Федеральным законом от 17.08.1995 №

147-ФЗ «О естественных монополиях»;

продукция, приобретаемая по регулируемым в соответствии с законо-дательством Российской Федерации ценам (тарифам);
продукция, предоставление которой (включая выполнение работ, ока-зание услуг) может осуществляться исключительно органами исполнитель-ной власти в соответствии с их полномочиями или подведомственными им государственными учреждениями, государственными унитарными предпри-ятиями, иными юридическими лицами, соответствующие полномочия кото-рых устанавливаются нормативными правовыми актами Российской Федера-ции, нормативными правовыми актами субъекта Российской Федерации;
электроэнергия, приобретенная у гарантирующих поставщиков элек-троэнергии, а также в технологически изолированных территориальных электроэнергетических системах (у продавцов, не имеющих статуса «гаран-тирующих поставщиков электроэнергии»);
энергообеспечение, в том числе газ, тепловая энергия, передача элек-трической и тепловой энергии сетевыми организациями (закупаемые у по-ставщиков, не являющихся субъектами естественных монополий);
продукция, закупаемая в целях проведения опытно-промысловых ис-пытаний;

право на объект интеллектуальной собственности или на продукцию,

исключительные права на которую, в соответствии с законодательством Рос-сийской Федерации или иного применимого права об интеллектуальной соб-ственности, принадлежат правообладателю;

авторский контроль над разработкой проектной и конструкторской документации объектов капитального строительства;
авторский надзор за строительством, реконструкцией, капитальным ремонтом объектов капитального строительства, изготовлением оборудова-

ния.

Внутригрупповые закупки.

случаях необходимости реализации (перераспределения) продукции внутри компании (заказчиком и поставщиком являются ПАО «НК «Рос-

нефть» или Общество Группы) проводится внутригрупповая закупка.

Неконкурентные закупки, не предполагающие сравнения предложе-

ний нескольких участников закупки, осуществляемые способом закупки у единственного поставщика.

Закупка у единственного поставщика может быть произведена по причине неотложности в случаях:

если достаточный запас продукции, требуемой для ликвидации чрез-

вычайных обстоятельств (устранения их последствий/угрозы их возникнове-ния), отсутствует, применение конкурентной процедуры закупки неприемле-мо вследствие отсутствия времени или необходимости соблюдения конфи-денциальности и при любом из следующих условий: наличие опасности для жизни и здоровья человека; высокая вероятность нанесения вреда окружаю-щей среде, частичной или полной остановки производственной деятельности заказчика либо реализации иных рисков, способных привести к значитель-ным потерям заказчика; для предотвращения или ликвидации последствий чрезвычайных обстоятельств необходима определенная продукция. К чрез-вычайным обстоятельствам в рамках Положения относятся военные дейст-

вия, забастовки, стихийные бедствия, аварии, катастрофы (в том числе техно-генные);

если необходимо обеспечить защиту интересов компании в ходе су-

дебных разбирательств, уголовных судопроизводств, принудительного ис-полнения судебных актов, разбирательств в государственных и муниципаль-ных органах, а также в ходе разбирательств в иных органах и организациях (включая международные, иностранные, внесудебные), если разбирательст-ва в таких органах и организациях могут повлечь для компании негативные последствия и применение конкурентных процедур неприемлемо вследствие отсутствия времени или конфиденциальности. При этом ассортимент и объ-ем закупаемых услуг, работ должны быть не более необходимого для защиты интересов компании в ходе соответствующего разбирательства и могут включать в себя любые необходимые для защиты интересов компании в ходе соответствующего разбирательства виды услуг, работ (включая, но не огра-ничиваясь – представление и защиту интересов компании в соответствую-щем разбирательстве, оценку стоимости предмета спора или связанных во-просов, получение заключения по спорному вопросу, привлечение необхо-димых специалистов (экспертов, переводчиков)).

Закупка путем участия заказчика в конкурентной процедуре продаж продавца проводится, если такую процедуру объявил продавец продукции, а заказчик принимает в ней участие, подавая заявки наряду с другими участни-

ками данной процедуры продажи. Такая закупка применяется при отсутствии другого способа приобрести требуемую продукцию.

В случаях бизнес-необходимости закупка у единственного постав-

щика может быть проведена по иным основаниям.

Мелкие закупки.

Мелкая закупка осуществляется, если стоимость договора:

не превышает 100 тыс. руб. с НДС (для заказчиков, годовая выручка которых за отчетный финансовый год составляет не более 5 млрд руб.);

не превышает 500 тыс. руб. с НДС (для заказчиков, годовая выручка которых за отчетный финансовый год составляет более чем 5 млрд руб.).

