Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Классификация организационной культуры)

Содержание:

Введение

В условиях современной экономики роль человеческого фактора значительно возрастает: знания, навыки, опыт работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности организации. Однако рыночные условия хозяйствования существенно изменяют роль работника, который из пассивного исполнителя превращается в активного участника производства, может и желает принимать участие в управлении и принятии решений.

Таким образом, человеческий фактор становится главным фактором производства. Однако изменение форм собственности, демонополизация экономики, создание рыночной инфраструктуры еще не означает автоматического решения проблем, связанных с повышением эффективности управления персоналом, упорядочением производственной деятельности предприятий и повышением их конкурентоспособности. Сложность в решении эти проблем обусловлена тем, что на предприятии они должны рассматриваться в двух аспектах: экономическом и социальном. Причем зачастую второй аспект является определяющим, так как именно социальные отношения в конечном итоге влияют на экономический результат. В связи с этим важной составляющей системы оптимизации производственных и социально-экономических отношений на предприятии может быть формирование эффективной организационной культуры, которая сегодня может служить не только важнейшим механизмом управления персоналом, но и является значимым фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Необходимо отметить, что отдельные аспекты проблемы развития организационной культуры сегодня достаточно широко освещены в зарубежной литературе. Так, например, Ф. Лютенс, проводит широкий анализ сущности и природы организационной культуры, дает подробную характеристику основных ее составляющих с учетом их взаимосвязей и влияния на эффективность деятельности организации.

Среди российский авторов, исследовавших проблему организационной культуры, необходимо выделить А.С. Виханского, А.И. Наумова, Ю.Д. Красовского, А.И. Кравченко и других.

Объектом исследования является ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ».

Предметом исследования является Организационная Культура, ее элементы, методы поддержания и формирования в ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ».

Целью курсовой работы является изучение теоретического материала, выяснение места и роли организационной культуры в менеджменте, а также основных методов формирования и развития корпоративной культуры организации.

Основными задачами работы являются:

рассмотреть основы методологии организационной культуры;
провести анализ организационной культуры в ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ»;
обозначить методы и способы повышения эффективности организационной культуры в ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ»;

Методологическую основу исследования составили методы социологического анализа, которые использовались для выявления базовых ценностей и верований сотрудников исследуемого предприятия, методы экономического анализа, графического моделирования, методы математической статистики. Также при анализе организационной структуры управления предприятием применялись методы структурного анализа.

Практическая значимость работы определяется тем, что выводы и рекомендации, сформулированные в работе по результатам исследования, могут быть использованы в практической деятельности предприятия

Цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру. Работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1. Понятие и содержание организационной культуры, методологические основы ее формирования и развития

1.1 Понятие и содержание организационной культуры

В настоящее время организационную культуру необходимо рассматривать как ключевую переменную организационного поведения. Данное понятие в управленческой литературе рассматривается в различных аспектах. К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры можно разделить на три группы.

1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.

Основные определения организационной культуры в соответствии с каждым из указанных выше подходов представлены в Приложении А.

Для понимая сущности организационной культуры необходимо в первую очередь проанализировать ее структуру, схема которой показана в Приложении Б. Представленная в данном приложении модель основана на взаимосвязи состава организационной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации. Из данного приложения видно, что структурными составляющими организационной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.

Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации. предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников. Возникновение самого понятия «ценности» правомерно только в том случае, если речь идет о сложных субъектно-объектных отношениях. В контексте организационной культуры под субъектом подразумевается работник организации, выражающий свое отношение к объекту и производящий его оценку с позиций ценности, а объект – любой материальный предмет, событие как непосредственный носитель ценности организации [11, с.482].

Ценность – это значение объекта для субъекта [11, с.482]. Исходя из приведенного выше определения ценности, следует отметить важное различие между ценностью и носителем ценности. Объект–носитель ценности может быть материальным (овеществленным) или духовным, нематериальным (например, какое-либо действие или событие). Ценность же - это значение данного объекта для человека как субъекта.

