Организационная культура в государственном региональном управлении

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обуславливается её важной значимостью для каждой организации. Все без исключения руководители и сотрудники обязаны знать факторы, определяющие развитие организационной культуры, поскольку она является основным элементом организации, который влияет на успешность и прибыльность данного предприятия.

Исследовать организационную культуру стали в 70-80-х годах как феномен, определяющий деятельность организаций. Этим занимались такие учёные как Э. Шейн, Д. Мацумото, Ф. Лютенс, Х. Шварц, С. Дэвис, А.Ф. Харрис, Р. Моран и другие.

Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.

Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией.

Сейчас в каждой успешно работающей организации существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой.

Организационная культура имеет тенденцию к унификации форм мышления и поведения сотрудников лишь применительно к аспектам, связанным с обеспечением успешного функционирования организации. Заявляемая организацией ценностно-нормативная система обуславливает формирование у сотрудников ценностных ориентаций, направленности мышления и поведенческих установок и программ.

Поддержание организационной культуры требует достаточно усилий как со стороны руководства организации, так и со стороны подчинённых.

Эти два процесса образуют такое явление как развитие организационной культуры.

Её развитие взаимосвязано с факторами, определяющими это явление и присущими каждой организации, поэтому организационная культура развивается всегда и везде вне зависимости от размеров организации, её успешности, формализации и прочего.

Объектом курсовой работы является организационная культура.

Предметом – факторы, влияющие на организационную культуру.

Цель данной курсовой работы: изучение особенностей и проблем развития организационной культуры и разработки рекомендаций по её совершенствованию на примере Пулковской таможни.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть понятия «организационная культура» и рассмотреть задачи организационной культуры.
2. Изучить структуру организационной культуры;
3. Рассмотреть особенности фирменного стиля и имиджа в организациях.
4. Показать на примере Пулковской таможни особенности и проблемы развития организационной культуры и разработать рекомендации по её совершенствованию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, ФИРМЕННОГО СТИЛЯ И ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и задачи организационной культуры

За последние несколько лет вопросы культуры и особенно в больших организациях все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.

Понятие организационной культуры сравнительно молодо как для российского менеджмента, так и для зарубежного. Появление и развитие организационной культуры - это открытие новых возможностей, повышение эффективности управления организациями и поэтому заслуживает отдельного рассмотрения.

Важным значением для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура, под которой обычно понимается атмосфера, или социальный климат, в организации.

Существует очень много подходов к пониманию содержания культуры. Так, в настоящее время имеется свыше 600 классифицированных определений культуры, каждое из которых предназначено для решения определённых задач.

• Культура – это совокупность результатов и способов деятельности, которые позволяют сохранять, воспроизводить, регулировать и развивать жизнь общества.
• Культура – это особый тип социальных взаимодействий и их продукты, которые представляют собой результат целенаправленного социального взаимодействия в соответствии с определёнными ценностями, признаваемыми значимыми для всего данного социума.

Как известно к пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы к определению понятия «культура»:

• исторический, рассматривающий культуру в её исторической эволюции и развитии;
• философский, в рамках которого исследуется социальная природа и сущность культуры и её феноменов;
• социологический, исследующий культуру с точки зрения её структуры, роли в социальной жизни, и предполагающий активное применение социологических методов исследования;
• антропологический, предполагающий соответствующие аспекты исследования;
• искусствоведческий, анализирующий культуру, прежде всего через призму одного из наиболее ярких проявлений культуры – через призму сущности, становления форм и функций искусства^[1].

Культура – важная социальная (общественная) категория, непременный компонент любой цивилизации. Исторически под культурой понимались все производимые человеком изменения в природных объектах (первоначально – возделывание почвы). Это как бы рукотворная природа (иногда культуру называют «вторая природа»).

Человечество создает культуру для того, чтобы лучше жить, противостоять окружающему миру. Это плод коллективного человеческого разума, объединяющий людей вокруг решаемых ими непростых проблем и сохраняющий единство общества. Культура – чисто человеческое изобретение, не знакомое больше ни одному живому существу. Она помогает людям выжить в сложном и полном опасностей мире и сохранить при этом человеческие качества.

Для того чтобы культура отвечала своему назначению, культура должна содержать систему определенных, разделяемых обществом ценностей, что бы отвечать своему назначению и давать людям возможность наилучшим образом решать свои жизненные задачи. Это должен быть своеобразный отлаженный механизм выживания, позволяющий противостоять внешней среде и эффективно отвечать на ее вызовы.

Организационная культура необходима для реализации возможностей культуры в интересах организации, использовать в этих целях могучий культурный арсенал.

Система необходимых и полезных для эффективного существования организации признаков, является содержанием организационной культры, а именно:

• идеалы, миссия, цели и задачи;
• правила и нормы деятельности (формальные– писаных, и неформальные);
• индивидуальные и групповые интересы;
• традиции и обычаи;
• имидж (образ) организации в глазах общества;
• стиль руководства;
• поведение персонала;
• перспективы развития;
• социальная защищенность;
• приверженность персонала своему предприятию, гордость за его успехи, переживания неудачей;
• корпоративный дух, взаимопомощь, взаимовыручка, товарищеские отношения;
• вера в свое руководство, методы управления, правильность избранного им курса;
• приверженности всего нового, прогрессивность;
• уважение интересов к потребителю;
• вера в превосходство своей организации по сравненю с другими
• удовлетворенность своего положения в организации и связанного с этим материального и духовного благополучия. Обобщая, можно сказать, что организационная культура – это система ценностей и норм поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая целью ее эффективное функционирование.

Людям будет проще уживаться в организации или даже предсказывать поведение ее членов, если будут понимать ее культуру.

Иногда сложно осознать культуру собственной организации. Один из подходов к пониманию состоит в рассмотрении: происхождения организации и того, что может объяснить ее теперешнее состояние; тип собственности; технологии, которые определяют производственную и управленческую структуру организации и различные характеристики специалистов («синие воротнички» и «белые воротнички», квалифицированные и неквалифицированные рабочие); яркие события из жизни организации, которые становятся ее фольклором.

