Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Создание и развитие организации всегда сопровождается установлением целей и задач ее деятельности, формированием определенных ценностей, правил поведения и нравственных принципов, которых должно придерживаться подавляющее большинство работников для обеспечения высокой репутации фирмы. Все это требует обеспечения условий, повышающих мотивацию персонала к высокопроизводительному труду, сплоченность и лояльность трудового коллектива. При этом решение данной задачи возможно только при наличии действенной организационной культуры, что объясняет актуальность выбранной темы работы.

Развитие организационной культуры на новом качественном уровне – сложный процесс, предполагающий выбор и осуществление фиксированного набора рациональных управленческих воздействий, которые позволяют компании накапливать потенциал для своевременной и адекватной реакции на воздействия внешней среды, а также оптимизации внутрифирменного менеджмента.

Целью работы является изучение особенностей управления корпоративной культурой как фактора влияния на эффективность организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть суть понятий «организационная культура» и «корпоративная культура»;
• представить типы и структуру организационной культуры;
• провести диагностику организационной культуры в ООО «Умный кит»;
• разработать рекомендации по результатам диагностики.

Объектом исследования в данной курсовой работе является процесс формирования корпоративной (организационной) культуры.

Предметом исследования является организационная культура ООО «Умный кит».

Библиографическую базу исследования составляют работы А. И. Балашова, Т. С. Гориной, О. В. Есиповой, Т. И. Захаровой, В. В. Кафидова, В. К. Потемкина, Э. Р. Хафизовой, Н. И. Шаталовой, Э. Х. Шейна и др.

В качестве методов исследования выступают наблюдение, описание, сравнение, анализ, методика ОСАI К. С. Камерона и Р. Э. Куинна.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ

1.1 Сущность организационной культуры и ее роль в организации эффективной системы управления персоналом компании

В последние годы все чаще прогресс в социально-экономическом развитии предприятий связывается с развитием организационной культуры производственного поведения персонала.

Культура в общетеоретическом аспекте представляет собой совокупность целевых установок, нравственных позиций, этических норм общения и особенностей поведения человека в изменяющихся условиях жизнедеятельности. Столь сложный конструкт В. К. Потемкин называет предметным и деятельным генофондом общества, обеспечивающим нашу способность к обучению и адаптации к правилам сосуществования в социуме [6, С. 176].

При этом рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона. Последние в своих работах раскрывали сущность понятия «организационная мораль», которая во многом соответствуют современному понятию «организацион­ная (корпоративная) культура». Ранее культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом менеджмента, но не была в центре его внимания. Само введение терминов «организационная культура» и «корпоративная культура» с их детальной проработкой датируется концом 1970-х гг. Растущий динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации и отношения работников к плодам своего труда дали мощный толчок развитию корпоративной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Однако до сих пор единое толкование такой культуры в современной научной литературе по управлению персоналом отсутствует.

Более того, сегодня одновременно применяются два понятия – «организационная культура» и «корпоративная культура».

Понятие корпоративной культуры напрямую связано с понятиями «корпорация» и «корпоративное управление».

По словам В. В. Кафидова, термин «корпорация» (от лат. corporatio – «объединение») имеет несколько значений [4, С. 146]:

• объединенная группа, круг лиц одной профессии, одного сословия, имеющая общие интересы и отстаивающая их при необходимости;
• форма организации предпринимательской деятельности, характеризующаяся долевой собственностью, юридическим статусом и сосредоточением функций управления в руках менеджеров, работающих по найму.

В первом значении больше выражен социальный аспект, во втором – экономический, но и в том и в другом значении подразумевается обособление интересов групп людей.

Корпоративная же культура существует как отдельный пласт: это культура на уровне ценностей бизнеса, предпринимательства. Корпоративная культура дополняет в случае управления корпорацией организационную культуру, которая формируется во всех типах организаций. Иногда под корпоративностью понимают единство восприятия определенных ценностей и устремленность к общим целям, при этом считается, что корпоративная культура включает социально-психоло­гический климат, качество социальных связей, их форму, интенсивность.

В. В. Кафидов пишет, что в отличие от корпоративной организационная культура представляет собой нормы и правила, которые объединяют подсистемы организации. Отсюда организационная культура представляет собой [4, С. 147]:

• систему символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;
• совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Ряд авторов вообще не разграничивает обозначенные выше понятия, говоря об организационной и корпоративной культуре в одном ключе.

К примеру, Э. Шейн определяет ее как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [14, С. 17-18].

Т. И. Захарова трактует организационную культуру как специфическую, характерную для данной организации систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [2, С. 83-84].

