Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации на примере гостинично-ресторанного комплекса Шереметев Парк Отель

Содержание:

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Редкие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций подвергаются ликвидации. Умеющие приспосабливаться - процветают, не обладающие достаточной гибкостью - исчезают. Некоторые организации развиваются быстрее остальных и делают свое дело лучше других.

Жизненный цикл организации теснейшим образом и непосредственно связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, который включает несколько стадий, каждая из которых выделяется особым характером процесса изменения объема производства во времени. Необходимо различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого, менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий для повышения эффективности организационного поведения на текущем этапе жизненного цикла развития организации.

Основными задачами являются:

определить сущность жизненного цикла развития организации;
выделить стадии жизненного цикла развития организации;
рассмотреть методику анализа жизненного цикла организации;
проанализировать организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации на примере: гостинично-ресторанного комплекса «Шереметев Парк Отель»;
представить предложения для повышения эффективности организационного поведения на текущем этапе жизненного цикла предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является гостиница «Шереметев Парк Отель», предметом исследования – жизненный цикл развития организации.

Для изучения этой темы информационной базой послужили работы ведущих ученых по теме исследования, результаты маркетинговых исследований.

Глава 1. Основные понятия жизненного цикла

1.1 Сущность жизненного цикла развития организации

Беря во внимание зависимость хоть какой-либо организации от внутренних и внешних факторов, возможно полагать, что все компании проходят через этапы роста самостоятельно. Частично данное утверждение правильно. Еще в 60-х годах XX века была проведена аналогия между процессами развития человека и организации. В результате пришли к следующему выводу: любая экономическая и социальная организация развивается по своим законам, и этот процесс включает несколько в себя стадий. Под стадиями имеется ввиду определенные периоды развития организации в рамках однотипных ценностных установок, определяющие тонкости задач управления, находящихся во внимании руководства. [3]

Выявленная закономерность стала основой теории жизненного цикла организации. Периоды- это циклы или фазы развития организации, в течении которых организация пересматривает и изменяет свои приоритеты направление деятельности. То есть деятельный цикл организации («онтогенез») показывает ее процессы изменения («филогенез») от появления идеи до разрушения организации как отдельной субстанции [11]. При этом каждая организация проходит через эти стадии по-разному. На с срок существования организации влияет много разных факторов. Например, размер фирмы, направление работы, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальная и вертикальная интегрированность, уровень технического оборудования, положение общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, уровень менеджмента (структура, стратегия, имидж, уровень издержек, корпоративная идеология, культура в коллективе,) и многие другие [12].

В 1965 году Дж. Гардннер написал: «Люди и растения, имеют свой жизненный цикл. Они проживают время гибкой и зеленой молодости, расцвета сил и сучковатой старости... Компании имеют все шансы одолеть период от юности до старости за несколько десятилетия, а могут жить веками» [3].

Следовательно, можно сделать вывод, что психологический возраст организации отличается от физического, в чем и проявляется особенность становления цикла развития организаций. Для исследования и прогнозирования вероятных изменений фирмы в будущем, была создана модель жизненного цикла. Руководитель компании может оценить, правильно ли был принят стиль руководства, изучив информацию о нахождении организации на определенном этапе. Это также помогает предусматривать негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заранее предупредить их появление, либо предотвратить возможные последствия.

Сегодня известно больше десяти моделей развития организаций, что были созданы в разные времена. Большинство этих моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. Каждая из этих моделей говорит о различных изменениях компании на разных этапах ее жизни [17].

Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения:

Одна из самых первых моделей, возникшая на примере правительственных комитетов «Движущие силы роста», А. Даунс. Он предложил три основных стадии роста и развития любой организаций: стадия «борьба за автономию» появляется еще до организации компании как таковой или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и нужные ресурсы со внешней среды для достижения «порога выживания»; стадия «стремительного роста» включает в себя быстрое расширение, где ценится иновационность и креативный подход; стадия «замедления» характеризуется уточнением и оформлением задуманных правил и указов. В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Одна из основных моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они также, как и А. Даунс определили три стадии развития корпораций: рождение, образование системы управления и достижение жизнеспособность; юность, работа над репутацией и стабильностью;

-зрелость, достижение неповторимости и умению приспосабливаться к различным изменениям в областях их деятельности.

Л. Грейнер: «Трудности лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Для написания данной модели создатель брал в качестве базы концепцию европейских специалистов по психологии, в которой рассказывается, что поведение определяется прошедшими событиями, а никак не будущими. Л. Грейнер подразумевает, что предстоящее организации определено ее организационной ситуацией, а не наружными силами. Также он рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся фирмы. Таковым образом, процесс организации фирмы состоит из продвижения фирмы чрез различные стадии, в каком месте любой период создает его свою революцию. Революция активный период развитии организации, требующий фундаментального пересмотра методик управления. Путь организации из одной стадии собственного становления к последующей, лежит чрез преодоление соответственного упадка данного переходного периода [5].
У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). В данной модели организационное формирование тесновато соединено с развитием ощущения сплоченности персонала. Подъем фирмы проходит синхронно процессу, проходящему от особенности и разрозненности групп к ощущению приспособления к коллективу. Машины становления при данном никак не устанавливаются.
Ф. Лиден, 1975: «Функциональные проблемы». Он говорил, что организация имеет на разных этапах имеет определенные проблемы, что мешают нормально функционировать компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, получение ресурсов, достижение поставленных целей, соблюдение правил поведения. По мнению исследователя, первое, на что должна обратить новоиспеченная компания, это освоение в изменяющейся внешней среде. Достичь этого можно с помощью перемен, новый идей и задач. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. На третьей стадии стоит уделить внимание новым целям и получении большей прибыли. На четвертой стадии ставится акцент на поддержание поведенческих паттернов и институализации структур.
Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978). Организационная структура — это показатель изменений, что происходят в организации, в зависимости от стадии ее развития. Они выделяют три главные стадии развития компании: стадия простых систем; устойчивая стадия организации; стадия разработки структур. Демонстрация общественной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, дало базу авторам предположить, что основные предпосылки удачной деятельности находятся никак не внутри организации, а за ее пределами также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и разбора этих, приобретенных в результате диагностики определенной организации [7].
Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили другой вариант, обобщающий ранее созданные концепции. Выделяя всего 4 стадии развития, они акцентируют внимание на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.
И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со похожими биологическими процессами в развитии живых организмов, что позволяет охарактеризовать данную модель как эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс организационного становления ведётся как природный и ранее предусматривающий неизбежное и постепенное прохождение организацией в ходе становления ряда обязательных стадий. В концепции указывается на невозможность пропускать указанные стадии. Невзирая на это, исследователь обозначил основное различие организационного развития от биологического: организация имеет возможность долго быть на подъёме, при условии обеспечения правильного стратегического и управления. Кроме этого, организация может восстановиться и продлить собственный рост, даже если в настоящее время находится на стадии регресса, если она примет кардинально новый способ управления, при необходимости смена ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.2 Стадии жизненного цикла развития организации

Жизненный цикл компании формируется, когда она находиться на этапе развития. В этот период компания еще не определилась с целями, творческий процесс проходит непринужденно, переход к следующему шагу требует устойчивого снабжения. Эта стадия включает в себя: происхождение, юридическое оформление организации, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, набор персонала и выпуск первой партии продукта. [22]

Создание организации.