С позиции менеджмента культура организации — это способы невыполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

Понятие организационной культуры в управленческих и смежных с ними областях знания возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Попытка определить некую внутреннюю характеристику организации, связанную с чувством принадлежности к организации, достаточно стабильную, отличающую одну организацию от другой, и поддающуюся, вместе с тем, воздействиям со стороны менеджмента, позволила выделить ее признаки: общая система ценностей, нормы поведения, правила и традиции, символика и язык и т.п. Поскольку все эти понятия принадлежат, в общем и целом, культурологи, понятие «культура» применительно к организации оказалось самым удачным.

Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие.

Жан-Жак Руссо, представитель французского Просвещения, трактовал культуру как то, что отдаляет человека от естественной природы. Немецкие просветители наоборот, считали, что культура – переход человека от животного состояния к общественному укладу.

И.Г.Гердер считал, что культура – ступень совершенствования человека, прежде всего ступень развития наук и просвещения.

Культура Гердера – то, что сплачивает людей, выступает стимулом развития. К.Маркс в конце ХIХ в. расширил понятие культуры, включив в него не только духовные, но и материальные составляющие.

Английский ученый Эдуард Тейлор впервые определил культуру как сложное образование, которое состоит из знаний, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей и привычек, усвоенных человеком как членом общества.

Освальд Шпенглер рассматривал культуру как динамичное явление, которое находится в развитии, и имеющее определенные стадии жизненного цикла, как и биологический организм.

Зигмунд Фрейд определял культуру как продукт биологических впечатлений, которые сублимируются. Соответственно, чем больше сублимация, тем выше уровень культурного развития. Таким образом, в понятие культуры была введена личность человека.

Философский словарь дает такое определение культуры: культура - это совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых человечеством, характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии общества.

В более узком смысле принято говорить о материальной культуре (техника, производственный опыт, материальные ценности), и о духовной культуре (производство, распределение потребление духовных ценностей в области науки, искусства, философии, морали, просвещения и т.д.).

Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура - это специфический способ организации и развитие человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе.

1.2 Структура организационной культуры

Организационная культура — это сложное понятие, которое отражает процесс и результат взаимовлияния, и действие двух других понятий — организации и культуры. При этом с понимания системного подхода организация является продуктом культуры, в котором она формируется.

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой.

1. Культура - совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными для того, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Э. Шейн).
2. Культура - сложное явление, имеющее значимость разделяемых членами организации норм и ценностей, которые руководят их поведением (Ф. Лютенс)
3. Культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации, которую можно изменить лишь сознательно (Д. Мацумото)^[2].

Высокая культура организации характеризуется успехами большинства развивающихся организаций. Корпоративный дух мотивирует стремление к совершенству и идентификации сотрудников с организацией.

Традиционно выделяют две основные задачи, которые решаются с помощью организационной культуры. Первая — внешняя адаптация организации к требованиям и условиям окружающей среды. Вторая — внутренняя интеграция усилий подразделений организации, руководства и персонала для достижения поставленных целей.

К задачам внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы.

К задачам внутренней интеграции относится формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти, полномочий и ответственности.

Организационная культура - это адаптивная система, предполагающая умение и навыки сотрудников работать в составе единой команды, способность исчерпывающе понимать свои должностные обязанности, ориентироваться в экстремальных ситуациях, постоянно приспосабливаться к изменяющейся среде функционирования. Это совокупность убеждений, ценностей и норм поведения, наиболее полно выражающих философию и дух организации, присущие ей межличностные отношения и методы решения проблем^[3].

В целом, организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.

Однако главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала^[4].

Достижение главной цели организационной культуры возможно через повышение трудового потенциала организации.

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Организационная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

И, наконец, третьим общим атрибутом организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Говоря о современном значении «символов» в организационной культуре, ученый в своем определении делает акцент не только на то, из чего складывается организационная культура, но и на то, при каких условиях она существует: «культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Анализируя литературу, посвященную организационной культуре, автор нашел еще одно определение через понятие организационной культуры – «климат». «Организационная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании».

Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».

Используя то общее, что присуще многим определениям, автор понимает корпоративную культуру следующим образом:

- организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Предлагаем рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

1. осознание себя и своего места в организации;
2. коммуникационная система и язык общения;
3. внешний вид, одежда и презентация себя на работе;
4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
5. осознание времени, отношение к нему и его использование;
6. взаимоотношения между людьми;
7. ценности и нормы;
8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
9. процесс развития работника и научение;
10. трудовая этика и мотивирование.

Для формирования организационной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса, необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру организационной культуры рыночного типа. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. 

Таким образом, понятие организационной культуры будет более полным, если объединить в одно предыдущие определения. Итак, организационная культура – это динамическая система правил, основных убеждений, норм и ценностей, руководящих поведением членов организации, которую можно изменить лишь сознательно, и важно передавать её новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

1.3 Особенности фирменного стиля и имиджа в организациях

Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Умение работать с партнерами и клиентами зависит от успеха и процветания, их квалификации, ответ­ственности. Образ фир­мы создается работающими людьми.

Решающими усло­виями в создании профессионального имиджа являются качество работы, уровень общей культуры, вы­сокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, на­дежность и эффективность деятельности.

Про­фессионально-деловые, нравственные и эстетические характеристики являются имиджем фирмы, складывающиеся из единства формы и содержания. Ува­жение к фирме со стороны клиентов и партнеров является гармоничным сочетанием к стабильному доверию. Гарантия и длительный успех и процветание, создает у них уве­ренность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которо­го ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем основной капитал следует затратить немало де­нег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.

Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по вет­ру» бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необ­ходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

В процессе построения имидж очень важную роль играет понятие обратной связи. Необходимо, чтобы между представлением, которое компания хочет создать о себе у потенциального клиента, и представлением о компании, которое существует у потенциального клиента.