На наш взгляд, различие уровней распространения корпоративной и организационной культур при сходстве их содержания позволяет объединить эти два понятия в рамках категории «организационная культура» как сложной композиции важных норм, убеждений и ценностей, принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Организационная культура имеет существенные признаки, среди которых Э. Р. Хафизова, например, называет [19, С. 38]:

• наличие объединяющего образа – предназначение деятельности организации;
• соотношение возможного и должного поведения сотрудников относительно этого образа;
• набор корпоративных ценностей, способствующих реализации объединяющего образа;
• наличие безопасности деятельности организации, а также личностной безопасности ее сотрудников и клиентов.

О. В. Есипова выделяет следующие факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры – размер организации, специфика отрасли, в которой она функционирует, отличительные особенности самой организации [17, С. 105].

Кроме того, О. В. Есипова основным критерием наличия или отсутствия организациннй культуры называет микроклимат, царящий в компании. Как известно, он складывается из целого ряда объективных и субъективных компонентов, которые автор подразделяет на четыре группы, выделенные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Факторы влияния на психологический климат в трудовой коллективе

Обращаясь к анализу указанных на рисунке 1.1 элементов, важно указать на необходимость абсолютного принятия персоналом целей компании и полную вовлеченность сотрудников в деятельность компании. Одновременно каждый работник должен четко осознавать карьерные перспективы и чувствовать заботу о себе со стороны руководства. Все это способствует развитию преданности и лояльности по отношению к предприятию, формированию теплых межличностных отношений в коллективе.

Таким образом, позитивное отношение менеджеров и объективная оценка достижений сотрудников, гарантии профессионального и карьерного роста, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами позволяют людям успешнее добиваться стоящих перед предприятием целей.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что все существующие организации отличаются друг от друга наличием собственной истории, философии, организационной структуры, видов коммуникаций и т.п. Как следствие, корпоративная культура у каждой организации своя, особенная, и проявляется она в отношениях между работниками.

1.2. Типология и структура организационной культуры в системе управления персоналом компании

Задачи объяснения природы организационной культуры, закономерностей ее становления и развития, сравнения культур по существенным признакам, связям, отношениям и уровням предприяти решаются при помощи типологизации.

По словам Т. С. Гориной, в отечественной науке и практике менеджмента сегодня используются в основном известные американские и западноевропейские, а не собственные классификации. Отчасти это связано с тем, что любой новый подход к исследованию тех или иных социальных процессов требует формирования собственной системы выражения качественных характеристик через количественные параметры. Наряду с этим, типологизация корпоративных культур невозможна без соответствующей шкалы измерения. Однако разработка измерительных процедур для отнесения оргкультуры к определенному типу в обязательном порядке предполагает, во-первых, предварительный сбор сведений об организациях и их корпоративной культуре, а, во-вторых, всестороннее изучения ее природы, тогда как такой информации в нашей стране накоплено пока недостаточно [16, С. 43-44].

При этом российские специалисты активно используют, например, методологию, разработанную К.С. Камероном и Р.Э. Куинном, которые выделяют четыре типа культуры компании [3]:

• иерархическую;
• рыночную;
• клановую;
• адхократическую.

Базовые положения любого типа культуры касаются четырех позиций [3]:

• внешнего окружения;
• потребителей;
• целей деятельности организации;
• основных задач, возложенных на ее руководителей.

Целью создания рассматриваемой типологии стало стремление авторов оказать менеджерам посильную помощь в реорганизации корпоративной культуры, поскольку без системной работы в данном направлении почти не остается надежды на улучшение продуктивности предприятий.

Компания с иерархической (бюрократической) культурой характеризуются жесткой формализацией и структурированием всех бизнес-процессов. Организации этого типа состоят из множества иерархических уровней, функционирующих в рамках единого свода официальных правил и официальной политики. В качестве долгосрочной перспективы здесь обычно принимаются такие показатели, как экономическая стабильность и рентабельность. Лидером бюрократической компании обычно является человек с развитыми организаторскими способностями, осуществляющий тотальный контроль всех сторон жизнедеятельности предприятия и трудового коллектива.

Доминирование рыночной организационной культуры позволяет компании ориентироваться, прежде всего, на реализацию конкурентных преимуществ за счет постоянного мониторинга внешней среды и оптимизации своей деятельности в соответствии с изменяющимися требованиями рынка. Потребители, по мнению апологетов рыночной культуры, разборчивы и легко могут предпочесть одну компанию другой. Следовательно, главная цель топ-менеджмента фирмы заключается в обеспечении максимальной производительности труда и увеличении прибыльности бизнеса. Организации с рыночной оргкультурой стремятся побеждать, на шаг опережая соперников, и обладают весьма агрессивной стратегией.