Организация рассматривается как процесс и как событие. Как процесс она представляет из себя множество действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей среди частиц целого, в частности создание дружного и эффективно работающего коллектива. Как процесс она регулируется законами трудового права, процессуальными и уголовными кодексами. В качестве открывателя, выступает предприниматель, в одиночку либо с несколькими коллегами, что помогают выполнять работу. На данном этапе активно идет набор нового коллектива, обычно привлеченные самим создателем организации и разделяющие его идеи, и цели. Процесс общения и сближения между работниками проходит легко и в неформальной обстановке. Все выполняют работ с энтузиазмом и продуктивно, переработанные часы компенсируются надбавками к зарплате, признательностью руководства и надеждами на будущие повышение зарплаты и карьерный рост.

Обеспечение контроля базируется на личном принятии участия руководства во всех организационных и рабочих вопросах. Организация не придерживается формальной формы правления, для нее больше характерна обычная схема управления. Главное интерес направлен на создание новой продукция и покорению места на рынке. Следует отметить, что некие фирмы часто останавливаются в своем развитии конкретно на данной стадии и могут потом работать в таком стиле еще много лет без существенного прогресса.

На данном этапе организация представляет собой некую социосистему, так как она состоит из людей, принадлежащих к единой парадигме. Каждый член организации имеет свои культурные и моральные ценности. Когда опыт, получаемый любым членом организации интегрирует с личными убеждениями и принципами, запускается процесс формирования познаний на индивидуальном уровне. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной работы каждый член коллектива начинает вольно или невольно показывать свои умения, навыки и представления как надо вести дела в компании.

Различные организации появляются добровольно, потому что это наиболее эффективный способ организации новой фирмы. По началу своего развития компания ведет себя тихо и незаметно изучает методы управления, формирует свою собственную преданность делу, проверяя и тестируя ее на окружающих: что они думают по этому поводу?

На шаге возникновения компании очень важно определить стратегию конкурентоспособной борьбы: Первая стратегия силовая, действующая в сфере крупного производства продуктов и услуг. Вторая стратегия приспособительная: Задачи таких компаний: удовлетворять личные потребности конкретного человека. Третья стратегия: глубокая специализация производства, будто организация имеет возможность работать лучше остальных.

Стадия развития. Этап коллегиальности.

Этап коллегиальности период быстрого роста организации, определение своей задач и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, происходит интенсивный рост интеграции.
Успешность развития организации на этом этапе зависит: [9]

от того, насколько полно понимают члены организации идею руководства;
от того, насколько подчиненные производят идеи для более быстрого роста;
от готовности коллектива реализовывать предложения лидера;
от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если откинуть личные характеристики лидера и сотрудников фирмы, можно заметить, что эти факторы ориентируются на групповые представление о том, что поможет сформировать основу организационной культуры. Некоторые неофициально называют этот этап периодом формирования базиса организационной культуры. На всех уровнях становления рассматриваются успехи и неудачи организации: на личном уровне, групповом, организационном.

Сложность в том, что разработчики фирмы из предпринимателей должны перевоплотиться в профессионалов-менеджеров. Это значит, что компания нуждается в серьезном трансформировании стиля управления, к которому практически все предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном часто организация приглашает профессиональных менеджеров со стороны и передает им временные права на управление, а также зовут консультантов для налаживания учета и контроля. В целом стадия подъема характеризуется: [10]

увеличением числа сотрудников;
разделением труда и ростом специализации;
более формальными и обезличенными коммуникациями;
внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание хороших условий для экономического роста и высокого качества товаров и услуг.

Накопленный опят на предыдущих этапах развития организации, проходит через функциональную обработку. Процесс комбинации познаний уходят за рамки личного онтологического значения и повышаются к уровню группового понимания: происходит создание единого видения организации как отдельной сущности, изучение еe взаимоотношений с внешней средой, также создаются правила обоюдного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам из внешней среды. И когда организация совершает крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала это начало перехода на следующую стадию. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Имея компетентное, однако не всегда серьезное управление, организация работает фактически сама по себе. Очень часто устанавливается ненужное положение всеобщего благодушия. Невзирая на то, что картина заработков полностью приемлема, темпы подъема сдерживаются. Организация имеет возможность отклоняться от своих начальных целей заработков полностью приемлема, темпы подъема сдерживаются. Иногда компания может позволить себе отклониться от своих изначально поставленных задач перед воздействием внешнего давления. Совместно с тем слабости слишком явны.

Этап формализации деятельности период стабилизации подъема (становления), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). На этом этапе фирма приходит с уже конкретным опытом. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, включая различные стороны общественной жизни. На данном этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, приобретенные и переработанные организацией на прошлых этапах, получили свое представление через провозглашенные ценности: задача организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, концепция становится более сложной и иерархической. Формируется политика управления и распределение ответственности, повышается уровень централизации. [19]

Зрелость организации значит, что ей получается сохранять стойкое положение во внешней среде; указывает, что другие процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное представление в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации реликвиями.

Данные артефакты гарантируют широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новеньким как деяния успеха. Если на предыдущих этапах становления организационная культура здорово подвержена хоть какому воздействию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим воздействие на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации.

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицированние рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада период, в котором происходит внезапное падение сбыта и понижение процента прибыли; организация изучает ищет новые способы, пути удержания рынков на стабильном уровне (высокая текучесть кадров, нарастание инцидентов, централизация.) Организация описывает стадию регресса как противоречие, возникшие между ней и внешней средой, которое, в последствии выражается либо в возникновении сильных соперников, вытесняющих компанию с занятого рынка, или в исчезновении рынка вообще.

