Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основная цель организационной культуры, как явления, - помочь более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения, что влияние на нее организационной культуры, огромно.

В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора внутри организации и учет социально-психологических особенностей всех членов трудового коллектива является одним из решающих условий повышения экономической эффективности в работе любого предприятия. В следствии этого, перед российскими организациями встают принципиально новые задачи. Если первоначально это были вопросы стимулирования работника, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, то сейчас это задачи создания комплексной системы обеспечения высокого качества трудовой жизни работников.

Вся перечисленная выше информация и определила актуальность выбранной темы данной курсовой работы: «Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании».

Степень изученности темы представлена в трудах следующих авторов: Акатов Н.Б., Акимова О. Е., Алавердов А.Р., Александрова А.В., Курашова С.А., Басовский Л.Е. Бухалков М.И., Веснин В.Р., Виханский О.С., Дырин С. Г., Егоршин А.П., Захарова Л.Н., Кибанов А.Я., Красовский Ю.Д., Митрофанова, Е.А., Оксинойд, К.Э. Розина Е.В., Соломанидина Т.О., Томпсон, А.А., Хадасевич Н., Чередниченко И.П., Шаталова Н.И., Окунева Т.В., Шаталова Н.И. и других.

Цель курсовой работы — разработать мероприятия, направленные на улучшение организационной культуры в работе ОАО научно-производственного предприятия «Старт» в. г. Великий Новгород.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть суть и основные аспекты организационной культуры;

- провести анализ социально-экономического состояния предприятия на примере ОАО «Старт»;

- предложить мероприятия, направленные на улучшение организационной культуры в работе предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Старт».

Предметом — организационная культура ОАО «Старт».

Основные методы исследования, которые были использованы в работе:

- метод моделирования;

- метод анализа;

- метод классификации и синтеза;

- метод сравнения и обобщения.

Практическая значимость работы заключается в предложении рекомендаций, направленных на совершенствование организационной культуры в процессе работы, которые на практике может использовать практически любое предприятие.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, перечня литературы и 6 приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основная суть и экономические аспекты организационной культуры

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [5, с. 50-51].

Эффективность деятельности организации в значительной мере определяемся такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал раз вития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, выступающая в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия [7, с. 60].

Организационная культура предприятия по сути является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества [6, с. 73-74].

Смена системы ценностей и принципов, произошедшая в период перехода от принципов централизованного планирования и управления к рыночной экономике, от социалистического к капиталистическому способу воспроизводства, дестабилизировала общество, мораль, устои и принципы жизнедеятельности. Тем самым эти условия трансформации повлекли за собой повальное разрушение наряду с экономическими аспектами предприятий и их организационные культуры.

С точки зрения эволюции нашего государства, роли и месту организационной культуры на предприятии уделяется внимание только в последнее время. Так как организационная культура является кooрдинационной системой взаимодействия структурных подразделений предприятия, их субкультур, а также факторов, определяющих эффективность функционирования предприятия, то ее следует рассматривать, с одной стороны, в разрезе эффективного менеджмента, а с другой - как сложный объект с точки зрения теории систем [8, с. 101].

Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать вес структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии [10].

Теперешняя организационная культура отечественных предприятий, а точнее практически полное се отсутствие, не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентирует на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые рыночной экономикой, используются в целях теперешнего накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития предприятия [9, с. 136-137].

Причиной тому наряду с неуверенностью в экономическом, политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее зависящий) являются отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной экономики к рыночным условиям.

Примерим преимущества стратегически ориентированной организационной культуры выступают предприятия США, где в условиях стабильной и развитой рыночной экономики ориентация организационной культуры на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, рост числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85% [11].

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять на предприятиях основные положения таких типов организационной культуры, как «культура власти» и «культура задачи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии [13, с. 42-43].

Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность деятельности предприятия с такой культурой определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности предприятия [12].

С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия как открытой, целенаправленной системы, т.е., способность эволюционно переходить из одного состояния в другое.

Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия являются непременными условиями при моделировании и разработке программы антикризисного развития предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия [14, с. 36-37].

Социально-экономическое управление и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - организационного управления, которое изучает общие подходы, законы и закономерности в управлении большими и сложными системами [16].

Современное предприятие с экономической точки зрения представляет из себя самостоятельный хозяйствующий субъект, которое обладает правами юридического лица, производит и реализует продукцию, выполняет работы и оказывает услуги. Таким образом, каждое предприятие как юридическое лицо имеет свой устав, бухгалтерский баланс и расчетный счет в банке.

Основными экономическими аспектами современного предприятия в условиях рыночной экономики являются [15, с. 5-6]:

- самостоятельная организация хозяйственной деятельности;

- разработка планов развития;

- изучение конъюнктуры рынка;

- распоряжение собственными производственными ресурсами;

- вступление в договорные отношения с экономическим партнерами;

- осуществление внешнеэкономической и совместной предпринимательской деятельности.

Таким образом, предприятие в условиях рынка само определяет организационные формы управления, источники своего финансирования и обеспечения, отвечает за выполнение взятых на себя договорных обязательств.

Характерными чертами предприятия благополучного с экономической точки зрения [17]:

- организационное единство, означающее, что хозяйственная деятельность предприятия осуществляется коллективом работников, которые связаны разделением и кооперацией труда, общими экономическим интересами;

- технико-производственное единство — хозяйственная деятельность осуществляется на основе использования комплекса средств производства, которое функционирует по единой технологии;

- экономическая — возможность для предприятия самому определять, что, как и для кого производить.