Термин «клановая» по отношению к корпоративной культуре говорит сам за себя: в такой организации лидер – непререкаемый авторитет, преданность ему граничит с обожанием, а предлагаемые им ценности и цели принимаются и разделяются всеми сотрудниками без исключения. Успех организации в этом случае обеспечивается созданием благоприятного психологического климата в коллективе, развитием бригадных методов работы и повышением квалификации сотрудников. Отсюда задачей руководящего состава является делегирование наемным работникам полномочий и привлечение их к участию в бизнесе.

Адхократический подход к формированию корпоративной культуры основан на развитии нестандартных подходов к принятию управленческих решений в ситуациях неопределенности, двусмысленности, избытка или недостатка информации. В подобных компаниях организационная структура, распределение властных и иных полномочий носят временный характер. Постоянно лишь стремление к разработке новой, уникальной продукции, совершенствованию и расширению услуг. В условиях постоянной трансформации роль руководителя состоит, прежде всего, в поощрении творчества и новаторства.

Для определения типа культуры используется анкета, созданная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном, что упрощает процесс диагностики, позволяет опросить большое количество сотрудников исследуемой организации, выстроить профиль реальной и желаемой корпоративной культуры, а также повторять исследования и отслеживать изменения в культуре компании.

Результаты могут показать, что в изучаемой организации отсутствует доминирующий тип корпоративной культуры и для нее характерно сочетание нескольких типов. Подобная неоднозначность может быть обусловлена сложностью внешнего окружения, стадией развития организации и в равной степени свидетельствовать как о силе, так и о слабости культуры [3, С. 68-79].

Традиционно выделяются такие особенности корпоративной культуры, как многогранность и многоаспектность. К примеру, по мнению Н. П. Козловой и др., к сфере организационной культуры можно отнести элементы, перечисленные на рисунке в Приложении 1 [18, С. 289].

Таким образом, сегодня эффективность бизнес-процессов в организации зависит от типа и силы корпоративной культуры нисколько не меньше, чем от прочих факторов управления. Соответственно, стремление руководителей к повышению основных показателей его деятельности должно сопровождаться интенсивной работой по развитию корпоративной культуры. В настоящее время тенденция к постоянному совершенствованию этого элемента жизнедеятельности трудового коллектива присуща всем развитым странам, в том числе и России.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В ООО «УМНЫЙ КИТ»

2.1 Оценка организационно-экономических показателей деятельности и корпоративной культуры в компании

Интернет-агентство полного цикла «Умный кит» было учреждено в 2013 году.

Общество с ограниченной ответственностью «Умный кит» (далее – ООО «Умный кит») является юридическим лицом и действует на основе учредительного договора, оформленного и зарегистрированного в городе Омске. Учредителями выступили два человека, которые с момента регистрации исполняют обязанности генерального и коммерческого директора.

Деятельность компании связана с созданием и использованием баз данных и информационных ресурсов.

Основными направлениями работы ООО «Умный кит» являются:

1. Разработка интернет-проектов (интернет-магазины, корпоративные порталы и сайты).

Свою задачу сотрудники агентства видят, прежде всего, в создании удобного в использовании и эффективного инструмента, с помощью которого посетитель сайта сможет легко найти всю необходимую ему информацию, на какой бы странице он при этом ни находился. Так, например, механизм осуществления покупки в интернет-магазине должен быть крайне простым и не отнимать у клиента много времени, в противном случае, он может сделать выбор в пользу покупки аналогичных товаром не через Интернет, а посредством похода в обычный магазин. При этом у предприятия есть опыт оптимизации под нагрузки: специалисты проводят нагрузочное тестирование проектов, у которых планируется высокая посещаемость.

К преимуществам сотрудничества с ООО «Умный кит» в вопросах разработки интернет-проектов его руководство относит: 1) прозрачную схему работы: каждые 2 недели клиент получает отчет с информацией о проделанной работе и текущей ситуации по проекту; 2) оптимизацию: все проекты проходят оптимизацию перед запуском, что положительно сказывается на дальнейшем продвижение сайта; 3) гибкость: агентство работает по Scrum-методике программирования, что позволяет еще в процессе работы менять техническое задание, исключая или добавляя какой-то функционал.

1. Создание мобильных приложений.

