Организационная культура и ее роль в современных организациях (Определение, сущность и характеристика организационной культуры)

Содержание:

Введение

Одно из первых мест в иерархии учреждения или организации занимает организационная культура, именно на организационной культуре основывается уровень сервиса. Уровень сервиса должен отвечать ожиданиям покупателей или клиентов, при этом любая компания должна позаботиться о создании стандартов обслуживания. Под стандартом обслуживания понимается установленные компанией требования, предъявляемые к услугам, предоставляемым магазином.

Организационная культура – это совокупность взглядов, идей, ценностей, разделяемых всеми членами одного предприятия, задающая людям ориентиры их действий и поведения. Взгляды, идеи, ценности могут быть разными, и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Через символические средства материального и духовного окружения предприятия передаются ценностные ориентации сотрудникам – стиль общения и поведения, традиции и символику, стиль одежды.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы формирования организационной культуры на предприятии;

- охарактеризовать организационную культуру в студии стиля ООО «КП Стиль»;

- выявить направления совершенствования организационной культуры на предприятии.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, статистический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры на предприятии

1.1. Определение, сущность и характеристика организационной культуры

Основными элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые членами компании, а также процедуры и нормы поведения, поддерживающие ценности компании, средства, передающие нормы и ценности другим работникам – эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основа любой организационной культуры состоит из норм поведения и ценностей. Ценности – явления и объекты, наиболее существенные, с точки зрения субъекта, являющиеся ориентирами и целями его жизнедеятельности. Являются основными потребностями субъекта, служат средством их удовлетворения.

Организационная культура состоит из определенных компонентов [1, С. 48]:

– мировоззрения, которое направляет поведение работников компании в отношении остальных сотрудников, конкурентов и ее клиентов;

– культурных ценностей, которые доминируют в организации, такие как «оцениваемое лидерство» либо «качество продукции», мифология и символы;

– характера действия при взаимоотношении людей, такие как церемонии и ритуалы, а также язык, который используют при общении;

– норм, принимаемых повсеместно в компании, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

– психологического климата в компании, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Все вместе эти компоненты могут дать представление об организационной культуре.

Чужому человеку тяжело обнаружить многие компоненты культуры организации. В компании можно работать несколько недель, но так и не понять важных установок организационной культуры, лежащих в основе поступков людей. Несмотря на то, что любой новичок должен знакомиться с нормами, которые приняты в компании, в свою очередь опытный работник подробно знакомит его с тем, как и что необходимо делать, к кому нужно обращаться по тем или иным вопросам, как успешно сделать какое-либо задание.

На нескольких уровнях представлены эти компоненты, они отличаются по «сопротивляемости изменениям» и «обнаружимости».

Наиболее глубинный уровень отражен в мировоззрении: представления о природе общества, окружающем мире и человеке, мировоззрение связано с этнической либо фольклорной культурой и религиозными представлениями.

1.2. Классификация организационных культур

Культуру организации можно обозначать по большому количеству признаков. Американский ученый Уильям Оучи обеспечил, пожалуй, самую короткую и конкретную классификацию организационных культур. Им подчеркнуто три их главных вида [5, С. 148]:

1) рыночная культура, характеризующаяся первенством стоимостных взаимоотношений и ориентацией на прибыль. В масштабах такой культуры источником власти является собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, которая основана на первенстве распорядков, правил и операций. Источником власти тут работает должность работников компании;

3) клановая культура, являющаяся дополнением предшествующей. Ее базу составляют внутренние значения компании, которые направляют деятельность последней. Традиции тут служат источником власти.

Отталкиваясь от таких условий, как материальные условия или ориентация культуры на людей, с другой - открытость и закрытость, выделяют последующие ее разновидности [12, С. 67]:

– бюрократическая культура основывается на регулировке всех сторон работы организации на базе документов, конкретных правил, операций; оценке персонала по аспектам и формальным принципам. К источнику власти, сосредоточенному в руках начальства, тут считается собственность, должность. Эта культура дает гарантию людям устойчивость, сохранность, избавляет от столкновений;

– опекунская культура основывается на морально-психологическом климате, единстве людей, массовых ценностях и нормах, неформальном статусе служащих, их собственной активности, взаимопонимании, гармонии взаимоотношений. Культура обеспечивает персоналу устойчивость, становление, участие в деятельности компании;

– праксиологическая (греч. praktikos – деятельный) культура направлена на то, чтобы обеспечить наивысшую производительность работы. Она лежит на порядке, рациональности, намерениях, кропотливом контроле за их исполнением, оценке работы сотрудника по итогам.