Основная целью предприятия с экономической точки зрения —максимизация прибыли путем выпуска продукции для удовлетворения личных и общественных потребностей [19]. Следует особо отметить то, что по целям деятельности предприятия делятся на: коммерческие (экономические) и некоммерческие (бюджетные). Основная коммерческая цель —максимизация прибыли. Некоммерческие цели — это обеспечения занятости населения и производства социально важными товарами и услугами [18].

1.2 Основные социальные аспекты в организационной культуре предприятия

Социальная среда предприятия — пространство, которое образуется самим персоналом с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам. При этом, социальная инфраструктура предприятия определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда на конкретном предприятии. Социальная среда предприятия взаимосвязана с технической и экономической сторонами его работы. На сегодняшний день успешная деятельность любого предприятия организации зависит от высокой результативности совместного труда работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, а также от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворения материальных и духовных потребностей людей [20, с. 32-33].

Социальная среда организации представляет из себя совокупность факторов, которые определяют качество трудовой жизни работников:

- социальная инфраструктура организации;

- условия работы и охрана труда;

- социальная защищенность работников;

- социально-психологический климат коллектива;

- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

- внерабочее время и использование досуга [22].

Социальное развитие организации традиционно представляет из себя изменения в материальных, общественных и духовно нравственных условиях, в которых работники организации трудятся и живут. Управление социальным развитием предприятия - это совокупность способов, приемов, процедур, которые позволяют решать социальные проблемы. Управление социальным развитием предприятия должно быть ориентировано на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта.

Социальное развитие предприятия выражается в положительных изменениях социальной среды, а именно, в тех материальных, общественных и духовно нравственных условиях, в которых работники трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ — складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности [21, с. 44-45]. Характеристика основных социальных моделей функционирования предприятия представлена ниже в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Характеристика основных социальных моделей функционирования предприятия [23]

Обще­ственная группа	Ожидаемые результаты деятельности организации	Предпринимательская модель	Модель «бережливый капитализм»	Филантропическая модель	Популистская модель	Социалистическая модель
Общество в целом	Экономический рост	+	+	+	-	-
	Поступление налогов	-	-	-	-	+
	Уравнивание власти	-	-	-	-	+
	Уравнивание доходов	-	-	-	-	+
	Сохранение окружающей среды	-	+ +	-	-	+
	Сохранение природных ресурсов	-	-	-	-	+
Местная община	Благосостояние общины	-	-	+ +	-	+
Держатели акций	Рост доходов	+	+	+	-	-
Кредиторы	Рост стоимости акций	+	+	+	-	-
Потребители	Стабильность доходов	-	+ +	-	-	-
	Справедливые цены	-	+ +	-	-	-
	Обеспечение выбора	-	+ +	-	-	-
	Удовлетворение нужд потребителей	-	+ +	-	-	-
Управляющие	Рост доходов	+	+	+	-	-
	Профессиональный интерес	+	+	+	-	-
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты услуг	-	-	-	+	+ +
	Условия труда, удовлетворенность от работы	-	-	-	+	+ +

Социальная ответственность предприятия предусматривает реализацию не только собственных экономических интересов и целей, а еще и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность. На сегодняшний день в Российской Федерации (далее РФ) сложились благоприятные условия для формирования, а точнее для, социально ориентированной деятельности российских предприятий. О данном положении свидетельствуют данные федеральной государственной статистики, представляющие опрос руководителей российских организаций, который выявил следующие первостепенные цели современных предприятий в РФ: максимизация продаж; максимизация прибыли; стабилизация занятости; сохранение постоянного коллектива; реализация социальных интересов; увеличение объемов производства; развитие технологии; экспансия на рынках; диверсификация производства [24].

В хозяйственной системе, непосредственно связанной с удовлет­ворением социальных и культурных потребностей людей, на государственном уровне существуют четыре основных уровня управления: национальный; регионально-отраслевой; территориальный; первичный (предприятие) [26].

Современные социальные аспекты работы предприятия должны отражать: новую психологию мышления и уровень профессионализма руководителей различных уровней управления, деятельность которых будет оцениваться обществом. В следствии чего, правительству РФ необходима стратегической комплексной программа решения взаимоувязанных проблем социального развития. В ней должна быть определена динамика основных показателей, среди которых особое значение будут иметь следующие [28]:

- рост реальных доходов населения (в целом и по основным группам);

- доля заработной платы и доходов предпринимателей в ВВП;

- минимальная заработная плата;

- прожиточный минимум;

- численность безработных;

- численность трудоспособного и эффективно занятого населения;

- показатели развития среднего и высшего образования — удельный вес лиц с высшим образованием в общей численности работающих в промышленности и сельском хозяйстве;

- показатели по социальному обеспечению многодетных граждан, лиц пенсионного возраста, детей, потерявших родителей.

В связи с приведенными выше показателями многие прогрессивные предприятия в РФ, функционируя в условиях социально-экономической среды, подвержены ее влиянию и одновременно сами оказывают значительное влияние на целую систему. Важнейшее значение в работе подобных предприятий имеет процесс планирования социального развития, так как исходя из него выстраивается стратегия управления социальными процессами. В настоящее время сложились два основных подхода к осуществлению данной стратегии [30, с. 130]:

- повышение эффективности производства с помощью управления социальными факторами;

- обеспечение условий для всестороннего и гармоничного развития личности.