Сегодня для многих владельцев сайтов мобильное приложение – не просто имиджевый шаг, а возможность улучшить многие бизнес-показатели: расширить клиентскую базу, получить намного больше повторных покупок и многое другое. Потому ООО «Умный кит» предлагает взвешенный подход в разработке мобильных приложений, предполагающий: 1) экспертизу: мобильное приложение для бизнеса должно решать конкретные задачи, качественная экспертиза помогает определить те области, в которых стоит работать; 2) гибкую разработку: в зависимости от бизнес-потребностей клиента применяются нативные или кросс-платформенные средства разработки; 3) детальное проектирование: аналитика и многократное тестирование на этапе проектирования и прототипирования; 4) тестирование: кроме самостоятельного тестирования на множестве девайсов используются специальные сервисы для внешнего тестирования с огромным количеством разнообразных аппаратов.

1. Комплексное сопровождение интернет-проектов.

На комплексное сопровождение ООО «Умный кит» берет сайты как собственной, так и сторонней разработки. Услуга направлена на повышение эффективности сайта всеми возможными способами, начиная от изменения самого сайта и заканчивая продвижением в сети. Мероприятия, направленные на повышение эффективности проекта, могут включать практически весь перечень услуг, предоставляемых агентством: дизайн: перерисовка ключевых страниц; верстка; программирование: отладка функционала, внедрение новых функциональных особенностей; тестирование; SEO-продвижение и реклама в Интернете.

1. Привлечение клиентов-пользователей сети Интернет.

Продажи на сайте начинаются с привлечения посетителей на сайт. Если владелец не готов сразу отдать свой ресурс на комплексное сопровождение, то можно начинаться с привлечение трафика на сайт. ООО «Умный кит» делает это с помощью SEO, контекстной рекламы и SMM, используя только «белые» схемы продвижения.

1. Веб-аналитика.

Веб-аналитика направлена на повышение эффективности сайта всеми возможными способами – от анализа поведения посетителей на сайте до оценки рентабельности инвестиций по каждому рекламному каналу. Яндекс.Метрика и Google Analitycs в руках профессионалов дают ответы на многие вопросы.

Объектами анализа в данном случае становятся общая посещаемость сайта, трафик. продажи.

Если же клиент решает внедрять рекомендации сотрудников агентства собственными силами, то ответственные за данный проект специалисты обязаны проконтролировать правильность и эффективность его реализации.

Основные экономические показатели ООО «Умный кит» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатель	2016	2017		2018
	Сумма, руб.	Сумма, руб.	Темп изменения (% к 2015)	Сумма, руб.	Темп изменения (% к 2016)
Выручка, руб.	5648000	11198000	198,2	10822000	96,6
Полная себестоимость, руб., % к выручке в том числе: Затраты на приобретение товарной продукции, руб. % к полной себестоимости ФОТ, руб.	5298000 93,8 3542000 66,85 2550000	10509000 93,8 8719400 82,97 2876400	198,3 100,0 246,1 150,4 112,8	10147000 93,7 7812000 76,99 3406800	96,5 99,9 89,5 92,7 118,4
Чистая прибыль, руб.	297500	585650	196,86	573750	97,9
Затраты на 1 руб. продукции/услуг, коп.	93	94	101	94	-
Рентабельность затрат,%	5,6	5,5	98,21	5,6	101,8
Рентабельность деятельности,%	5,3	5,2	98,11	5,3	101,9

Как видно из расчетов, за 2016 г. компания вышла на показатели рентабельности в 5,6% (Рз) и 5,3% (Рд). В 2017 г. произошло небольшое снижение как рентабельности затрат (5,5%), так и рентабельности деятельности (5,2%), однако в 2018 г. предприятие вернулось к результатам 2016 г. Становится понятным, что за последние три года ООО «Умный кит» функционирует относительно стабильно. В то же время значительных изменений, касающихся, например, серьезного уменьшения материальных и иных затрат, снижения себестоимости, повышения рентабельности в деятельности фирмы не происходит. Важно, что значения рентабельности при этом относительно далеки от нижней границы оптимальных результатов, составляющих 10-15%. Соответственно, компании необходимо работать над дальнейшим снижением себестоимости (в том числе затрат на приобретение товарной продукции) и увеличением прибыли, чтобы не только не потерять завоеванных позиций, но и стремиться к обозначенным выше показателям рентабельности. С другой стороны, в течение анализируемого периода все же прослеживается тенденция к общему снижению себестоимости. В 2016 г. она составила 91,1 % от предыдущего результата, тогда как в 2017 г. общие расходы фирмы составили 102,8% от суммы выручки. Затем ситуация, стабилизировавшись, практически не менялась до настоящего момента. В течение 2017-2018 гг. полная себестоимость услуг не выходила за пределы 93%, хотя в 2018 г. прослеживается уменьшение данного показателя с 93,8 до 93,7%.