Становление организационной культуры представляет ее формирование, поддержание и перемена.

Нюансы организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров исполнения собственных служебных прямых обязанностей. Менеджеры обязаны нарочно встраивать актуальные культурные сигналы в программы изучения и повседневную помощь подчиненным в работе.

Каждый день, сосредотачивая внимание на этих моментах, управляющий поддерживает на собственном участке работы конкретные аспекты принятой организационной культуры. Со временем и под действием событий культура может испытывать перемены, и потому весомо знать, как проводить конфигурации этого рода. Способы конфигурации культуры организации созвучны осмотренным повыше способам укрепления культуры.

Следует заметить, что перемены имеют все шансы происходить по сценарию, как скоро перемена в поведении приводит к изменению культуры и напротив. Впрочем, это случается не неизбежно или же автоматически.

По В. Сате вероятны три сочетания [12, С. 77-78]. В первом варианте перемена в культуре случается в отсутствии перемены в поведении. Тогда работники имеют все шансы поменять одно или же несколько ценностей или верований, хотя при всем при этом они не готовы поменять поведение. К примеру, некие веруют, что курить вредно, хотя не имеют возможности отречься от этой безнравственной культуры.

Во втором варианте случается перемена поведения в отсутствии перемены культуры. К примеру, люди «старой закалки» на совесть действуют в новых условиях, впрочем, не меняя при всем этом собственного мировоззрения.

В третьем варианте конфигурации происходят и в сфере поведения и в сфере культуры. Это ситуация многократных конфигураций в том смысле, что работники на самом деле и искренне веруют в то, что они заменяют собственный стиль работы. Постоянство возникает при таком варианте в связи с тем, что поведение и культура обоюдно поддерживают и усиливают друг друга. Может появиться эта обстановка, когда поведение работников изменяется ранее, нежели происходят перемены в организационной культуре. В похожей ситуации менеджерам рекомендовано «ловить момент».

При внедрении конфигураций в организационной культуре менеджеры имеют все шансы встретиться с противодействием отдельных служащих, особенно в случае если конфигурации затрагивают глубинное содержание организационной культуры. Тогда нужно будет повлиять на поведение служащих. Триумф в бизнесе подразумевает высшую ступень сопоставимости стратегии и культуры в организации. И тут имеют все шансы вставать последующие ситуации:

– игнорируется культура, в значительной степени мешающая действенному исполнению подобранной стратегии;

– система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

– делается попытка поменять культуру согласно с подобранной стратегией;

– стратегия подстраивается под существующую культуру. [13, С. 117]

Организационная культура, безусловно, зависит и от склада ума нации, в следствии этого менеджеру следует знать национальную культуру его служащих, чтоб предугадать ее действие на культуру организации, а еще применять все гораздо лучшее из различных государственных культур в масштабах одной организации в целях увеличения производительности (Университет культур).

1.3. Подходы к формированию организационной культуры на предприятии

На сегодняшний день разработаны разные варианты подходов к формированию и поддержанию культуры предприятия, в целях успеха стратегии развития компании. Разная организационная культура является эффективной для любых отраслей и стран, при этом не может быть единой оптимальной культурой компании, которую нужно лишь сформировать в компаниях в тех или других странах.

В условиях определенной стратегии формирования, культура организации должна отвечать определенным требованиям, менеджеры, в первую очередь, определяют, какой должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, менеджеры компании определяют конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Целенаправленное формирование организационной культуры дает возможность [5, С. 189]:

– увеличить уровень управляемости предприятием;

– усилить единство коллектива;

– использовать как стратегический мотивирующий фактор, который направляет работников на достижение целей организации.

Принятие предприятием конкретной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей и т.п. Известно, что предприятиям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Но такая черта по-разному может проявляться на предприятиях одинаковой отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой действует то или иное предприятие.

Существуют 2 основные системы управления [6, С. 56-58]:

– формальная (ее еще называют жесткой, механистической, административно-организационной);

– неформальная (или мягкая, органическая, социально-психологическая).