Выводы по первой главе курсовой работы:

1. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

2. Огромное значение на формирование организационной культуры предприятия оказывают социально-экономические факторы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОАО «СТАРТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ОАО научно-производственное предприятие «Старт» (далее ОАО «НПП «Старт») работает уже более 40 лет на рынках России и стран СНГ. Оно основано в 1966 году и прошло сложный путь от небольшого завода до производственного объединения и далее до научно-производственного предприятия, одного из ведущих разработчиков и производителей изделий коммутационной техники [25].

На сегодняшний день, основной продукцией предприятия являются изделия слаботочной коммутационной техники: электромагнитные реле и переключатели, герконовые реле, механические переключатели и др. Постоянными потребителями продукции ОАО «НПП «Старт» являются более 1000 предприятий, размещенных практически во всех регионах РФ и странах СНГ. Среди, которых представлены такие крупные корпорации и предприятия, как: РКК «Энергия»; НПЦ АП им ак. Н.А. Пилюгина; НПО ПМ им ак. М.Ф. Решетнева; ЦСКБ «Прогресс»; ОАО «КАМАЗ»; ОАО «РЖД; атомные и тепловые электростанции и многие другие предприятия в различных отраслях промышленности.

Ориентация на потребителя — главный принцип работы ОАО «НПП «Старт». Все стадии жизненного цикла выпускаемой продукции находятся под строгим контролем квалифицированных специалистов.

Миссия ОАО «НПП «Старт» — производство изделий коммутационной техники высокого качества с целью полного удовлетворения требований потребителей за счет установления долгосрочных партнерских взаимоотношений, непрерывного совершенствования производственных процессов, создания оптимальных условий для эффективного труда и роста благосостояния персонала предприятия.

Организационная структура ОАО «НПП Старт» построена по схеме линейно-функциональной системы управления (рисунок 2.1).

Рис. 2.1 Схема функциональной организационной структуры ОАО «НПП Старт» [3]

Линейно-функциональная система управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в собственную очередь заявляет о производительности этой системы.

В настоящий момент на ОАО «НПП Старт» работает около 600 человек. Главной единицей управления является генеральный директор в подчинении, которого находятся: отдел персонала, финансово-экономический отдел; отдел технического контроля; отдел снабжения; отдел продаж; отдел маркетинга и отдел службы контроля.

Показатели оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами за последние 2 года представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура [3]

Категория персонала	2015 г.		2016 г.		Отклонение от 2015г. по численности, чел.	Темп прироста, %
	Численность, чел.	Уд. Вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
1. Рабочие	250	49.14	330	56.94	+80	1.9
2. Служащие	160	38.9	230	31.1	+70	1.81
3. Руководители	40	11.96	40	11.96	0	0
4. Всего персонала, чел.	450	100	600	100	+150	3.71

Результаты анализа количественного состава персонала ОАО «НПП Старт» представим в виде диаграммы (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 Результаты анализа количественного состава персонала ООО ОАО «НПП Старт», в % [3]

На основании данных, представленных в таблице 2.1, а также на рисунке 2.2 относительно укомплектованности штата в ОАО «НПП Старт», можно сделать вывод о том, что численность персонала за 2016 год по сравнению с 2015 годом увеличилась на 150 человек. Самое большое количественное увеличение произошло в категории рабочих — рабочие, технологи и служащих — отдел продаж, маркетинга, бухгалтерии и технический персонал. Соответственно, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала в ОАО «НПП Старт», практически отсутствует, по всем категориям персонала, кроме категории руководителей наблюдается количественный прирост. Данный показатель доказывает то, что система мотивации персонала на предприятии организована достаточно грамотно, но в любом случае есть направления, которые можно улучшить и модернизировать.

2.2 Анализ социально-экономических аспектов работы предприятия.

Социальная политика

Предприятие ОАО «НПП Старт» предоставляет для своих сотрудников все полагающиеся льготы и гарантии, а также дополнительные дотации (в соответствии с трудовым законодательством РФ): пятидневная рабочая неделя; выплата заработной платы 2 раза в месяц; обязательное медицинское страхование; оказание медицинской помощи в медицинском пункте предприятия; организация регулярных профилактических осмотров работников; оплата листков нетрудоспособности; предоставление оплачиваемого ежегодного отпуска; оплачиваемый учебный отпуск; обеспечение льготными путевками детей сотрудников предприятия в детские оздоровительные лагеря; регулярная индексация заработной платы; поддержка промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды; безопасная и эргономичная организация рабочих мест; обеспечение функциональной и качественной специальной одеждой и обувью, чистой питьевой водой всех работников, занятых на производстве; обеспечение возможности получения горячего питания в комнатах приема пищи, кафе и передвижных буфетах предприятия [25].

Оплата труда сотрудников зависит от объема производства и качества выполненной продукции, следовательно, они в первую очередь заинтересованы в производстве высококачественного товара.

Премиальная часть оплаты труда сотрудников ОАО «НПП Старт» частично состоит из показателя активности в работе. Исходя из этого большинство сотрудников достаточно часто выносят предложения по улучшению работы и развитию предприятия.