Таким образом, снижение выручки и абсолютно статичный характер прибыли от продаж на протяжении двух лет свидетельствуют о недостаточном контроле за планированием объемов производства и продаж.

На сегодняшний день в ООО «Умный кит» работают 17 сотрудников, задействованных в следующих подразделениях:

• коммерческий отдел – группа специалистов, которые являются связующим звеном между клиентами и агентством, а также поставщиками и агентством;
• производственный отдел – программисты, системные администраторы и SEO-специалисты, ответственные за создание, реализацию и дальнейшее продвижение интернет-продуктов;
• творческий отдел – подразделение, ответственное за создание креатива на основе стратегии, выбранной руководством. Здесь работают веб-дизайнеры и копирайтеры (отвечают за текстовую часть проектов). Отдел возглавляет креативный директор;
• аналитический отдел (веб-аналитика, маркетинг);
• бухгалтерия (главный бухгалтер в единственном лице);
• хозяйственный отдел;
• специалист по кадрам;
• офис-менеджер.

В приложении 2 представлена организационная структура управления предприятием, которая носит линейно-функциональный характер.

Руководит трудовым коллективом генеральный директор, который реализует в компании политику управления, основанную преимущественно на принципах классической (административной) школы управления, среди которых можно выделить четкое функциональное разделение труда, передачу команд и распоряжений сверху вниз, единство распорядительства, соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Накопленный управленческой наукой и практикой опыт использования линейно-функциональных структур свидетельствует о том, что они эффективны, прежде всего, в небольших организациях, где аппарату управления приходится выполнять множество рутин­ных процедур и операций при сравнитель­ной стабильности управленческих задач: в этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой под­системы и организации в целом. Поскольку специфика работы современного интернет-агентства предъявляет повышенные требования к профессиональной компетентности и личностным качествам персонала, а также требует активного и эффективного сотрудничества различных специалистов, необходим ряд мер по совершенствованию организационной структуры управления фирмой с внедрением в нее элементов проектной структуры и развитием процессов командообразования.

Основополагающим принципом проектной оргструктуры является двойное подчинение менеджеров и специалистов-исполнителей, как руководителю постоянного подразделения, так и руководителю временной группы или проекта.

Проектные группы создаются с целью решения конкретной задачи, например, для:

• работы над крупным заказом;
• проведения масштабных маркетинговых исследований;
• разработки новых услуг и т.п.

По завершении проекта привлеченные для его выполнения специалисты возвращаются в свои отделы. Все члены команды и ресурсы, выделяемые для решения поставленных задач, подчиняются назначенному (выбранному) руководителю проекта.

Таким образом, обращение к проектным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают требуемыми профессиональными качествами.

Для диагностики организационных культур предприятий существует множество методов, имеющих свои достоинства и недостатки, но универсального метода оценки культуры пока не существует. Диагностика организационной культуры в ООО «Умный кит» осуществлялась с помощью инструмента оценки организационной культуры (ОСАI). Инструмент оценки ОСАI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей и организационная эффективность» и разработанной К. Камероном и Р. Куинном.

Эта методика позволяет определить существующий в данный момент тип организационной культуры, а также желаемый тип культуры для разработки перспектив развития предприятий. Данный метод диагностики организационной культуры использовался при исследовании потому, что обладает рядом следующих преимуществ:

• практической ориентацией, поскольку охватывает ключевые индикаторы, ха­рактеризующие успешную деятельность организации;
• своевременностью, то есть процесс диагностирования может быть осуществлен в разумное по длительности время;
• широтой вовлечения, так как к данному процессу можно привлекать любого со­трудника организации, но особенно важно привлекать руководителей, а также спе­циалистов службы по управлению персоналом;
• наличием количественной и качественной оценки: осуществляется количе­ственная оценка ключевых индикаторов культуры, а также учитывается качествен­ная составляющая - исторические прецеденты, события, символы и т. д.;
• доступностью: процесс диагностики организационной культуры может быть осуществлен собственными силами, то есть собственной командой организации, без приглашения со стороны специалистов по диагностике организационной культуры и консультантов по организационным изменениям.

Использование данного метода диагностики позволяет идентифицировать существующую культуру организации, а также достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения.

Инструмент оценки ОСАI имеет форму вопросника, состоящего из двух разделов: первый направлен на определение существующей культуры организации; второй - на определение желаемого типа культуры.

В каждом разделе имеются шесть ключевых измерений организационной культуры. Первое измерение отражает важнейшие характеристики организации, второе - общий стиль лидерства в организации, третье – управление наемными работниками, четвертое характеризует связующую сущность организации, пятое отражает стратегические цели и шестое – критерии успеха.

