Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В настоящее время инновации составляют неотъемлемую часть производственных ресурсов предприятия, они помогают сохранять конкурентное преимущество и дают возможности для дальнейшего развития деятельности организации.

На основании этого можно сделать вывод о том, что инновации стали важной частью деятельности предприятия и понимание процессов управления инновационными проектами является необходимым условием для успешной реализации самих проектов.

Инновационные проекты характеризуются высоким уровнем сложности и неопределенности, т.е. их реализация сопряжена с управлением множеством различных неоднородных компонентов, при этом внешняя среда изменяется настолько динамично, что предсказать будущий результат проекта практически невозможно.

Инновационные проекты затрагивают множество сфер и используют большое разнообразие механизмов управления свойственные для этих сфер. Сложность сочетания разнообразных сфер связана с тем, что в каждой из них существуют свои варианты представления результатов и промежуточных данных. Это затрудняет задачу разработки оптимальной модели инновационного проекта, а также управления инновационными проектами в деятельности предприятия. Как следствие, развитие теории и практики управления инновациями пошло путем решения локальных задач. Детализация задач привела к множеству методов и подходов, решающих небольшие специфические задачи.

Целью работы является рассмотреть методы управления инновационными проектами.

Для достижения цели стоит решение следующих задач:

- рассмотреть управление инновационными проектами;

- охарактеризовать методы и принципы управления инновационными проектами;

- проанализировать методы управления инновационными проектами на внутреннем водном транспорте;

- выявить проблемы управления инновационными проектами и отбор проектного инструментария.

Объект исследования рассмотреть инновационные проекты.

Предмет исследования проанализировать методы управления.

Методами исследования являются синтез, анализ, моделирование процессов.

Теоретической базой исследования являются труды авторов, к которым относятся И.Е. Агуреев, А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович, С.С. Бахтина, Л.В. Парахина, Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, М.М. Гакашев, С.Ю. Ховаев и другие.

Структура работы представлена введением, двумя главами, четырьмя подпунктами, заключением и списком использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами: понятие, методы и принципы

1.1 Управление инновационными проектами

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться в нескольких аспектах:

- как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей;

- как процесс осуществления инновационной деятельности;

- как пакет документов, обосновывающих и описывающих эти мероприятия [2, c. 136-137].

Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники [4, c. 134].

Для реализации инновационных проектов существенное значение имеет их финансовое обоснование или инвестирование. При этом следует различать инновационные проекты, имеющие особенности с точки зрения процедур проектного финансирования:

а) инвестиционные, например, крупные капитальные вложения на строительство новых промышленных объектов (энергетика, транспорт, связь и т.д.);

б) научно-технические (инновационные) – передовые технологии, новшества, продукты и услуги [3, c. 41].

Между этими двумя проектами существуют важные различия:

1. Имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях в промышленные объекты гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых научно-технических проектов, особенно на ранних стадиях;

2. Отличаясь значительно большей неопределенностью, инновационные научно-технические проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки;

3. В научно-технических проектах гораздо чаще можно столкнуться с ограниченностью и неадекватностью информации, по сравнению с инвестиционными проектами. А это чрезвычайно осложняет корреляцию мнений независимых экспертов по оценке проектов. Известны случаи, когда отвергнутые на первых этапах экспертизы инновационные проекты затем приносили разработчикам небывалый успех (Мицубиси, Apple и др.);

4. Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности, но и качественной оценкой [5, c. 108].

По уровню научно-технической значимости идей, замыслов и технических решений инновационные проекты классифицируют на:

1) модернизационные, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля) [6, c. 82];

2) новаторские, когда конструкция нового изделия по виду и свойствам своих элементам существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

3) опережающие, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивный двигатель, ранее нигде не применявшийся) [7, c. 103];

4) пионерные, когда появляются ранее не существовавшие материалы; конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, биотехнологии и т.д.) [8, c. 13].

Уровень значимости проекта определяет сложность, продолжительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов, что влияет на содержание проектного управления [2, c. 96].

По масштабам решаемых задач инновационные проекты подразделяются на:

1) монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением. Они отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2) мулътипроекты – проекты, которые представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, и в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса. Для создания мультипроектов требуются координационные подразделения;

3) мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей, требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий [9, c. 186].