Формальная система включает:

– строгую иерархичность;

– связи между подразделениями, которые расположены на одном уровне организационной структуры, они реализуются через центр;

–жесткие должностные инструкции;

– подчиненным даются разные задания, сотрудников поощряют за исполнительность;

– главное для человека – сделать, так как сказал начальник.

Неформальная система:

– не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

– дает простор горизонтальным связям;

– от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

– подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

– поощряются инициатива, творческий подход к делу;

– главное для человека – решить проблему, представить результат;

– исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Таким образом, культура – это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Глава 2. Анализ организационной культуры в студии стиля ООО «КП Стиль»

2.1. Краткая характеристика ООО «КП Стиль»

ООО «КП Стиль» - российское общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в городе Москва 9 июня 2004 года по юридическому адресу г.Москва 127591, Дмитровское Шоссе, 108, оф.311А.

ООО «КП Стиль» относится к производителям, которые самостоятельно вышли на рынок модных брендов одежды.

КП в названии организации означает Кира Пластинина.

Кира Пластинина – член Ассоциации Высокой Моды и prêt-a-portre России, и постоянный участник Недели Моды в Москве. Показы Киры Пластининой всегда вызывают громкий резонанс и неизменно привлекают внимание модных критиков, СМИ и светской публики.

В настоящее время бренд представлен в розничной сети (партнерских и собственных магазинов) в крупных торговых центрах России, Казахстана, Республики Беларусь, Украины, Азербайджана, Армении. В магазинах бренда Kira Plastinina единая уникальная концепция - «Студия Стиля». Такой формат магазинов предоставляет высокий сервис персонала – хорошо знающих о модных тенденциях консультантов, которые предлагают свою помощь в создании нового образа каждому клиенту, а не просто продавцов; постоянное обновление дизайнерских коллекций в соответствии с последними трендами мира моды; высокое качество представленных моделей при их ценовой доступности.

На продвижение бренда влияют многие факторы, и не в последнюю очередь совершенствование организационной культуры в компании.

Создание бренда – многосторонний процесс, включающий в себя некоторые элементы. Во-первых, это – дизайнер, который олицетворяет торговую марку (Гальяно – это Dior, Форд – это Gucci); имиджмейкеры; фотографы (их задача – «создать образ, который бы вдохнул жизнь в бренд»); знаменитости, модели, кинозвезды, с которыми ассоциируют себя сотни тысяч и миллионы людей.

Во-вторых, это особенная аура, магия магазина. Современный покупатель при посещении магазина хочет окунуться в мир бренда. Здесь играют роль разные детали – расположение товара, цвет, запах, музыка, обслуживающий персонал, интерьер, витрины. Фирменный магазин не что иное, как парк развлечений, посвященный одному бренду Кира Пластинина (Kira Plastinina) – молодежная модная марка одежды. Молодые девушки в магазинах Kira Plastinina смогут найти оригинальные платья, джинсы, топы и майки, отделанные принтами и стразами, яркие бомберы и необычного кроя юбки. В ассортименте Kira Plastinina также есть аксессуары и обувь. Ценовая политика марки очень демократична.

Марка предлагает яркие и демократичные модели на все случаи жизни: для школы, для свидания, для вечеринки.

Распространение систему магазинной по России не в последнюю очередь происходит благодаря франчайзингу. Условия сотрудничества по торговой марке «Кира Пластинина»: сервис, предоставляемый фирменным магазинам.

Компания «Кира Пластинина» включает:

– Единую концепцию оформления магазинов

– Анализ и утверждение месторасположения будущего магазина

– Подготовку профессионального дизайн-проекта магазина за счет компании.

– Координацию работ по открытию магазина.

– Рекомендации по составлению бизнес-плана магазина и расчет оптового бюджета торговой марки.

– Комплектацию ассортимента на открытие магазина.

– Помощь в оформлении магазина, рекомендации по визуальному мерчендайзингу.

– Рекламно-информационную поддержку

– Проведение обучения персонала магазина.

– Предоставление POS материалов на открытие магазина.

– Консультацию в подборе персонала.

– Постоянную методическую и юридическую консультационную помощь в процессе работы магазина.

– Упоминание о магазине во время групповых рекламных мероприятий.

