Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие, значение и структура организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время все больше руководителей задумываются о необходимости формирования организационной культуры. Данное направление обусловлено переходом российских предприятий на новый этап развития, характеризующийся нахождением путей повышения эффективности бизнеса и ресурсов предприятия, особенно человеческих.

Организационная культура активно изучается теоретиками и практиками менеджмента, однако, в настоящее время, не выработано единого подхода понимающего этот феномен, перед исследователями возникают проблемы как методологического, так и методического толка. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения организационной культуры, нет четкого понимания того, каков потенциал данного явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов. К настоящему времени не накоплено достаточной информации о содержании и специфике организационной культуры на российских предприятиях.

Знание особенностей организационной культуры современной российской компании позволяет оценить степень ее стабильности, конкурентоспособности, предположить эффективные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов. Управление процессом формирования и развития организационной культуры позволит не только диагностировать проблемы, вызванные воздействием социально-психологического фактора на функционирование компании, но и сознательно планировать и осуществлять затраты на поддержание эффективной организационной культуры.

Актуальность темы исследования обусловлена ролью организационной культуры в современных организациях, а также потребностью совершенствования методов и способов ее развития и реструктуризации.

Цель исследования состоит в изучении роли и разработке рекомендаций по совершенствованию организационной культуры современной организации – ООО «БЛИК» как существенного фактора повышения эффективности ее деятельности.

Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотреть понятие, структуру и значение организационной культуры в современной организации;
изучить виды организационной культуры;
раскрыть механизм формирования организационной культуры;
проанализировать характер сложившейся организационной культуры в ООО «БЛИК»;
выработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры и оценить их экономическую эффективность.

Объектом исследования явилась организация ООО «БЛИК».

Предметом исследования являются организационная культура и механизмы ее совершенствования.

В процессе исследования применялись методы структурного и системного анализа, статистические и экономико-математические методы, а также методы включенного наблюдения, опроса и экспертных оценок.

Эмпирической базой исследования являются данные объекта исследования.

Информационную базу исследования составили российская и зарубежная специальная литература по вопросам развития и регулирования организационной культуры, публикации в периодической печати, официальный сайт предприятия и компаний, материалы СМИ и Интернет-ресурсы.

Для написания работы выбраны следующие надежные источники. Это, в первую очередь, учебники и учебные пособия таких авторов, как Веснин В. Р., Виханский О. С., Наумов А. И., Волгин А.П., Зайцев Л.Г., Кибанов А. Я., Моргунов Е. Б. и др. Их труды рекомендованы министерством образования для изучения. Ряд учебных пособий был издан в вузах собственными преподавателями.

Книга «Организационная культура и лидерство» написана известным классиком Э. Шейном.

Из публикаций в СМИ в основном использованы статьи из журнала «Управление персоналом». Это издание выпускается уже 14 лет и позиционирует себя как ведущее издание в области управления бизнес - процессами и человеческими ресурсами, системы компенсаций, подбора, оценки, проверки, мотивации и стимулирования персонала, преодоления оппортунизма и достижения лояльности персонала. На его страницах можно найти много практических советов.

Наименее достоверными являются Интернет-источники, однако, сайты http://www.iteam.ru, http://www.c-culture.ru, http://www.corpculture.ru, http://ecsocman.hse.ru являются довольно актуальными.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие, значение и структура организационной культуры

Организационная культура является одной из самых новых областей науки управления. Исследование литературы по данной теме показывает, что термин «организационная культура» появился в 80-е годы прошлого столетия. Возник он при попытке отграничения смыслов двух понятий: «климата» и «культуры» в применении к организации. Исследователи пришли к выводу, что культура это более устойчивая характеристика.

Существует множество определений организационной культуры, данных различными исследователями:

Устойчивое собрание ценностей, символов, героев, ритуалов и историй, которыми управляются люди на их рабочих местах (Дил, Кеннеди) 7, с.48.
Модель основных допущений - изобретенная, раскрытая и развитая путем сообщения ее коллективу при соприкосновении с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, - которая достаточно хорошо срабатывает для того, чтобы обучать ей в новых сотрудников в качестве правильного пути осознания, понимания и восприятия относительно этих проблем (Э. Шейн) 16, с.17.
Система верований, ценностей, разделяемая всеми сотрудниками организации (Спендер), Сильная, разделяемая всеми система ценностей (Райли), Коллективное понимание (Манен, Барли) 12, с.18.
Система разделяемых, принимаемых верований, выражающаяся в разнообразных символических средствах информации, в создании значения работы в жизни людей (Коузес, Калвелл, Познер), Система символов, церемоний и мифов, которые показывают понимание ценностей и верований организации ее сотрудниками (Оучи).
Доминирующая и согласованная система разделяемых ценностей и верований, выражающаяся такими символическими путями как истории, мифы, легенды, лозунги, анекдоты и сказки (Питерс, Уотерман), Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой. Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура (Хофштеде) 25, с.65.

Совокупность предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценности передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (Виханский, Наумов) 4, с.490.

Из представленных определений видно, организационная культура это сложное неоднородное понятие, не имеющее четко выраженных материальных критериев, именно поэтому она сложна в изучении и управлении, а ее влияние неоспоримо велико.

Состав и содержание функций организационной культуры приведен в Приложении 1.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой. Именно организационная культура привела к развитию мелких компаний-новичков в преуспевающие предприятия. Поэтому трудно переоценить значение концепции организационной культуры.

Можно даже сказать, что организационная культура – это цемент, сплачивающий организацию изнутри 20, с.80.

В структуре организационной культуры, неоднородность возникает за счет многочисленных составляющих, которые присутствуют в ней.

Феноменом организационной культуры занимался широко известный профессор Э. Шэйн. В одной их самых известных своих книг «Организационная культура и лидерство». Э. Шэйн предложил трехуровневую модель организационной культуры (рис.1) 16, с.45.

Рис.1. Уровни организационной культуры

Он пришел к выводу, что культуру нужно исследовать на нескольких уровнях разной степени очевидности. Именно из-за наличия нескольких уровней в структуре культуры и возникло несходство в определении понятия. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств (так называемые «артефакты»), так и глубинные подсознательные базовые представления. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим 14, с.33.

Уровни организационной культуры:

Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов. Слово артефакт, в прямом смысле означает все созданное человеком, не присущее природе. В данном случае речь идет об очевидных проявлениях организационной культуры: феномены, которые можно увидеть, услышать, почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой 6, с.307.

Провозглашаемые (декларируемые) и реальные ценности. Ценности имеются у любого коллектива. Их можно подразделить на два вида - декларируемые и реальные. Разница между двумя этими видами может быть более чем существенна. Провозглашаемой ценностью является любое нововведение. Пока группа не примет его, это предложение будет оставаться на бумаге (или останется «висеть в воздухе»), а не выполняться на практике. Если произойдет то, что данная ценность станет реальной, то есть принимаемой и реально используемой всей группой, то это будет считаться некоторым критерием, насколько ценность будет реализована в жизни. Но, к сожалению, не все предложения переходят из подтипа «провозглашаемые ценности» в подтип «реальные ценности». Иногда предложение не может выдержать испытания на практике 10, с.211.

Базовые предположения (верования). Базовые предположения являются для сотрудников компании настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, которое базируется на любых иных представлениях, то это будет казаться участникам группы непонятным 14, с.34.