Каждый из шести вопросов предполагает четыре альтернативы ответов: А, В, С, Д, соответствующих определенному типу организационных культур. Альтернатива А соответствует клановой культуре, альтернатива В – адхократической культуре, альтернатива С - рыночной культуре и альтернатива Д – иерархической культуре.

По 100-балльной шкале распределяются баллы между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемой организации. Если альтернатива А больше всего напоминает оценива­емую организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее характерны одинаково, а альтернатива Д мало свойственна организации, то баллы могут распределиться таким образом: альтернативе А присваивается 60 баллов, альтернативам В и С – по 15 баллов, альтернативе Д – 10 баллов. Для каждой организации распределение баллов будет характерным только для нее.

Число опрошенных работников в ООО «Умный кит» составило 15 человек в возрасте от 23 до 40 лет, занимающих различные должности – от рядового сотрудника до руководителя, имеющих различный трудовой стаж работы – от 1 до 4 лет и различные квалификационные уровни.

Профили организационных культур обследуемых предприятий выражены в баллах и представлены в таблице 2. На основании данных, полученных в результате анкетирования, были составлены существующий и желаемый профили организационных культур предприятий, определен средний балл по каждому типу культур.

Таблица 2

Профили организационной культуры предприятия

Тип культуры	Фактическое значение	Желаемое значение
А (клан)	17,5	24,1
В (адхократия)	18,4	25,5
С (рынок)	25,8	31,1
Д (иерархия)	38,3	19,3

Кроме того, по результатам обработки анкет выяснилось, что видение организаци­онной культуры не зависит от возраста, пола, занимаемой должности сотрудников, участвующих в исследовании.

Из таблицы 2 становится понятным, что обследуемое предприятие характеризуется наличием нескольких выраженных организационных культур. При этом преобладающим типом существующей культуры является иерархическая, ее доля составила 38,3 балла, слабо выражена клановая культура – 17,5 баллов, доминирующим типом желаемой организационной культуры выбран рыночный – 31,1 балла, слабо выражен иерархический, его значение составляет 19,3 балла.

Повторим, что иерархическая культура характеризуется фокусированием внимания на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Успех определяется надежностью выполнения обязательств. Для рыночной культуры характерно фокусирование внимания на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки.

В связи с доминированием такой желаемой организационной культуры, как рыночная, предложим в следующем разделе работы руководству ООО «Умный кит» рекомендации по повышению управленческой компетентности в рыночном квадранте с учетом проектного подхода и принципов командной работы персонала анализируемой организации.

2.2 Рекомендации по развитию корпоративной культуры предприятия

Росту профессиональной компетентности и совершенствованию навыков командной работы должна способствовать специально разработанная система (программа) обучения персонала ООО «Умный кит» по направлениям «Командообразование» и «Организационная культура».

Развитие командной работы в условиях совершенствования организационной культуры на предприятии должно сопровождаться развитием системы обучения персонала. Сегодня существует целый ряд специальных технологий, способствующих развитию навыков командного взаимодействия:

1. Командные испытания в виде группо-динамических тренингов, предназначенные для развития эмоциональных отношений: подобные занятия являются имитацией жизни в экстремальных условиях (походы, состязания, изоляция). В ходе тренинга группам приходится преодолевать разнообразные препятствия, степень экстремальности которых со временем возрастает. Благодаря этому создаются условия совместного переживания эмоционально насыщенного опыта.
2. Навыковые тренинги инструментального, обучающего характера: участники учебного процесса овладевают навыками командной работы. Это единственный вид технологий командообразования, который можно осуществлять не только в реально действующих командах, но в наборных группах (корпоративный тренинг), поскольку социальная и эмоциональная стороны межличностных взаимоотношений приобретают здесь второстепенное значение.
3. Командный коучинг – командообразование в режиме реального времени: на этих мероприятиях осуществляется комплексная деятельность по выработке общего видения (инструментальная сторона) и оптимизации командных отношений (социо-эмоциональная сторона). Важным элементом командного коучинга выступает проработка систем вознаграждения (оплата труда и управление карьерой) и информационного обеспечения принятия решений, а также изменений в содержании должностных обязанностей.
4. Деловые игры, тренинги по разработке общего видения, направленные на оптимизацию внутри- и межгрупповых отношений, согласование командных и личных целей и ценностей: деловые игры и тренинги запускают механизмы саморазвития команды, помогают грамотно сформировать разделяемое всеми партнерами ценностное и смысловое пространство. В ходе реализации игровых обучающих программ воссоздаются существенные аспекты деятельности команды и, что особенно важно, группа как бы проводится через опыт успехов и неудач, а также опыт межгруппового взаимодействия.