Таким образом, в том, что составляет имидж компании, есть две выраженные части: первая - активные действия компании по формированию и адекватному восприятию своего "лица"; вторая - собственно "отражение" лица компании в "зеркале" клиента. При этом, естественно, представления компании о себе и представления клиента о компании могут не только не совпадать, но и быть крайне далеки друг от друга. 
Данное определение имиджа можно представить в виде чаши весов, где оптимум - равновесие.

Может перетягивать «чаша компании» - тогда надо существенно вкладываться в формирование своего «лица» и навязывать свой неповторимый облик всем и надолго. Можно оставить все как есть - тогда перевешивает «чаша клиента», и надо лишь поддерживать представление о себе. Это не очень хлопотно и не очень затратно, безусловно, при положительном восприятии клиентом компании. Однако такая политика вряд ли привлечет дополнительное число клиентов к компании, да и многих старых клиентов можно потерять, если им захочется чего-нибудь "свеженького".

Если же лицо компании в глазах клиента выглядит отрицательно, то есть только два видимых пути работы с таким имиджем: поддерживание отрицательного имиджа, что пока еще проблематично на российском рынке, либо вкладывание огромных средств, чтобы все-таки доказать клиенту, что компания имела определенные проблемы и теперь на пути к выздоровлению.

Таким образом, наименее затратный путь достижения искомого равновесия заключается в том, чтобы помнить о некоторых следствиях.

Следствие 1. Имидж компании должен соответствовать стратегии развития компании, опирающейся на удовлетворение определенных потребностей всего рынка или его сегмента. Народу это должно подаваться, как стремление компании удовлетворить потребности клиента и, соответственно, построение имиджа «от потребностей клиента».

Следствие 2. Имидж компании соответствует уровню/этапу развития компании.

Следствие 3. Внутренний имидж компании соответствует внешнему имиджу компании.

Следствие 4. Имидж компании соответствует современному этапу развития общества, в котором существует компания.

В этом заключительном следствии есть скрытая часть: тот имидж компании, который открыто, подается на рынок, безусловно, должен соответствовать данному этапу развития общества (дабы не раздражать клиента непонятностью оказываемых благодеяний), однако внутри компании должна постоянно проводиться работа по возможным трансформациям имиджа в соответствии с потенциальными изменениями условий рынка. При этом новые элементы имиджа должны постепенно вплетаться в старый, привычный рисунок, чтобы у постоянных клиентов было время привыкнуть к ним неосознанно, а новые клиенты могли оценить инновации компании в поисках чего-то нового.

Таким образом, организационная культура - это динамическая система правил или основных убеждений, которую можно изменить лишь сознательно. Она состоит из трёх уровней: мировоззрение, организационные ценности, стили поведения работников, нормы и психологический климат.

Лицо компании это фирменный стиль и корпоративная культура, которое не отличается друг от друга в деятельности фирмы. Фирменный стиль – это совокупность устойчиво воспроизводимых отличительных характеристик общения, манер поведения, традиций, свойственных фирме, позиционирующих ее в коммуникационном пространстве современной экономики.

Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Решающими усло­виями в создании профессионального имиджа являются качество работы, уровень общей культуры, вы­сокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, на­дежность и эффективность деятельности. Имидж компании должен соответствовать стратегии развития компании, соответствует уровню/этапу развития компании. Внутренний имидж компании соответствует внешнему имиджу компании, соответствует современному этапу развития общества, в котором существует компания.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ НА ПРИМЕРЕ ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ

2.1 Характеристика Пулковской таможни

Адрес Пулковской таможни: 196210, РФ, Санкт-Петербург, Стартовая ул., 7а.

Телефон: (812) 777-35-27 (оперативный дежурный), (812) 777-35-28 (приемная). Факс: (812) 777-35-73. Телекс: 122291 CUSTP RU.

И.о. начальника таможни: полковник таможенной службы Воронова Юлия Дмитриевна.

Режим работы: ежедневно, круглосуточно.

История таможни неотрывна от становления гражданской авиации в Санкт-Петербурге в целом и аэропорта Пулково в частности.

8 сентября – 1 октября 1910 года. Первый всероссийский праздник воздухоплавания проходил на специально построенном аэродроме.

7 июня 1928 года. Пограничная служба Советской России оформила первый международный рейс Ленинград-Кенигсберг-Берлин.

Февраль 1931 года. Между Пулковскими высотами и окружной железной дорогой на заболоченной низине возле деревни Каменка появились рабочие бараки для строительства аэропорта.

1932 год. Год рождения гражданской авиации города на Неве.

Лето 1934 года. Аэропорт «Пулково» (ныне «Пулково-1») был открыт для пассажирских перевозок.

1936 год. Началось возведение аэровокзала «Пулково», который впоследствии стал одним из крупнейших в стране. Но война отбросила строительство и благоустройство аэропорта на долгие годы.

Май 1945 года. Возобновились авиарейсы. Воздушные суда принимал аэродром «Смольный» (ныне «Ржевка») оформление производил один дежурный таможенный инспектор.

1948 год. Восстановлен аэропорт «Шоссейный» и с его вводом увеличивалось количество рейсов.

Таможенный пост «Аэропорт», действующий на территории аэропорта «Шоссейный», входил в состав Ленинградской таможни, в начале 60-х ХХ века здесь трудились уже 33 сотрудника таможенной службы.

Весна 1964 года. Регулярные авиационные полеты в Хельсинки, Берлин, Варшаву, Софию, Будапешт, Бухарест. Позднее – в Стокгольм, Амстердам, Копенгаген, Лондон.

Февраль 1973 года. Новый аэровокзал «Пулково-1» принял своих первых пассажиров, пропускная способность аэропорта составила 3 тысячи человек в час.

25 ноября 1974 года. Согласно приказу № 485 Министерства внешней торговли, таможенный пост Ленинградской таможни «Аэропорт» был реорганизован в Пулковскую таможню.

В ее функции входило оформление самолетов, членов экипажей воздушных судов, грузов, пассажиров, багажа, международной и дипломатической почты, перевозимых на международных рейсах.