Таким образом, сам термин «организационная культура» вошел в обиход совсем недавно, но понятие, что скрывается за этим термином, существовало всегда. Организационная культура определяется идеями и ценностями, которые поддерживаются коллективом компании и дают ориентир в выборе моделей поведения. Формирование организационной культуры нередко происходит стихийно, но на самом деле организовать это процесс можно и нужно.

1.2. Виды организационной культуры

Большинство предлагаемых в экономической литературе классификаций организационных культур исходят из обобщения эмпирических данных. К ним относятся типологии организационных культур:

1. Ч.Хэнди,

2. Р. Акоффа,

3. К. Камерон и Р. Куинн;

которые, по с разных сторон описывают одни и те же культурные типы и примыкающие к ним культурноориентированные «архетипы организационных структур» Г. Минцберга 25, с.25.

Таблица 1

Сравнение различных типологий организационных структур

Источник: 22, с.6.

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

гибкость и дискретность,
стабильность и контроль,
внутренний фокус и интеграция,
внешний фокус и дифференциация 17, с.54.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие 14, с.29.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу 1, с.69.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости 13, с.31.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность 24, с.27.

В табл. 2 представлены характерные черты каждого типа организационной культуры и соответствующие им важнейшие элементы менеджмента.

Таблица 2

Характерные черты каждого типа организационной культуры и соответствующие им важнейшие элементы менеджмента

Источник: 22, с.6.

Таким образом, мы рассмотрели типологию К. Камерона и Р. Куинна, согласно которой выделают клановую, адхократическую, бюрократическую и рыночную.

1.3. Процесс формирования организационной культуры

Истоки формирования организационной культуры зарождаются в
прошлом организации, в ее истории.

Процесс руководства – существенная составляющая эффективного управления. Научная литература предоставляет широкий выбор определения «менеджер». Наиболее распространенное определение: это специалист по управлению, обладающий высоким социальным статусом, особыми профессиональными и личностными качествами 23, с.55.

Стиль управления руководителя служит одной из характеристик организационной культуры организации.

Ведущими проявлениями поведения руководителя, направленными на формирование организационной культуры являются:

ситуации, на которые обращает внимание и контролирует руководитель;
критерии поощрений, должностного роста, подбора и увольнения персонала;
методы профессионального обучения, принятые руководителем;
участие в различных организационных мероприятиях и церемониях организации 18, с.79.

В основе любой организационной культуры лежат ценности организации, а также множество составляющих, таких как миссия компании, принципы, цели и т. д. Очень простая и внешняя «оболочка» организационной культуры — это внешний вид сотрудников компании, изначально установленные традиции. Но важная часть не внешняя, а более глубокая, которая проявляется в стиле поведения сотрудников, в правилах общения между ними, правилах взаимодействия с клиентами. Кроме того, сама позиция сотрудников, которая проявляется в вовлеченности и преданности делу компании, на которую они работают — вот то, что называют организационным духом 27.

Формирование организационной культуры не заключается только в том, что всем сотрудникам раздали униформу и повесили на рабочих столах девиз или слоган компании. Символами и логотипами компании, находящимися повсюду — не развить организационную культуру.

Внешняя атрибутика в фирменных цветах, которая усиливает внешнее «причастие» любого человека, находящегося в офисе компании, излишняя и не помогает в воспитании организационной культуры. Но этого всего не достаточно 30.

Очень важно последовательно проводить и доносить до каждого философию компании и ее ценности. Для этого стоит четко сформулировать несколько этапов, которым нужно последовательно следовать:

определение экономической модели компании;
формирование миссии компании;
формирование главных целей компании;
формирование основных принципов и ценностей компании;
на основе базовых ценностей определение стандартов поведения сотрудников компании, традиций и символики 10, с.311.

Всем компаниям стоит иметь такое описание в материалах о своей организации, чтобы новые сотрудники могли, прочитав этот документ, сориентироваться и понять главные акценты в компании и легко, уверенно адаптироваться в новом коллективе.

Организационная культура с ясными и четкими ценностями и философией поможет подобрать нужную команду профессионалов. Люди, объединенные общей идеей и целью, не будут нуждаться в дополнительном контроле. Команда единомышленников эффективнее и плодотворнее достигает целей компании, разделяя общепринятые правила и ценности компании.

Каждая компания способна разработать и выделить свои организационные ценности, которые соотносятся с потребностями именно этой организации. То, что отлично будет работать в одной компании, может оказаться не применимо в другой, поэтому не стоит копировать организационную культуру друг у друга 28.

Цель организационной культуры — повышение производительности труда, эффективное достижение поставленных целей. Создавая какие-то правила организационной культуры, нужно исходить из целесообразности применения их к этой компании 20, с.79.

После внедрения организационной культуры руководитель должен пользоваться ей. Все решения должны отталкиваться от нее, иначе смысла и эффекта от нее не будет. Разумеется, что равнение будет на «высший эшелон» — руководители должны будут доносить ее в «массы» и сами следовать по всем принципам организационной культуры.

Существующие на предприятии традиции, ритуалы и имидж, растущие и видоизменяющиеся со временем в отдельных подразделениях складываются исходя из начальных традиций фирмы. Наиболее значительный источник их формирования - это руководители (основатели) предприятия, исторический аспект ее функционирования. Именно это оказывает первостепенное влияние на фундамент первоначальной культуры. Реализуя свои бизнес-планы, руководители предприятия формируют некий идеальный образ предприятия 3, с.203.

Очень важным для формирования организационной культуры является то, на что руководитель обращает внимание. Систематическое обращение внимания на что-либо является серьезным сигналом для подчиненных о том, что для руководителя, как и для подчиненного, является важным. Также культуру организации можно продемонстрировать в процессе обучения персонала. Здесь основой является верная корреляция между практикой и профессиональным обучением. Так как если здесь будут возникать противоречия, то у сотрудников компании будут формироваться двойные стандарты. Поощрения могут быть заслуженными или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь колоссальное значение для формирования поведения других сотрудников. Некоторые из авторов научного менеджмента считают систему поощрений и наказаний важнейшей в формировании организационной культуры. Представления руководителя о критериях ценности подчиненных сказываются на отборе персонала, так как в организацию чаще всего попадают новые кадры, соответствующие выработанным критериям. Мера участия руководителя в тех или иных церемониях позволяют сотрудникам субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Данный инструмент легко используется для поддержки или изменения традиции в организации.

Сегодня поддержанием организационной культуры в современных компаниях занимаются отделы персонала: процесс отбора, критерии оценки исполнения профессиональных обязанностей, мероприятия по развитию карьеры – все это предусмотрено для соответствия будущими сотрудниками условий организационной культуры организации 9, с.106.

Руководство в организации играет ключевую роль в формировании и поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена устанавливают свои основные правила и нормы поведения, опираясь на высказывания высшего руководства и модели их поведения в конкретных ситуациях. Такие правила распространяются на более низкие уровни организации. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, как формы поведения наиболее предпочтительны 8, с.443.

Конечно, нет единого списка рекомендаций о том, как сформировать и поддерживать благоприятную организационную культуру, так как культура определенной организации отлична от других.

Одной из распространенных ошибок в организационной культуре — когда ее суть сводится к лозунгам и исполнению служебных обязанностей. В таком случае это вызывает только негатив и усугубляет ситуацию. Для этого нужно доказывать и подтверждать реальными фактами, что организационная культура — не просто красивая обёртка. Люди, верящие в миссию компании, искренне стремятся к достижению успехов, они осознают, что успех компании — это и их успех, поскольку они часть компании 29.