Ценности являются своеобразным ориентиром для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т.д. Например, если высокое качество является приоритетной ценностью, то при формировании стратегии, при оперативном управлении акцент будет делаться на производственных подразделениях; в области управления персонала более пристальное внимание будет уделяться найму высококвалифицированных рабочих, специалистов-производственников. Существенное значение будет иметь техническое перевооружение фирмы и внедрение новых технологий в долгосрочной перспективе, закупка современного оборудования, работа с надежными поставщиками сырья и материалов и т.п.

Таким образом, организационную культуру можно рассматривать как идеологию управления и организации социально-экономической системы. Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.) [5, с.37].

Идеология управления проявляется в миссии и целях организации; она оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т.п., то есть, на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.

Таким образом, рассматривая организационную культуру как идеологию управления организацией, необходимо отметить, что она охватывает все блоки управления организацией, составляя основу системы управления. Взаимосвязь между организационной культурой и системой управления показана на рисунке 1

Рисунок 1 – Взаимодействие организационной культуры и системы управления организацией

Как видно из данного рисунка, организационная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к организационной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью – управление связями с внешней средой. Организационная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.

В целом, организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др. Однако главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала.

Достижение главной цели организационной культуры возможно через повышение трудового потенциала организации. В трудовой потенциал включаются следующие компоненты: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени [20, с.53], а также профессиональная культура. Профессиональная культура представляет собой функцию от компетенции работника и его трудовой этики, принципов, ценностей, то есть:

Профессиональная культура = f (компетенция; трудовая этика)

Организационная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне организационной культуры.

Иерархия организационной культуры – это определенные уровни, ступени, на которых последовательно формируется организационная культура. Иерархия организационной культуры определяется общепринятой иерархией организаций и показана на рисунке 2.

При формировании организационной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней организационной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей организационной культуры. Первый уровень организационной культуры обуславливается тем, что организационная культура формируется в сознании человека, индивида.

Культура организации

Культура структурных подразделений

Культура индивида-работника организации

II уровень

I уровень

III уровень

Рисунок 2 – Иерархия организационной культуры

Помимо основной в организации могут быть выделены культуры неформальных групп, что позволяет сделать вывод о существовании в организации отдельных субкультур, ценности которых могут как соответвовать, так и расходиться с ценностями организации. С точки зрения организационного поведения первый вариант для организации является более предпочтительным.

1.2 Классификация организационной культуры

Сложность и многоаспектность организационной культуры ставят вопрос о необходимости ее классификации и позволяют выделить различные ее типы. В настоящее время существует несколько подходов к типологии организационной культуры, которые в основном были разработаны западной теории менеджмента. Наиболее известные из них представлены в Приложении В.

Достаточно распространенной в практике управленческой деятельности является классификация организационной культуры, предложенная Р. Рюттингер. Основными критериями данной классификации являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой. На основе этих критериев Р. Рюттингер выделяет четыре типа организационной культуры:

1) культура торговли. Эта культура относится преимущественно к торговым фирмам, в которых от работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок. Поэтому в рамках данной культуры поощряется высокая активность, прагматичность, коллективизм, коммуникабельность, умение быстро принимать решения. Основной недостаток такой культуры заключается в том, что в процессе ее распространения в организации в работниках могут развиваться негативные качества, затрудняющих их успешную деятельность в условиях других культур, такие как ориентация на достижение краткосрочного успеха, приоритет личных связей, недостаточная преданность организации, неустойчивость к трудностям. Следствием этого является высокая текучесть кадров, сложности в прогнозировании деятельности организации и в изменении организационной культуры.

2) культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Эта культура характерна преимущественно для организаций, осуществляющих операции с ценными бумагами, однако элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, рекламных и венчурных организациях. Учитывая специфику данных видов деятельности необходимо отметить, что в рамках данной культуры требуются предприимчивые работники, проявляющие твердость, дух конкуренции. Однако ее недостаток заключается в том, что работники мотивированы преимущественно материальным вознаграждением и не способны к коллективному труду.