В структуру таможни входит три таможенных поста: Пулковский таможенный пост, Почтовый таможенный пост и таможенный пост Аэропорт Пулково.

Регионом деятельности Пулковской таможни является Архангельская область, Вологодская область, Республика Карелия, Республика Коми, Ленинградская область, Мурманская область, Новгородская область, Псковская область, Ненецкий автономный округ (Архангельская область), город федерального значения Санкт-Петербург.

Управление является одной из основных функций руководителей Пулковской таможни, которая осуществляется в рамках системы деятельности Пулковской таможни.

Целью деятельности Пулковской таможни является постоянное развитие предприятия на основе применения эффективных методов управления.

Основными задачами управления Пулковской таможни является:

- повышение эффективности функционирования Пулковской таможни;

- увеличение оборачиваемости капитала;

- повышение производительности труда персонала;

- создание благоприятного климата в коллективе;

- расширение сферы влияния Пулковской таможни на рынке.

Система управления Пулковской таможни выполняет следующие функции:

а) планирование финансовых, производственных и трудовых ресурсов;

б) организация деятельности Пулковской таможни путем выделения подразделений, распределения полномочий и определения взаимосвязей между ними;

в) координация деятельности подразделений и персонала Пулковской таможни в целях выполнения поставленных задач и планов;

г) мотивация и стимулирование персонала в целях повышения производительности труди и качества обслуживания клиентов;

д) контроль деятельности предприятия, включая контроль финансовых, материальных и трудовых ресурсов Пулковской таможни.

Система управления Пулковской таможни построена по линейно-функциональному принципу, что позволяет более эффективно управлять трудовыми ресурсами Пулковской таможни, так как в процессе управления линейным руководителям помогают функциональные руководители, занимающиеся выполнением специфических функций.

Оперативное управление Пулковской таможни осуществляет директор, назначенный вышестоящей инстанцией.

В процессе управления руководители Пулковской таможни применяются следующие методы управления: организационно-распорядительные; экономические; социально-психологические.

Руководители Пулковской таможни используют следующие организационно-распорядительные методы: устные указания и распоряжения, письменные распоряжения, приказы, должностные инструкции, штатное расписание, схема взаимодействия подразделений, графики работ.

К экономическим методам управления, используемым в Пулковской таможни, относится выплата заработной платы, премирование и депремирование, планы продаж, нормирование затрат.

В Пулковской таможни используют также социально-психологические методы управления: похвала, порицание, признание заслуг, объявление благодарности, объявление выговора.

Состав и зависимость линейных и функциональных звеньев находят отражение в организационной структуре управления предприятия. В Пулковской таможни используется линейно-функциональный тип структуры управления.

Представим структуру персонала Пулковской таможни по категориям занятых работников в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Структура персонала в Пулковской таможни за 2016-2018 гг. (кол.-во чел.)

Категории персонала	2016	2017	2018
Управленческий персонал	57	56	60
Основной персонал	418	468	468
Вспомогательный персонал	9	7	8
Итого	484	531	534

Источник: кадровый отчет за 2018 год Пулковской таможни

Из данных таблицы 2.1.1., можно сделать вывод, что, начиная с 2017 года по 2018 год, наблюдается положительная динамика численности персонала с 484 до 534 человек, но в сравнении с 2016 годом наблюдается равнозначное сокращение как непроизводственного, так и управленческого персонала, это связано с оптимизацией деятельности Пулковской таможни. Большинство сотрудников Пулковской таможни женщины (84%). Такое положение дел объясняет специфика деятельности организации.

Представим структуру персонала Пулковской таможни по возрасту в 2016-2018 гг., в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Структура персонала Пулковской таможни по возрасту в 2016-2018 гг. (гг, %)

Возрастная группа	2016 г.	2017 г.	2018 г.
20 – 30 лет	50,00	47,54	45,00
31 – 40 лет	24,28	26,33	25,00
41 – 50 лет	20,00	10,35	17,00
51 – 60 лет	5,72	15,78	13,00

Источник: кадровый отчет за 2018 год Пулковской таможни

Из данных таблицы 2.1.2., видно, что хотя Пулковской таможни имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, но на возрастную группу от 20 до 30 лет приходится около половины (от 50% до 40%), что говорит о молодом возрасте большинства сотрудников компании. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Характеристика персонала по уровню образования представлена в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3.

Образовательная структура персонала Пулковской таможни

за 2016 – 2018 гг. (%)

Уровень образования	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Высшее	15,71	15,86	14,00
Среднее профессиональное	54,28	55,14	58,00
Начальное профессиональное	30,1	29,0	28,0

Источник: кадровый отчет за 2018 год Пулковской таможни

Исходя из данных, приведенных в таблице 2.1.3., уровень образования в организации не достаточно стабилен за счет постоянного изменения количества работников, но в то же время доля работников с высшим образованием до 2018 года, включительно, медленно, но постоянно падала (с 15,71% до 14,00), это вызвано уходом высококвалифицированных сотрудников вследствие низкого уровня заработной платы. Структура персонала Пулковской таможни по стажу работы наглядно представлена в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4.

Структура персонала Пулковской таможни по продолжительности работы за 2016 – 2018 гг. (гг, %)

Стаж работы	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Менее 1 года	11,43	8,77	0,00
1-3 года	31,43	31,58	40,00
4-5 лет	57,17	59,65	60,00

Источник: кадровый отчет за 2018 год Пулковской таможни

Показатели таблицы 2.1.4., свидетельствуют, что больше половины сотрудников (60%) Пулковской таможни имеют стаж от 4 до 5 лет, ежегодно наблюдается рост числа работников со стажем 5 лет (с 57,14% в 2016 году до 60% в 2018 году).

2.2 Особенности, и проблемы организационной культуры в Пулковской таможне

Вначале представим основные составные элементы организационной культуры Пулковской таможни:

- миссия, цели Пулковской таможни;

- ценности коллектива;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

В Пулковской таможни имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала.