Рассмотрим процедуру проведения закупки согласно Положения. Заку-почная деятельность включает в себя следующие процессы:

Планирование закупки
Проверка поставщиков
Подготовка к проведению процедуры закупки и ее объявление
Проведение процедуры закупки
Заключение и исполнение договора
Обжалование действий (бездействия) заказчика, организатора закупки

(при наличии)

7.Подготовка отчетности.

Перед принятием решения о заключении договора при закупке Заказчик проводит проверку поставщика в рамках соблюдения принципа «должной осмотрительности». Все поставщики, с которыми заключается договор, должны удовлетворять установленным требованиям, предъявляемым при мелкой закупке. Список требований и документов, на основании которых За-казчик проводит проверку поставщиков при мелкой закупке, размещается на сайте ПАО «НК «Роснефть».

Результаты положительного прохождения проверки поставщика в рам-ках соблюдения принципа «должной осмотрительности» при закупке дейст-вительны в течение 18 месяцев с даты принятия решения об итогах проведе-ния проверки данного поставщика.

Квалификация по видам продукции осуществляется с целью проверки специального опыта, возможностей и ресурсной базы поставщика, необхо-димых для своевременного и качественного исполнения обязательств по до-говору.

План закупки формируется не менее чем на один год.

План закупки инновационной продукции, высокотехнологичной про-дукции, лекарственных средств формируется на срок от пяти до семи лет. За-казчики второго типа вправе формировать указанный план на иной срок либо не формировать его в виде отдельного документа.

Подготовка к проведению и объявление конкурентной процедуры за-купки осуществляются в следующем порядке:

подготовка и публикация анонса предстоящей процедуры закупки;
подготовка и проведение конференции по разъяснению параметров предстоящей закупки;
подготовка извещения о закупке.

Традиционно, как и на других предприятиях нефтяной промышленно-сти, компания ПАО «Верхнечонскнефтегаз» придерживается следующей ти-пологии закупок:

– сырьевые закупки: угли, ЖРС, металлолом, ферросплавы, энергоре-

сурсы;

– проектные закупки: нестандартное оборудование и материалы для капитального строительства, строительные услуги;

– регулярные: стандартное оборудование, огнеупоры, материалы, зап-

части, ГСМ, транспортные услуги, ремонтные услуги.

В настоящий момент стратегия закупок ПАО «Верхнечонскнефтегаз» формируется «матрицей принятия решения об оптимальном методе закупок», которая определяет метод закупок, исходя из стоимости и срочности заку-паемых ТМЦ, не учитывая специфику закупаемого оборудования.

Приведенные в данной матрице критерии не в полной мере создают возможности для совершенствования системы закупок.

Практика функционирования показывает, что существующая структура закупок не до конца раскрывает сущность этого процесса. Так, например, не-возможна разработка единой стратегии закупок для процесса снабжения электротехнических устройств. Объясняется это тем, что данный процесс включает в себя функции снабжения как крупным, дорогостоящим оборудо-

ванием, требующим долгосрочного изготовления, а это влечет за собой необ-ходимость заблаговременного планирования закупки, поиска эксклюзивных поставщиков, подготовки индивидуальных договоров, так и стандартными, менее дорогостоящими материалами и оборудованием, которое можно при-обрести в короткие сроки и обеспечить неснижаемый остаток на складах по-ставщика, что требует разных подходов с точки зрения стратегии закупок.

Таким образом, для определения списка категорий, в направлении кото-рых следует выработать стратегии, необходимо более подробно определить структуру закупок или составить дерево подкатегорий существующей струк-туры – дирекции по снабжению и логистики.

Выводы

ПАО «Верхнечонскнефтегаз» разработано и внедрено положение о за-купочной деятельности.

Положение Компании «О закупке товаров, работ, услуг» (далее по тек-сту – Положение) определяет единые порядок осуществления закупочной деятельности, требования, основные цели и принципы организации и прове-дения закупочной деятельности, содержит описание основных элементов процесса закупок товаров, работ, услуг в ПАО «НК «Роснефть» и Обществах Группы.

Положение разработано с учетом требований Федерального закона от

Задачами Положения являются:

установление принципов осуществления закупочной деятельности;

регламентация процесса закупки и распределение полномочий, обя-

занностей, функций, ответственности между субъектами закупочной дея-тельности;

установление требований к проведению процедур закупок, в том числе установление порядка проверки поставщиков, планирования закупок,

установление единой терминологии в области закупочной деятель-

ности.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию закупочной деятельности на предприятии

3.1. Формирование стратегии закупочной деятельности ПАО «Верхнечонскнефтегаз»

В процессе исследования и изучения опыта работы зарубежных компа-ний в данной работе с целью оптимизации закупок предлагается так назы-ваемый категорийный подход управления закупками, который подразумевает разработку стратегии закупок по каждой определенной категории. В настоя-щий момент структура управления закупками ПАО «Верхнечонскнефтегаз» лишь частично отражает категорийный подход и имеет потенциал для ее функциональной оптимизации.