Все коллекции бренда «Kira Plastinina» – это смесь из разных стилей. Cвой стиль Кира Пластинина называет– art-glamour-sportlive-casual. В бутиках Пластининой можно найти одежду для активных, модных и молодых девушек. Идеи Киры лежат в основе всех моделей марки, от нее зависит настроение и тон коллекций. По личному признанию, Кирой создана молодежная одежда, которую она сама хотела бы носить. После того как Кира задает направление, ее команда профессионалов – дизайнеров-конструкторов и закройщиков начинают активно создавать новые модели, при этом постоянно консультируются с главным дизайнером – Кирой.

В Китае по договору на фабриках происходит производственный пошив коллекций, затем готовые коллекции поступают в магазины. В магазинах Пластининой можно найти джинсы, оригинальные платья, топы и майки, отделанные принтами и стразами, яркие бомберы и необычного кроя юбки, помимо этого в ассортименте есть аксессуары и обувь.

2.2. Анализ современного состояния организационной культуры в студии стиля ООО «КП Стиль»

Чаще всего повышение квалификации сотрудников происходит на тренингах. Тренинги – процессы, которые направлены на обеспечение работников нужной информацией, навыками, пониманием задач и целей компании. Тренинги направлены на то, чтобы помочь работникам продолжать двигаться в правильном направлении, вносить свой вклад в деятельность.

У большинства новичков представление о предстоящей работе слишком формальное и поверхностное: при поступлении на работу у них остается масса открытых проблем и вопросов. Ориентация – это деятельность по введению новых сотрудников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с менеджерами и рабочими группами.

Первый шаг направлен на профессиональную ориентацию и социальную адаптацию в коллективе. Если менеджеры компании заинтересованы в результатах работы нового сотрудника, они должны всегда помнить, что организация является общественной системой, а каждый работник – это личность.

Когда новичок приходит в компанию, он работает с уже приобретенным опытом и взглядами, которые могут подходить либо не подходить для новой компании. К примеру, на предыдущем месте работы руководитель нового сотрудника был властным и они преимущественно общались только путем переписки, сотрудник предполагает, что лучше ему послать бумагу, чем просто поговорить по телефону, хотя его новый менеджер предпочитает в действительности устное общение.

Компания используют разные способы, как официальные, так и неофициальные, для того, чтобы в свое общество ввести человека. Формально, во время приема на работу компания дает работнику информацию о своей деятельности, для того чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. Далее идет обучение определенным трудовым навыкам, проходит собеседование на понимание того, что значит для новичка эффективная работа. Наставления, правила и процедуры со стороны руководителей, являются дополнительными формальными методами адаптации новых работников в коллективе. Некоторым компаниям присуще разработка своих официальных программ для создания необходимой в своих организациях корпоративной культуры. Эти программы свидетельствуют о том, что ждет компания от своих работников, чтобы все они, соответствовали имиджу компании. В неофициальном общении, новички узнают неписаные правила компании, у кого реальная власть, о карьерном росте и вознаграждениях, какой должен быть по мнению коллег уровень производительности.

Если менеджеры не прилагают активных усилий для адаптации новых подчиненных, происходит разочарование из-за неисполнимости своих надежд, они могут предположить, что в поведении можно опираться лишь на тот опыт, который приобретен на последней работе, либо прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Программы развития персонала. Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом направленных на:

–обучение, переподготовку и повышение квалификации работников;

–организацию рационализаторской и изобретательской работы;

–профессиональную адаптацию;

–оценку кандидатов на вакантную должность;

–текущую периодическую оценку кадров;

–планирование деловой карьеры;

–работу с кадровым резервом.

Программа развития персонала направлена на формирование рабочей силы, располагающая высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, которые стоят перед организацией. Соответственно, это приводит к росту производительности и к увеличению ценности людских ресурсов компании. Следовательно, мероприятия по совершенствованию организационной культуры и по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние компании. Работники компании являются объектами таких вложений в отличие от инвестиций в финансовые активы и имущественные элементы. Главной задачей развития персонала становится повышение квалификации сотрудников, увеличение занятости сотрудников и внутрипроизводственной мобильности.