К таким документам и инструкциям относятся:

Устав Пулковской таможни.

Цели Пулковской таможни.

Правила внутреннего трудового распорядка Пулковской таможни.

Положение о присвоении должностного коэффициента.

Трудовые договоры с персоналом.

Должностные инструкции Пулковской таможни.

Положение о «Премировании персонала в 2018 году» Пулковской таможни.

Миссия Пулковской Таможни - качественно и своевременно удовлетворять потребность населения в таможенных услугах.

Одним из основных документов, регулирующих деятельность Пулковской таможни, является устав, в котором закреплены следующие цели:

- повышение качества деятельности таможни;

- расширение ассортимента услуг;

- пополнение бюджета государства.

Далее мы проведем исследование организационной культуры Пулковской таможни включая изучение следующих структурных составляющих: нормы поведения и отношения внутри коллектива, организационный климат, готовность к изменениям.

На первоначальном этапе исследования каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся корпоративную культуру предприятия, исследование проводилось анонимно.

В исследовании приняли участие 60 сотрудников Пулковской таможни в возрасте от 18 до 65 лет, респонденты занимают различные должности и имеют разный стаж работы в таможни.

Обработка результатов исследования заключалась в общем подсчете ответов респондентов к общему знаменателю в 100%. Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

Отношение персонала к изменениям.

Восприятие персоналом политики таможни.

Информированность персонала таможни.

Оценка персоналом особенностей управления на таможне (см.рис. 2.2.1). Отдельные особенности организационной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.

Операционализация анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению немецкой организационной культуры.

Равномерность распределения выборов свидетельствует о наличии в каждом отделе Пулковской таможни специфической организационной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в таблице приведены высказывания, признанные большинством сотрудников Пулковской таможни в высокой степени характеризующими предприятие.

Таким образом, в результате проведенного исследования организационной культуры Пулковской таможни выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом: персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности.

Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом. Итого по критерию отношение персонала к изменениям: положительное 30%, негативное 60%, нейтральное 10%.

Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности таможни Пулковской таможни по отношению к персоналу: положительное восприятие персоналом политики предприятия 35%, негативное 50%, нейтральное 15%.

Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 45-55%). Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.

Присущая организационной культуре негативная ценность - бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической организационной структуре управления (излишний документооборот, формализм).

В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот. Низкая информированность (в целом по данной группе показано низкое значение - 40,0% (25 человек) персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений.

Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны, в результате чего возможна утечка коммерческой информации, при этом необходимо отметить, что 40% персонала таможни довольны своим информированием, 20% ответили нейтрально.

Отдельные особенности организационной культуры таможни респонденты оценили следующим образом: 50% ответили положительно, 40% негативно, и 10% нейтрально (см.рис. 2.2.1).

30

35

20

30

50

60

50

40

20

40

10

15

40

50

10

0

10

20

30

40

50

60

70

Отношение персонала к изменениям

Восприятние персоналом политики предприятия

Информирован-ность персонала предприятия

Оценка персоналом особенностей управления на предприятии

Положительное

Отрицательное

Нейтральное

Отдельные особенности организационной культуры

Рис. 2.2.1. Исследования организационной культуры Пулковской таможни (%)

Таким образом, в результате проведенного исследования организационной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом:

1) персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Изменения в таможне происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности.

2) Отсутствие четких материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом. Итого по критерию отношение персонала к изменениям: положительное 30%, негативное 60%, нейтральное 10%.

3) Недостаточно справедливая политика таможни в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг).

4) Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 45-55%).

5) Низкая информированность персонала.

В итоге организационная культура Пулковской таможни – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной таможни, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Далее на последующем этапе исследования, был проведен тест «диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации [20]. Были опрошены 60 человек, из них 30 сотрудников среднего и низового звена компании, 30 сотрудников менеджмента Пулковской таможни (см.табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1.

Результаты исследований по тесту «Диагностика социально - психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева)

	Сотрудники			Руководители и менеджмент
	Удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены	Удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены
Ответственность	46,2% (14 чел)	33% (10чел)	19,8% (6 чел)	33,3% (10 чел)	52,8% (16 чел)	13,2% (4 чел)
Сплоченность	53,8% (16 чел)	46,2% (14 чел)	-	-	33,3% (10 чел)	63,3% (20 чел)
Коллективизм	19,8% (6 чел)	26,4% (12 чел)	33,3% (10 чел)	19,8% (6 чел)	26,4% (8 чел)	52,8% (16 чел)
Контактность	26.4% (8 чел)	52,8% (16чел)	13,2% (4 чел)	19,8% (6 чел)	19,8% (6 чел)	60,4% (18 чел)
Открытость	39,6% (12 чел)	39,6% (12 чел)	19,8% (6 чел)	19,8% (6 чел)	26,4% (6 чел)	33,3% (10 чел)
Организованность	19,8% (6 чел)	-	79,2 (24 чел)	46,2% (14 чел)	46,2% (8 чел)	7,6% (2 чел)
Информирован- ность	19,8% (6 чел)	13,2% (4 чел)	46,2% (14 чел)	52,8% (16 чел)	13.2% (4 чел)	33% (10 чел)

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает, только одну из трех возможных форм: +1; - 1; 0.

Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом: положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);

- отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком); неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата коллектива:

1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;

2) содержание, организация и условия трудовой деятельности;

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;

4) характер руководства;

5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;

7) численность группы и др.

Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата в Пулковской таможне.

Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых корпоративных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.

Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

При этом, сотрудники, изначально работавшие в Пулковской таможни, высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов.

Также 55% от всех опрошенных сотрудников ответили, что их коллектив, в основном, положительного характера; 45% считают, что их коллеги «всякие» по характеру; из них 15% полагают, что их коллеги малоприятные люди.

При этом сотрудники среднего и первичного звена Пулковской таможни, высказывают больше оптимизма. Лица, занимающие более высокое положение, отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.

На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:

- 55% ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,

- 40% полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.

- 35% соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.