Формирование и реализация мегапроектов может потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, финансово-промышленных групп и крупных корпораций, группы стран [10, c. 255].

По выполняемым объемам работ и продолжительности проекты могут быть:

-краткосрочными (до 1 года);

-среднесрочными (до 5 лет);

-долгосрочными (более 5 лет) [11, c. 25].

Состав стадий и этапов проекта определяется отраслевой и функциональной принадлежностью.

Наряду с понятием «проект» существует и такое, как «инновационная программа».

Эти понятия неразрывно взаимосвязаны между собой. Хотя программа – это как бы одна из форм проекта, а программирование (формирование программы) – одна из стадий жизненного цикла проектов, их свойства существенно разнятся, программа приобретает дополнительный ряд новых свойств.

Инновационная программа, являющаяся сложной комбинацией проектов (мультипроекты и мегапроекты), как объект управления сильно отличается от отдельного проекта или совокупности слабо связанных между собой проектов, выполняемых организацией и ее соисполнителями. Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций, например, ФПГ, консорциум крупных корпораций, регион или мегаполис, федеральные органы и т.д. Существует много примеров формирования и реализации инновационных программ. В отечественной практике широко известны космические, авиационные, военно-технические и другие программы [12, c. 30].

Одной из целей инновационного проекта является доказательство потенциальным партнерам того, что фирма будет в состоянии реально производить необходимое количество товаров с более высоким качеством.

Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются:

– определение основных целей проекта, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;

– изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);

– выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей реализации проекта [3, c. 42];

– определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной стратегии;

– определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта;

– определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в результате разработки и реализации проекта;

– определение источников финансирования;

– расчет уровня прибыльности;

– определение примерного срока окупаемости;

– расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;

– определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта [13, c. 425].

Инновационный проект ориентирован на разработку определенного рынка, а также на конкретного потребителя. Главным действием для преуспевания фирмы на рынке являются постоянные разработки нововведений, которые связаны как с сокращением жизненного цикла товаров и изменения спроса потребителей, так и с обострением конкуренции, в частности, разработкой новых видов изделий и услуг, а также других действий конкурирующих фирм [14, c. 53].

При разработке инновационных проектов нужно учитывать, что современные инновационные проекты, как правило, требуют значительных инвестиций, которые не всегда имеются [15, c. 16].

Поэтому вопрос об инвестициях является наиболее трудно решаемой проблемой, так как требуется доказать необходимость, выгодность и эффективность данного проекта. Главным в этом случае является выбор источника финансирования, его объем, уровень платы по времени и т.д.

В этом случае требуется доказать своему инвестору суть своего проекта, продемонстрировать преимущества партнерства и, самое главное, доходы, которые они получат, как минимальные, так и максимальные. Все эти показатели следует соответствующим образом оформлять, чтобы убедить инвесторов вложить свой капитал.

Инновационный проект должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы смогли получить полное представление о предполагаемой программе и понять ее цели. Состав и степень детализации инновационного проекта зависят от размеров будущей программы и сферы, к которой она относится [16, c. 167].

Например, если предполагается наладить производство какой-либо продукции или внедрение технологических инноваций, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого конечного продукта инновационной программы и сложностью рынка этого продукта.

Состав инновационного проекта также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив использования результатов программы [17, c. 28].

Процессы управления инновационным проектом чаще всего отражаются в виде цепочки последующих друг за другом групп, в которой одна стадия процесса вытекает из другой и влечёт за собой появление следующей (см. Рисунок 1).

Заверше -

ние

Управ ление

Анализ

Исполнение и контроль

Планирование

Инициатива

Рис. 1. Группы процессов управления проектом

Процесс инициативы чаще всего связан с принятием решений. В нём заключается разработка целей проекта, отражается содержание проекта, его длительность, а также требуемые ресурсы на реализацию данного проекта. Результатом процесса инициативы будет являться составленное технико - экономическое обоснование проекта [18, c. 10].

Процесс планирования включает в себя ряда подпроцессов, которые непосредственно относятся к планированию всех параметров проекта. В первую очередь необходимо запланировать все цели проекта. Далее надлежит определить последовательности действий.

Затем проводят оценку длительности, а также объёма каждой операции. По каждой из которых необходимо запланировать назначение ресурсов и оценить их стоимость.