Реорганизация управленческой структуры и организационной культуры ООО «Умный кит» должна сопровождаться широким внедрением социально-психологических методов работы с персоналом, которые применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Данная группа методов располагает разнообразным арсеналом способов и приемов воздействия, среди которых для ООО «Умный кит» особенно актуальны:

• построение кадровой политики с учетом типов личности и характера работников;
• активное использование личного примера топ-менеджеров фирмы и руководителей более низких уровней своим подчиненным;
• установление определенных социальных норм поведения в организации посредством развития организационной культуры;
• установление моральных санкций и поощрений, включая активное привлечение участие персонала фирмы к принятию управленческих решений на общих и дифференцированных собраниях коллектива, вынесение благодарностей за добросовестный труд с вручением памятных грамот и подарков и т.п.

Обращаясь непосредственно к проблеме развития корпоративной культуры, представляется целесообразным сформулировать конкретные мероприятия по ее развитию в ООО «Умный кит», объединенные на рисунке 3.

Рисунок 3 - Рекомендации по развитию организационной культуры фирмы

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

В итоге организационная культура позволит объединить ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления. Она определит границы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, а также будет задавать направление развития и регламентировать управленческую деятельность, способствуя максимальной идентификации ее членов с организацией.

Расчет первоначальных затрат ООО «Умный кит» на реализацию проекта по модернизации структуры управления фирмой и развитию ее корпоративной культуры оформлен в виде таблицы 3.

Таблица 3

Расчет первоначальных затрат на внедрение проекта

Наименование затрат	Условия	Затраты, руб.
Обучение персонала
Технологии управления персоналом в рамках проектной модели управления персоналом	8 000 руб. на одного человека	8 000 х 4 = 32 000
Team-Building	9 000 руб. на одного человека	9 000 х 4 = 36 000
Деловые коммуникации	8 250 на одного человека	8 250 х 2 = 16 500
Формирование эффективной организационной культуры	9 000 руб. на одного человека	9 000 х 2 = 18 000
Всего	-	102 500

Согласно таблице 2.3 дополнительные затраты на внедрение проекта будут равны 102 500 руб. Все эти средства необходимы для повышения квалификации управленческого персонала в условиях проектной оргструктуры.

Эффективность мероприятий по оптимизации организационной культуры ООО «Умный кит», наглядно демонстрирует таблица 4.

Таблица 4

Рост плановых экономических показателей

Наименование	Плановые показатели			Изменения 1-3 гг. реализации проекта, %	Изменения отчетный год – 3 год реализации, %
	1 год	2 год	3 год
Бюджет продаж, руб.	13 527 500	16 909 375	21 232 764	157,0	196,2
Бюджет затрат без учета дополнительных затрат, руб.	12 480 810	15 476 204	19 113 112	153,1	188,4
Дополнительные затраты на реализацию проекта, руб.	102 500	-	-	-	-
Бюджет прибыли (без учета прочих доходов и расходов), руб.,	944 190	1 433 171	2 119 652	224,5	314,0
Налог, руб.	141 628	214 976	317 948	224,5	314,0
Чистая прибыль, руб.	802 562	1 218 195	1 801 704	224,5	314,0
Рентабельность деятельности, %	5,9	7,2	8,5	144,1	160,4

Расчеты, результаты которых объединены в таблице 4, производились с использованием метода экспертных оценок (с привлечением экспертов от ООО «Умный кит»).

Как мы видим, уже в первый год реализации проекта предполагается получение чистой прибыли в размере 802 562 тыс. руб. (139,9% от суммы 2018 г.) при уровне рентабельности, равном 5,9% (111,3% к 2017 г.).

К концу третьего года в результате внедрения общей стратегии развития бизнеса ООО «Умный кит» бюджет реализации услуг фирмы по сравнению с первым годом возрастет до 196,2%.

При этом размер чистой прибыли повысится на 214%%, а уровень рентабельности продаж – до 8,5%, или 160,4% от первоначальной величины благодаря более продуктивному использованию ресурсов и высокой производительности труда внутри каждого отдельного проекта.

Таким образом, проведенные расчеты полностью подтверждают экономическую эффективность разработанных нами мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий.

К общим признакам организационной культуры относятся:

• наличие объединяющего образа - предназначение деятельности организации;
• соотношение возможного и должного поведения сотрудников относительно этого образа;
• набор корпоративных ценностей, способствующих реализации объединяющего образа;
• наличие безопасности деятельности организации, а также личностной безопасности ее сотрудников и клиентов.