В таком случае обретенный опыт, знания и навыки не остаются в кругу компании. Базовые знания не могут больше справляться с реальными возникшими проблемами, а озвученные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в процессе формирования знаний и навыков. Происходит накопление не формализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Когда организация переходит от одной стадии развития к другой, появляются новые организационные проблемы. Менеджерам надо изучить и понять, являются ли эти проблемы следствием принятия неправильных решений, и могут ли они решиться путем небольших корректировок в системе управления или же они свидетельствуют о приближении следующем этапе жизненного цикла. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как работники и менеджеры понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Методика анализа жизненного цикла организации

Со временем любая компания, даже самая успешная, вынуждена приостановить свою деятельность, чтобы посмотреть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить полученный опыт и ответить на несколько важных вопросов:

что представляет собой наша организация сегодня?
чего мы уже достигли, а чего нет?
какие у нас накопились разногласия и трудности?
почему не получается преодолеть эти проблемы?
что нужно изменить для того, чтобы трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Использование метода анализа ЖЦО происходит для определения в каком направлении произошли изменения в деятельности организации. Согласно концепции жизненного цикла организации, ее работа проходит через пять основных стадий:

Рождение организации: основная цель заключается в выживании; управление компании исполняется в основном одним человеком; главная задача - выход на рынок.
Детство и юность: основная цель – быстрый поъем организации на рынке, приобретение прибыли; жесткий стиль управления; главная задача - улучшение своих позиций и захват места на рынке; задача в области организации труда – составление плана прибыли, постепенное повышение заработной платы, предоставление разных льгот персоналу.
Зрелость: основная цель - систематичный сбалансированный рост, создание личного стиля компании; результат управления достигается за счет делегирования полномочий; главная задача - подъем в различных сферах деятельности, покорение рынка; задача в области организации труда – деление труда по навыкам персонала, награждение в соответствии с индивидуальными результатами.
Старение организации: основная цель – сохранить достигнутый результат и опыт, полученный с предыдущих этап; эффект руководства достигается за счет координации действий, главная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в мероприятиях и повышение прибыли.
Возрождение или исчезновение: основная цель состоит в обновлении всех функций компании; подъем организации достигается за счет сплоченной работы персонала; основная задача - омоложение, введение новых технологий, научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

Анализ характеристик организации.
Оценивание экспертами.
Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла.
Обработка и анализ результатов.
Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Глава 2. Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла на примере гостинично-ресторанного комплекса Шереметев Парк Отель

2.1 Общая характеристика организации

Четырехзвездочный Парк-Отель «Шереметев» был открыт в Иванове 12 октября 2011 года, расположенного по адресу, ул. Наумова, 1. На реализацию этого проекта Инвестторгбанк предоставил кредит на 5 миллионов евро.

Гостинничный комплекс «Шереметев Парк Отель» размещен на берегу реки Уводь, в самом центре города. Для размещения, своим постояльцам предлагает 10 удобных номеров: Люкс "Шереметев", Люкс, Домашний, Студии. Все номера оборудованы современными душевыми кабинами и туалетами, TV со спутниковыми каналами, радио, телефоном, мини-баром. Прекрасный интерьер номеров гостиницы, высококачественная мебель, панорамный вид на парковую зону и высококлассное обслуживание создадут атмосферу комфорта и уюта, как в деловой поездке, так и на отдыхе. Высокий уровень пожарной и охранной безопасности.

«Шереметев Парк Отель» предлагает постояльцам следующие виды услуг: комната переговоров, бизнес центр, различные рестораны, бассейн, спортклуб, бильярдная, прачечная, автостоянка, вызов такси.

Основные цели организации:

Вытеснение конкурентов с рынка;
увеличить объем продаж;
увеличить процент прибыли;
работа над качеством продукции;
повысить ассортимент продукции.

Предприятие "Парк-Отель "Шереметев" имеет крупных конкурентов, это гостиницы и рестораны в г.Иваново:

«Квадро-Сити»;
«Союз»;
«Турист».

Основной задачей гостиницы является обеспечение населения в здоровом питании, обеспечение пищевой безопасности и хорошего отдыха.

Сущность организационной структуры состоит в делегировании прав и обязанностей между руководителем и подчиненными. Организационная структура гостиницы линейно-функциональная, она является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Организационная структура предприятия может быть представлена в виде схемы ниже на рис. 1:

Управляющий сетью

Кассир

Официанты

Менеджеры

Повара

Бармены

Шеф повар

Директор ресторана

Бухгалтерия

Старший менеджер

Хостесс

Рис. 1. Организационная структура гостиницы "Парк-Отель Шереметев"

Руководство деятельностью компании ведет управляющий. Он без помощи других сотрудников решает вопросы деятельности и работы предприятия, выступает от своего имени, имеет преимущество первой подписи, также распоряжается имуществом компании, принимает и увольняет работников на свое усмотрение.

Управляющий несёт материальную административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.
Главный бухгалтер осуществляет контроль и учет всех производимых в отеле финансовых операций, включая получение и выдачу денежных средств, начисление и выплату заработной платы персоналу; менеджер управляет ресурсами ресторанного комплекса (персонал, время, материалы), постановку задач, контроль выполнения заданий, контроль качества, заключение административных и хозяйственных вопросов.

Гостиница «Шереметев Парк Отель» - в данный момент единственная гостиница в г. Иваново, которой присвоено звездность. Этот высококлассный отель зарекомендовал себя, как лучший и самый престижный отель города. Его соперники, это только формальность, так как по уровню развития и процветания ему, пока что, нет равных.

2.2 Организационное поведение на каждой стадии жизненного цикла

Анализируемый объект прошел чрез несколько стадий жизненного цикла. Рассмотрим поведение организации на любом шаге.

1 этап - выхаживание - этап возникновения организации. Она еще не появилась физически и формально, однако интерес и бизнес-идея относительно ее существования уже появились.

На данном этапе, в основном, происходят обсуждения о будущем организации, в ходе которого управление закладывает «теоретический» фундамент новой фирмы. Мысль получила позитивную оценку, были сформулированы конкретные внутренние обязательства коллектива по отношению реализации новых идей и обозначена готовность брать на себя риск основания новоиспечённого дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

что мы реально собираемся делать?
как это будет сделано?
когда это может быть сделано?
кто собирается это делать и почему?

На этом периоде проходили исследования, т.е. проектирование гостиничного продукта. Создавалось описание гостиничного продукта, расчитывалась его стоимость и разрабатывались подходы к рекламе и информации.

На реализацию этого проекта Инвестторгбанк предоставил кредит на 5 миллионов евро.

С 2011 года и до начала 2013 года предприятие находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации и набор персонала.

До 2013 года гостиница Шереметев Парк отель занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций, занимается поиском поставщиков. Поставщиками стали: ООО «Дилер М», ООО «Ивкруп», ООО «Ярпродснабсервис», ООО «Главрыба», ООО «Метро КЭШ эфед КЕРРИИ».

Что касается конкурентной борьбы, основными конкурентами пред-приятия "Парк-Отель "Шереметев" становятся крупные рестораны и гостиницы: «Квадро-Сити», «Союз»,«Турист».