Премии сотрудникам ОАО «НПП Старт» начисляются в соответствии с Положением о премировании. В настоящее время введены следующие виды премиального вознаграждения: за результаты по итогам работы за месяц, квартал и год; разовые премии к праздничным датам. Руководящий состав получает ежеквартальные, ежегодные и премии к праздничным датам. Производственный и технический персонал — ежемесячные, ежегодные и премии к праздничным датам.

Ежегодные, ежемесячные и ежеквартальные премии начисляются в зависимости от выполнения плана продаж. Премии к праздничным датам имеют фиксированный размер: руководящий состав получает дополнительно 5000 руб., производственный и технический персонал — 3000 руб. В случае, если сотрудник нарушает правила должностной инструкции, трудовой дисциплины и т.п., он лишается всех видов премий за текущий месяц.

Далее проведем анализ социальных аспектов в работе ОАО «НПП Старт». Для проведения подобного исследования был использован способ анкетирования (таблица 2.2). Показатели были распределены по двум видам персонала: производство и администрация. Каждый блок анкеты был обработан с помощью количественной обработки данных. Оценка поводилась по пятибалльной системе удовлетворенности. Для проведения этой оценки были использованы мероприятия из действующей системы мотивации. В опросе приняли участие 500 сотрудников (250 человек — администрация; 250 — производство). Опрос был произведен сотрудником по развитию персонала из организации «МОСТ» [4].

Далее при помощи того же анкетного опроса был выявлен уровень удовлетворенности своей профессиональной компетенцией сотрудников производства и администрации за 2016 год (таблица 2.3, 2.4). Для измерения оценки были использованы проценты, где 100 % — максимальное значение. В опросе приняли участие 500 сотрудников (250 человек — администрация; 250 — производство). Опрос был произведен сотрудником по развитию персонала из организации «МОСТ».

Таблица 2.2

Анализ действующей системы мотивации ОАО «НПП Старт» за 2016 г. по пятибалльной шкале [4]

Наименование ценностной ориентации	Степень важности	Степень удовлетворенности
1. Оплата труда	4,60	2,23
2. Порядок установления пересмотра зарплаты	4,49	2,03
3. Система премирования	4,41	2,35
4. Социальные выплаты	4,21	2,54
5. Состояние рабочего места	3,60	3,16
6. Режим труда и отдыха	3,61	2,89
7. Уровень информирования сотрудников	3,75	3,54
8. Чистота в помещениях	4,98	2,94
9. Корпоративные мероприятия	4,30	3,01

Исходя из данных таблицы 2.2 можно сделать вывод о том, что наибольшую неудовлетворенность в существующей системе ценностных ориентаций у сотрудников ОАО «НПП Старт» вызывают: система оплаты труда и премирования, чистота в рабочих помещениях, а также недостаток корпоративных мероприятий.

Таблица 2.3

Опрос работников производства за 2016 г., в % [4]

Отношение к собственной профессиональной компетенции	2016 г.
1. Очень нравится	52
2. Нравится	35
3. Безразлична	7
4. Не нравится	3
5. Очень не нравится	2
6. Не ответили	1
Итого	100

Таблица 2.4

Опрос работников администрации за 2016 г., в % [4]

Отношение к собственной профессиональной компетенции	2016 г.
1. Очень нравится	55
2. Нравится	32
3. Безразлична	7
4. Не нравится	2
5. Очень не нравится	1
6. Не ответили	3
Итого	100

Исходя из данных приведенных в таблице 2.3, можно сделать вывод о том, что степень удовлетворенности собственной профессиональной компетенцией работников производства достаточно высок.

Исходя из данных приведенных в таблице 2.4, можно сделать вывод о том, что степень удовлетворенности собственной профессией работников администрации также находится на высоком уровне.

Далее выделим наиболее отрицательные направления в действующей системе мотивации ОАО «НПП Старт» и их среднее значение по пятибалльной шкале в таблицу 2.5, представим их соотношение на рисунке 2.3

Таблица 2.5

Средние показатели оценки действующей системы мотивации [4]

Наименование ценностной ориентации	Степень важности	Степень удовлетворенности
Оплата труда	4,60	2,23
Порядок установления и пересмотра зарплаты	4,49	2,03
Система премирования	4,41	2,35
Социальные выплаты	4,21	2,54
Состояние рабочего места	3,60	3,16
Режим труда и отдыха	3,61	2,89
Уровень информирования сотрудников	3,75	3,54

Рис.2.3 Соотношение степени важности и удовлетворенности действующей системой мотивации, в % [4]

Исходя из данных приведенных в таблице 2.5, можно сделать выводы о том, что основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации ОАО «НПП Старт» должны быть реализованы в следующих направлениях:

- система оплаты труда и премирования;

- социальные программы;

- корпоративная культура;

- порядок и чистота в рабочих помещениях.

Что же касается основных тенденций изменения экономических аспектов в деятельности предприятия, то для их выявления следует провести небольшой анализ оценки уровня и динамики показателей прибыли. Для этого составим таблицу 2.6 на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия за отчетный период с 1 января 2016 по 31 декабря 2016 и за период с 1 января 2015 по 31 декабря 2015.