Стандарты работы и обслуживания клиентов в Студиях Стиля Kira Plastinina, подготовленные Отделом обучения и развития персонала, предусматривают множество позиций:

Стандарты внешнего вида персонала Студий Стиля (девушек и юношей)

Правила внутренней трудовой дисциплины

Правила поведения в торговом зале для персонала Студий Стиля

Порядок выхода на работу

Стандарты общения по телефону (при входящем звонке и исходящем)

Стандарты работы с клиентами в конфликтной ситуации

Алгоритм работы с клиентами в конфликтной ситуации.

Стандарты обслуживания покупателя в случае возврата/обмена товара.

Стандарты работы с товаром:

Прием товара

Перемещение товара со склада в торговый зал

Стандарты работы с товаром с товаром в торговом зале.

Стандарты оформления Клубной карты Kira Plastinina

Стандарты работы с Клубной картой Kira Plastinina

Стандарты работы с третьими лицами

Стандарты поведения в экстремальных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов и содержания рабочего места для Стилистов-консультантов до начала рабочего дня и в течение рабочего дня.

В ходе наблюдения и анализа внешнего вида работников магазина (общее впечатление, соответствие названию «стилист-консультант», креативность внешнего вида в формате Компании) рассматриваются те личностные характеристики, которые относятся к «делу» – компетенции. В структуре матричного анализа лежат шесть наиболее актуальных компетенций:

– презентабельность  сотрудника ;

– работа в команде;

– коммуникативные навыки;

– исполнительность;

– трудовые навыки (опытность);

– навыки работы с клиентами.

Несоответствие имиджа  работника рассматривается исходя из понятия имиджа. Под имиджем понимается общее представление социальных групп в общественных отношениях о месте субъекта.

Идеальный сотрудник компании рассматривается как отправная точка в оценке  работников . При использовании метода матричного  анализа можно оценить соответствует или не соответствует имидж сотрудников по:

– социометрическому соответствию идеальному образу сотрудника компании;

– установке сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях;

– индивидуальному соответствию по заданным компетенциям.

По данным, которые были получены в результате социометрического соответствия имиджа работника идеальному образу работника компании, все сотрудники были распределены на пять групп в соответствии с уровнем соответствия образу идеального работника.

Высокий уровень – отнесены сотрудники, которые набрали 60-80 баллов.

Средне-высокий – сотрудники, которые набрали 81-120 баллов.

Средний – сотрудники, которые набрали 121-250.

Средне-низкий – сотрудники, которые набрали 251-400 баллов.

Низкий – сотрудники, которые набрали 401-600 баллов.

Результаты представлены в таблице 1.

В результате, мы видим, по мнению коллег всего 10% работников имеют имидж идеального сотрудника. У этих людей презентабельная внешность, отличные коммуникативные способности, умение работать с клиентами и в команде, они исполнительные и владеют ассортиментом. 13.3% сотрудников соответствуют средне-высокому уровню соответствия, 46.7% – были отнесены к среднему уровню, 16.7% – имеют средне-низкий уровнень, а низкий уровень отмечен у 13.3% сотрудников.

Таблица 1

Социометрическое соответствие имиджа сотрудника идеальному образу сотрудника компании

Использование методики оценки установки работника на профессиональную ориентировку в компетенциях дало возможность определить уровень индивидуального несоответствия сотрудников имиджу идеального сотрудника.

Высокому уровню несоответствия характерно 6-9 баллов смещения, среднему – 3-5 баллов, низкому – 0-2 баллов.

Результаты изучения установки сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях представлены в таблице 2.

Таблица 2

Установка сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях

Уровень несоответствия	Количество сотрудников
	Абсолютное	%
Высокий	20	33.3
Средний	24	40
Низкий	16	26.7

В результате у 33.3% сотрудников отмечена слабая ориентация в профессиональных компетенциях. Их оценки не соответствуют реальной ситуации в коллективе. Как правило, 40% работников, хорошо ориентируются в компетенциях, но их оценки значительно расходятся с общими оценками. 26.7% работников показали отличную ориентацию в профессиональных компетенциях.

Полученные данные позволили выделить следующие группы сотрудников:

- Для первой группы характерна неадекватно завышенная самооценка – 4 и более баллов.

- Для второй группы характерна адекватная самооценка – от -3 до 3 баллов.

- Для третьей группы характерна неадекватно заниженная самооценка от – 4 балла и меньше.