2 этап. Младенчество. (Вторая половина 2013 года)

На данной стадии внимание перенеслось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению необходимости, ради которых компания формировалась. Постепенно отель занимает все большую долю рынка за счет вытеснения соперников; - возрастает объем продаж на 25% и соответственно увеличивается чистая выручка; - повышается качество продукции и возрастает ассортимент продукции (добавляются новые виды услуг, такие как бассейн и спортклуб).

Компания в младенчестве владела нечеткой структурой, небольшим бюджетом. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля исполнения заданий. Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и осуществлялись быстро. Но отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятия решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

Налаживается контакт с поставщиками, т.е. поиск хорошей по качеству и приемлемой по стоимости продукции, рассматриваются предложения от агентств конкурентов. Добавляются поставщики: - ЗАО «Машта-кофф», - ООО «Кондитер Люкс».

На данной стадии развития предприятие соблюдает определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это снабжение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее по-строения стабильной организации.

3 этап. Стадия быстрого роста

Эта стадия наступает, когда идея начала уже работать, была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж товара вырос еще на 15%. Не смотря на интенсивный рост, вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг коллектива, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не про-исходило без его непосредственного участия. Это происходит потому что руководство боится потерять контроль и упустить развитие предприятия.

4 этап. Юность (2014-2015г)

На этом этапе у предприятия произошли существенные изменения. Данный процесс проходил более длительно и проблематично, нежели предшествующие этапы. Характерными стали конфликты, в основном между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Появляется четкая структура управления, т.е. каждый работник точно знает свои обязанности и полномочия. Сотрудники могут обратиться к начальству, в случаи возникновения сложностей в ходе работы.

Замена поставленных целей произошла путем перехода от скорого становления к увеличению качества работы. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, так как работники все еще пребывали на стадии быстрого роста, и они показывали энтузиазм к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддержвался тот же темп роста.

На этой стадии возникает четкая организационная структура. Суть организационной структуры состоит в делегировании прав и обязанностей меж управляющим и подчиненными. Организационная структура гостиницы является отображением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее труженика. Целью данной структуры становится: деление труда среди персонала отеля; определение задач и обязанностей работников; определение ролей и взаимоотношений в коллективе.

Происходит переход организации от одного набора проблем к иному.

На этапе юности из-за недовольства сотрудников, руководитель был вынужден провести организационное собрание с целью выявить недовольства в коллективе и в дальнейшем решения этой проблемы. На этом собрании было проведено анкетирование сотрудников (приложение 1), по ре-ультатам которого выявились причины недовольства. Выяснилось, что 50% опрошенных сотрудников не довольны своей заработной платой, 41% опрошенных не довольны моральным стимулированием, оставшиеся 9% разделились на тех, кого устраивает все - это 4 % и 5 % имеют свое мнение по данному вопросу либо не выбрали предложенные варианты (рис.2).

Рис. 2. Результат анкетирования сотрудников

В результате анкетирования в главе 3 мною представлены подробные предложения по повышению эффективности работы предприятия.

5 этап. Расцвет (2015-2016 год)

На этой стадии в предприятие четко разделилась система должностных обязанностей:

руководство деятельностью предприятия ведет управляющий. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от своего имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников;
управляющий несёт материальную административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов;
главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия, менеджер осуществляет управление ресурсами ресторанного ком-лекса (персонал, время, материалы), постановку задач, контроль исполнения заданий, контроль качества, решение административных и хозяйственных вопросов;
усложнилась структура организации (рис.1.)

Наблюдается стабильный рост продаж и прибыли, каждые 3 месяца прибыль увеличивается на 3-5%.

6 этап. Стабилизация.

С середины 2017 года и до настоящего времени Шереметев Парк Отель находится в фазе стабилизации. Эта является первой стадией старения в жизненном цикле организации, но не для исследуемого нами объекта. Гостиница по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована, и управляема, однако, в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Далее я проанализирую стратегию конкуренции гостиницы.

2.3 Стратегия для конкуренции гостиницы Шереметев Парк Отель

Стремительный рост новых секторов экономики не может продолжаться вечно, Шереметев Парк Отель разрабатывает стратегии конкурентной борьбы. Момент начала перехода в состояние зрелости(замедляющегося подъема) нельзя точно спрогнозировать, его позволительно оттянуть на время, путем использования новых достижений, прибавляя новые сервисы и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса.

Для объективного разбора стратегии конкуренции был проведен SWOT-анализ предприятия.

Таблица 1 - SWOT-анализ гостиницы "Шереметев Парк Отель"

Положительные факторы

Негативные факторы

Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)

Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)

Внутренняя среда

1) Местонахождение (центральный район города).

2) Развитая инфраструктура гостиницы.

3) Большой срок работы в области гостиничного бизнеса.

4) Забота об охране жизни и имущества постояльца.

5) Широкий ассортимент оказываемых услуг.

6) Хороший имидж гостиницы в г. Иваново и Ивановской области.

7) Возможность осуществления выставочных мероприятий, банкетов, встреч, конференций и т.д.

8) Наличие бланка договора для корпоративных клиентов.

9) Продуманное ценообразование.

10) Оперативная работа со всеми службами гостиницы.

11) Наличие собственного интернет-сайта.

12) Получение полных данных о гостях (цели прибытия, пол, возраст, город прибытия, и другие данные) в целях обозначения маркетинговой ниши гостиницы.

13) Выполнение постоянных маркетинговых компаний и исследований.

14) Индивидуальный подход к постояльцам (полное удовлетворение потребностей, нужд и запросов постояльца, например, постояльца поздравляют с Днём рождения, если он в данный момент проживает в отеле).

15) Использование системы мотивации работы персонала отеля и Руководства маркетинга.

16) Регулярное повышение квалификации персонала.

17) Участие работников отеля в тренингах, обучающих программах, семинарах по повышению качества обслуживания постояльцев.

1) Нехватка данных по поводу стратегических направлений развития гостиницы.

2) Далекое положение гостиницы от аэропорта и автомобильного вокзала.

3) Недостаточное оснащение ряда номеров для отеля такого класса.

4) Не функционирует принцип единоначалия.

5) Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи. Нехватка полномочий у начальников служб, от которых предполагается быстрое реагирование.

6) Не определены параметры постоянного клиента.

7) Высокие цены, выше средних цен по городу Иваново.

8) Относительно небольшая площадь, которая исключает возможность обслуживать крупные мероприятия.

9) Нехватка номерного фонда для размещения больших туристических групп.

Внешние возможности (O)

Имеющиеся угрозы (T)

Внешняя среда

1) Реконструкция.

2) Оптимизировать ассортимент оказываемых услуг.

3) Возможность выхода на рынок бизнес-класса (конференции, семинары).

4) Привлечение различных постояльцев за счёт эффективного ценообразования.