Специалисты отмечают, что разработка и внедрение организационной культуры может занимать от 2 до 5 лет. Однако, если необходимо, чтобы компания была успешна, без профессионалов и лояльного высококлассного персонала, который объединен организационной культурой, не обойтись 29.

Таким образом, организационная культура определяет внутренние взаимоотношения компании, а также формирует определенный имидж компании в глазах клиентов, партнеров, поставщиков. Проявлениями внутренней организационной культуры служат принятые в компании нормы общения между подчиненными и руководителями, дресс-код, соблюдение определенного времени начала и окончания работы или же, наоборот, соблюдение свободного графика. Внешне же организационная культура компании проявляется в том, например, как принято встречать клиентов или проводить переговоры и деловые встречи.

Для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании руководитель должен быть эффективным менеджером. Формирование организационной культуры происходит двумя основными путями: либо по указанию вышестоящего руководства, либо оно исходит от персонала организации. В каждом подходе есть свои плюсы и свои минусы, поэтому, наиболее эффективным является формирование организационной культуры комбинированным методом.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «БЛИК»

2.1. Характеристика исследуемой организации

Общество с ограниченной ответственностью «БЛИК», учреждено как хозяйственное общество, уставный капитал которого полностью распределяется между учредителями. Оно было образовано в феврале 2009 г.

Основным видом деятельности предприятия является создание мультисервисной сети передачи данных для любых категорий пользователей Интренет, которая обеспечивает высокую сетевую безопасность с гарантируемой надежностью предоставления услуг, а также качеством обслуживания, системой управления и учетом работы пользователей, соответствующим высокому классу сервисов, предоставление услуг цифрового телевидения по технологии IPTV, предлагающего зрителям расширенный пакет рейтинговых каналов по низким ценам.

Организационная структура организации является довольно простой в связи с малыми ее размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. Общая численность работников составляет 15 человек. Предусмотрены должности: генеральный директор, заместитель генерального директора по сетям связи и телевидению, заместитель генерального директора по экономике и финансам, руководитель отдела развития и сопровождения сети, руководитель проектов 1С, инженер-программист, системный администратор, главный бухгалтер, офис-менеджер, инженеры технической поддержки, монтажники локальных и домовых сетей.

Все сотрудники, принимаемые на работу в компанию, приступают к работе после прохождения устного тестирования на знание должностных инструкций и допуска непосредственным руководителем сотрудника к работе, а также написание письменного заявления с просьбой о трудоустройстве.

В обязанности каждого сотрудника входит сбор заявок на оказание услуг компании (информация о заявках должна соответствовать действительности), сдача заявок офис-менеджеру не позднее 24 часов с момента принятия заявки, консультирование клиентов по всем вопросам подключения, расклейка рекламных материалов на доски объявлений.

Организационная структура организации (Приложение 2) является очень простой, при этом имеется частичное наложение функциональных обязанностей одних лиц на обязанности других лиц.

Данный тип организационной структуры можно охарактеризовать как линейный. Такой тип структуры помогает компании установить четкие взаимосвязи между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

В современных рыночных условиях немаловажными показателями деятельности предприятия являются показатели финансового состояния.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Одним из показателей, характеризующим финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами погашать свои обязательства. Рассмотрим основные финансово-экономические показатели (см. таблицу 3).

Таблица 3

Размеры производства предприятия и его основные показатели

Показатели	Отчетный период			2015 в % к 2013
Показатели	2013	2014	2015	2015 в % к 2013
Объем продаж, тыс.руб.	488448	910277	1840302	376,77
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	829406	704713	574106	69,22
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	675231	843239	1534237	227,22
Среднегодовая численность работников, чел.	9	10	15	166,67

Источник: составлено автором.

Из таблицы 3 видно, что за период с 2013 по 2015 год происходит увеличение объема продаж продукции в 3,77 раза. При этом оборотные средства предприятия возросли в 2,27 раза. Также наблюдается рост численности персонала. При этом имеем снижение среднегодовой основных производственных фондов на 30,78%, что связано с ростом количества абонентов на уже имеющемся сетевом оборудовании.

Анализ финансовых результатов проводится по данным отчета о прибылях и убытках компании за 2013-2015гг. Организация не предоставила информацию в связи с тем, что отчеты за 2016 год ещё в работе.

Таблица 4

Динамика финансовых показателей ООО «БЛИК» за 2013-2015гг.

Показатель	Годы, т.р.			Динамика, т.р.	Темп, %
Показатель	2013	2014	2015	Динамика, т.р.	Темп, %
Выручка	488448	910277	1840302	1351854	376,8
Валовая прибыль	114656	233208	694702	580046	605,9
Прибыль от продаж	84365	121783	596296	511931	706,8
Прочие доходы	176800	191521	166926	-9874	94,4
Прочие расходы	265674	195301	167923	-97751	63,2
Прибыль до налогообложения	-71006	118003	595299	666305	838,4
Налог на прибыль	0	0	81496	81496	100
Чистая прибыль	-78337	88958	471409	549746	601,8

Источник: составлено автором.

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что в 2015 году произошел прирост выручки от продажи услуг на 1351854 т.р. или в 3,76 раза, что связано с расширением количества абонентов и сферы деятельности компании в 2015 году. По данным таблицы 4 в 2015 году произошел прирост прибыли от продаж на 511931 т.р. или на 706,8%, рост чистой прибыли – на 549746 т.р.

Прирост показателей финансовой деятельности является свидетельством роста компании и расширением ее деятельности.

2.2. Анализ организационной культуры организации

Ознакомившись с работой предприятия, уровень системы управления формированием и развитием организационной культуры можно признать удовлетворительным, так как на предприятии растет производительность труда, имеется развитая система мотивации.

Основными преимуществами работы на предприятии являются:

своевременная и достойная заработная плата;
социальные льготы и гарантии (соблюдение трудового кодекса РФ, медицинское и пенсионное страхование, компенсация затрат на лечение сотрудников и их близких родственников, при призыве в ряды ВС РФ - гарантия трудоустройства и сохранения стажа);
карьерный рост (повышение квалификации, обучение в учебных заведениях различного типа, участие в разнообразных выставках, вручение дипломов, наград и денежных вознаграждений);
программа адаптации и наставничества (опытные наставники в короткие сроки помогут овладеть избранной специальностью и влиться в сплоченный коллектив).

Для анализа типа организационной культуры ООО «БЛИК» применялся вопросник, представленный в Приложении 3 26.

Результаты исследования организационной культуры представлены в табл. 5.

Таблица 5

Результаты исследования организационной культуры ООО «БЛИК»

№ респондента

№ Вопроса

Результаты подсчета по табл. 5 представлены в табл. 6.

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры (табл. 7) – бюрократический.

Таблица 6

Результаты подсчета

№ вопроса	А	В	С	D
1	6	2	1	1
2	1	2	2	5
3	3	3	3	1
4	2	3	3	2
5	2	3	3	2
6	3	2	3	2
7	2	3	3	2
8	3	3	2	2
9	2	3	3	2
10	3	2	2	3
11	2	3	3	2
12	2	3	3	2

Таблица 7

Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого	5	5	8	5

Таким образом, из табл. 7 видно, что в ООО «БЛИК» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. Бюрократический тип организационной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан. В то же время, организационной культуре ООО «БЛИК» присущи многие недостатки, ибо ему свойственно игнорирование человеческих потребностей и ценностей. Работники организаций с данной культурой — безличные, неодушевленные квадраты на схеме, такие же взаимозаменяемые, как и те машины, которые он обслуживают.