Результатом процесса планирования является следующая документация: определение цели, перечень операций, необходимые ресурсы, сроки проекта, бюджет, назначение ролей и план реагирования на риски [19, c. 22].

Для успешной реализации всех процессов используются специальные рычаги управления, а именно управление качеством, управление предметной областью проекта, управление временем, а также управление стоимостью.

Процессы управления качеством проекта объединяют все действия и операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы инновационный проект удовлетворял поставленным целям [20, c. 46].

Также существуют вспомогательные рычаги управления. К этим рычагам относятся: управление контрактами, персоналом и рисками.

К контрактам проекта относятся договоры на поставки товаров, договоры на выполнения работ или услуг, а также договоры, обеспечивающие ведение работ проекта. Контракты дают возможность привлечь столь необходимые ресурсы в отведённые сроки.

Управление человеческими ресурсами проекта - это организация команды проекта и управление этой командой. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых отведена определённая роль и задача в выполнение проекта [21, c. 59].

В настоящее время темп жизни настолько высок, что сами условия постоянно изменяются, и часто получается так, что проект, в который были вложены определенные силы и средства, на какой - то стадии теряет свою важность из - за разных угроз. На этом этапе важно вовремя заметить риски, влияние условий и скорректировать выполнение проекта.

В практике управления инновационными проектами используется множество разнообразных методов для снижения рисков и их воздействия: страхование, хеджирование, диверсификация, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов [22, c. 35].

Выбор определённого варианта минимизации рисков в управлении инновационным проектом зависит от опыта руководства проекта и от возможностей самой организации.

Однако для достижения более эффективного результата, чаще всего используется не один, а несколько методов минимизации угроз и рисков на всех стадиях осуществления проекта.

1.2 Методы и принципы управления инновационными проектами

Современные основы управления проектами представляют собой динамично развивающуюся сферу экономической деятельности. В данной сфере особо выделяются инновационные проекты, при реализации которых наиболее явно проявляются качественные особенности проектной организации работ [20, c. 47].

По состоянию на сегодняшний день инновации представляют собой неотъемлемую область в повседневной жизни человека и общества. Без уже привычных инноваций и будущих нововведений нельзя представить современный мир в целом и предпринимательскую деятельность в частности [19, c. 23].

Именно современные реалии диктуют необходимость в постоянных изменениях продуктов и услуг с целью конкурентоспособности предприятия и его закрепления на рынке.

Данные изменения в предпринимательских структурах реализуются за счет эффективного управления с применением инноваций. Что также подтверждают значительную роль инноваций и управления инновациями. Среди множества существующих определений «инноваций», наиболее актуально следующее: инновация – это определенный результат, который может быть материализован и получен от вложений в передовую технику и технологии, в современные формы деятельности предприятий, обслуживания и управления. Управление предполагает поиск современных идей и проектов.

На основании чего актуальным становится тема управления инновационными проектами [18, c. 11].

Проблема формирования инновационных проектов и их выбора как с точки зрения достижения целей коммерческих предприятий, так и научной деятельности занимает важное место в системе исследований и разработок в области инноваций [17, c. 29].

Однако важной и весьма трудной задачей является систематизация степени выполнения запланированных инновационных работ, то есть управление инновационными проектами. Тем более что, большинство инновационных проектов частично носят инвестиционный характер и содержат инвестиционную составляющую. Данные проекты называют взаимодополняющими и рекомендуют объединять их в один, что также определяет сложность управления проектами. Критерии выбора разработок обеспечивают лишь определенную основу для управления инновационным проектом. Для фундаментального исследования инновационных проектов необходимо определить методы и принципы их управления.

Управление инновационным проектом представляет собой процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, формированием организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи [16, c. 168].

Реализация управления инновационными проектами происходит с учетом сложившейся системы методов и принципов управления.

Принципы управления инновационными проектами рассматривались многими авторами с различных аспектов.

Рассмотрим наиболее значимые варианты данных принципов.

Автор Силенов М.А. в своей работе представил принципы управления инновационными проектами с позиции качественного аспекта и их делением на общие и частные [15, c. 36].

Общие принципы управления инновационными проектами включают в себя:

1. Принцип селективного управления, ориентирующийся на выбор приоритетных направлений в вопросах управления инновационными проектами.