5) После осуществленной реконструкции должно сложиться положительное сочетание хорошего имиджа, высокой категорийности при устраивающем клиентов уровне цен.

6) Рост квалификации всех сотрудников.

7) Улучшение качества оказываемых услуг.

8) Повышение эффективности работы отеля благодаря инновационной деятельности.

9) Особые цены для постоянных клиентов, продуманное ценообразование, скидки, оказание дополнительных услуг клиентам, нацеленное на длительное сотрудничество с клиентами в будущем.

10) Получение отелем статуса 5 – «звёзд» (при потенциальном отсутствии в регионе конкурентов в данной рыночной нише).

1) Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг.

2) Неблагоприятная экономическая ситуация в стране.

3) Усиление позиций компаний-конкурентов.

4) Трудно поддающаяся контролю перегруженность отеля в некоторые сезоны.

Итак, определенные в ходе разбора сильные и слабые стороны отеля дают возможность найти те характеристики, которые считаются выигрышными, их необходимо совершенствовать и поддерживать на нужном уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления гостиницей и свести к минимуму возможность аспекты ухудшения имиджа.

SWOT-анализ гостиницы «Шереметев Парк Отель» выполнен, перед менеджментом гостиницы представлена полная картина дел в гостинице: определены параметры и свойства, которые могут привести к коммерческим рискам, определены положительные и негативные характеристики заведения. Этот анализ используется не только для оценки конкурентоспособности гостиницы, он очень важен для выбора стратегии развития: исходя из проанализированных характеристик, менеджер может легко выбрать приоритеты развития гостиницы.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности организационного поведения на данном этапе жизненного цикла развития организации

3.1 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия

Рекомендация 1. Улучшить систему оплаты труда на предприятии. Заработная плата является одной из самых важных частей системы оплаты труда и стимулирования труда. Стимулирующая функция оплаты труда принципиальна с позиций управления компанией: необходимо вдохновлять работника к на новые достижения, к максимальной отдаче, увеличению эффективности труда. Данной цели служит введение размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов труда. Гостиница «Шереметев Парк Отель» использует стандартную схему оплаты труда, но она находиться достаточно на низком уровне, что требует доработки. Заработная плата приравнивается трудовому вкладу сотрудников данной гостиницы, и новый подход к мотивации подчиненных должен иметь включать в себя рассмотрение системы выплаты денежных средств, в соответствии с профессиональными навыками работника, а также рассмотреть вопрос о выплате дополнительных премий.

Мероприятия для улучшения системы оплаты труда:

поднятие уровня неизменной части заработной платы даст уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;
повышение значения дополнительных премиальных выплат:
- введение системы выплат месячных либо ежеквартальных премий, определяемый в процентах от цены реализованной продукции для сотрудников, способных воздействовать на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
- введение премий за перевыполнение плана;
- прибавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием тружеников в сроках исполнения задания;
- выплата скидок годовых выплат сообразно итогам работы только отдела, с учетом конфигурации объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить последующие условия:

управление фирмы должно сопоставить предлагаемые вознаграждения с нуждами служащих и привести их в достойное соответствие;
управление должно определить твёрдое соответствие между вознаграждением работника и достигнутыми результатами. Вознаграждение нужно давать лишь за продуктивную работу;
руководители и менеджеры Шереметев Парк Отеля обязаны сформировать высокий, но достигаемый уровень результативности, прогнозируемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они имеют все шансы на достижение данного уровня результативности, если приложат некоторые усилия к этому;
поддерживать у работников чувство справедливости и повысить мотивацию трудящихся.

Нужно разработать систему, по которой можно определить уровень вклада труда работником в компанию. Важно соблюдать несколько правил: программа должна быть доступна для понимая, она должна вдохновлять и стимулировать к более эффективной работе. Рассмотрим подробнее варианты повышения уровня мотивации в указанных направлениях.

Чтобы увеличить уровень удовлетворенности материальными вознаграждениями, следует проводить различные мероприятия по уменьшению коммерческих затрат.

Уменьшить расходы на транспорт, канцелярские товары, услуги связи, на аренду и содержание помещения, сокращение командировок. Все это постепенно приведет к повышению процента заработной платы.

Для этой гостиницы было предложено несколько путей по совершенствованию системы материальной мотивации:

исследование константной доли заработной платы (неизменной части денежного вознаграждения) на базе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего воздействия зарплаты на продуктивность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие константная и переменная:

Константная часть оплаты труда определенная часть заработной платы на постоянной основе гарантированная компенсация работнику за продуктивную работу в компании, то есть вознаграждение за своевременное выполнение своих рабочих обязанностей в большем объеме и с хорошим качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда базово-должностная ставка выплачивается за исполнение своих обязанностей в обычном объеме и хорошем качестве. Размер ставки определяет тарифная комиссия организации, что собирается на переговоры один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция.

Отличительной особенностью консервативно-константной оплаты труда считается независимость ее от размеров работ сделанной работником. Этот вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального вреда).

Годовая константная часть оплаты труда дополнительное вознаграждение работнику, повышающиеся с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в дополнительных процентах от основной ставки. Количество процентов доплаты за выслугу лет должно быть строго зафиксировано и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Такие дополнительные вознаграждения стимулируют работника выполнять поставленные задачи быстрее и лучше во благо компании. Безусловно, любая организация хочет иметь преданный и трудолюбивый коллектив. Константнао-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) это дополнительная материальная выплата подчиненному, что выдается при условии выполнения всех запланированных задач, и только при отсутствии замечаний со стороны руководства, причинения материального ущерба организации. Эту часть оплаты труда могут выдавать ежемесячно, ежеквартально и раз в год. Данный способ поощрения работника стимулирует соблюдать поставленные нормы поведения, касающихся работы предприятия, что впоследствии улучшает дисциплинированность и сплоченность персонала. Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев бонус;
премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) прогресс-бонус.

Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей значимой работы в организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус премиальное вознаграждение группы за достижение целей подразделения компании, что имеют стратегическую или тактическую значимость для организации в целом (увеличение продаж, повышение прибыли, увеличения конкурентоспособности, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут основываться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее награждение станет осуществляться сообразно результатам работы за месяц в случае достижения тружеником больших производственных показателей при одновременном идеальном исполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым контрактом, официальный аннотацией и коллективным договором, а еще постановлениями непосредственного управляющего. При этом под высокими производственными показателями понимается: подъем объема продаж и связанных с ними заработков, воплощение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в итоге его хранения, серьезное исполнение правил приемки и отрузки продукции сообразно количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования наиболее сильно воздействуют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним поставлены. Данная система премирования дает собой формализованные программы, где величина вознаграждения базируется полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение конкретного уровня продаж. Тут работник осуществляет контроль и данные результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Плата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная методика оплаты не несет в себе ни малейшего риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют завлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять расходами на рабочую силу, применяя труд рационального количества тружеников.