Существует еще одна методика - «Диагностика Организационной Культуры в Технологии Органичного Развития ДОК(ТОР)», которая показывает не только имеющийся тип организационной культуры, но и желаемый для организации тип культуры в будущем 26.

Данный вопросник является частью Технологии Органичного Развития (ТОР) бизнеса и предназначен для диагностики организационной культуры. Результаты, полученные с помощью этого вопросника, наряду с другими материалами, будут служить в исследовании основой для создания программ совершенствования организационной культуры и организации в целом.

Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника происходит в два этапа (методология опроса и его результаты приведены в Приложении 4). В опросе приняли участие три сотрудника.

Результаты исследования позволяют построить два многоугольника организационной культуры – в настоящее и будущее время, представленных в Приложении 5.

Данное исследование подтвердило предыдущие выводы о типе организационной культуры предприятия – бюрократическом. Подводя итоги можно отметить, что ООО «БЛИК» направляется сильным руководством. Проблемы в организации решаются на основании сосредоточенного их продумывания. Лидерство основывается на власти и положении лидеров.

С самыми сложными проблемами в организации справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа основывается на активности руководства и зависит от неизменности курса.

Все функции и ответственность предписаны и закреплены. Желания и интересы отдельных членов коллектива подчиняются интересам организации. Руководство четко определяет лидеров и возможные направления развития. При возникновении разногласий и конфликтов появляется существенная угроза стабильности организации.

Коммуникации в организации формальные и подчиняются правилам. Информация строго контролируется и доступ к ней ограничен.

Таким образом, в будущем организационную культуру сотрудники видят еще более бюрократической.

Кроме того, анализ текучести кадров на предприятии является основным определяющим критерием, по которому необходимо ориентироваться при любых созданиях или изменениях. С этой целью на ООО «БЛИК» регулярно осуществляется работа по диагностированию причин увольнения работников предприятия.

На основании исследований были получены следующие данные повышения текучести кадров за 2013-2015 гг.(табл. 8).

Таблица 8

Рост текучести кадров в ООО «БЛИК»

Причина	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Собственное желание	3	3	2
Прогул без уважительных причин	-	1	3
Призыв или поступление на военную службу	-	2	4
Итого:	3	6	9

Проведем отдельно анализ причин увольнения лиц, не достигших 35 лет, то есть категории молодежи в организации.

Что касается причин увольнения молодежи, имеется схожая тенденция с причинами увольнения по организации в целом: молодежь в 82 % случаев увольняется по собственному желанию, а 15 % предпочли не указывать причину увольнения. В результате проведённого анализа (Приложение 6), основной причиной увольнения молодежи оказалось «увольнение по собственному желанию».

Фактическими причинами увольнения (Приложение 6) в данном случае являются: неудовлетворённость заработной платой, отсутствие перспектив карьерного роста, вредные условия труда, неудовлетворенность условиями труда, несоответствие профессии и специальности, неинтересная, нетворческая работа и т.д. В свою очередь в некоторых случаях, и администрация предприятия недовольна работником, его квалификацией и поведением.

Таким образом, уровень организационной культуры на предприятии можно признать удовлетворительным. Основные черты организационной культуры ООО «БЛИК»:

высокая степень специализации, четкое распределение официальных обязанностей;
пирамидальная структура власти с подробно разработанной иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности. Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных;
наличие системы правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного выполнения должностных обязанностей. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих, однако отсутствуют документы, регулирующие ценности и нормы сотрудников;
осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов, при этом на предприятии наблюдается несоответствие планового и фактического показателей плана по персоналу.

В ООО «БЛИК» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. Бюрократическая культура ООО «БЛИК» основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Основными проблемами по результатам наблюдения является функциональное построение организационной культуры (то есть несоответствие фактически решаемых задач организационной культуры по отношению к запланированным), правовое обеспечение (недостаток нормативного обеспечения организационной культуры) и кадровое обеспечение.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура является серьезной проблемой менеджмента предприятия, что подтверждает текучесть кадров на предприятии.

Для корректировки недостатков бюрократической организации руководству необходимо предпринять срочные меры. Рекомендации по формированию и развитию организационной культуры в ООО «БЛИК» представлены в главе 3.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия

Бюрократический стиль руководства, применяемый в ООО «БЛИК», основан на неоспоримых и четких указаниях, выдаваемых в виде приказов, распоряжений, указаний. Данный стиль управления рекомендовано применять исключительно в кризисные моменты и только тогда, когда директор считает свои приказы абсолютно верными, а рабочие дезориентированы при выполнении своих обязанностей, постоянно нарушают регламент и инструкции.

Одним из основных преобразований в работе ООО «БЛИК» должно стать изменение стиля управления коллективом.

Безусловно, генеральному директору ООО «БЛИК» будет непросто определиться со стилем управления, который бы находил поддержку у каждого сотрудника предприятия. Стиль управления формируется не сразу, поступательно, до того момента, пока не выявится система приемов и методов взаимодействия с работниками и влияния на них, решающая вопросы эффективного руководства. Для этого необходимо осознание этого руководством ООО «БЛИК».

В практике невозможно найти отдельных четко выраженных стилей управления. В работе генерального директора ООО «БЛИК» можно выделить признаки не одного стиля, а различных, но преобладает один - авторитарный.

Приведенный анализ свидетельствует о том, что необходимо переходить от авторитарного к демократическому стилю руководства. Этот стиль обращается к высшим уровням потребностей. Истинный демократический руководитель старается, чтобы работа для сотрудников предприятия была приятной и привлекательной, он не старается навязывать свое мнение. Руководитель привлекает сотрудников к управлению, дает возможность строить свою систему целей на основе миссии организации, сильнее мотивируя рабочих к выполнению должностных обязанностей, однако это не означает полного отсутствия контроля при данном стиле.

Итак, демократическое управление имеет в своей основе делегирование полномочий, обратную связь, коллегиальность решений. При этом управленческие решения становятся для рабочих легитимными, изменения проходят легче, уровень доверия к руководству повышается, также повышается самостоятельность всех сотрудников предприятия 23, с.56.

Исследования свидетельствуют: при использовании авторитарного стиля управления объемы выполняемых работ выше в два раза, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие творческого элемента будут настолько же ниже. Поэтому авторитарный стиль может применяться для тех предприятий, где результатами работы являются количественные показатели, работа с людьми не осуществляется, а демократический стиль характерен для более сложных предприятий, где на первом месте выступает качество.

В своей работе эффективный руководитель должен сочетать различные стили управления, применять все методы влияния в зависимости от ситуации.

Целесообразным решением в ООО «БЛИК» будет внедрение активного участия всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления. Это связано с тем, что неформальное общение - мощный инструмент, которым руководитель данного предприятия совсем не пользуется. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей организационной структуре.