2. Принцип целевой ориентации управления инновационными проектами на достижение конечных целей, предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями управления качеством инновационных проектов.

3. Принцип полноты цикла управления качеством проекта обеспечивает руководство инновационным проектом на каждом элементе петли его качества [14, c. 69].

4. Принцип этапности управления подразумевает использование инструментов управления с учетом адекватной реализации этапов проекта.

5. Принцип иерархичности организации процессов управления качеством предполагает подчинение вышестоящему уровню в структуре проекта и согласованности работы отделов.

6. Принцип многовариантности принимаемых управленческих решений отталкивается от неопределенности результатов, которая присутствует в любом инновационном проекте и на каждом этапе их реализации. Все это требует наличия выбора вариантов принятия решений и инструментов управления качеством.

7. Принцип системности охватывает все звенья процесса реализации инновационного проекта.

8. Принцип сбалансированности позволяет привести в равновесие все мероприятия по управлению качеством инновационных проектов и полностью обеспечить ресурсами данный проект [13, c. 426].

Частные принципы управления инновационными проектами также рассматриваются с позиции качества и включают в себя:

1. Планирование включает в себя принцип согласования полезности информации с целями проекта, принцип соответствия плана исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта и принцип итеративности процессов планирования [12, c. 31].

2. Реализация подразумевает комплекс принципов, направленных на исполнение проекта, таких как: принцип своевременного применения необходимых управляющих воздействий; принцип подготовки и распределения информации; принцип подтверждения качества на основе регулярной оценки исполнения проекта; принцип подготовка предложений на основе сбора рекомендаций, отзывов, предложений; принцип конкурсного отбора поставщиков; принцип контроля исполнения контрактов и принцип развития команды проекта [11, c. 52].

3. Контроль ориентируется на принципе сбора, распределения и анализа информации об исполнении проекта, принципе управления изменениями на основе определения, согласования, утверждения и принятия к исполнению корректирующих воздействий, а также на принципе координации изменений по проекту.

4. Анализ включает принцип определения соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным срокам, принцип определения соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным срокам, принцип приемки и мониторинга результатов, принцип оценки исполнения, принцип анализа ресурсов и принцип поэтапного совершенствования процессов управления качеством проектов по результатам анализа исполнения этапов [10, c. 256].

Автор Агуреев И.Е. в своей работе выделял только основные принципы управления инновационными проектами [2, c. 137], которые схожи с общими принципами управления Силенова М.А. по названиям, но отличаются определенными характеристиками данных принципов:

- принцип селективного управления, предполагающий осуществление поддержки инновационного проекта по приоритетным направлениям развития науки и техники;

- принцип целевой ориентации инновационного проекта на достижение поставленных целей, предполагающий установление взаимосвязей между возможностями осуществления инновационного проекта и имеющимися потребностями;

- принцип полноты цикла управления инновационным проектом, предполагающий последовательную совокупность решений вплоть до управления передачей полученных результатов;

- принцип многовариантности при выработке управленческих решений, предполагающий применение многофакторной модели неопределенности;

- принцип комплексности, предполагающий разработку отдельных увязанных между собой элементов инновационной проектной структуры в соответствии с основной целью инновационного проекта [15, c, 37];

- принцип обеспеченности, предполагающий обеспечение материальными, информационными, трудовыми и финансовыми ресурсами инновационного проекта с целью его реализации [9, c. 184].

Таким образом, существующие принципы управления инновационными проектами представлены достаточно обширно и позволяют их применять в различных областях инновационной деятельности предприятий. Однако наиболее актуальными принципами остаются общие (основные) для всех организаций и именно ими необходимо руководствоваться при управлении инновационными проектами.

Методы управления инновационными проектами позволяют систематизировать инновационные идеи в рамках инновационных проектов с учетом соотношения между предстоящими затратами и последующими результатами осуществления проекта. Использование методов управления инновациями происходит в постоянно изменяющихся условиях, что требует постоянного пересмотра основных положений инновационного проекта. Одновременно с этим управление необходимо осуществлять с использованием контроллинга при реализации инновационного проекта на предприятии [8, c. 12].