Первым шагом разработки стратегии должен быть процесс анализа и раскрытия детализированного профиля категории, в результате которого бу-дет получена информация о графике и объемах закупки, исторической дина-мике цен, сложившемся портфеле поставщиков. Это позволит выявить фак-торы, влияющие на цену, требования заказчика к качеству, традиционные ус-ловия контрактов и прочую информацию, позволяющую оперировать в бу-дущем в процессе обеспечения предприятия (концентрация рынка поставщи-ков, степень зависимости от поставщика, география производства).

На втором шаге необходимо провести детальный анализ рынка катего-рии. Это позволит выяснить специфику рынка, понять модель ценообразова-ния, определить силу спроса – предложения. Для объективной оценки балан-са спроса и предложения необходимо определить положение покупателя по отношению к поставщику, для чего следует ответить на ряд вопросов (рис. 1).

Рисунок 1 – Схема объективной оценки баланса спроса и пред-ложения для определения положения покупателя по отношению к поставщику

При оценке силы спроса и предложения целесообразно использовать балльные шкалы оценки спроса и предложения. На основании полученных данных по категории появляется возможность более объективно определить рычаги оптимизации закупок.

На третьем этапе необходимо приступить непосредственно к разработке стратегии закупок на основании полученных ранее статистических и анали-тических сведений. На этом этапе определяется перечень целевых стратегий закупки и проводится оценка потенциала экономии. В настоящий момент большинство компаний черной металлургии используют стандартный подход

– разовые тендерные закупки, не учитывая при этом силу спроса-

предложения компании. Однако более конкретно произвести выбор методов закупок позволяет, так называемая, шахматная доска закупок, разработанная аналитиками A.T. Kearney (рис. 2). Данная методика на основании силы спроса и предложения позволяет последовательно определить подходы для достижения результатов выбранной стратегии, что дает возможность выде-лить основные методы в ходе внедрения стратегии закупок (рис. 3).

Рисунок 2 – Выбор стратегии закупок с учетом рыночной власти производителей и покупателей

Таким образом, категорийный подход к стратегии закупок позволит проанализировать организацию снабжения предприятий черной металлургии и выявить недостатки существующей системы снабжения, построить целе-вую модель снабжения на основе лучших практик, разработать новую орга-низационную структуру, повысить прозрачность функции снабжения, разра-ботать единые закупочные стандарты.

Рисунок 3 – Шахматная доска закупок A.T. Kearney

Одним из основных достоинств такого подхода является гарантирован-ный эффект, заключающийся не только во владении ситуацией относительно рынка, в рамках которого покупатель может получить дополнительные пре-ференции от поставщика только за счет понимания ситуации на рынке и внутренних возможностей компании, но и за счет наладки внутренних про-цессов компании. Разработка стратегии позволит более точно определить матрицу компетенций сотрудников, рекомендации по мотивации поставщи-ков, а также разработать систему ключевых показателей службы снабжения для проведения оценки внедряемых категорийных стратегий.

3.2. Внедрение на предприятии электронной системы снабжения

В данном пункте рассмотрим вопросы оценки эффективности закупоч-ной деятельности на базе внедрения системы SRM. Главные преимущества внедрения данной системы – повышение координации с поставщиками и максимальная автоматизация процесса закупок. Это требует четкой формали-зации бизнес-процесса закупок, определения центров затрат, состава участ-ников процесса закупок и разделения полномочий и ответственности. Рас-смотрим экономические показатели, их изменение в результате внедрения SRM на предприятии, экономическое обоснование.

Повышение эффективности закупочной деятельности для многих ком-паний в настоящее время выходит на первый план. Компании сталкиваются с диверсификацией поставщиков продукции разного качества на рынке, в то время как уровень конкуренции увеличивается, а уровень конечного продук-та должен оставаться на высоте. Вместе с тем потребитель стремится к мак-симизации собственной удовлетворенности с наименьшими затратами и вследствие этого внимание к деталям при выборе товара только повышается. Для компаний существуют два варианта повышения качества предлагаемых продуктов: улучшение качества продукции, получаемых от поставщиков ли-бо внедрение технологических инноваций для перехода на новый уровень

качества и контроль за ним на каждой стадии технологического процесса. Данная статья посвящена анализу эффективности и повышения конкуренто-способности закупок с помощью платформы для управления взаимоотноше-ниями с поставщиками (SRM) при интеграции с уже существующей систе-мой всеобщего корпоративного управления.