Результаты диагностики представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка индивидуального соответствия по заданным компетенциям

Самооценка	Количество сотрудников
	Абсолютное	%
Неадекватно завышенная	18	30
Адекватная	36	60
Неадекватно заниженная	6	10

Данные исследования показывают, что 30% работников себя переоценили, себя они посчитали более компетентными, чем на самом деле. У 60% сотрудников отмечена адекватная самооценка, собственное мнение о своей компетентности соответствует мнению коллектива. У 10% работников самооценка занижена, они посчитали себя менее компетентными, чем на самом деле.

Таким образом, необходимо сделать вывод, что работа над развитием имиджа работника Студии стиля нужна большинству работников. Чем меньше отклонение индивидуального имиджа работников компании от идеального образа, тем больше ценится сотрудник этой компании. При этом несоответствие имиджа сотрудников, в разных экспериментальных группах, по всем уровням несоответствия, различается от 1,5-2 раз. Наибольшее различие по несоответствию имиджа наблюдается по уровню индивидуального несоответствия, что говорит о важности формирования индивидуального имиджа каждого сотрудника, как средства и необходимого условия организации совместной деятельности.

Глава 3. Направления совершенствования организационной культуры на предприятии

По проведенным исследованиям видно, что сотрудники хотят получить от компании большее, чем только зарплату: они рассчитывают не только на материальную оплату, но и хотят чувствовать себя психологически комфортно в компании, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективной деятельности ООО «КП Стиль» свою работу нужно осуществлять в соответствии с ценностями, имеющими важное значение для ее работников: исполнительность, ответственность, забота о подчиненных. Кроме этого, для понимания и усвоения ценностей работниками компании, важно обеспечить разное отражение в рамках компании корпоративных ценностей. Добиваться больших успехов и стабильности в развитии компании даст возможность постепенное принятие ценностей сотрудниками компании.

Главной составляющей  организационной   культуры является символика. Красивые календари, одежда, сувениры, элементы оформления интерьера являются предметом гордости работников и поводом для популяризации культуры организации фирмы во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, т.е. повысить сплоченность, коллективизм и открытость сотрудников, менеджерам следует проводить корпоративные мероприятия. Важной частью общей культуры является проведение мероприятий и праздников .

Менеджеры должны подготавливать и проводить массовые мероприятия для работников организации. К примеру, проведение таких праздников, как день поколений (каждый год встречаются молодые сотрудники компании с ветеранами труда), Новый год и 8 Марта. Визитной карточкой и мощным средством рекламы должны стать традиции компании.

Организационная культура компании в результате проведения таких мероприятий станет объединяющим, одухотворяющим и конструктивным началом в работе компании, основным средством гармонизации интересов подчиненных.

Порядок и традиции, которые существуют в подразделении, призваны закрепить организационную культуру. Менеджеры обязаны соблюдать и хранить традиции компании. Если по каким-то причинам эти правила будут нарушены (к примеру, не будет ежемесячного подведения итогов работы, на котором поздравляют и награждают лучших работников), то это будет свидетельствовать о неготовности менеджеров разделять декларируемые ценности, что, в конечном итоге приведет к снижению мотивации подчиненных.

Кроме этого, необходимо будет привлекать внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие мероприятия способствуют сплочению коллектива и налаживанию дружеских взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые  рекомендации, выполнение которых повысит репутацию компании:

Положительный имидж компании создают улыбающиеся работники, внимательные и вежливые.

Организованных людей и порядок в компаниях любят клиенты. Компания должна быть открыта вовремя. У работников должно быть под рукой все необходимое. У сотрудников должны быть ответы на все вопросы клиентов, которые касаются работы компании. Увиливание от ответов либо ответ: «Я этого не знаю» приведет к потере клиентов.

Не обманывайте клиентов. Клиент, которого обманули никогда к вам больше не придет. Помимо этого, может пострадать деловая репутация компании.

Общайтесь с клиентом на простом понятном языком, не употребляйте профессиональные термины, обратите внимание на юмор – это нравится всем людям.

Занимайтесь поиском полезной информации, даже на отдыхе, интересуйтесь новшествами, осваивайте смежные профессии. В этом случае рентабельные идеи придут сами.