Реализация контроллинга также подразумевает применение методов управления. Кроме этого, управление инновационным проектом основывается на сравнении текущей информации по проекту с информацией, представленной на начальном этапе проектирования, с целью определения целесообразности проекта и его эффективности. Если возникают различия между измеренными показателями и запланированными данными, то принимаются определенные меры. Такими мерами могут быть перераспределение финансовых ресурсов, изменение очередности выполнения проектов, частичный пересмотр портфеля заказов, изменение структуры кадров [7, c. 104].

Все это свидетельствует о необходимости определения методов управления, соответствующих инновационным проектам. При анализе существующих методов управления были выявленные определенные работы, результат проведения которых позволяет идентифицировать и отличить один метод от другого. К таким работам относятся:

- оценка уровня достижения поставленных задач и степени выполнения каждого этапа проекта по времени и затратам [8, c. 13];

- определение критических задач, выходящих за пределы проекта, и оценка вероятности их последствий для проекта в целом;

- расчет показателей финансово-материальных затрат и даты окончания проекта с целью их соотношения с первоначальными показателями в начале запуска проекта;

- определение эффективности проекта в целом и отдельных его этапов [7, c. 105].

С учетом выделенного перечня работ и особенностей управления инновационными проектами предлагаются следующие методы:

- целевой;

- затратный;

- сравнительный [6, c. 84].

Целевой метод управления инновационными проектами основывается на постановке конкретных целей, способствующих повышению эффективности деятельности организации. Для этого необходимо четко фиксировать и формулировать реальные цели с учетом общих задач организации. Далее на основе выявленных целей определяются факторы, которые могут препятствовать их реализации, и мероприятия, способствующие их реализации. Результаты проведенной работы постоянно оцениваются, что требует значительного времени и усилий. Эффективность данного метода определяется поставленными целями, которые являются критериями оценки инновационного проекта.

Затратный метод основывается на контроле над уровнем издержек и включает в себя составление бюджета инновационного проекта в зависимости от подхода к его разработке. Бюджет является основным документом для финансового контроля инновационного проекта. Он целесообразен и эффективен для контроля общих расходов и в известной мере является гарантией того, что финансовые средства используются на реализацию инновационного проекта [6, c. 86].

При использовании затратного метода управления инновационными проектами производится расчет показателей расходов, их контроль и сравнение фактических данных с первоначальными. Все это дает возможность руководителю отслеживать процесс траты бюджета инновационного проекта. Если есть несоответствия, то данный проект подвергается тщательной проверке. Данный метод не всегда можно применить, так как результаты инновационных разработок не могут быть определены лишь на основе информации о затраченных средствах на их выполнение. Однако затратный метод применяется при управлении некоторыми инновационными проектами [5, c. 110].

Сравнительный метод управления инновационными проектами основывается на сопоставлении запланированных в проекте и фактически выполненных работ. Причем о факте значительных отклонений сообщается руководителю, а менее значительные отклонения оперативно решаются на соответствующем уровне управления [4, c. 137].

Таким образом, были проанализированы принципы управления и выделены те принципы, которые подходят для всех инновационных проектов. Кроме этого определены методы управления инновационными проектами. В совокупности выявленные методы и принципы управления позволят наиболее эффективно реализовать инновационные проекты в современных экономических условиях.

Глава 2. Методы управления инновационными проектами на внутреннем водном транспорте и проблемы управления инновационными проектами

2.1 Методы управления инновационными проектами на внутреннем водном транспорте

Технологической самостоятельности России и ее конкурентоспособности на мировом рынке в ближайшем будущем невозможно достигнуть без рывка в новый технологический уклад, который основан на инновациях в таких отраслях, как IT, промышленность, транспорт и связь. При этом инфраструктурные отрасли, в том числе транспорт, играют ведущую роль и являются драйвером развития для остальных отраслей, экономически тесно связанных с ними [6, c. 94].

В условиях интенсификации региональных интеграционных процессов усиливается значение функционирования внутреннего водного транспорта как фактора, обеспечивающего деятельность и развитие российских регионов с помощью наиболее экономичного, безопасного, энергоэффективного и экологичного элемента транспортной системы, каковым является водный транспорт.

Инновационное развитие транспортной инфраструктуры активно влияет на развитие экономики регионов и страны в целом. Ситуация, сложившаяся в отрасли внутреннего водного транспорта, не позволяет в полной мере реализовать синергетический эффект от инноваций на транспорте с целью развития территорий и экономического роста [4, c. 144].