Целью данного проекта является оценка эффективности внедрения ин-формационной системы для управления взаимоотношениями с поставщика-ми.

Основные решаемые задачи:

Рассмотрение закупок как рычага повышения рентабельности бизнеса.
Рассмотрение основных существующих методов закупки и участни-

ков процесса.

Рассмотрение основных бизнес-процессов процесса закупок на пред-

приятии.

Анализ влияния внедрения технологии SRM на основные показатели предприятия.

Руководители компаний стремятся к повышению результативности дея-тельности департаментов снабжения с целью получения сырья высокого ка-чества с оптимальными затратами ресурсов. Главными тенденциями развития стали:

Понимание эффекта интеграции и влияния закупок на всю деятель-

ность компании.

Стремление к повышению эффективности закупочной деятельности.
Стремление к сохранению и развитию долгосрочных и доверительных отношений с поставщиками.
Стремление к вовлечению поставщика в процессы компании.
Стремление к диверсификации поставщиков.

При вышеописанных условиях между поставщиками появляется конку-ренция, что вынуждает их к выдвижению более выгодных коммерческих предложений. Это означает для компании получение дополнительных ски-

док, что в свою очередь приводит к экономии на закупках и снижению пере-менных затрат, что в конечном счете влияет на увеличение чистой прибыли и ведет к повышению рентабельности бизнеса. С другой стороны, развитие электронных систем в логистике привлекает дополнительных поставщиков, что еще больше повышает уровень конкуренции и стремление к повышению качества предлагаемых продуктов по наименьшей цене. Сэкономленные средства компания может инвестировать в дополнительные развивающие проекты для получения еще большей отдачи от вложенного капитала.

Участники процесса закупок являются:

Инициатор – ключевое исполнительное лицо, ответственное за фор-

мирование потребности в соответствии с планами развития компании и фор-мирование ключевых требований к поставщикам; инициатор участвует в формировании закупочной документации и участвует к разработке подходов

выбору поставщика.
1. Руководитель инициатора – лицо, ответственное за своевременное формирование потребности и планов потребности, а также согласующее пла-

ны по закупкам по своему направлению с вышестоящим руководством. Яв-ляется владельцем процесса закупки от своего направления.

Закупщик – лицо, ответственное за корректное проведение конкурс-

ных процедур, выбор и квалификацию участников, проведение переговорных процессов с поставщиками, а также несет ответственность за своевременное предоставление необходимой документации.

Конкурсная комиссия – группа лиц, утверждающая результаты прове-

дения закупочных процедур, а также инициирующая приказы на открытие и закрытие закупочных процедур. Комиссия назначается, как правило, высшим топ-менеджментом компании и является ответственным за результаты закуп-ки. Комиссии классифицируются следующим образом по ответственности: центральная конкурсная комиссия – отвечает за закупки для всех филиалов компании; закупки превышают N-сумму и должны согласовываться с топ-

менеджментом компании. Такие закупки имеют стратегическую важность и являются самыми дорогостоящими для компании;

территориальная конкурсная комиссия – отвечает за закупки для группы филиалов на определенной территории (Северо-западный регион,

Центральный регион) на N-сумму, прописанную в регламенте закупок. Тако-го рода закупки имеют стратегическую важность для развития компании в регионе и схожи по некоторым признакам с закупками на уровне централь-ной комиссии;

региональная конкурсная комиссия – отвечает за закупки в опреде-

ленном филиале. Как правило, закупки не превышают 500 тыс. руб. К таким закупкам относят закупки для удовлетворения потребности филиала, являют-ся регулярными и не имеют стратегическое значение для развития компании в целом.

Для повышения эффективности контроллинга затрат на закупки необ-ходимо их классифицировать на операционные закупки и закупки для стра-тегического развития. Каждому из направлений закупок и каждому из фи-лиалов необходимо присвоить уникальный идентификатор. При их сопостав-лении в учетной системе можно получить базу данных по закупкам по цен-трам затрат. Такая информационная организация закупочной деятельности будет понятна для менеджера любого уровня, а также будет проста для по-следующего анализа. С точки зрения процессного подхода для эффективного внедрения системы управления взаимоотношениями с поставщиками, необ-ходимо четко формализовать бизнес-процесс закупки и определить взаимо-действие между участниками процесса с точки зрения разделения полномо-чий и ответственности. Необходимо также закрепить за каждым участником процесса роль владельца процесса, исполнителя, координатора. В Приложе-нии 2 представлена схема бизнес-процесса в общем случае для предприятия. В случае конкурсного отбора коммерческих предложений общая схема биз-нес-процесса в общем остается (Приложение 3), но происходит изменение в ответственности конкурсной комиссии на первом этапе закупок, а также

уменьшение обязанностей инициатора потребности при приглашении к уча-стию поставщиков; на этапе вскрытия коммерческих предложений участвует только конкурсная комиссия и утверждается протокол выбора поставщика также только конкурсной комиссией.