Среди ответов выделяются ответы Пулковской таможни, которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны вновь прибывших сотрудников Пулковской таможни. Данная картина показывает, работники Пулковской таможни тяжело вливаются в новый коллектив и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность на первоначальном этапе адаптации.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе не достаточно близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам.

Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе.

Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, проведенное исследование подтверждает, что одним из основных источников сопротивления персонала при слиянии организационных культур является сложившаяся корпоративная культура в Пулковской таможне, а именно негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие четких материальных стимулов к участию в изменениях.

Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий, перечень которых будет приводиться далее в следующем параграфе курсовой работы.

Далее на последующем этапе исследования, автор провел оценку сущес-твующего имиджа Пулковской таможни.

Ниже рассматривается методика оценки корпоративного имиджа предприятия, построенная в предположении, что имидж, как инструмент воздействия на внешнее окружение, необходимо приближать к позитивному, увеличивая тем самым «рыночную силу» предприятия.

Оценка имиджа проводилась посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников предприятия.

Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения.

По результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался «зеркальный» имидж Пулковской таможни - представление руководства о том, что думают о предприятии различные группы общественности. Как показала практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий «зеркальный» имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу. По результатам оценки корпоративного имиджа предприятия разрабатывался план мероприятий, направленный на приближение параметров имиджа к значениям, соответствующим позитивному имиджу.

Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей услуг Пулковской таможни, деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 25 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки (см.табл. 2.2.2 и приложение 2).

При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального корпоративного имиджа Пулковской таможни, а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о корпоративном имидже организации.

Таблица 2.2.2.

Имидж Пулковской таможни у клиентов

Клиенты	У потребителей услуг Пулковской таможни складывается имидж, частично соответствующий позитивному, в силу, прежде всего следующих причин, отсутствия у потребителей комплексных представлений о качестве оказываемых услуг
Бизнес-имидж Пулковской таможни	Представления партнеров об Пулковской таможни не в полной мере соответствуют позитивному имиджу, что определяется недостаточной информационной открытостью компании, отсутствием информации о целях и стратегиях компании на среднесрочную и долгосрочную перспективу, достаточно частую переменчивость цен на оказываемые услуги
Внутренний имидж Пулковской таможни	Имидж Пулковской таможни, складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, не отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий персонала компании, слабой привязки прибыль таможни / рост заработной платы
Социальный имидж Пулковской таможни	Широкая общественность недостаточно осведомлена о целях и стратегических задачах Пулковской таможни и проводимых фирмой социальных акциях, а также о проводимых благотворительных акциях, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест в регионе
Имидж для госструктур	У представителей исполнительной и законодательной региональной власти сформирован имидж Пулковской таможни, не полностью соответствующий позитивному, региональная администрация недостаточно проинформирована о целях и стратегических задачах предприятия, не особенно активно компания идет на диалог с органами местного самоуправления в области развития бизнеса из-за высокого уровня бюрократизации

Таким образом, имидж Пулковской таможни частично соответствует позитивному.

У клиенктов практически отсутствуют представления о миссии и целях Пулковской таможни, четком представлении об уровне качества оказываемых услуг, а так же объем оказываемых послепродажных услуг не способствуют созданию позитивного имиджа Пулковской таможни.

У партнеров по бизнесу Пулковской таможни совершенно отсутствует представление о миссии и стратегических целях таможни на среднесрочную и долгосрочную перспективу, также выявлен недостаток достаточно частая переменчивость цен на оказываемые услуги.

Персонал Пулковской таможни не удовлетворен уровнем информационной открытости руководства, не отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий персонала компании, слабой привязки прибыль компании / рост заработной платы. При этом представления генерального директора по этим вопросам во многом расходятся с представлениями персонала, что вполне типично для взаимоотношений «собственник-сотрудник».

Широкая общественность имеет нечеткие представления о миссии и стратегических целях Пулковской таможни, а также о проводимых благотворительных акциях, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест в регионе.

Видение директором образа Пулковской таможни в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.

Образ предприятия в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти не в полной мере способствует развитию деятельности таможни.

Если представители региональной администрации считают услуги таможни значимой для региона и в некоторой степени удовлетворены участием предприятия в социальных программах региона, соблюдением законности на предприятии, информационной открытостью, то они не имеют четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия, не особенно активно компания идет на диалог с органами местного самоуправления в области развития бизнеса из-за высокого уровня бюрократизации представителей госструктур.

Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту. Профиль Пулковской таможни показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество услуги» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что Пулковской таможни обладает имиджем с высококачественными и полезными услугами.

Исследование позиций конкурентов показывает, что Пулковской таможни необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его «конструирование». Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей, клиентов».

Таким образом, исследование сложившейся на Пулковской таможни организационной культуры показало, что негативный прошлый опыт, полученный персоналом компании в результате происходивших инновационных процессов (спонтанность, плохая организация и низкая результативность инноваций, слабая информированность персонала) способствуют формированию в целом негативного отношения к внедрению новых методов управления в целом и в организационной культуре Пулковской таможни в частности.

В то же время, наличие в организационной культуре необходимых позитивных ценностей (ответственность, мотивация, командный дух коллектива), дает возможность прогнозировать успешное внедрение новых методов управления, если для этого будут созданы необходимые организационные условия.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры Пулковской таможни

С целью устранения выявленных недостатков и совершенствования организационной культуры Пулковской таможни на период 2020–2022 гг., автор разработал и предлагает внедрить в деятельность таможни комплекс следующих мероприятий направленных на совершенствование организационной культуры.

Программа по совершенствованию организационной культуры Пулковской таможни на период 2020-2022 гг.(см. мероприятия Программы).

Проект

Программы по совершенствованию организационной культуры таможни ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ на 2020–2022 гг.