3) административная культура. Эта культура характерна для организаций сферы обслуживания, а также присуща предприятием хорошо защищенных отраслей, крупным, стабильно работающим фирмам. Таки организации имеют сильные тенденции к самосохранению, поэтому их культура является преимущественно бюрократической. В таких организациях основное внимание уделяется не решению, а технологии его принятия и реализации, а сами решения, как правило. всесторонне обдуманы и четко проработаны. В работниках таких организации поощряется аккуратность, основательность. осторожность, адаптивность. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что несмотря на то, что критерии стимулирования работников зафиксированы в специальных документах, принятие решения о стимулировании работников применяется под воздействием субъективных факторов, а связь между результатом и вознаграждением практически отсутствует. Следствием данного недостатка является то, что у таких организаций как правило слабая связь с обществом и плохая репутация, которая формируется самими работниками организации вследствие их низкой заинтересованности в результатах ее деятельности.

4) инвестиционная (инновационная) культура. Эта культура присуща организациям, ориентированным на будущее, например, инвестиционным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В рамках данной культуры в работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, верность слову. Так как такие организации чаще всего действуют в условиях риска, то основная масса решений принимается коллективно, большое значение также придается профессионализму, опыту, творчеству работников.

Таким образом. рассмотренная выше классификация организационной культуры раскрывает особенности системы мотивации, технологии принятия решений и требования, предъявляемые к работником предприятия в зависимости от степени риска и скорости обратной связи с внешней средой. Схожую классификацию организационной культуры приводит М. Бурке, рассматривая в качестве основных следующие критерии: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. По данным критериям М. Бурке выделил следующие восемь типов организационной культуры:

1) культура «оранжереи». Эта культура характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, а все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении ранее достигнутых результатов.

2) культура «отдельных колосков». Эта культура характерна для мелких и средних организаций, испытывающих на себе сильное влияние внешней среды, и деятельность которых полностью подчинена случаю или удаче. Структуры таких организаций носят неопределенный характер, и поэтому их поведение полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала в таких организациях выражена слабо, следствием чего является высокая текучесть кадров, и поэтому перспектив развития у таких организаций практически нет.

3) культура «огорода». Эта культура характерна для организаций со сложной пирамидальной структурой. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, используя для этого применяемые в прошлом модели поведения с внесением в них минимального количества изменений. Однако мотивация персонала в таких культурах находится на низком уровне, что не дает организации развиваться.

4) культура «французского сада». Это несколько измененный вариант культуры «огорода», который применяется для организаций с жесткой иерархичной структурой. Отношения в такой организации крайне бюрократизированы, а люди рассматриваются в ней как один из множества элементов, необходимых для функционирования системы.

5) культура крупных плантаций. Эта культура характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Основной особенностью культуры данного типа является то, что приспособление к изменениям окружающей среды достигается благодаря наличию горизонтальных связей и эффективной системе мотивации, повышающей заинтересованность персонала в достижении конечного результата деятельности организации.

6) культура «лианы». Эта культура характерна для небольших организаций. От других типов культуры ее отличает сокращение до минимума управленческого персонала, использование современных информационных технологий, ориентация всех членов организации на достижение общей цели, высокой степени мотивации персонала.

7) культура «косяка рыб». Эта культура свойственна организациям, которые характеризуются высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректируют свою структуру и стратегию поведения на рынке в зависимости от изменений, происходящих во внешней среде. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

8) культура «кочующей орхидеи». Эта культура характерна для небольших и легко адаптирующихся к изменениям организаций, которые, исчерпав возможности одного рынка, быстро переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико, а их основная цель заключается в том, чтобы произвести уникальный товар и предложить его максимальному числу клиентов. При этом мотивация персонала практически отсутствует, что сдерживает возможности развития организации.