Для начала необходимо определить тип закупки, далее необходимо по-лучить согласование по сумме закупки у участников со стороны коммерче-ского департамента, потом на уровне конкурсных комиссий (территориаль-ных, региональных) проводится определение и утверждение типа и суммы закупки. Затем осуществляется утверждение выбранного поставщика в каче-стве основного, и следующего за победителем поставщика – в качестве ре-зервного поставщика.

Интеграция системы управления взаимоотношения с поставщиками происходит в несколько этапов:

Формирование бизнес-требований к предполагаемой системе закупок.

На этом этапе ключевые специалисты отделов, вовлеченных в процесс заку-пок, предоставляют ключевые аспекты, которые должны быть реализованы в проекте. Таковыми являются: иерархичность системы, определение справоч-ников данных для функционирования системы, описание будущих возмож-ностей по отчетности по закупкам, дополнительные функции, которыми смо-гут пользоваться поставщики и заказчики, возможные ограничения по работе для каждого из ключевых сотрудников процесса закупок.

Разработка концепции предполагаемой системы. Разработка концеп-

туального интерфейса с точки зрения предприятия и поставщика, концепту-альная модель для организации трансформации и движения данных.

1. Разработка технического задания. Разработка технических требований
системе и формализация основных выходных параметров системы, а также формализация условий работы данной системы. Необходимо создать описа-

ние функциональных и пользовательских требований.

Создание эскизного проекта внедряемой системы. На этом этапе не-

обходимо определить функциональные и технические архитектуры системы,

также разработать логическую модель функционирования системы: базы данных по проведению аукционов, отчеты по экономичности закупок и раз-

личных показателей измерения эффективности закупочной деятельности. Также следует определить необходимое программное обеспечение для заказ-чика и поставщика для использования системы и составить план технической инфраструктуры, в том числе для хранения постоянной и временной инфор-мации. Кроме того, на этом этапе разрабатывается регламент взаимодействия между пользователями компании и поставщиками, а также администратора-ми системы. Важным элементом данного этапа является создание проекта процессов ETL для описания трансформации и агрегации данных в системе. На этом этапе происходит корректировка планируемых интерфейсов для ко-нечных пользователей.

Создание технического проекта. Именно на этом этапе происходит детальное описание структуры функциональности и иерархичности каждой из предполагаемых функций системы. Описываются все функции, задачи и методы реализации той или иной функциональности; формируется оконча-

тельный ландшафт системы и детально описываются используемые базы данных, связи между ними и признаки, индексы и связываемые информаци-онные источники. Разрабатывается алгоритм взаимодействия внедряемой системы и остальных информационных систем.

Разработка рабочей документации. В этом пункте разрабатываются основные документальные источники: каталог баз данных, ведомость экс-

плуатационных документов, ведомость носителей информации, описание и инструкции для пользования, описание логики обработки данных, создание проектных сценариев тестирования системы. На этом этапе также разрабаты-вается система ролей и система оценки качества. Создается расписание за-пуска проекта с подробным описанием ожидаемых результатов на каждом этапе запуска.

Ввод системы в эксплуатацию. На этом этапе создается группа под-

держки со стороны интегратора и происходит обучение конечных пользова-

телей и администраторов системы. Также закупается необходимое оборудо-вание и выполняются монтажные работы. Далее выполняются пуско-наладочные работы и проводятся испытания системы на работоспособность. Система тестируется на перегрузки и отслеживается критическая производи-тельность системы, заполняются протоколы испытаний. Далее проводятся приемочные испытания системы и проводится завершение работ.

Сопровождение.

Процесс сопровождения системы подразумевает всеобщую поддержку пользователей системы и проведение работ по предоставлению гарантийного обслуживания системы.

При внедрении системы компания получает ряд преимуществ, в том числе:

оптимизация трудозатрат до 80%;
корректная заполняемость закупочных документов до 80%;
достижение экономии на закупках до 3% вследствие получения бо-

лее выгодных коммерческих предложений до 3%.