– Дополняйте слова делом. Если вы рекомендуете услугу, ссылаясь на личный опыт, то спрос на ваши услуги существенно возрастет.

– Для того, чтобы работники становились патриотами своей компании и повышали уровень организационной  культуры, менеджерам следует учитывать такие факторы:

– наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

– позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

– возможность профессионального и карьерного роста

– объективная оценка достижений работника

– гарантии социальной защиты работников

– хороший психологический климат в коллективе

– ощущение значимости, важности выполняемой работы

– взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Бесспорно, что только целенаправленная и интенсивная работа с персоналом компании может принести свои плоды. Меморандумы, проекты, схемы, идеи и записки так и останутся ненужными бумагами, если когда-нибудь менеджер не осознает, что проект стал чем-то существенным, а именно, «душой», воздухом компании.

Ведущими факторами, определяющими организационную культуру «КП Стиль», являются ценности, которые сформулированы фирмой. Имеется в виду отношение к сотрудникам, клиентам, устремление к мировым стандартам, расширение своих услуг, система обучения, нормы поведения и другие ценности.

Хорошие результаты компании могут в большей мере быть зависимы от силы корпоративной культуры, чем от каких-либо других факторов фирмы. Сильная корпоративная культура способствует облегчению коммуникации и процессу принятия решений, упрощению сотрудничества на доверительной основе. Важный фактор сильной корпоративной культуры – это неформальное влияние на молодых сотрудников, формирование их профессиональных и личных качеств через работающие нормы и правила, опытные кадровые работники и ведущие специалисты.

Дл видоизменения организационной культуры нужно:

– проводить конкурсы на основе профессионального мастерства среди работников организации, устанавливать особую церемонию поощрения лучших по специальности, по возможности определять «человека года» компании. Самое главное здесь – это система публичного поощрения, с приглашением членов семьи;

– устанавливать льготы и поощрения для работников, которые проработали в фирме много лет;

– расширять ассортимент услуг, которые оказывают службы компании (информационной, юридической, транспортной, технической и др.) своим подчиненным;

– расширять выпуск сувенирных изделий и рекламных материалов для работников фирмы (галстуки, часы, записные книжки и пр.);

– устанавливать День рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

– поддерживать работников в создании пенсионных и страховых фондов;

– создать систему сбора и реализации просьб и предложений работников компании (сроки, порядок, соответствующие распоряжения).

Допустимы и другие мероприятия, направленные на уважение к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней плодотворно и долго, уважения друг к другу и клиентам компании.

Усовершенствование организационной культуры носит целенаправленный характер, т.к. оно лежит в основе ее развития, поддержания, изменения. В «КП Стиль» совершенствование организационной культуры осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через фирменный стиль организации, через систему занятий и тренингов, а также квалификационных комиссий.

Разработка тренинга «Работа с товаром» предусматривает повышение эффективности использования рабочего времени. В рабочих процессах большое значение имеет скорость, аккуратность, старательность, внимательность в развеске, сортировке вещей и т.д. Поэтому создание и проведение тренинга по работе с товаром будет служить активизации работы в целом.

Тренинг позволяет изучить все ключевые направления визуального мерчандайзинга, которые применяются для поддержания и максимизации продаж в магазинах одежды и аксессуаров. Теоретическое наполнение, примеры, практические задания разработаны специально для сферы fashion.

Цели обучения:

Представить ключевые принципы и приемы работы с товаром в магазине одежды и аксессуаров;

Изучить методы и схемы планирования расположения товара;

Специфика программы:

Использование большой базы магазина одежды и аксессуаров;

Работа с макетами;

Каждый модуль включает упражнения и задания для закрепления полученных знаний;

Каждый участник получает Рабочую тетрадь со всеми слайдами презентации (35 слайдов);

Практические рекомендации: по планированию и проведению изменений в торговом зале; по работе в различные периоды сезона; по оптимальным решениям сложных ситуаций (недостатки помещения, нехваток/избыток товара, нескоординированные коллекции и пр.)

План:

Концепция бренда и магазина.

Характеристика целевой аудитории. Портрет потребителя.

Элементы концепции: экстерьер (в т.ч. витрины) интерьер и стилевое решение, поддержание атмосферы.