Преимуществами данной системы являются:

Гибкость - умение внимательно отвечать на изменение в процессе отдачи работы сотрудника. Умение быстро и эффективно справляться с поставленными задачами начальства.
Сильный потенциал мотивации: отбор критериев для оценки в строгом согласовании с целями фирмы позволяет поощрять «верное» поведение служащих, одновременно удовлетворяя их интересы, стимулировать к еще лучшей работе и повышению своей квалификации.
В данной системе позволительно использовать метод «кнута и пряника». Одобрение значительно возрастает при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, что в свою очередь понижает уровень мотивации работников и конечного результата.

Успешность нового способа материальной мотивации находится в зависимости от того, как верно и адекватно будет исполнена разработка мероприятий, в рамках целей фирмы и руководителя. Как и любое нововведение, она просит поддержки - разъяснительной работы, как на предварительном шаге, так и в первые 2-3 месяца после ее введения. Некоторым людям преимущества не кажутся настолько явными с самого начала, так как работники фирмы в основном смотрят на любое изменение как на вероятное ущемление собственных прав, потому персональная пояснительная работа считается принципиальным шагом грамотного введения нового способа. После удачно внедренной системы мотивации управляющий вместо многочасовых и не всегда удачных увещеваний персонала имеет возможность использовать это время на остальные дела, к примеру, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Выделяют 4 основных шага в проведении исследования и внедрения новой системы оплаты труда в организацию:

1-ый шаг - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные предпосылки преображений в организации заработной платы, сущность и плюсы опять выбранной системы мотивации, основные события, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и серьезных из-за их исполнение, а еще утверждается состав комиссии сообразно проведению предварительной работы.
2-ой шаг - исследование расположения о введении новейшей системы оплаты труда.
3-ий шаг - введение новейшей системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новенькую модель оплаты труда, о утверждении созданного расположения. С учетом поступивших услуг от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании расположения о новой модели любому работнику организации утверждается определенный размер заработной платы.
4-ый шаг - анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

Как вариация моральных стимулов используются следующие приемы:

Меры стимула в виде предоставления свободного времени. Представляет собой совокупность отгулов, дополнительных выходных дней которые могут быть предоставлены каждому сотруднику по его желанию исходя из итогов рабочего периода.
Трудовое стимулирование – основывается на наличие возможности трудового роста, продвижения по служебной лестнице, назначение работников в профессиональные командировки на другие предприятия, увеличивать роль сотрудников в принятие участия в управленческой деятельности предприятия.
Наличие потенциальных возможностей положительно проявившим себя в процессе выполнения своих служебных обязанностей сотрудникам дополнительного обучения, повышения навыков профессиональной квалификации, предоставления отчислений в виде стипендий “Отличникам”.
Реализация качественной медицинской помощи, предоставление работникам и их членам семьи путевок санаторного обслуживания, стимулирование деятельности в области культурной сферы (организация вечеров, концертных программ, встреч, спортивных мероприятий).
Формирование у работников духа гордости своей организацией, повышение стремления и старания работать на его благо – путем проведения деятельности по разработки и реализации специальных программ.

Денежные выплаты могут выступать в качестве довольно сильного мотиватора, но только тогда, когда сотрудник полагает что оплата выполняемой им трудовой функции является справедливой и может проследить взаимозависимость между итогами своей профессиональной деятельности и оплатой труда.

Мотивация в форме воздействия, применяемых в рамках предприятия форм оплаты труда увеличивается с повышением их взаимозависимости как с реальными рабочими показателями (характеристиками) отдельных сотрудников, так и с итогами, достигнутыми отдельными подразделениями и всей организацией в целом.

Уровень воздействия программы предоставления материального стимулирования, применяемой в организации, на процент мотиванности и профессиональное поведение работников организации в существенной мере определяется тем, насколько справедливой данная программа воспринимается работниками, насколько фактически, согласно их мнению, оплата труда связанна с итогами работы. Поощрения и бонусы также должны быть объективными и восприниматься другими членами рабочего коллектива как справедливые и обоснованные, чтобы у них не возникло чувство несправедливости и как следствие не снизилась производительность труда.

Формирование и реализация объективной и оптимально-подходящей для организации и сотрудников системы оплаты труда за выполнение обусловленной трудовым договором трудовой функции может являться существенным фактором, оказывающим влияние на подъем процента трудовой мотивации сотрудников и повышение показателей эффективности и конкурентоспособности всей организации.

В целях оказания влияния на восприятие работниками системы оплаты труда и поощрений, могут быть применены к реализации следующие меры:

установление с помощью социологического анкетирования показателей, оказывающих влияние на понижение уровня удовлетворенности персонала функционирующей в организации системой оплаты и стимулирования трудовых функций и практическими мерами по оказанию тех или иных льгот, а также использование, в случае необходимости, соответствующих приемов, направленных на корректировку действующей системы.
организация системы информирования работниках о способах определения и расчета величины поощрений (премий, прибавок и т.д.), каким лицам они могут быть предоставлены и критерии их выдачи;
раскрытие в процессе личного взаимодействия с подчиненными какого-либо рода несправедливых моментов в системе оплаты, причисление премий и предоставление других видов поощрений в целях дальнейшего восстановления справедливости;
непрерывный мониторинг ситуации на рынке труда и степени оплаты тех категорий профессиональных групп, с которыми могут сравнить себя сотрудники организации, и применение своевременных и оптимальных изменений в систему оплаты и стимулирования труда работников.

Рекомендация 2. Разработка и реализация в организации системы направленной на предупреждение и предотвращение определенных положений конфликтного характера.

Категории лиц, относящихся к управленческому персоналу Шереметев Парк Отеля при выработки и совершенствование системы управления ситуациями конфликтного характера следует быть ориентированными на то, что, несмотря на неизбежный характер возникновения конфликтных ситуаций в особенности важным являются направления, направленные на избегание конфликтов деструктивного характера. В следствие того, что данная категория конфликтов приводит к понижению показателей уровня личной удовлетворенности лиц участников трудового коллектива (персонала организации), снижению слаженности сотрудничества в группах и как правило производительности предприятий. Работа менеджеров организации должна быть направлена на выявление, предупреждение и предотвращение конфликтных ситуаций деструктивного характера, с помощью организации контроля возникающие в рамках предприятия конструктивных конфликтов. В случае если деструктивная конфликтная ситуация все-таки смогла образоваться для выхода и снижения негативных последствий следует разрешить конфликт по существу (то есть определить причину и применить меры, направленные на ее устранение, добиться какого-либо компромиссного решения), пытаясь при всем этом также сгладить дисфункциональные следствия и результаты возникшего конфликтного положения. Для достижения этих целей могут быть применены определенные категории и группы методов:

Недопущение фактического взаимодействия сторон конфликтной ситуации, использование координационных устройств (к примеру, разграничения полномочий между сотрудниками организации), которые могут способствовать ликвидации или снижению значимости главных причин возникновения конфликтной ситуации и сплотить рассогласованный коллектив.
Объединение и сплочение сторон конфликтной ситуации, например, с помощью формирования для них общих целей и задач. Применение общеорганизационных комплексных целей (коллективных задач для конфликтующих групп и подразделений, персонала организации и т.п.).
Стимулирование, направленное на организацию и совершенствование системы самостоятельного выхода работников из конфликтных ситуаций. Способствование разрешению конфликта при помощи формирования системы вознаграждений, премий и стимулирования бесконфликтного поведения сотрудников и меры, направленные на урегулирование возникшей ситуации конфликтного характера.