Таким образом, руководителю ООО «БЛИК» важно придерживаться следующих установок в общении с коллективом:

необходимо чаще общаться с сотрудниками, двери руководителя должны быть открыты для подчиненных.
важно разъяснять сотрудникам свои действия и решения: работник должен быть в курсе, какие наиболее важные для него решения приняты, какова политика руководителя.
работник должен ощущать, что его мнение ценно.
нужно присушиваться к мнениям и предложениям подчиненных, отыскивать в них рациональное зерно, быть объективным.
за рациональные и эффективные предложения работник должен быть награжден 17, с.55.

На данный момент в организации ООО «БЛИК» плохо развит механизм обратной связи подчиненных с руководством.

Организация рассмотрения жалоб должна обеспечить: удовлетворение справедливых жалоб, устранение выявленных причин или поводов для возникновения жалоб. Процедура рассмотрения жалоб и предложений должна быть так сформулирована и должна применяться таким образом, чтобы существовала реальная возможность достижения на каждой предусмотренной ею стадии урегулирования вопроса.

Таким образом, руководителю исследуемого предприятия, необходимо изменить стиль управления с бюрократического на демократический. А осуществить это можно, в первую очередь, путем формирования механизма обратной связи руководителя и коллектива.

Руководство ООО «БЛИК», в будущем, должно разработать меры по регуляции социально-психологического климата в коллективе. В данной области можно порекомендовать следующее.

В литературе выделяют пять факторов развития социально-психологического климата:

межличностные отношения, в том числе с руководителем;
стиль управления;
санитарно-гигиенические условия, средства технической эстетики;
организация труда;
система стимулирования 2, с.193.

Руководитель, в наибольшей степени должен заботиться об межличностных отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворённости) людей.

Для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе не хватит работы только одного руководителя - это дело рук всего коллектива ООО «БЛИК» в целом. Поэтому очень важно, чтобы в коллективе ООО «БЛИК» не только один директор упорно отстаивал стабильное положение и созидательное, конструктивное начало во всех делах. Опытные, квалифицированные работники могут оказать огромную помощь в устранении волнений, пессимизма, упадничества и даже паники в коллективах.

Необходимо сформировать поведенческие навыки скоординированной деятельности, обеспечивающие трудовой процесс в ООО «БЛИК». Эти навыки, выражающиеся в конкретном стиле поведения, предполагают определенные групповые нормы, статусную иерархию и социальные установки.

Руководитель ООО «БЛИК» должен проанализировать особенности личности и деятельности рабочей группы и так сформировать статусную структуру, чтобы она максимально соответствовала целям и задачам организации, с одной стороны, и свела бы рабочую группу в единый комплекс с четко закрепленными социальными ролями и статусными позициями.

Необходимо учитывать информационную координацию, которая определяется, с одной стороны, заданностью целей и операций, а с другой - контролем деятельности. Коллектив ООО «БЛИК» должен владеть информацией об условиях работы, ее вознаграждении, перспективах, чтобы быть уверенным в стабильности развития организации и, как следствие, стабильности жизни каждого отдельного работника. Если такой информации руководство вовремя не предоставляет, то возникают разнообразные слухи, часть из которых может носить откровенно дестабилизирующий характер.

Руководство социально-психологическим климатом более эффективно, если объекты, действия и информация в кооперации людей координируются в одну общую силу.

Поскольку имеются серьезные проблемы в области регулирования организационной культуры внутренними положениями и регламентами, а также недостаток специалистов по ряду профессий, то необходимо изменение и дополнение внутренних нормативных актов ООО «БЛИК» рядом положений.

В целом, ООО «БЛИК» стремится поддерживать высокий профессиональный уровень персонала. В 2015 г. прошли переподготовку и повысили свою квалификацию двое руководителей, а также семь сотрудников. Инвестиции в профессиональную переподготовку кадров в прошлом году составили 0,8 млн. руб. Однако, целью обучения персонала, в основном, является повышение уровня знаний правил безопасности и охраны труда в соответствии с требованиями, предъявленными к рабочим и специалистам организации, приобретение необходимого опыта в конкретных условиях работы и предупреждение риска возникновения аварийных ситуаций, а так же способность обеспечить эффективную, безопасную и надежную эксплуатацию линий связи.

Поэтому, Положение «Об организации профессиональной подготовки, переподготовки, обучения смежным профессиям и повышения квалификации персонала ООО «БЛИК» необходимо дополнить следующими моментами.

Для обучения персонала лучше использовать несколько методов (или форм) обучения, каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходит при изучении того или иного раздела материала. Большинство же современных программ обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки.

Для руководителей и специалистов, следует особо выделить тренинг как форму обучения действием, направленную на: развитие знаний; повышение мастерства; улучшение взаимоотношений. На рынке в настоящее время предлагается большое количество тренинговых программ.

Таким образом, исходя из выявленных потребностей в знаниях и целей организационного развития, руководство ООО «БЛИК» должно сформировать определенные типы учебных программ и соответствующие методы внутрифирменной подготовки для сотрудников и внести их в Положение о программах подготовки.

Кроме того, на предприятии, необходимо доработать комплекс документов по поведенческим и этическим вопросам, то есть по организационным ценностям. Социальная или моральная мотивация основана на ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед организацией, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения 15, с.189.

Для формирования данного типа документов предлагается весьма эффективный инструмент – организационные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации (именно этим данный документ отличается от Правил внутреннего трудового распорядка). В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д. Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам. При этом в компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в организационные правила.

Таким образом, руководству необходимо составить подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Это должен быть большой структурированный документ около 30-60 страниц. Который более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки несколько неверно.

Примерная структура такого документа, которая будет содержать свод основных правил для сотрудников, или организационные правила, может содержать информацию, представленную в приложении 7.

Этот документ необходимо выдавать на руки сотруднику в первый же день при устройстве на работу. Кроме того, генеральный директор должен экзаменовать сотрудников на предмет знания организационной культуры, однако делать это неформально, избегая формы экзамена, иначе в дальнейшем у сотрудников выработается неверное отношение к организационной культуре. Очень важно, чтобы данный документ был рабочим и правильно воспринимался сотрудниками.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки - работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу.

В целом, описанная система характерна для компаний, ориентированных на результат. В результате действия перечисленных факторов персонал должен проникнуться организационной культурой.

Кроме этого в фирме нужно принять Кодекс профессиональной этики, предписывающий работнику:

- 1. стремление к наивысшим результатам работы;
  2. решать проблемы и конфликты, мешающие достижению цели фирмы;
  3. экономия рабочего времени;
  4. безупречное и этичное поведение сотрудников, поддерживающее имидж предприятия в деловых кругах;
  5. избегать любых действий, которые могли бы быть истолкованы как протекция или иная мера, обеспечивающая преимущества или льготы для отдельного предприятия, организации или их работников;
  6. не вступать прямо или косвенно в коммерческие отношения с третьими лицами, если это может привести к ущемлению интересов Общества или нанести ущерб его деловой репутации;
  7. тактичность и доброжелательность, сохранение коммерческой тайны Общества;
  8. открытость по отношению к другим сотрудникам;
  9. совершенствование профессионального мастерства;
  10. поддерживать организационную культуру и организационные ценности 28.

Данный Кодекс в значительной мере олицетворяет концепцию управления человеческими ресурсами и будет способствовать улучшению социально-психологического климата на предприятии, установлению благоприятных отношений в трудовом коллективе.

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Как правило, кодекс содержит две части:

идеологическую (миссия, цели, ценности);
нормативную (стандарты рабочего поведения).