Основы дизайна. Композиция Форма и линия Ритм Цвет

Психология восприятия цвета

ахроматические и хроматические цвета

правила сочетания цветов

Работа с покупателем в зале: навигация, управление движением покупателей: зоны восприятия точки внимания угол зрения уровни внимания/доступа.

Торговая площадь: Зонирование торговой площади. Расстановка оборудования. Создание зон, создание блоков, золотой треугольник.

Выкладка товара.

Презентация по коллекциям (проекция на зоны)

Презентация по темам/стилистике (проекция на блоки)

Создание outfit/total look (кронштейны)

Комбинация по цветам

Правило 6p

Ротация товара.

Реализация предложений, изложенных в проектах, требует финансовых затрат. К простейшим методам оценки эффективности затрат, необходимых для реализации предложений, изложенных в дипломном проекте, относятся:

Расчет эффективности проекта

Расчет эффекта

Расчет срока окупаемости.

Эффективность инвестиций, необходимых для реализации проекта определяется отношением результата к затратам для достижения этого результата.

Э = Д / З [2]

где Э – эффективность проекта: Д – результат, З – затраты на реализацию.

Показатель эффекта (П) определяется как разность между результатами и затратами (З).

П = Д – З [2]

Метод расчета срока окупаемости (О) заключается в определении периода, необходимого для возмещения затрат на реализацию проекта. Иначе говоря, это минимальный период времени, за пределами которого в дальнейшем суммарный эффект становится и дальнейшем остается неотрицательным. [2]

О =	З
	П

Для расчета эффекта обучения персонала мы можем использовать такие данные:

обучение определенного количества персонала – 10 человек

расходы на обучение одного чел 2 000 руб.

денежное расхождение в экономической эффективности специалистов, прошедших обучение и не прошедших его по данным отдела маркетинга составляет 3000 руб.

длительность эффекта от обучения 5 лет

сумма, потраченная на обучение 10 чел 20 000 руб.

результат обучения 150 000 руб.

эффект обучения на 10 чел. 130 000

Определить, 1) результаты обучения подчиненных на какие параметры работы компании будут влиять. 2) Рассчитать эффект влияния программы обучения на повышение производительности труда.

Решение:

Результаты обучения сотрудников повлияют на существенное число параметров работы компании. К этим параметрам относят: объем реализации продукции и прибыль, которую получает компания; численность заказчиков компании; знание продукции, которую выпускает фирма; производительность труда работника отдела маркетинга и т.п.

Эффект представляет собой разницу между полученными результатами и затратами на соответствующие мероприятия.

Затраты в данном случае равны: 2×10=20 тыс. руб. – это сумма, которую потратила фирма на обучение десяти работников.

Согласно условию, производительность труда каждого из работников, прошедших обучение, увеличивается на 3 тыс. руб. ежегодно. Такой эффект от обучения длится предположительно 5 лет. Следовательно, результат обучения равен: 3×10×5=150 тыс. руб.

Таким образом, эффект обучения составляет: 150-20=130 тыс. руб. или 13 тыс. руб. на каждого обучающегося работника.

Заключение

Организационная культура выступает как действенный инструмент, обеспечивающий настрой работников на высокую производительность и высокое качество в работе. Развитие и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, трудящихся в компании, способствует повышению ее конкурентоспособности и эффективности, – одной из основных стратегических задач высшего руководства.

Обобщив материал по способам формирования организационной культуры, можно отметить, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

На основании изучения специальной литературы, опыта организации и существующей системы формирования культуры организации были разработаны предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО, такие как разработка тренинга «Работа с товаром» и «Наблюдение и анализ внешнего вида сотрудников магазина».

Список использованной литературы

1. Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 110 с.
2. Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник для вузов / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
4. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие / Вил Иванович Гончаров. – Минск: Совр. школа, 2010. – 640с.
5. Грошев И.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535 с.
6. Левкин Н. В. Современные методологические подходы к изучению организационной культуры / Н. В. Левкин. – ТОГУ, 2009. – 86 с.
7. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.
8. Орленко Л. В. Терминологический словарь одежды. М.: Легпромбытиздат, 2006. – 344 с.
9. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / Автор-составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.
10. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала: учеб. пособие / [М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий, Г. Н. Ильина, А. М. Безнебеева, О. О. Некрасова]. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2014. – 209 с.
11. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2012 – 512 с.