В целях предупреждения конфликтов деструктивного характера и вероятного переформирование конструктивных конфликтов в деструктивные ситуации в рамках организации должна быть сформирована система, направленная на предупреждение ситуаций конфликтного характера, а также стимулирование положительных результатов конфликтов.

Функционирование такой системы должно включать в себя группу положений: организация системы четкого установления и объяснения требований к деятельности каждого функционирующего структурного подразделения организации и должностных лиц, формирование и стимулирование микроклимата оказывающего положительный эффект в организационной культуре предприятия, выработка организационных целей, стимулирование желания принятия участия работников в разрешении общеорганизационных вопросов компании и ее управленческой деятельности, организация системы урегулирования различных расхождений интересов и выявляющихся проблем (проведение организационных совещаний, наличие возможности обращения с какими-либо предложениями или просьбами к категории ответственных за это или вышестоящих должностных лиц) и т.д. Такая система направлена на своевременное выявление руководящими органами и их должностными лицами начинающихся конфликтных ситуаций, результативное определение их причин и последствий, своевременная реализация управленческой деятельностью направленной на разрешение возникающих конфликтов, предотвращение наиболее тяжелых последствий конфликтов деструктивного характера, такие как формализация отношений, психологический антагонизм и как правило безусловно следующее за этим понижение общих показателей результативности работы отдельного персонала, подразделений и организации в целом.

Итак, разработка и формирование в рамках организации системы, направленной на предупреждение ситуаций конфликтного характера, а также меры по стимулированию их позитивных последствий поможет в обеспечение значительного уровня эффективности функционирования управленческой системы, реализация подходящего психологического климата в сформированной трудовой группе.

Рекомендация 3. Формирование комплектов социальных пакетов для персонала организации и членов их семей.

Разработка и реализация материальной мотивационной системы – направлена на разработку и формирование целей и задач, которые соответствуют личным потребностям и нуждам членов коллектива и в следствие этого способствуют поведению, которое является необходимым для реализации этих целей. В экономическом аспекте правильно сформированная мотивационная система может привести к уменьшению разницы между фактическим количеством оплаченных часов работающего персонала и количеством отработанных ими часов с оптимальной продуктивностью, и, как правило, направлена на снижение издержек организации. Мотивационная система состоит из постоянных и переменных блоков формирования оплаты труда, льгот, поощрений и способов нематериальной мотивации.

Центральной задачей руководителя уже после процесса формирования цели и предмета работы является реализация организации рабочего процесса. Для того чтобы заставить сотрудников эффективно выполнять возложенную на них трудовым договором трудовую функцию, необходимо их мотивировать к продуктивной работе. Безусловно основой мотивирующих факторов будет выступать заработная плата работника организации, но вместе с тем существует и большое количество других способов мотивации. Тяжело переоценить процент важности для руководителя наличие навыка умения оказывать прямое воздействие на персонал организации, мотивировать в повышение продуктивности трудовой деятельности, использовать трудовые ресурсы в полной мере и максимизировать их результативностью.

В следствие наличия «кадрового голода», в ближайшее время организации необходимо внедрение системы дополнительных компенсационных выплат. Положение о введении и налаживание системы косвенной мотивации (помимо применения обязательного социального пакета) является достаточно ответственным. Тем не менее эффективная система бенефитов, совместно с эффективно выстроенной системой материальной мотивации, может способствовать динамично развивающимся организациям в обеспечение самих себя специалистами высокого уровня профессиональной квалификации и обладать уровневым отличием конкурентного преимущества по отношению к другим категориям организаций.

Для персонала гостиницы «Шереметев Парк Отель» могут быть разработаны следующие социальные пакеты.

Первый пакет состоит из:

добровольного медицинского страхования – сотруднику который, работал в организации в течение 5 лет и более, полагается выдача полиса добровольного медицинского страхования в размере 20 000 руб. ежегодно и которая может быть использована им на какие-либо категории медицинских услуг;
компенсации услуг сотовой связи – происходит оплата без лимитной сотовой связи в размере 1 000 руб. ежемесячно, при этом сотруднику предоставляется возможность самостоятельного выбора оператора сотовой связи;
предоставление оплачиваемых дополнительных выходных – происходит предоставление одного оплачиваемого дня в течение 1 месяца, именуемый личным или детским днем с сохранением оклада.

Второй пакет состоит из:

выплаты, направленные на образование, дополнительное обучения сотрудников в целях повышения профессиональной квалификации, в случае если они работают на фирме в течение 2 лет и более. Фирмой могут быть предложены вариации как полная оплаты стоимости обучения, так и частичная, в пределах 14 000 руб., либо оформление беспроцентного кредита для работника на, на образовательные цели.
предоставление выплат за временной промежуток болезни – выражается в формирование и реализации фирмой для своих сотрудников возможности отсутствовать до недели в течение одного год на основание болезни, без оформление ими больничного листа и его предоставление работодателю, с сохранением оклада;
предоставление оплачиваемых дополнительных выходных – происходит предоставление одного оплачиваемого дня в течение 1 месяца, именуемый личным или детским днем с сохранением оклада.

Третий пакет состоит из:

денежные выплаты за посещение тренажерного зала- фирмой могут быть предложены следующие вариации: приобретение фирмой абонемента в размере га 4 000 руб. ежегодно в определенном тренажерном зале, или фактическая выплата данной суммы работнику на руки для его самостоятельного выбора, в таком случае если при приобретение абонемента данная сумма является недостаточной работником организации размер разницы уплачивается лично;
выплаты денежного характера, покрывающие стоимость обедов – фирма предоставляет сотруднику сумму равную 2 000 руб. ежемесячно.