В содержании кодекса необходимо указать в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. Например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте. Кодекс должен описывать правила обращения с такой информацией, запрещать использовать сведения в целях личного обогащения. Дополнить кодекс можно о миссии и ценностях компании, что будет способствовать развитию организационной культуры.

Таким образом, в результате внедрения данных мероприятий существенно повысится уровень организационной культуры ООО «БЛИК», а соответственно и эффективность деятельности предприятия.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных направлений по совершенствованию управления конфликтами ООО «БЛИК» можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления данных мероприятий, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после внедрения.

Своевременная диагностика уровня организационной культуры в коллективе, с помощью одной из предложенных нами методик, требует небольших затрат, при расчете в общую сумму вошло изготовление бланков для тестирования, и работа персонала.

В среднем на изготовление бланков потребуется 3руб. за 1 шт. Для проведения тестирования необходимо не менее 60 бланков. Итого общая стоимость бланков - 180 руб.

На обработку каждого бланка специалист тратит около 10 минут рабочего времени. На обработку всех бланков - 10 час. Рассчитаем стоимость 1 часа работы работника (Х). Заработная плата специалиста - около 16000 руб. в месяц, в месяце 22 рабочих дня, по 8 часов:

Х = (16000/22) / 8 = 90,9 (руб.)

1 час рабочего времени работника стоит 90,9 руб. Теперь, когда известны все необходимые данные, общую стоимость проведения тестирования (Y) можно посчитать следующим образом:

Y= 180 + 10*90,9 = 1089 руб.

Для того, чтобы разработать рекомендации и организовать эффективную работу с конфликтами и социально-психологическим климатом, специалист должен обладать определенными знаниями и навыками. Для приобретения таких специализированных умений, необходимо направить работника на специализированное обучение или тренинг.

В результате проведения маркетингового исследования стоимости тренинга по теме: «Организационная культура» у различных тренинговых компаний, сумма составляет от 6000 до 72000 руб., в зависимости от количества часов программы тренинга и количества участников. Средняя стоимость часа тренинга - 2092 руб. Средняя продолжительность тренинга - 12 час. Необходимо обучить как минимум двух сотрудников. Таким образом, мы можем предположить, что в среднем на тренинг необходимо будет выделить 50208 руб.

На разработку новых организационных документов ООО «БЛИК» уйдет около месяца. Заработная плата консультанта для разработки таких документов - 25000 руб.

На внедрение в практику разработанных документов уйдет также месяц, в течение которого обученные сотрудники будут проводить собрания и тренинги по разъяснению новых норм поведения в организации. Следовательно затраты на это составят:

16000 + 16000 = 32000 руб.

Таким образом, для формирования качественной системы управления организационной культурой и социально-психологическим климатом на предприятии нужно выделить не менее 108297 руб. Эта сумма для предприятия весьма приемлема.

Для измерения роста производительности труда в результате внедрения мероприятий воспользуемся экспертной оценкой. Генеральный директор ООО «БЛИК» предполагает, что внедрение данных мероприятий поможет повысить производительность труда минимум на 2 %. Таким образом, производительность труда после внедрения мероприятий составит:

ПТ = 122686,8 руб. + 2% = 125140,5 руб.

Тогда, объем производства предприятия при количестве сотрудников на уровне 2012 г. составит:

ОП = 125140,5 * 15 = 1877107,5 тыс.руб.

Рассчитаем эффективность мероприятий:

Э = (1877108 - 1840302) / 108,3 = 340

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий приведет к росту объема производства, в 340 раз большему, чем затраты на мероприятия, что объясняется размером предприятия.

Кроме того, по собственному желанию в 2015 году в ООО «БЛИК» уволилось 2 человека.

Расчет временных затрат, в случае увольнения сотрудника по собственному желанию, на поиск, оценку и адаптацию нового сотрудника в ООО «БЛИК» в среднем составляет от 230 до 415 час в зависимости от количества и качества кандидатов на вакантную должность.

В среднем это значение составляет – (230+415)/2 = 323 рабочих часа на одну вакантную должность.

Затраты ООО «БЛИК» на 1 вакантную должность составляют:

90,9 * 323 = 29361 руб.

Таким образом, если кандидат на вакантную должность по всем параметрам полностью подойдет, затраты на его поиск и оценку в ООО «БЛИК» составят 29361 руб.

Затраты на поиск, подбор и адаптацию 2 сотрудников при условии качественного подбора составят:

29361 * 2 = 58722 руб.

Таким образом, экономический эффект, в случае грамотного применения организацией проекта организационной культуры, может составить 58722 руб.

Приведенный анализ организационной культуры в ООО «БЛИК» свидетельствует о необходимости перехода от авторитарного к демократическому стилю управления. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений, реализовать данное направление предлагается путем формирования механизма обратной связи руководителя и коллектива.

Для совершенствования социально-психологического климата в ООО «БЛИК» необходимо воздействие руководства предприятия на экономические, социальные, производственно-гигиенические, социально-психологические и личностные стороны жизни трудового коллектива предприятия. Кроме того, социально-психологический климат складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности - адаптации, коммуникации и интеграции.

Кроме того, на предприятии недостаточно разработан комплекс документов по поведенческим и этическим вопросам, то есть по организационным ценностям. Для формирования данного типа документов предлагается разработать весьма эффективный инструмент – организационные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации (именно этим данный документ отличается от Правил внутреннего трудового распорядка). Также предложена примерная структура данного документа. Еще одним эффективным инструментом может стать Кодекс профессиональной этики.

При подсчете экономической эффективности внедрения предложенных мероприятий выявлено, что рост производительности труда составит 2%, в результате чего объем производства возрастет на 36806 тыс.руб. Внедрение мероприятий приведет к росту объема производства, в 340 раз большему, чем затраты на мероприятия, что объясняется высоким оборотом компании.

Также, если в результате благоприятного климата и высокого уровня организационной культуры в коллективе, предложенные меры будут способствовать снижению текучести кадров, то дополнительный положительный эффект от мероприятий может составить 58722 руб. Все это подтверждает эффективность предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования достигнуты цель и задачи работы.

В ходе теоретического исследования формирования и развития организационной культуры выявлено, что организационная культура определяет внутренние взаимоотношения компании, а также формирует определенный имидж компании в глазах клиентов, партнеров, поставщиков. Проявлениями внутренней организационной культуры служат принятые в компании нормы общения между подчиненными и руководителями, дресс-код, соблюдение определенного времени начала и окончания работы или же, наоборот, соблюдение свободного графика. Внешне же организационная культура компании проявляется в том, например, как принято встречать клиентов или проводить переговоры и деловые встречи.

Формирование организационной культуры в компании происходит в несколько этапов. Так, организационная культура зарождается вместе с появлением самой компании. На этом этапе определяется миссия компании, базовые ценности. С дальнейшим развитием организационной культуры начинают также формироваться стандарты поведения сотрудников компании и ее руководства, зарождаются собственные традиции компании, разрабатывается символика.

Уровень организационной культуры ООО «БЛИК» на предприятии можно признать удовлетворительным.

Для корректировки недостатков бюрократической организации руководству необходимо предпринять срочные меры. Приведенный анализ организационной культуры в ООО «БЛИК» свидетельствует о необходимости перехода от бюрократического стиля управления к демократическому.

Предлагаемый нами в ООО «БЛИК» стиль руководства - инновационный (демократический), который апеллирует к высшим уровням потребностей. Инновационное руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений, реализовать данное направление мы предлагаем путем формирования механизма обратной связи руководителя и коллектива.