Таблица 2.6

Динамика прибыли ОАО «НПП Старт» (в тыс. руб.) [2]

Показатели	2016 г.	2015 г.	2016 к 2015 гг.	2016 к 2015 гг. в %
1. Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов	65724630,00	53413760,00	12310870,00	23
2. Себестоимость реализации работ	60252102,00	46726470,00	13525630,00	29
3. Валовый доход	5472530,00	4687290,00	785240,00	15
4. Расходы периода (коммерческие и управленческие)	1021100,00	1240100,00	-21900,00	-7,5
5. Прибыль от реализации продаж	44514300,00	54471900,00	-995760,00	-18,3
6. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	4223320,00	3748860,00	474460,00	20
7. Прибыль до налогообложения	6157630,00	5619210,00	538420,00	17
8. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	5123000,50	4750600,00	372400,50	15

Динамику чистой прибыли ОАО «НПП Старт» за 2016-2015 гг. представим наглядно в виде диаграммы на рисунке 2.4.

Рис.2.4. Динамика прибыли ОАО «НПП Старт» за 2015-2014 гг., в % [2]

Анализируя данные, представленные в таблице 2.6, а также на рисунке 2.4 видно, можно сделать следующие выводы:

1. В 2016 г. произошло увеличение себестоимости реализованной продукции на 29%, в следствии этого наблюдается снижение прибыли от реализации продаж на 18,3% или на 995760,00 тыс. руб.

2. В 2016 г. Валовая прибыль ОАО «НПП Старт» увеличилась на 15%, соответственно прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, также увеличилась на 15% и составила 5123000,50 тыс. руб.

3. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличилась в 2016 г. на 20%, при этом положительной динамикой является уменьшение операционных расходов на 7,5%. Следует особо отметить то, что сокращение операционных расходов — это вынужденная мера, которая была предпринята руководством ОАО «НПП Старт» в следствии снижения прибыли от реализации продаж.

Приведенный выше анализ говорит о том, что чистая прибыль на рассматриваемом предприятии имеется, однако в условиях падения курса рубля и экономического кризиса, следует обратить особое внимание на ценообразование товара и его себестоимость [21, с.46-47].

Таким образом, на основании проведенного анализа социально-экономических аспектов, которые оказывают огромное влияние на организационную культуру ОАО «НПП Старт» были выявлены следующие проблемы:

1. Несовершенная система оплаты труда и премирования работников, неразвитость социальных программ, не достаточно благоприятные условия труда.

2. Тенденция к снижению объёма чистой прибыли. Следует особо отметить, что основными причинами тенденции снижения объёма чистой прибыли на ОАО «НПП Старт» являются:

- увеличение себестоимости реализованной продукции и, как следствие снижение прибыли от реализации продаж;

- мировой финансовый кризис, и как следствие снижение покупательской способности.

3. Проведенный анализ социальных аспектов в работе предприятия, позволяет говорить о том, что не все работники удовлетворены существующими показателями. Соответственно, общее отношение к собственному рабочему месту в конкретно рассматриваемом предприятии не является положительным.

4. Основные достоинства действующей социальной политики предприятия заключаются в индивидуальном подходе к каждому сотруднику, пониманию его ценности и важности для рабочего процесса, и, как следствие развитии всего персонала. Основные недостатки заключаются в недостаточно высокой и гибкой системе оплаты труда и премирования, отсутствии дополнительных социальных программ для персонала, недостаточно частых корпоративных мероприятиях и проблеме комфортности рабочего места, в следствии недостаточной чистоты.

5. Основная проблема, которая была выявлена в процессе анализа экономических аспектов в работе предприятия — это недостаточный объем получаемой прибыли, а также тенденция к ее снижению.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОАО «СТАРТ»

3.1 Программа рекомендаций

Увеличения организационной культуры на ОАО «НПП Старт» предлагается достигать при помощи активизации социальной политики основные направления, которой будут направлены на:

- совершенствование системы материальной мотивации и стимулирования труда работников;

- совершенствование системы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников.

С целью совершенствования системы материальной мотивации и стимулирования труда работников представляется целесообразным проведение следующих мероприятий.

I. Совершенствование системы оплаты труда и премирования работников. ОАО «НПП Старт» является производственным и торговым предприятием одновременно, на котором целесообразно установить оплату труда по схеме: оклад + показатели отчета KPI, а также оклад + проценты от продаж.

Для работников производства и администрации целесообразно установление оплаты труда по схеме: оклад + показатели отчета KPI, для работников отдела продаж — оклад + проценты от реализации товаров и услуг.

Следует особо отметить то, что размер официального должностного оклада должен превышать минимальный уровень, установленный Трудовым кодексом РФ, ведь именно исходя из официальной части оплаты труда рассчитываются все установленные законом социальные выплаты [1].

Что же касается системы премирования работников ОАО «НПП Старт», то из множества вариантов предлагается придерживаться следующего:

1. Характеристики премирования обязаны соответствовать основным задачам производства на предприятии.

2. Количество характеристик и критериев премирования не должно быть менее трех.

3. Особо пристальное внимание следует направить на расчет норматива премирования в отдельности за исполнение рабочего процесса: перевыполнение плана, подъем производительности труда, понижения себестоимости.

4. Основным направлением в системе премирования следует сделать вознаграждение за фактическое успешное выполнение поставленных задач по итогам работы.

Начисление премии целесообразно проводить в зависимости от достижения KPI, которые демонстрируют ключевые показатели работы отдельных подразделений предприятия и каждого из его сотрудников за выбранный временной период и по определенным направлениям.

Рекомендуемые показатели KPI для производственного и торгового предприятия представлены в ниже на рисунке 3.1.