I. Паспорт

Наименование программы	Программа по совершенствованию организационной культуры ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ на 2020–2022 гг.
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий для совершенствования организационной культуры, устранение выявленных недостатков в формировании культуры таможни на период 2020–2022 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2020 г.
Заказчик Программы	Пулковская таможня
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – совершенствование организационной культуры ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ, устранение выявленных недостатков в формировании культуры на 2020–2022 гг. Основные задачи: – реализовать цели в области формирования положительной организационной культуры ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ; - улучшить психологический климат в таможне; - достигнуть готовности сотрудников таможни к переменам и вызывающим сложным задачам; - улучшить адаптацию персонала таможни; - улучшить имидж у потребителей услуг ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ; - повысить уровень информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала таможни, привязки прибыль таможни / рост заработной платы; - совершенствовать атрибуты, как «насыщенность ассортимента услуг», его «соответствие запросам потребителей»
Сроки реализации программы	2020–2022 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2020–2022 годах составит 0,8 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ
Ожидаемые результаты Программы	– реализованные цели в области совершенствования организационной культуры ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ, а также; – обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию организационной культуры ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ; – улучшение психологического климата в таможне; – достижение готовности сотрудников таможне к переменам и вызывающим сложным задачам; – улучшить адаптацию персонала таможне; – улучшение имиджа у потребителей услуг ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ; повышение уровня информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала таможне, привязки прибыль таможне / рост заработной платы. – совершенствование атрибутов, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей»; – разработанное Положение о премировании работников предприятия ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ; – разработанное Положение о конкурсе «Лучшая инновационная идея»
Контроль	Управление и контроль за реализацией программы возложить на директора, заместителей директора по различным направлениям
Мероприятия программы по совершенствованию организационной культуры ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ на 2016–2018 гг.	Мероприятия программы по совершенствованию организационной культуры ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ на 2020–2022 гг. (программа)

Программа

Плана мероприятий по совершенствованию организационной культуры Пулковской таможни на период 2020-2022 гг.

№ п/п	Содержание работы		Показатель выполнения	Сроки выпол- нения	Источник финан- сирования	Ответствен- ные за выполне- ние
1. Систематизация работы по совершенствованию организационной культуры таможни 1.1. Направления: улучшение психологического климата в таможне; - улучшение уровня информационной открытости руководства к персоналу и потребителям; - достижение готовности сотрудников таможни к переменам и инновациям
1.1.		- изучать социально-психологические традиций коллектива и структуры формальных и неформальных групп	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров, бухгалтерии, каждого подразделения таможни	Май 2020	Текущая прибыль	Директор таможни, Руководите-ли подразделе-ний
1.2.		-улучшение социальной защищенности сотрудников, улучшение информированности сотрудников о деятельности таможни. Ознакомление персонала с миссией, целями, стратегией организаций Издание информационного биллютеня	Разработка плана мероприятий и сдача отчета зам.дирек- тора	2020-2022 гг.	Текущая прибыль	Директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.3.		Сбор информации о существующей организационной культуре и имидже таможни: -детальный анализ ценностей, реальных и предпочитаемых, анализ причин несоответствий -анализ нарушений ценностных ориентацией персонала	Отчет в отдел кадров	Май 2020	Текущая прибыль	Директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.4.		-сформировать у сотрудников: -чувство корпоративного патриотизма, путем проведения корпоративных мероприятий, тренингов, собраний, акций, деловых игр, организация совместного отдыха; -уверенность в завтрашнем дне, путем повышения заработной платы у сотрудников	Разработка плана мероприятий по анкетирова- нию сотрудников	В тече- ние года	Текущая прибыль	Професси-ональный психолог
1.5..		-постоянный анализ, проведение анкетирования, изучение социально-психологического климата в коллективе	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров	Янва- рь 2020	Текущая прибыль	Директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.6		-проводить беседу со всеми увольняющимися сотрудниками ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ	Отчет по результатам собеседова- ния	Постоянно		Профессиональный психолог
1.7.		Издание информационного биллютеня ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ для ознакомления потребителей с деятельностью таможни	Отчет в отдел кадров	По отдель-ному графи- ку 2020-2022 гг.	Фонд заработ- ной платы	Руководите-ли подразделе-ний
1.8.		-ознакомление персонала с высшим руководствам общества ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ Размещение информации о руководителях предприятий на информационном стенде	Отчет руководите- лю таможни	По отдельному плану	Текущая прибыль	Руководите-ли подразделе-ний
1.9.		- Организация прямых средств руководствам общества Пресс-конференция	Отчет руководите- лю таможни	2020–2022 гг.	Текущая прибыль	Руководи- тели подразделе-ний
1.10.		-сформировать и поддерживать корпоративную культуру; традиции, порядок, нормы и правила поведения, ценности, обеспечивающие эффективное функционирование таможни	Разработка правил корпоратив- ной культуры	2020 года	Текущая прибыль	Руководи- тели подразделе-ний
1.11		- Внедрить рубрику в официальном сайте таможни	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров	В тече- ние 2020 года	Текущая прибыль	Руководи- тели подразделе-ний
1.12		-сформировать у работника ценности формальных, неформальных отношений способствующих достижению целей таможни	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров	2022 года	Текущая прибыль	Руководители подразделе-ний
1.13.		-проведение мероприятий способствующих осознанию, что судьба таможни напрямую определяет личную судьбу работника. Воспитание гордости за организацию	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров и развития	2020 года	Текущая прибыль	Руководите-ли подразделе-ний, профессио- нальный психолог
1.14.		Разработать мероприятия по улучшению услуг послепродажного обслуживания, сервисных услуг, системы скидок	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров	2020 г.	Текущая прибыль	Руководители подразделе-ний
1.15.		Разработать мероприятия по адаптации персонала к переменам и готовности сотрудников таможни к инновациям, проводить конкурсы	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров	2020 г.	Текущая прибыль	Руководители подразделе-ний
1.16.		Отладить систему морального и материального стимулирования персонала, развить систему социальных гарантий персонала таможни, привязать прибыль таможни / рост заработной платы	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров и бухгалтерии	2022 г.	Текущая прибыль	Руководите-ли подразделе-ний
2. Направление: «насыщение ассортимента услуг таможни», его «соответствие запросам потребителей»; -адаптация персонала таможни
2.1.		Проводить мероприятия по расширению ассортимента услуг таможни	Отчет по результатам изучения ассортимента руководителю	Посто-янно	Текущая прибыль	Зам.ди- ректора Бухгалте - рия
2.2.		Проводить мероприятия по адаптации персонала, активизировать Программу наставничества	Отчет по результатам изучения мероприятий руководителю отдела кадров	Посто-янно	Текущая прибыль	Специалис-ты отдела кадров