Одной из основных целей, поставленных в Стратегии развития внутреннего водного транспорта Российской Федерации на период до 2030 года является опережающее инновационное развитие научно-технической и технологической базы отрасли, формирование конкурентоспособного и эффективно функционирующего отраслевого сектора исследований и разработок [1].

Инновационное и научное обеспечение отрасли

формирование фундаментальных поисковых научно-исследовательских работ и научных методологий

развитие отраслевого сектора исследований и разработок, совершенствование его структуры, системы управления и финансирования

создание опережающего научно-технического задела и технологий, необходимых для повышения конкурентоспособности внутреннего водного транспорта

разработка проблемно-ориентированных научных тем, работ по сопровождению Стратегии

развитие инфраструктуры научных отраслевых исследований и разработок

Рис. 2. Цели и задачи инновационного развития отрасли внутреннего водного транспорта [1]

На рисунке 2 приведены задачи, предусмотренные в Стратегии для достижения указанной цели инновационного развития отрасли.

Решение поставленных задач требует значительных преобразований во всех направлениях деятельности предприятий водного транспорта на новой научно-технической основе.

В Стратегии указывается на необходимость научной поддержки принятия и реализации инвестиционных решений. Важнейшим направлением принятия решений в сфере инноваций является отбор проектов, отвечающих требованиям участников инвестиционной деятельности.

Инвестиционные проекты с инновационной составляющей на транспорте имеют ряд особенностей, обусловленных, прежде всего новизной и наукоемкостью продукции и услуг, получаемых в результате инвестиций.

В научной литературе, посвященной вопросам управления инновациями, в частности, к этим особенностям относят:

- повышенный риск инвестиций;

- высокая степень неопределенности на всех фазах жизненного цикла инвестиционного проекта;

- динамичность, изменяемость проекта как объекта управления;

- трудность принятия решений в неопробованных, новых условиях;

- высокие затраты на НИОКР и организацию производства;

- необходимость лицензионной, патентной защиты;

- использование при реализации проекта уникальных специалистов и ресурсов;

- возможность получения неожиданных результатов, имеющих самостоятельную ценность;

- значительно более высокий уровень доходности в случае успешной реализации инвестиционного проекта [2, c. 169].

Последовательный переход от идеи нововведения к его внедрению представляет собой инновационный процесс [9, c. 185].

Данный процесс развернут во времени и делится на этапы, представленные на рисунке 3.

Рис. 3. Этапы инновационного процесса

Ключевыми участниками процесса являются заказчик, осуществляющий выбор проекта и исполнитель проекта, который также выбирается заказчиком.

При управлении инновационным процессом необходимо рассматривать связующее звено между идеей (концепцией) и внедрением инновации с учетом интересов и потребностей заказчика - инновационный выбор. По нашему мнению, необходимо выделить его в отдельный этап инновационного процесса. В состав данного этапа следует включить конкурсный выбор инновационного проекта и его потенциального исполнителя [10, c. 258].

Выбор инновационного объекта инвестирования является одной из важнейших проблем управления. На первый взгляд, очевидно, что выбор инновационной продукции является более предпочтительным, однако на практике такая продукция зачастую оказывается менее конкурентоспособной, чем давно освоенная продукция.

Вместе с тем, необходимо учитывать, что инновация не является самоцелью, и она не будет выбрана заказчиком, если не удовлетворяет его потребностям.

2.2 Проблемы управления инновационными проектами и отбор проектного инструментария

Целью инновационной деятельности заключается в создании новых продуктов и услуг, которые имеют спрос на рынке. В результате инновационной деятельности создаются новые продукты и услуги [11, c. 23].

Успешной реализацией такого рода деятельности является своевременный выпуск продукции или услуги на рынок, соответственно ожидаемого высокого качества. Также на успех инновационных проектов влияют различного рода факторы риска и неопределенности, воздействие которых приводит к систематически высокому уровню неудачных инновационных проектов.

Проектное управление проектами предполагает использование методов, подходов и инструментов, способных повысить вероятность успеха проекта [12, c. 32].

Поиском и подбором подходящих методов и инструментов управления инновационными проектами занимаются теоретики и практики на протяжении нескольких десятков лет. Основным направлением такого поиска является совершенствование сложившихся лет 40-50 назад методов управления проектами и их адаптация к специфике инновационной деятельности.