Основными экономическими показателями, на которые влияет внедре-ние SRM на предприятиях, являются:

трудозатраты сотрудников департамента закупок;
количество ошибок при ручном вводе информации в карточки согла-

сования; экономия на закупках вследствие получения более выгодных ком-мерческих предложений за счет повышения конкурентности закупок и при-влечения большего количества поставщиков;

экономия на ТМЦ за счет внедрения безбумажной технологии доку-

ментооборота.

Время на закупку ТМЦ можно разделить на:

Время на подготовку заявки и технического задания инициатором за-

купки.

Время на согласование заявки и технического задания с руководите-

лем инициатора.

Время на согласование потребности и технического задания с закуп-

щиком подразделения закупки.

1. Время на согласование закупщиком потребности с его руководителем
финансовым департаментом.
1. Время на согласование потребности с руководителями департамента закупок.
2. Время на открытие приказа на закупку руководителем департамента закупок.
3. Время на размещение потребности на конкурс.
4. Время на прохождение торгов между поставщиками.
5. Выбор поставщика с наилучшим коммерческим предложением.
6. Время на закрытие приказа на конкурс.
7. Время на инициирование договора для закрепления обязательств по-

ставщика инициатором.

Время на согласование договора с руководителем инициатора.
Время на согласование договора с руководителем юридической

службы.

Время на согласование договора с руководителем службы безопас-

ности.

Время на согласование договора с руководителем финансовой служ-

бы.

Время на согласование договора с руководителем департамента за-

купок.

Время на оформление заказа.

18. Время на размещение заказа в системе поставщика.

Время на согласование условий поставки ТМЦ.
Время на доставку ТМЦ на склад поставщиком.
Время на оплату ТМЦ заказчиком.

Внедрение SRM повлияет на длительность согласования потребностей между инициатором, закупщиком и руководителями, то есть на длительность

пунктов со 2 по 7. Для расчета эффективности необходимы следующие дан-ные: полугодовые данные по количеству заявки по времени их создания и последующих согласований и выставлений на торги до и после внедрения SRM. Далее, высчитывается норма выработки для сотрудников до и после внедрения системы и делаются выводы.

Количество корректно заполненных документов до SRM составляет 57%, а корректно заполненные карточки после внедрения SRM-системы со-ставляют порядка 78%. Для того чтобы рассчитать экономию по закупкам, необходимо сравнить и проанализировать плановые суммы на закупку ТМЦ в период составления плана закупки и фактические суммы на закупку ТМЦ, которые формируются в результате проведения торгов.

Для расчета экономии по закупкам до и после внедрения SRM можно использовать абсолютные и относительные показатели экономии.

При осреднении данных показателей (отношение суммы закупки (план)

сумме закупки (факт) получаем результат средней экономии в 22,7%. При аналогичных расчетах показателей экономии после внедрения SRM данный показатель составляет 22,9%. Разница в 0,2% в абсолютном выражении рав-

няется разнице экономии до внедрения SRM – 12 348 699 996 руб., и сумма экономии на закупках после внедрения SRM – 12 322 160 459 руб.

Экономический эффект в абсолютном измерении:

= 12 348 699 996 – 12 322 160 459 = 26 539 537 руб.

Итого, разница в рублях составила 26 539 537 руб.

При повышении эффективности закупочной деятельности на предпри-ятии уменьшается уровень запасов примерно на 10%, так как они образуются вследствие таких факторов, как:

вероятность нарушения сроков поставки;
проведение промоактивностей;
скидки на закупку большой партии товаров;
поддержание уровня сервиса;
сезонные колебания;

попытка защиты от повышения закупочных цен.

При внедрении системы SRM у компании появляется возможность вы-страивания доверительных отношений с поставщиком, который в свою оче-редь стремясь к долгосрочному партнерству, будет пытаться избегать нару-шений сроков поставки, качества продукции. В свою очередь заказчику не-обходимо найти баланс между лучшим уровнем сервиса обслуживания по-требителей и содержанием запасов на оптимальном и экономически целесо-образном уровне на складах.

В таблице 3 представлен расчет финансовых показателей после внедре-ния мероприятий.