Для совершенствования социально-психологического климата в ООО «БЛИК» необходимо воздействие руководства предприятия на экономические, социальные, производственно-гигиенические, социально-психологические и личностные стороны жизни трудового коллектива предприятия. Кроме того, отметим, что социально-психологический климат складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности - адаптации, коммуникации и интеграции. Именно их мы и предлагаем в качестве направлений совершенствования в ООО «БЛИК».

Наиболее эффективным методом, среди методов обучения для повышения квалификационного уровня (а эта область является проблемной в организации, так как наблюдается недостаток работников по ряду специальностей) сотрудников является тренинг. Поэтому, необходимо доработать Положение «Об организации профессиональной подготовки, переподготовки, обучения смежным профессиям и повышения квалификации персонала ООО «БЛИК» данными статьями.

Кроме того, на предприятии, недостаточно разработан комплекс документов по поведенческим и этическим вопросам, то есть по организационным ценностям. Для формирования данного типа документов разработан весьма эффективный инструмент – организационные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации (именно этим данный документ отличается от Правил внутреннего трудового распорядка). Также на предприятии можно ввести Кодекс профессиональной этики. Данный Кодекс в значительной мере олицетворяет концепцию управления человеческими ресурсами и будет способствовать улучшению социально-психологического климата на предприятии, установлению благоприятных отношений в трудовом коллективе.

При подсчете экономической эффективности внедрения предложенным мероприятий выявлено, что рост производительности труда составит 2%, в результате чего объем производства возрастет на 36806 тыс.руб. Внедрение мероприятий приведет к росту объема производства, в 340 раз большему, чем затраты на мероприятия, что объясняется высоким оборотом компании. В результате благоприятного климата и высокого уровня организационной культуры в коллективе снизится текучесть кадров, дополнительный положительный эффект от мероприятий может составить 58722 руб.

Все это подтверждает эффективность предложенных мероприятий.

Список использованных источников

Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2013. - 110 с.
Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: учеб. Пособие. Мн., 2014. – 264 с.

Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Веснин, В. Р. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн.—М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. - 576 с.

Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2014. - 541 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. - 464 с.
Замедлина Е.А. Теория управления. – М.: РИОР, 2012. – 159 с.
Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Инфра – М, 2016. – 695с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 561 с.
Организационная культура: учебник для вузов / [авт. кол.: Н. И. Шаталова, Т. Л. Александрова, И. Т. Вепрева и др.]; под ред. Н. И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2011. – 652 с.
Пишо П. Психологическое тестирование. - СПб: Питер, 2012. – 437 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 624 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2013. – 127 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 151 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. 12-е стереотипное издание. – М.: Академия, 2014. - 224 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник. - СПб.: Питер, 2013. - 352 с.
Аксакова А.Н. Организационная культура организационных стандартов: понятие, структура, особенности. // Управление персоналом. - 2013. - № 13 (215). - С. 53-56.
Алиханов А.А. Формирование организационных культур в России: положительные и отрицательные стороны // Эффективность реализации современной политики государства: опыт регионов и перспективы развития. Материалы IV региональной научно-практической конференции. М.: РГГУ, 2015. - С.77-83.
Гулимова А. Организационная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2014. – № 9 (235). – С. 48–56.
Демин Д. Организационная культура - средство промывки мозгов? // Управление персоналом. - 2013. - № 6 (184). - С. 79-81.
Жалио Б. Операция на душе - изменение организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2014. – № 1 (155). – С. 48–56.
Зябриков В.В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. - 2014. - №4. – С. 5-7.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. - 2012. - № 9 (187). - С. 53-56.
Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. - 2014. - № 6 (232). - С. 26-30.
Слинкова О.К., Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2015. - № 21. - С. 64-74
Исследование организационной культуры. URL: http://www.corpculture.ru/content/oprosnik-№1-na-opredelenie-sklonnosti-k-tipu-organizatsionnoi-kultury. (Дата обращения: 15.02.2017).
Спивак В.А. Организационная культура. URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19157317/. (Дата обращения: 15.02.2017).
Федин М. Организационная культура через регламентацию деятельности сотрудников. URL: http://www.iteam.ru. (Дата обращения: 15.02.2017).
Формирование и развитие организационной культуры предприятия. URL: http://www.emd.ru. (Дата обращения: 15.02.2017).
Формирование организационной культуры. URL: http://www.c-culture.ru. (Дата обращения: 15.02.2017).

Приложение 1

Состав и содержание функций задач организационной культуры

Приложение 2

Организационная структура предприятия

Генеральный

директор

Заместитель генерального

директора по сетям связи и телевидению

Руководитель проектов

1С

Руководитель отдела развития и сопровождения сети

Инженер программист

Инженеры технической поддержки

Монтажники локальных и домовых сетей

Старший

инженер программист

Системный администратор

Главный

бухгалтер

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Офис

менеджер

Приложение 3

ВОПРОСНИК

на определение склонности к типу организационной культуры

Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

сильным руководством;
постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации;
инициативой каждого отдельного сотрудника;
коллективной работой на основе общей идеи.

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и

пользоваться признанием у подчиненных;

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных

«папой»;

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества;

d. обладать властью и соответствующим положением.

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых

изменений;
b. постоянно совершенствоваться;
c. зависеть от того, что скажет руководство;
d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя

из конечной цели.

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через

договоренности;
b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет

достичь своих целей;
c. должны совпадать с интересами организации;
d. должны быть подчинены интересам организации.

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить как ее достичь;

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции,

положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными;
c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды,

предоставлять сотрудникам возможности развития;
d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным

и спрашивать только результат.

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками – это

a. угроза стабильности организации, мешают работе;

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и

задачами;
c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во

взглядах;
d. необходимость для эффективного решения проблем.

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов;

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к

другу;
c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов;
d. формальных правил, принятых в организации.

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне;

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть

ограниченным;
c. оцениваются и распределяются открыто;
d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для

индивидуальных достижений.

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть

проблему с разных сторон;
b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании;
c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков4
d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и

стандартов качества.

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации;

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций

организации;
c. с оригинальностью и изобретательностью;
d. придерживаясь норм и инструкций.

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательная, конкурентная и ориентирована на получение

конкретного результата;
b. возбуждающая, изменчивая и с творческими возможностями;
c. стабильна, знакома и безопасна;
d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям.

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья;

b. выживает сильнейший;

c. без порядка и сильная рать погибает;

d. нет предела совершенству.

Приложение 4

ВОПРОСНИК

«Диагностика Организационной Культуры» в Технологии Органичного Развития ДОК(ТОР)

Данный Вопросник является частью Технологи Органичного Развития (ТОР) бизнеса и предназначен для диагностики организационной культуры. Результаты, полученные с помощью этого Вопросника, наряду с другими материалами, служат основой для создания программ развития персонала и организации в целом.

Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника происходит в два этапа.

Этап 1: в каждом из шести разделов распределите 100 баллов по столбцу «В настоящее время» между возможными оценками организации согласно Вашему представлению о том, какова организация в настоящее время. Эти 100 баллов могут быть распределены между несколькими оценками, или, возможно, все приписаны одному единственному ответу.