На сегодняшний день существует несколько классификаций организационной культуры. Так, в модели К.С. Камерона и Р.Э. Куинна выделяются четыре типа культуры компании:

• иерархическая;
• рыночная;
• клановая;
• адхократическая.

Практический анализ организационной культуры проводился на примере ООО «Умный кит» – интернет-агентства полного цикла, учрежденного учреждено в 2013 г. в г. Омске. Деятельность компании связана с созданием и использованием баз данных и информационных ресурсов.

Диагностика организационной культуры компании осуществлялась с помощью инструмента оценки организационной культуры (ОСАI) К. Камерона и Р. Куинна. В результате опроса 15 сотрудников компании выяснилось, что преобладающим типом существующей культуры является иерархическая (38,3 балла), доминирующим типом выбран рыночный (31,1 балла).

В связи с доминированием такой желаемой организационной культуры, как рыночная, руководству ООО «Умный кит» был предложен ряд рекомендации по повышению управленческой компетентности в рыночном квадранте с учетом проектного подхода и принципов командной работы персонала организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов А. И. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие. Стандарт третьего поколения / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А.Г. Санина. – СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
2. Горина Т. С. Применение типологий для изучения корпоративной культуры / Т. С. Горина // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7 : Философия. Социология и социальные технологии. – 2014. – № 2. – С. 43-48.
3. Есипова О. В. Место организационной культуры в системе управления предприятием / О. В. Есипова // Вестник ОГУ. – 2014. – № 5 (154). – С. 105-109.
4. Захарова Т. И. Организационное поведение : учебно-методический комплекс / Т. И. Захарова. – М. : Издательский центр ЕАОИ, 2015. – 330 с.
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /[Текст] Г.Б. Казначевская – ростов н/Д: Феникс, 2016. – 384 с.
6. Камерон К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. – СПб. : Питер, 2016. – 320 с.
7. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие. Стан­дарт третьего поколения / В. В. Кафидов. – СПб. : Питер, 2014. – 208 с.
8. Коваленко А. В. Создание эффективной команды : учебное пособие / А. В. Коваленко. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 79 с.
9. Козлова Н. П. Роль корпоративной культуры в формировании деловой репутации компании / Н. П. Козлова // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2014. – № 24. – С. 288-291.
10. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Ю. Н. Лапыгин; [рец.: Л. К. Корецкая, К. В. Хартанович]. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 329 с.
11. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 416с.
12. Литвинюк А. А. Организационное поведение: учебник для бакалавров / Литвинюк А. А.; Рос. гос. торгово-экон. ун-т. - М.: Юрайт, 2015. – 505 с.
13. Мамедов Р.К. Менеджмент. /[Текст] Р.К. Мамедов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 450 с.
14. Потемкин В. К. Управление персоналом : учебник для вузов / В. К. Потемкин. – СПб. : Издательство СПбГУЭФ, 2016. – 340 с.
15. Семенов Ю. Г. Организационная культура : управление и диагностика: учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург : Институт экономики УрОРАН, 2014. – 180 с.
16. Силин А. Н. Организационное поведение : учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень : Изд-во «Вектор Бук», 2012. – 218 с.
17. Смирнов Э. А. Основы теории организации : учебное пособие для вузов / Э. А. Смирнов. – М. : Изд-во «ЮНИТИ», 2015. -375с.
18. Спивак В. А. Корпоративная культура : учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб. : Изд-во «Питер», 2015. – 352 с.
19. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров : учебное пособие / В. А. Спивак. – М. : Эксмо, 2014. – 624 с.
20. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Инфра-М, 2014. – 546 c.
21. Хафизова Э. Р. Инновационный подход к формированию корпоративной культуры в медицинском учреждении / Э. Р. Хафизова // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. – 2014. – № 4. – С. 35-43.
22. Шаталова Н. И. Управление персоналом на производстве : учебное пособие для вузов / Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов – М. : Изд-во «Юнити» 2014. – 430 с.
23. Шейн Э. X. Как должно звучать определение организационной культуры / Э. Х. Шейн // Организационная и корпоративная культура : хрестоматия. – Владивосток : Издательство ВГУЭС, 2013. – С. 12-18.
24. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. – СПб. : Питер, 2016. – 336 с.
25. Якимова З. В. Организационная и корпоративная культура : хрестоматия / З. В. Якимова, В. И. Николаева. – Владивосток : Издательство ВГУЭС, 2014. – 172 с.

Приложение 1

Элементы корпоративной культуры

Приложение 2

Организационная структура управления предприятием