Во многих предметных областях традиционный корпус знаний и методов управления проектами, закрепленный в большом количестве стандартов, сводов знаний, корпоративных методологий и учебников, действительно позволяет добиваться хороших результатов. Но при применении их в сфере управления инновациями традиционные методы и средства управления проектами все чаще и чаще дают сбои. И эти сбои бывают часто связаны с неправильным или недостаточным использованием рекомендуемых методов и инструментов [13, c. 428].

Одним из известных примеров с неудачным завершением является проект «Иридиум» (Iridium) с бюджетом 5 млрд. долларов. Он был инициирован компанией «Моторола» (Motorola) в ноябре 1998 года для создания глобальной коммуникационной системы, способной обеспечить предоставление услуг передачи информации в любое время и в любом месте на основе спутниковой связи. Проект предполагал создание группировки спутников для обеспечения коммерческих услуг мобильной голосовой связи и передачи данных на всей территории Земли с использованием спутниковых телефонов, пейджеров и трансиверов. Проект был реализован грамотно, на основе научных принципов и методов проектного управления, и был завершен в срок и в рамках бюджета, однако, проект потерпел неудачу.

В марте 2000 года проекта «Иридиум» прекратил свое существование и был признан банкротом. В ходе анализа причин неудачного завершения проекта выяснилось, что не были учтены возможные дальнейшие изменения в окружении проекта, оказалось, что наземная сотовая связь имела больше перспектив, нежели спутниковая. Таким образом, инновационный проект не смог гибко адаптироваться к изменяющейся среде. Из этого следует, что стандартизированное проектное управление не смогло решить важнейшие задачи по выявлению внешних стратегических трендов и по адаптации к ним целей, результатов и содержания проекта [14, c. 39].

Еще одним примером, свидетельствующий негибкое проектное управление относительно инновационного проекта, является проект строительства международного аэропорта в Денвере. Этот проект был инициирован в 1989 году по причине того, что существовавший аэропорт Степлтон (Stapleton) уже никак не справлялся с выросшей транспортной нагрузкой. Проект был разработан и реализовывался также на основе всех стандартов, процедур, методов и инструментов науки управления проектами. Тем не менее, проект был завершен с опозданием в 16 месяцев и с превышением бюджета в 1,5 млрд. долларов (около 50%). В ходе исследования обстоятельств, было выявлено, что один из важных подпроектов, система автоматической обработки багажа, оказался по своим параметрам и содержанию технически более сложным, инновационным и сопряженным с более высоким риском, нежели другие компоненты проекта, базировавшиеся на уже проверенных подсистемах. Но подпроект системы обработки багажа был встроен в общую систему управления проектом без какого-либо учета его специфики [15, c. 20].

Процессы управления подпроектом были идентичны процессам управления другими подпроектами, что и привело к большому количеству проблем и сбоев, что, в свою очередь, обернулось огромным превышением бюджета и серьезным опозданием по срокам.

Таким образом, основными причинами неудачи многих проектов, в частности инновационных, являются применение типовых решений, соблюдение только канонов науки проектного управления, закрепленные в стандартах и методологиях, игнорирование особенностей проекта, его окружения.

Во избежание ошибок при реализации и управлении инновационными проектом, необходимы адаптированные и гибкие методологии, позволяющие подстроиться под практически любые условия и процессы. Поэтому, на первую роль, выходит метод Agile [16, c. 169].

Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих минипроектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта [17, c. 46].

Следующий метод из семейства Agile – Scrum. Сущность Scrum-методологии заключается в осуществлении множества скорых итеративных циклов планирования и разработки в результате каждого из которых получается готовый работающий продукт. Обозначим основные тезисы данной методологии: люди и их взаимодействие важнее технологических процессов и инструментов; готовый продукт важнее документации к нему; сотрудничество с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений; реакция на изменения важнее следования плану [18, c. 26].

Kanban - это метод управления бережливыми производственными линиями, использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий. Инструмент, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Система Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки [19, c. 69].

Кроме того, метод является составной частью системы производства «точно-во-время» (Just-in-TimeProduction, JIT), которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке [22, c. 39].

Отсюда возникает идея совмещения Agile-методологии и традиционных методов для повышения эффективности управления инновационными проектами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Принципы управления инновационными проектами рассматривались многими авторами с различных аспектов.