Рис. 1. Пример матрицы KPI, применимой к производственному и торговому предприятию [27]

Порядок начисления премий в предложенной системе предусматривает:

- причину (основание) для начисления премий (исходя из данных бухгалтерской отчетности, оперативного учета, статистической отчетности);

- оценку выполненной работы;

- установление объема премий для трудящихся к заработной плате по тарифным ставкам и отдельным расценкам и для глав, профессионалов, служащих — к заработной плате по должностным окладам;

- порядок начисления премии следует пописать в трудовом договоре или издать соответствующий приказ.

Представляется целесообразным в рамках совершенствования социальной программы для сотрудников ОАО «НПП Старт» предусмотреть льготное кредитование на покупку жилья и автомобиля. Для осуществления данного мероприятия лучше всего подходит следующая схема [26]:

1. Предприятие заключает договор с банком о начислении зарплаты сотрудников на специальную зарплатную карту.

2. Банк, с которым заключен соответствующий договор предоставляет для сотрудников предприятия кредиты и ипотечное кредитование по специальной сниженной процентной ставки. По-другому данный вид сотрудничества принято называть «зарплатный проект».

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников ОАО «НПП Старт» необходимо проведение мероприятий по совершенствованию условий труда, улучшению морально-психологического климата, разработке корпоративной культуры.

Мероприятия, которые можно разработать относительно чистоты в рабочих помещениях достаточно элементарны и просты:

1. Разработать план обязательных генеральных уборок.

2. Ввести практику чек-листов (это бланк в котором прописываются участки, подлежащие уборке помещений, каждый из пунктов подлежит тщательному контролю со стороны соответствующего руководителя), с примером чек-листа можно ознакомиться на рисунке 3.2 ниже.

Рис. 3.2. Пример чек-листа уборки производственных помещений [29]

3. Если действующего технического персонала недостаточно для качественной уборки всех помещений, то необходимо набрать дополнительные кадры.

4. Если действующему техническому персоналу нереально справиться с объемом работы на период генеральных уборок, то рекомендуется прибегнуть к услугам клининговых компаний.

С целью совершенствования корпоративной культуры предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать кодекс корпоративного поведения. Основными задачами этого кодекса будут являться: оформление и укрепление действующей корпоративной культуры, фиксация единых корпоративных стандартов, а также укрепление имиджа предприятия. Создание кодекса корпоративного поведения предлагается начать с диагностики общего психологического климата на предприятии. И на основании полученных результатов прописать соответствующие правила и стандарты.

2. Регулярно работать над совершенствованием социально-психологического климата в коллективе. В качестве предложения в данном случае выступает периодическая организация корпоративных праздничных дней для сотрудников. Основной целью организации подобных дней является сплочение коллектива, путем раскрепощённого дружеского общения.

Поводами для корпоративных праздничных дней могут являться: Новый год, 8-е марта, 23-е февраля, юбилеи сотрудников и многое другое.

3. Проводить постоянный мониторинг существующей корпоративной культуры с целью выявления степени удовлетворенности ею сотрудников. В качестве методики комплексного исследования предлагается периодически проводить анкетирование всех сотрудников на соответствующую тему. Анкетирование лучше всего проводить анонимно. Проводить анкетирование рекомендуется не раже одного раза в год для того, чтобы была возможность наблюдать за переменами, происходящими в коллективе и своевременно предпринимать соответствующие меры по устранению возможных недостатков [24].

Для претворения в жизнь вышеуказанных мероприятий следует делегировать соответствующие обязанности менеджеру по персоналу. К основным обязанностям менеджера по персоналу по данному направлению деятельности можно отнести: выявление представлений сотрудников о целях и задачах предприятия, их месте в деловой и публичной жизни, на базе чего следует разрабатывать оптимальные варианты сплочения коллектива, которые помогут достигнуть общей цели. Кроме того, менеджер по персоналу обязан организовать и производить контроль над выполнением запланированных корпоративных мероприятий.

Также, менеджеру по персоналу следует постоянно работать над поддержанием благоприятной и сплоченной атмосферы в коллективе. Рекомендуется в обязательном порядке поздравлять каждого сотрудника с Днем рождения и другими памятными м значимыми событиями в его жизни. Отличной практикой для осуществления этого процесса является поздравительный стенд, на который по мере необходимости можно прикреплять открытки, стихи, фотографии и т.д. С примером стенда можно ознакомиться на рисунке 3.3.

Рис. 3.3 Пример поздравительного стенда для сотрудников [19]

После внедрения предложенной программы следует оценить ее результативность. Оценку лучше всего проводить в различные временные промежутки. Это позволит наиболее полно оценить картину перемен, произошедших в компании, после внедрения. Рассмотрим далее подобную систему оценки более подробно:

1. В первую неделю после объявления о введении заявленной программы и ее демонстрации необходимо проследить за тем, чтобы сотрудники поняли все основные положения и задали все необходимые вопросы, а также ощутили всю важность и ценность грядущих перемен. Предполагается, что на данном этапе сотрудники с энтузиазмом воспримут программу, что в свою очередь побудит их к энергичным действиям относительно работы.

2. В первый месяц после внедрения новой программы сотрудники уже получат первую заработную плату по обновленной схеме начисления. Предполагается, что при оптимистичном варианте развития событий сотрудники будут довольны полученной заработной платой, а предприятие за счет повышения ключевых показателей получит значительное увеличение производительности труда и, как следствие увеличение прибыли.