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит совершенствовать организационную культуру таможни ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ в период 2020–2022 гг., повысить эффективность управления персоналом и будет способствовать налаживанию более эффективных коммуникационных каналов внутри предприятия, и во внешней среде предприятия, создаст атмосферу доверия со стороны партнеров и потребителей услуг таможни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В итоге организационная культура — это сложное понятие, которое отражает процесс и результат взаимовлияния, и действие двух других понятий — организации и культуры. При этом с понимания системного подхода организация является продуктом культуры, в котором она формируется.

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой.

Культура - совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными для того, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Э. Шейн).

Культура - сложное явление, имеющее значимость разделяемых членами организации норм и ценностей, которые руководят их поведением (Ф. Лютенс).

Культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации, которую можно изменить лишь сознательно (Д. Мацумото).

Таким образом, в результате проведенного исследования организационной культуры Пулковской таможни выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом: персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности.

Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом. Итого по критерию отношение персонала к изменениям: положительное 30%, негативное 60%, нейтральное 10%.

Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности таможни Пулковской таможни по отношению к персоналу: положительное восприятие персоналом политики предприятия 35%, негативное 50%, нейтральное 15%.

С целью устранения выявленных недостатков и совершенствования организационной культуры Пулковской таможни на период 2020–2022 гг., автор разработал и предлагает внедрить в деятельность таможни комплекс следующих мероприятий направленных на совершенствование организационной культуры, а именно Программу по совершенствованию организационной культуры Пулковской таможни на период 2020–2022 гг.

Достигаемый результат:

– реализованные цели в области совершенствования организационной культуры ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ, а также;

– обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию организационной культуры ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ;

– улучшение психологического климата в таможне;

– достижение готовности сотрудников таможне к переменам и вызывающим сложным задачам;

– улучшить адаптацию персонала таможне;

– улучшение имиджа у потребителей услуг ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ; повышение уровня информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала таможне, привязки прибыль таможне / рост заработной платы.

– совершенствование атрибутов, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей»;

– разработанное Положение о премировании работников предприятия ПУЛКОВСКОЙ ТАМОЖНИ;

– разработанное Положение о конкурсе «Лучшая инновационная идея».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И. Организационное поведение: учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. – С. 223 – 224.
2. Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учебное пособие. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2018. – 113, 146 с.
3. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 1. – С. 107-108.
4. Вейли П.Б. Культура предпринимательства и культура организации: Часть 1. – М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2016. – 95 с.
5. Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 учебных задач и 18 практических приложений. СПб., 2017;
6. Вилочкин И. Л. Реклама и средства массовой информации. СПб., 2017.
7. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2017.
8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2017
9. Герет Т.Г., Клонски Р. Дж. Этика бизнеса. – К.: Основы, 2017. – 48 с.
10. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 7. – С. 18-21.
11. Гуляр Ф.Ж., Кеми Дж.Н. Преобразование организации / Пер. с англ. – М.: Дело, 2017. – 376 с.
12. Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики. – 2018. – № 3. – С. 74-82.
13. Демьяненко А., Дятлова Л. Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 4. – С. 21-24.
14. Джулер Д. Креативные стратегии в рекламе. – СПб: Питер, 2016.
15. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. – С.15
16. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. – С.20
17. Черняева Г.В. Организационная культура. Ч. 1. Организационная культура как объект управленческого воздействия: учебное пособие. – М.: МИИТ, 2012. - С. 8 – 9.

Приложение 1.

Здравствуйте! С целью изучения формирования организационной культуры таможне просим Вас ответить на следующие вопросы

В исследовании приняли участие 60 сотрудников ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ в возрасте от 18 до 65 лет, респонденты занимают различные должности и имеют разный стаж работы в таможне.

1) Отношения персонала таможне к изменениям

а) положительное

б) негативное

в) нейтральное

2) Восприятние персоналом политики предприятия ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ

а) положительное восприятие персоналом политики предприятия

б) негативное

в) нейтральное

3) Информированность персонала предприятия

а) положительное

б) негативное

в) нейтральное

4) Оценка персоналом особенностей управления на предприятии

а) положительное

б) негативное

в) нейтральное

5) Ваше отношение к отдельным особенностям организационной культуры ПУЛКОВСКАЯ ТАМОЖНЯ

а) положительное

б) негативное

в) нейтральное

Спасибо!

Приложение 2.

Результаты расчета интегрального показателя оценки имиджа у

клиентов Пулковской таможни

		Показатели								Сумма
		1	2	3	4	5	6	7	8
1 покупатель	Оценка показателя									-
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,14	0,11	0,22	0,03	0,08	0,06	1,00
	Оценка с учетом веса
2 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0,17	0, 19	0,14	0,11	0,22	0,03	0,06	0,08	1,00
	Оценка с учетом веса
3 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,11	0,14	0,22	0,06	0,03	0,08	1,00
	Оценка с учетом веса
4 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,14	0,11	0,22	0,03	0,08	0,06	1,00
	Оценка с учетом веса
5 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,14	0,11	0,22	0,03	0,08	0,06	1,00
	Оценка с учетом веса
Среднее значение оценок с учетом весов

1. Черняева Г.В. Организационная культура. Ч. 1. Организационная культура как объект управленческого воздействия: учебное пособие. – М.: МИИТ, 2012. - С. 8 – 9. ↑

2. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И. Организационное поведение: учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. – С. 223 – 224. ↑

3. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. – С.15 ↑

4. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. – С.20 ↑