Персоналом гостиницы «Шереметев Парк Отель» может быть выбран один из сформированных и представленных социальных пакетов который будет подходить именно ему согласно индивидуальным особенностям личности. Стоимостные характеристики (цена) данных социальных пакетов является практически идентична, только одно отличие состоит в том, что у пакета № 1 повышена на 4000 рублей, но и однако при его выборе есть ограничивающий критерий заключающийся в том, он может быть применен к сотрудники, проработавшим в организации не менее 5 лет.

Различные категории социальных гарантий достаточно часто выступают как основа при предпочтении различных рабочих мест, вследствие чего привлечение специалистов с высокой степенью квалификации, которые чаще всего требовательны к определению рабочего места, вызывает необходимость ликвидации несовершенств. Перспектива привлечения специалистов с высокой степенью квалификации без предоставления социального пакета в настоящее время выглядит достаточно сомнительной. Социальный пакет позволяет определить степень конкурентоспособность компании и способствует сохранению ценных работников на своих местах, с помощью стимулирования взаимодействия в долгосрочной перспективе. Мониторинг и социологическое анкетирование сотрудников других организаций, со схожими системами предоставлением социальных пакетов выявило то что они являются фактором, который способствует их удержанию от смены рабочего места.

3.2 Экономическая эффективность управленческого решения по мотивированию персонала

В научных исследованиях в Российской Федерации за последние годы достаточно часто поднимается проблема затрагивающая рейтинг мотивации как части инвестиционной привлекательности организации. При этом рейтинг мотивации определяется относительным уровнем конкурентоспособности, которая характеризует степень системы мотивации экономического субъекта. Мотивационная система компании разбирается как нематериальный актив, являющийся элементом организационно-культурной сферы организации. Рейтинг мотивации  представляет собой количественно определенную интегрированная характеристику мотивационной системы фирмы, которая выражает уровень ее бизнес привлекательности для участников бизнес-процесса. Можно предложить к рассмотрению следующие механизмы, направленные на практическое определение рейтинга:

определение его как показателя, характеризующего отнесение к разряду (категории), обозначающему некий уровень мотивированности сотрудников организации;
применение способа ранжирования по определенному показателю, при котором аналитической службой экспертным путем устанавливается уровень мотивированности и присваивается его оценка, указывающая на инвестиционное качество (бизнес привлекательность).

Рейтинговая оценка, кроме привлечения инвесторов и партнеров по бизнесу, может обеспечивать реализацию функции по мониторингу деятельности фирмы.

Можно предложить вариант оценки, обобщающей позиции разных школ менеджмента. Он заключается в оценки мотивированности на уровне отдельных сотрудников, обособленных подразделений (бизнес-единиц) и всей организации целом. Инвестора интересует финансовое состояние компании и ее рыночная стоимость. Последняя в качестве компонента включает в себя нематериальные организационные способности, а также перспективы его развития.

Общий рейтинг мотивации фирмы состоит и сложения рейтингов "состояния" и "перспективы". Первый является поведенческим, он отображает степень удовлетворения базовых и социальных потребностей персонала организации. Второй - организационный, он оценивает источники стимулирования по категориям "дорого - дешево", а также "эффективно - неэффективно". Следует отметить что, если второй рейтинг отражает эффективность инвестирования в персонал фирмы, то первый, по сути, является оценкой качества трудовой жизни персонала компании.

Эффективность корпоративной мотивационной системы (Э_М.С.) представляется формулой:

(1)

где П  это прибыль;

З_М.С.  затраты на мотивационную систему компании.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала гостиницы Шереметев Парк Отеля необходимо определять на формирование взаимозависимости между оплатой труда и уровнем доходов, а также производительностью труда фактического работника организации.

Повышение прибыли после введения системы мотивации сотрудников компании основано на итогах роста уровня постоянной части заработной платы, введения методов стимулирования (в форме выплаты премий) в замеры оплаты труда работников и предоставление соц. пакета, что приводит к увеличению мотивационных характеристик сотрудников и как следствие подъему результативности и производительности трудового процесса. Если до реализации данной системы мотивации персонал не был заинтересован в эффективности трудового процесса, и можно было заметить их равнодушное и безынициативное отношение к трудовой деятельности, то после введения предоставленных мер сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 30 %.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – включает в себя разницу межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (2)

где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр -это затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Экономический эффект мероприятий может быть: как положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; так и отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; и нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Эффективность затрат на заработную плату работников фирмы рассчитывается при помощи показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р = (Э / Зр)*100% (3)

где Э – это экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб. Возможно, затраты на совершенствование деятельности не так быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий необходимо подождать.

С помощью предложений автора, сотрудники «Шереметев - Парк – Отеля» будут добросовестно выполнять свою работу, улучшится мотивация, поднимется уровень обслуживания. Это сохранит организацию на стадии развития на длительное время.

Заключение

Согласно концепции жизненного цикла организации, ее работа проходит через пять основных стадий:

Рождение организации: основная цель заключается в выживании; управление компании исполняется в основном одним человеком; главная задача - выход на рынок.
Детство и юность: основная цель – быстрый поъем организации на рынке, приобретение прибыли; жесткий стиль управления; главная задача - улучшение своих позиций и захват места на рынке; задача в области организации труда – составление плана прибыли, постепенное повышение заработной платы, предоставление разных льгот персоналу.
Зрелость: основная цель - систематичный сбалансированный рост, создание личного стиля компании; результат управления достигается за счет делегирования полномочий; главная задача - подъем в различных сферах деятельности, покорение рынка; задача в области организации труда – деление труда по навыкам персонала, награждение в соответствии с индивидуальными результатами.
Старение организации: основная цель – сохранить достигнутый результат и опыт, полученный с предыдущих этап; эффект руководства достигается за счет координации действий, главная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в мероприятиях и повышение прибыли.
Возрождение или исчезновение: основная цель состоит в обновлении всех функций компании; подъем организации достигается за счет сплоченной работы персонала; основная задача - омоложение, введение новых технологий, научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

Анализ характеристик организации.
Оценивание экспертами.
Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла.
Обработка и анализ результатов.
Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Список использованной литературы

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007. – 139 с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Наука, 2008. – 371 с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2007. - № 4. - 12-15 с.
Багиев Г.Л. Маркетинг: Словарь. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2009. – 190 с.
Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2007. – 389 с.
Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2010. – 347 с.
Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2012. – 129 с.
8.Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. – М.: Экономика, 2007. – 205 с.
Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2008. - №13. -36-41 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 193 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2011. – 410 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2009. – 297 с.
Глушков В.М. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2012. – 390 с.
Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2013. – 186 с.
Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. – М.: Парта, 2007. – 75 с.
Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. – СПб.: Нева. 2010 – 348 с.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. – 299 с.
Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. – 2008. - № 10. - 63-71 с.
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2007. - № 12. – 37- 42 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2009. – 180 с.
Немчин А.М. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2007. – 200 с.
Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №1. - 63-59 с.