Этап 2: в каждом из шести разделов распределите 100 баллов по столбцу «В будущем (через 2-3 года)» между возможными оценками организации согласно Вашему представлению о том, какой организация должна стать через два-три года, чтобы оказаться на вершине успеха. Эти 100 баллов могут быть распределены между несколькими оценками, или, возможно, все приписаны одному единственному ответу.

1. Важнейшие характеристики:			В настоящее время										В будущем (через 2-3 года)
Участники опроса			А				В			С			А			В		С
(a)	Наша организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.		30				33			50			10			20		30
(b)	Наша организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск.		20				33			20			10			20		20
(c)	Наша организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество в достижении поставленной цели.		20				0			20			50			10		20
(d)	Наша организация четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами.		30				34			10			30			50		30
Всего			100										100
2. Общий стиль лидерства в организации:				В настоящее время									В будущем (через 2-3 года)
	Участники опроса			А		В			С				А	В			С
(a)	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.			20		0			20				10	0			10
(b)	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.			20		0			10				30	20			10
(c)	Общий стиль лидерства в организации отличается деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат.			10		50			30				30	20			10
(d)	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример четкой организации и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности производственных процессов.			50		50			40				30	60			70
Всего				100									100
3. Стиль управления сотрудниками:		В настоящее время									В будущем (через 2-3 года)
	Участники опроса	А			В			С			А	В			С
(a)	Стиль управления в организации характеризуется поощрением коллективных форм работы, единодушия и участия в принятии решений.	40			0			30			20	0			10
(b)	Стиль управления в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников.	20			0			30			0	10			10
(c)	Стиль управления в организации характеризуется высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности.	20			40			30			50	40			40
(d)	Стиль управления в организации характеризуется, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость.	20			60			10			30	50			40
Всего		100									100

4. Основы организационного единства		В настоящее время			В будущем (через 2-3 года)
	Участники опроса	А	В	С	А	В	С
(a)	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательства организации и добросовестность сотрудников являются центральными «темами».	20	40	30	10	20	10
(b)	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашей организации.	30	0	10	40	20	30
(c)	Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа над конкурентами.	30	30	30	30	20	10
(d)	Организацию связывают воедино формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации.	20	30	30	20	40	50
Всего		100			100

5. Стратегические ценности:		В настоящее время			В будущем (через 2-3 года)
		А	В	С	А	В	С
(a)	Организация заостряет внимание на гуманном и гармоничном развитии. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива.	10	0	15	0	10	20
(b)	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и реализация открывающихся возможностей.	20	10	15	40	20	20
(c)	Организация акцентирует внимание на конкурентных преимуществах (действиях и достижениях). Основные усилия направлены на достижение поставленных целей и победу на рынке.	30	40	50	30	20	10
(d)	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.	40	50	20	30	50	50
Всего		100			100

6. Основные факторы успеха:		В настоящее время			В будущем (через 2-3 года)
		А	В	С	А	В	С
(a)	Основным фактором успеха в нашей организации считается: развитие человеческих ресурсов, коллективная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о людях.	20	30	10	10	10	10
(b)	Основным фактором успеха у нас считается обладание уникальной (новейшей) технологией и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях.	20	30	10	30	30	10
(c)	Основным фактором успеха у нас считается активность на рынке и опережающие действия по отношению к конкурентам. Ключ успеха – конкурентоспособность.	30	30	30	30	30	40
(d)	Успех определяют продуманные планы, надежная поставка, отлаженное производство с низкими затратами.	30	10	50	30	30	40
Всего		100			100

Обработка результатов

Обработка результатов состоит из четырех этапов. Для удобства расчетов на Этапе 1 воспользуйтесь таблицей 1 (см. ниже):

Этап 1. Занесите в таблицу проставленные Вами в Вопроснике баллы по всем разделам. Затем сложите баллы всех ответов альтернативы (а) по столбцу «В настоящее время» и результат занесите в графу «Сумма баллов», а затем полученную сумму разделите на 6, и результат занесите в графу «Средняя оценка». Те же самые вычисления повторите для всех ответов альтернатив (b), (c), (d) по столбцу «В настоящее время», а затем по столбцу «В будущем».

Таблица 1 для обработки результатов

Раздел	«В настоящее время»				«В будущем (через 2-3 года)
Раздел	(a)	(b)	(c)	(d)	(a)	(b)	(c)	(d)
1	113	73	40	74	60	50	80	110
2	40	30	90	140	20	60	60	110
3	70	50	90	90	30	20	130	120
4	90	40	90	80	40	90	60	110
5	25	45	120	110	30	80	60	130
6	60	60	90	90	30	70	100	100
Сумма баллов	398	298	520	584	210	370	490	680
Средняя оценка (сумма баллов, деленная на 6)	22,11	16,56	28,89	32,44	11,67	20,56	27,22	37,78

Этап 2. Постройте Индивидуальное видение организационной культуры «В настоящее время». Для этого внесите Средние оценки «В настоящее время» для каждой альтернативы (a, b, c, d) в форму Диаграммы 1 (см. ниже).

Средняя оценка альтернативы (a) представляет Клановую культуру (квадрант А);
Средняя оценка альтернативы (b) представляет Предпринимательскую (проектную) культуру (квадрант В);
Средняя оценка альтернативы (с) представляет Конкурентную культуру (квадрант С);
Средняя оценка альтернативы (d) представляет Бюрократическую культуру (квадрант D).

Соедините отмеченные в каждом квадранте точки сплошной линией так, чтобы получился четырехугольник.

Этап 3. Постройте Индивидуальное видение организационной культуры «В будущем». Для этого внесите Средние оценки «В будущем (через 2-3 года)» для каждой альтернативы (a, b, c, d) в другую диаграмму (Диаграмма 2).

Приложение 5

Групповой профиль организации в настоящее время

Предпринимательская

культура (В)

Клановая культура

(А)

Гибкость и творчество

(D)

Бюрократическая культура

(С)

Конкурентная культура

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Групповой «профиль» организационной культуры

В настоящее время

Стабильность и контроль

Продолжение Приложения 5

Групповой профиль организации в будущем

Групповой «профиль» организационной культуры

В будущем

Клановая культура

(А)

(D)

Бюрократическая культура

(С)

Конкурентная культура

Предпринимательская

культура (В)

Стабильность и контроль

Гибкость и творчество

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Приложение 6

Причины увольнения молодежи

Фактические причины увольнения молодых сотрудников

Приложение 7

Примерная структура правил поведения сотрудника

1. Общий обзор компании.

История. Специализация. Миссия. Философия.
Организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.
Что Вы можете ожидать от нашей компании.
Что компания ожидает от Вас.
Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.
Отношения с Клиентами.
Взаимоотношения внутри Компании.

2. Основные принципы работы.

График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.
Праздничные дни. Организационные праздники..
Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.
Временная нетрудоспособность.
Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.
Внешний вид и поведение.
Курение. Спиртные напитки.
Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.
Документы и информация. Дисциплинарные меры.
Материальная ответственность работников.
Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.
Политика в области трудовых споров.
Личное дело работника.
Общие собрания и собрания внутри подразделения.
Оборудование и транспорт компании.
Использование компьютеров, электронной почты.
Служебные расходы.
Использование оборудования и собственности компании в личных целях.

3. Безопасность

Общие принципы.
Информирование по вопросам техники безопасности
Правила безопасности труда.
Правила противопожарной безопасности.

4. Организационные правила и сотрудник.

Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
Внесение предложений по изменению Правил.