Таблица 3

Изменение финансовых показателей в результате совершенство-

вания управления закупками

Показатель			Абсолют-	Относи-
			Абсолют-	Относи-
	2016 год	Проект	ное изме-	тельное
	2016 год	Проект	нение,	измене-
			нение,	измене-
			тыс.руб.	ние, %

Выручка	232 022 104	232 022 104	-	-
Себестоимость продаж	54 031 820	54 005 280	- 26 540	-0,01
Расходы, связанные с развед-	83 054	83 054	-	-
кой и оценкой запасов нефти и
газа
Валовая прибыль (убыток)	177 000 714	177 027 254	26 540	0,01
Коммерческие расходы	140 801 337	140 801 337	-	-
Общехозяйственные и админи-	2 012 308	2 012 308	-	-
стративные расходы
Прибыль (убыток) от продаж	34 433 009	34 459 549	26 540	0,08
Рентабельность продаж, %	14,84	14,85	0,01	-

результате внедрения мероприятий рентабельность деятельности предприятия повысилась и изменение составило 0,01 п.п. Несмотря на то, что изменение небольшое в процентном выражении, необходимо иметь в виду масштаб деятельности предприятия. Изменение данного показателя в абсо-

лютном выражении составляет около 26,54 тыс. руб.

Вывод

В третьей главе работы был приведен анализ основных бизнес-процессов при внедрении SRM, анализ трудозатрат закупочной деятельности

до и после внедрения системы, анализ корректности заполнения закупочной документации до и после внедрения SRM, анализ экономии на закупках вследствие привлечения дополнительных поставщиков и повышения лояль-ности уже действующих. Была приведена модель Дюпона для доказательства экономической обоснованности внедрения данной системы. В итоге доказана экономическая целесообразность внедрения данной системы на предприятии и сделаны соответствующие выводы.

Заключение

Деятельность по управлению закупками на предприятии неоднородна по своему составу, и поэтому в ней можно выделить две части, несущие разные функциональные нагрузки – непроизводственного и производственного ха-рактера.

В ПАО «Верхнечонскнефтегаз» разработано и внедрено положение о за-купочной деятельности.

дения закупочной деятельности, содержит описание основных элементов процесса закупок товаров, работ, услуг в ПАО «НК «Роснефть» и Обществах Группы.

Положение разработано с учетом требований Федерального закона от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и иных законодательных актов Российской Федерации в области закупочной деятельности.

Положение разработано с целью повышения эффективности закупочной деятельности и унификации подходов к осуществлению закупочной деятель-ности ОАО «НК «Роснефть» и Обществ Группы.

Задачами Положения являются:

- установление принципов осуществления закупочной деятельности;
- регламентация процесса закупки и распределение полномочий, обя-занностей, функций, ответственности между субъектами закупочной дея-тельности;
- установление требований к проведению процедур закупок, в том числе установление порядка проверки поставщиков, планирования закупок, подготовки и проведения процедур закупок (включая выбор способа закупки
определение условий его применения), заключения и исполнения догово-ров и иных связанных с обеспечением закупочной деятельности положений;
- установление единой терминологии в области закупочной деятель-

ности.

В работе рассмотрены вопросы оценки эффективности закупочной дея-тельности на базе внедрения системы SRM. Главные преимущества внедре-ния данной системы – повышение координации с поставщиками и макси-мальная автоматизация процесса закупок. Это требует четкой формализации бизнес-процесса закупок, определения центров затрат, состава участников процесса закупок и разделения полномочий и ответственности. Рассмотрим экономические показатели, их изменение в результате внедрения SRM на предприятии, экономическое обоснование.

В работе был приведен анализ основных бизнес-процессов при внедре-нии SRM, анализ трудозатрат закупочной деятельности до и после внедрения системы, анализ корректности заполнения закупочной документации до и после внедрения SRM, анализ экономии на закупках вследствие привлечения дополнительных поставщиков и повышения лояльности уже действующих. Была приведена модель Дюпона для доказательства экономической обосно-ванности внедрения данной системы. В результате внедрения мероприятий будет получена экономия в размере 26,54 тыс. руб.

Список литературы

Аникин, Б.А., Тяпухин, А.П. Коммерческая логистика: Учебник / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М.: Проспект, 2013. - 432 c.
Афанасенко И.Д. Логистика снабжения / И.Д. Афанасенко - СПб: Питер, 2010. – 291 с.
Борисова Е.В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи поставок // Экономика и предпринимательство. 2014. №

5-2 (46-2). С. 662-665.

4. Гурская С.П., Каунова Н.Л. Система логистики закупок в современ-ных условиях // В сборнике: Современные подходы к трансформации кон-цепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах Материалы 2-й Международной научно-практической конференции в 2-х томах. 2013. С. 129-133.

Иванов Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. – Спб.: Издательство Политехнического университета, 2011. – 659 с.

6. Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017. № 2 (8). С. 24.

1. Логистика снабжения: учебник / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич. –

Москва: Юрайт, 2014. – 522 с.