Cуществующие принципы управления инновационными проектами представлены достаточно обширно и позволяют их применять в различных областях инновационной деятельности предприятий. Однако наиболее актуальными принципами остаются общие (основные) для всех организаций и именно ими необходимо руководствоваться при управлении инновационными проектами.

Основными причинами неудачи многих проектов, в частности инновационных, являются применение типовых решений, соблюдение только канонов науки проектного управления, закрепленные в стандартах и методологиях, игнорирование особенностей проекта, его окружения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Распоряжение Правительства РФ от 29 февраля 2016 г. N 327-р "Стратегия развития внутреннего водного транспорта Российской Федерации на период до 2030 года". "Собрание законодательства РФ", 07.03.2016, N 10, ст. 1462.
Агуреев И.Е. Инновационный менеджмент и управление инновационными проектами / Агуреев И.Е., Богданов С.Г.// Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. № 9. С. 136-137.
Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации [Текст] / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. 3-е изд. М.: Омега-Л, 2009 – 415 с.
Бахтина С. С., Парахина Л. В. Современные методы управления инновационными инфраструктурными проектами на региональном уровне Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2014. – № 4-1. –С. 134–145.
Головина Т. А, Авдеева И. Л. Формирование нормативно-правовой базы по реализации окупаемых инфраструктурных проектов на принципах государственно-частного партнерства в России // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. – № 4(21). – Орел : Госуниверситет – УНПК, 2013. – С. 108–114.
Гакашев М.М., Ховаев С.Ю. Современные подходы к управлению инновационными проектами в промышленном кластере // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально - экономические науки. -2015. - № 4. - С. 82 - 95.
Колбасин А.М. Принципы управления качеством инновационных проектов // Транспортное дело России. 2013. № 5. С. 103-105.
Конюхов В.Ю. Принципы и методы управления инновационным проектом / Конюхов В.Ю.,Уколова Е.В., Добышева Т.В.// Молодежный вестник ИрГТУ. 2015. № 1.
Лесовская И.Н., Поклонов Б.Е. Принятие решений при управлении инновационными проектами // Актуальные вопросы современной науки. - 2013. - № 25. - С. 183 - 198.
Муранова Т.Д. Управление качеством инвестиционного проекта // Молодой ученый. 2015. №1(81). С.255-258. (10).
Павлова Е. О. Ерыгин Ю. В. Проблемы управления инновационными проектами на предприятиях ОПК // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2012 –№ 8. – том 2.
Подольская Т.О. Критерии выбора инвестиционного проекта: качественный аспект / Подольская Т.О., Муранова Т.Д. //Стандарты и качество. 2014. №11 (929). С. 30-32. (14).
Рудаков А.А. Проблемы управления инновационными проектами и основные показатели оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта /А.А. Рудаков, М.Н. Гусева. — Редакция журнала «Экономика и предпринимательство». — Москва: Редакция журнала «Экономика и предпринимательство», 2012. — 425-428с.
Ронова Г.Н. Организация финансового управления инновационной деятельностью на предприятии. / Сборник: Ценности и интересы современного общества. Международная научно - практическая конференция. Часть 3 // Московский государственный университет экономики, статистики и информации. — М., 2013.
Силенов М.А. Управление качеством инновационных проектов на предприятиях авиастроения / Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Казань, 2012. (19).
Суходоева Л.Ф. Контроллинг в системе управления предприятием / Суходоева Л.Ф., Гринева О.М., Суходоев Д.В. // Инновационная наука. 2016. № 9 (21). С. 167-169.
Смоловик Г.Н. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе Scrumметодологии [Электронный ресурс] / Г.Н. Смоловик, А.А. Зуев. — Электрон. журн. — Тамбов: Фонд развития науки и культуры, 2013.
Тебекин А. В. Инновационный менеджмент: учебник. 2-е изд. . М.: Юрайт, 2014.
Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. М.: Юрайт, 2014.
Чкалова О.В. Особенности развития предпринимательских структур в торговле // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 2. С. 46-51.
Шерстобитова Т.И. «Маркетинг инноваций: Учебное пособие» 2010 г. – с. 59.
Локир К., Гордон Дж. Управление проектами: ступени высшего мастерства / пер. с англ. А. Г. Петкевич. – Минск : Гревцов Паблишер, – 2008. – 352 с.