3. По прошествии шести месяцев после внедрения программы, опять же при условии оптимистичного варианта развития событий планируются следующие положительные видоизменения в работе предприятия:

- повышение оборота выпускаемой продукции и как следствие увеличение прибыли;

- изменение атмосферы в коллективе в сторону доброжелательности и сплоченности;

- повышение преданности сотрудников относительно решений руководителя, а также принятие нововведений различного плана с энтузиазмом;

- повышение активности сотрудников относительно принятия решений, влияющих на работу предприятия;

- улучшение организационной структуры и ориентации предприятия на постановку и реализацию конкретных целей (управление по целям и усиление функции планирования).

3.2 Экономическое обоснование предложенной программы рекомендаций

Далее составим смету затрат, необходимых для осуществления предложенных мероприятий (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Смета общих затрат [31]

Мероприятие (задача)	Сумма (тыс. руб.)
1. Пересмотр системы оплаты труда и премирования	300,00 (из расчета + 5,00 на каждого из 600 сотрудников)
2. Организация чистоты в рабочих помещениях	50,00 (в случае набора дополнительного персонала и услуг клининговых компаний)
3. Организацией корпоративных мероприятий	300,00 (в год)
4. Предоставлением льготного кредитования для сотрудников на покупку жилья и автомобиля	0 (льготы предоставляет банк согласно договору о зарплатном проекте)
ИТОГО	650,00

Далее произведем расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий для этого:

1. С учетом специфики деятельности ОАО «НПП Старт» рассчитаем среднедневной товарооборот (формула 1).

ТС = чистая прибыль / 365 дней (1)

2. Вычислим дополнительный товарооборот (формула 2).

ТД = (ТС * 365 дней * 4%) / 100%, (2)

где 4% — это относительный прирост среднедневного товарооборота в отрасли.

3. Экономический результат, который был достигнут от внедрения предложенных рекомендаций (формула 3).

Э = (ТД * 20%) — затраты на проведение, (3)

где 20% — это торговая наценка, используемая ОАО «НПП Старт» при реализации товаров и услуг.

Точнее эффективность затрат характеризует их рентабельность. Рентабельность маркетинговых мероприятий — это отношение прибыли, полученной от предложенных рекомендаций, к затратам на предложенные мероприятия. Рентабельность рассчитывается по формуле (4).

Р = Э * 100% / затраты на проведение (4).

Результаты произведенных экономических расчётов представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Оценка эффективности предложенных мероприятий [31]

№ п/п	Наименование показателя	Итог
1	Среднедневной товарооборот, тыс. руб.	1020,27
2	Дополнительный товарооборот, тыс. руб.	14895,94
3	Экономический результат, тыс. руб.	297268,80
4	Рентабельность, %	45

Таким образом, чистый экономический эффект (прогнозируемый) составит 297268,80 тыс. руб. Из данного расчета следует, что эффект от разработки мероприятий намного больше, чем затраты.

Дополнительный товарооборот при относительном приросте среднедневного товарооборота в 4% составит 14895,94 тыс. руб.

Рентабельность рекомендуемых мероприятий составляет 45 %. Данный показатель является достаточно высоким, и с учетом выручки ОАО «НПП Старт», а также всех необходимых затрат имеет вполне положительную динамику. Следовательно, предложенные мероприятия будут способствовать увеличению объемов производства; увеличению прибыли предприятия, а также снижению текучести ценных кадров.

Итак, в заключительной главе курсовой работы на основании выявленных проблем были предложены соответствующие рекомендации, направленные, главным образом на совершенствование действующей организационной культуры. Чистый экономический эффект от предложенных мероприятий (прогнозируемый) составит 297268,80 тыс. руб. Из данного расчета следует, что эффект от разработки мероприятий намного больше, чем затраты. Дополнительный товарооборот при относительном приросте среднедневного товарооборота в 4% составит 14895,94 тыс. руб.

Рентабельность рекомендуемых мероприятий составляет 45 %. Данный показатель является достаточно высоким, и с учетом выручки ОАО «НПП Старт», а также всех необходимых затрат имеет вполне положительную динамику. Следовательно, предложенные мероприятия будут способствовать увеличению объемов производства; увеличению прибыли предприятия, снижению текучести ценных кадров, а также повышению активности сотрудников относительно принятия рабочих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе был рассмотрен процесс совершенствования организационной культуры предприятия на примере ОАО научно-производственного предприятия «Старт» в. г. Великий Новгород.

В ходе проведенного был сделан вывод о том, что организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Огромное значение на формирование организационной культуры предприятия оказывают социально-экономические факторы.

На основании проведенного анализа социально-экономических аспектов, которые оказывают огромное влияние на организационную культуру ОАО «НПП Старт» были выявлены следующие проблемы:

1. Несовершенная система оплаты труда и премирования работников, неразвитость социальных программ, не достаточно благоприятные условия труда.

2. Тенденция к снижению объёма чистой прибыли. Следует особо отметить, что основными причинами тенденции снижения объёма чистой прибыли на ОАО «НПП Старт» являются:

- увеличение себестоимости реализованной продукции и, как следствие снижение прибыли от реализации продаж;

- мировой финансовый кризис, и как следствие снижение покупательской способности.