1. Логистика и управление цепями поставок: учебник / [В. В. Щербаков
др.]. – Москва: Юрайт, 2015. – 581 с.
1. Логистика и управление цепями поставок: практическое пособие / Д. В. Курочкин. – Минск: Альфа-книга, 2016. – 783 с.
2. Федько В.П. Коммерческая логистика / В.П. Федько. - Рн/Д: МарТ,

2014. – 411 с.

Приложение 1

Генеральный директор

Зам.ген. директора

Зам.ген. ди-

Главный

Первый зам.ген. ди-

Зам.ген.

Зам.ген. ди-

по экономике и фи-

ректора по

бухгалтер

ректора - главный

директора по

ректора по

ректора

нансам

производству

инженер

развитию

закупкам

по

персоналу

Зам главного инженера

по сопровождению

производства

Отдел охраны труда (ООТ)

Отдел главного механика (ОГМ)

Производственные участки

Отдел анализа эффективности средств

производства (ОАЭСП)

Цех инструментальный (ЦИ)

Отдел главного энергетика (ОГЭ)

Зам главного инженера

по качеству

Бюро по рекламации и работе по анализу дефектов (БРРАД)

Бюро метрологического обеспечения и методов контроля (БМОиМК)

Отдел технического контроля (ОТК)

Отдел входного и лабораторного контроля (ОВиЛК)

Бюро менеджмента качества и стандартизации (БМКиС)

Организационная структура предприятия

Приложение 2

Бизнес-процесс закупок

Приложение 3

Бизнес-процесс конкурсной закупки

Приложение 4

Показатели	До из-	После	Абсо-	Относи-	Причины
	мене-	изме-	лютное	тельное	измене-
	ний	нений	изме-	измене-	ний
			нение	ние, %
1	2	3	4	5	6

Валовые поступления от продаж,	297229	297 229	-	-	-
млн. руб.

Себестоимость продаж, млн. руб.	75 392	75 392	-	-	-
Переменные затраты, млн. руб.	94 259	94 232	-26,5	-0,1	-
В том числе:
Затраты на закупку ТМЦ, млн. руб.	44 542	44 515	-26,5	-0,2	Экономия
					на закуп-
					ках
Постоянные затраты, млн. руб.	18 867	18796	-71	-1,0
В том числе:

Заработная плата персонала, млн.	150	79	-71	-17,6	Оптимиза-
руб.					ция штат-
					ной струк-
					туры
Стоимость запасов, млн руб.	1 868	1 797	-70	-3	Оптимиза-
					ция запа-
					сов
Дебиторская задолженность, млн.	10 732	10 732	-	-	-
руб.	10 732	10 732	-	-	-
руб.
Другие текущие активы, млн. руб.	39 296	39 296	-	-	-
Основные фонды, млн руб.	221 805	221 805	-	-	-
Постоянные затраты, млн. руб.	18 867	18 796	-71	-1,0	-
В том числе:

Заработная плата персонала, млн.	150	79	-71	-17,6	Оптимиза-
руб.					ция штат-
					ной струк-
					туры
Стоимость запасов, млн. руб.	1 868	1 797	-70	-3	Оптимиза-
					ция запа-
					сов
Дебиторская задолженность, млн руб.	10 732	10 732	-	-	-
Другие текущие активы, млн. руб.	39296	39 296	-	-	-
Основные фонды, млн.руб.	221 805	221 805	-	-	-

Валовая прибыль, млн руб.	221 837	221 837	-	-	-
Общие затраты, млн руб.	113 126	113 029	- 98	-0,001	Оптимиза-
					ция струк-
					туры за-
					трат
Текущие активы, млн руб.	58 404	58 334	-70	-0,11	Оптимиза-
					ция акти-
					вов
Чистая прибыль, млн. руб.	93 295	93 393	98	0,001	Увеличе-
					ние при-
					были
Маржа чистой прибили, %	31,39	31,42	0,03	0,09
Общая стоимость активов, млн руб.	280 209	280 139	-70	-0,02	Оптимиза-
					ция запа-
					сов

Продолжение приложения 4

1	2	3	4	5	6
Оборачиваемость активов	1,0607	1,0610	0,003	2	Оптимиза-
					ция акти-
					вов
Доходность активов	33,3379	33,2948	-0,0431	0,12	Оптимиза-
					ция акти-
					вов
Собственный капитал, млн. руб.	172 461	172 461	-	-	-
Финансовый рычаг	2,1132	2,1132	-	-	-
Доходность к чистой стоимости	0,7036	0,7045	0,0009	+ 0,12	Оптимиза-
					ция запа-
					сов и акти-
					вов