Проведенный анализ социальных аспектов в работе предприятия, позволяет говорить о том, что не все работники удовлетворены существующими показателями. Соответственно, общее отношение к собственному рабочему месту в конкретно рассматриваемом предприятии не является положительным.

Основные достоинства действующей социальной политики предприятия заключаются в индивидуальном подходе к каждому сотруднику, пониманию его ценности и важности для рабочего процесса, и, как следствие развитии всего персонала. Основные недостатки заключаются в недостаточно высокой и гибкой системе оплаты труда и премирования, отсутствии дополнительных социальных программ для персонала, недостаточно частых корпоративных мероприятиях и проблеме комфортности рабочего места, в следствии недостаточной чистоты.

Основная проблема, которая была выявлена в процессе анализа экономических аспектов в работе предприятия — это недостаточный объем получаемой прибыли, а также тенденция к ее снижению.

В заключительной главе курсовой работы на основании выявленных проблем были предложены соответствующие рекомендации, направленные, главным образом на совершенствование действующей организационной культуры. Чистый экономический эффект от предложенных мероприятий (прогнозируемый) составит 297268,80 тыс. руб. Из данного расчета следует, что эффект от разработки мероприятий намного больше, чем затраты. Дополнительный товарооборот при относительном приросте среднедневного товарооборота в 4% составит 14895,94 тыс. руб.

Рентабельность рекомендуемых мероприятий составляет 45 %. Данный показатель является достаточно высоким, и с учетом выручки ОАО «НПП Старт», а также всех необходимых затрат имеет вполне положительную динамику. Следовательно, предложенные мероприятия будут способствовать увеличению объемов производства; увеличению прибыли предприятия, снижению текучести ценных кадров, а также повышению активности сотрудников относительно принятия рабочих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2016 – 256 с.
2. Бухгалтерский баланс предприятия ОАО «НПП «Старт» за 2015-2016 гг.
3. Кадровый отчет ОАО «НПП «Старт» за 2015-2016 гг.
4. Социологический опрос сотрудников ОАО «НПП «Старт» за 2016 г.
5. Акимова О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика: учебное пособие / О. Е. Акимова– М.: ВолгГТУ, 2012 – 109 с.
6. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера: учебное пособие / В.И. Андреев В.И. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
7. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов - М.: ИНФРА-М, 2012 - 288 c.
8. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский - М.: ИНФРА-М, 2012. - 214 с.
9. Белковский Н.В. Процессный подход в новых стандартах менеджмента: журнал // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017 - №6. - С. 136-141.
10. Богатырев М. А. Развитие управления в России. Особенности современного российского менеджмента [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-upravleniya-v-rossii-osobennosti-sovremennogo-rossiyskogo-menedzhmenta
11. Борисова А.П. Как повлиять на качество работы подчиненных [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh
12. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учебное пособие / А.А. Брасс – Минск: Современная школа, 2017 – 280 с. 
13. Ветошкина Т.В. Формирование менеджмента качества персонала: журнал / Т.В. Ветошкина – М.: Кадровик. – 2017 – №1. – С.42 – 47.
14. Грачев В.В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация: журнал / В.В. Грачев – М.: Кадровик. – 2017 – №5. – С.36 – 50.
15. Дырин С.А. Мотивация персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектному: журнал / С.А. Дырин – М.: Кадровик. – 2017 – №9. – С.5 – 10.
16. Интернет – ресурс «Помощник для всех». [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://upravlenie-3.odn.org.ua/39.htm
17. Интернет-сайт «Большой менеджмент» [Электронные ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://www.smartmanages.ru/smas-100-1.html
18. Интернет-сайт «Саморазвитие» [Электронные ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://kak-bog.ru/istoriya-razvitiya-menedzhmenta
19. Интернет-сайт «Школы научного управления в менеджменте» [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://biz-anatomy.ru/vse-stati/poznavatelno/shkoly-upravleniya-v-menedzhmente-posledovatelnost-razvitiya-upravlencheskoj-mysli
20. Кибанов А.Г. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом: журнал / А.Г. Кибанов – М.: Кадровик. – 2016 – №12. – С.32 – 43.
21. Котова Л.В. Ключевые показатели эффективности системы мотивации персонала: журнал / Л.В. Котова – М.: Кадровик. – 2016 – №12. – С.44 – 50.
22. Михненко П.А. История управленческой мысли [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0011/index.html?go=part-014*page.htm
23. Окунева Т.В. Особенности культуры труда современных рабочих [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122
24. Основы менеджмента. Социально-трудовая концепция управления [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://sci.house/osnovy-menedjmenta/sotsialno-trudovaya-kontseptsiya-41078.html
25. Официальный сайт АО Научно-производственного предприятия «Старт» г. Великий Новгород [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://www.relay-start.ru
26. Сайт «Деловой Мир». Как определить систему ценностей сотрудника [Электронные ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=5880
27. Сайт «Яндекс фото» [Электронные ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]: Режим доступа https://fotki.yandex.ru/next/
28. Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива [Электронный ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva
29. Факторы эффективности деятельности работника [Электронные ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://www.b17.ru/article/8678/
30. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник / И.П. Чередниченко. – Ростов н/Д: Феникс, 2014 – 578 с.
31. Экономическая переводная литература. Качество рабочей силы и квалификация работника [Электронные ресурс — дата обращения 20.08.17 г.]. Режим доступа: http://econbooks.ru/books/part/17252