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология основана на распределении власти и связанных с ней личностных ценностей, которые определяют особенности между людьми в организации, структуру организации и характер деятельности на различных этапах ее развития. По этим критериям Ханди выделяет четыре типа культуры, ассоциируя их особенности с героями древнегреческой мифологии:

1) культура власти или «культура Зевса». Зевс в древнегреческой мифологии олицетворяет образ царя богов, и данная ассоциация неслучайна, так как в культуре власти особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В то же время положение лидера в организации формализовано, так как организации с культурой такого типа имеют жесткую иерархическую структуру. Однако принятие решений в такой организации регулируется не формальными правилами и процедурами, а рыночной ситуацией и условиями конкурентной борьбы, однако контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно, что обеспечивает четкое распределение обязанностей и достижение поставленных целей. Культура такого типа более всего подходит для небольших вновь созданных организаций. Ее преимущество заключается в том, что она позволяет организации быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, оперативно принимать решения и организовывать их исполнение. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что по мере роста организации возникают сложности в координации разнообразной деятельности большого количества людей на основе личного контроля.

2) ролевая культура или «культура Аполлона». Бог Аполлон в древнегреческой мифологии связывается с утверждением рационального начала, поэтому ролевая культура- это прежде всего бюрократическая культура, которая характеризуется четким функциональным распределением ролей и специализацией исполнителей, деятельность которых координируется и направляется высшим руководством организации. Организация с культурой такого типа функционирует на основе системы формальных правил и процедур, соблюдение которых должно гарантировать эффективность ее деятельности. Основным источником власти в таких организациях являются не личные качества руководителя, как это происходит в «культуре Зевса», а положение, занимаемое в иерархической структуре. Преимущество данной культуры заключается в том, что четкое распределение прав и обязанностей, которое она обеспечивает, создает условия для быстрого и эффективного решения поставленных задач. В то же время организации с культурой такого типа способны успешно работать в стабильной и предсказуемой окружающей среде. Однако в случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, на которые необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается неэффективным.

3) культура задачи или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии – это богиня войны, следовательно, данный вид культуры характерен для организаций, осуществляющих свою деятельность в экстремальных условиях. В более общем плане этот вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов, а основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу возможности проявить инициативу и творческую активность. Эффективность деятельности организаций с такой культурой определяется высоким профессионализмом работников, а основным источником власти являются знания. Культура такого типа эффективна в ситуациях, когда требования рынка являются определяющими в деятельности организации, и когда необходимо быстро отреагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Преимущество данной кульутры заключается в том, что она обеспечивает эффективное распределение ресурсов и контроль за деятельностью исполнителей отдельных проектов. Однако эта культура эффективна только в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В случае дефицита ресурсов такая культура неэффективна.

4) культура личности или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным, эмоциональным началом, в связи с этим основу организации с культурой данного типа составляют творческие личности. Такие организации объединяют людей не для решения каких-либо общих задач, а для достижения собственных целей, поэтому власть и контроль в таких организациях носят координирующий характер. Преимуществом данной культуры является наличие у работников организации проявить творческую активность, однако в таких организациях возникают сложности в координации деятельности.

Рассмотренные выше подходы к классификации организационной культуры были предложены западными специалистами в области менеджмента и организационного поведения. Российский ученый Ю.Д. Красовский предлагает свою классификацию организационной культуры, основным критерием которой является отношение ко времени. По данному критерию он выделяет три типа культур [12, с. 458]:

моноактивная культура, для которой характерна последовательная и поэтапная организация трудовой деятельности;
полиактивная культура, которая характеризуется совмещением во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца;
реактивная культура, для которой характерна организация поведения в зависимости от меняющихся обстоятельств деятельности.

Анализируя существующие подходы к классификации организационной культуры, можно сделать вывод о том, что в силу сложности рассматриваемого понятия, существуют различные критерии, на основе которых она осуществляется. Основными из них являются требования, предъявляемые к работникам, система мотивации, размер и структура организации, источники и система распределения власти, отношение ко времени. Также необходимо отметить, что выбор того или иного типа организационной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых осуществляется деятельность организации, а также их преимуществ и недостатков.

1.3 Технологии и методы формирования организационной культуры

Формирование и развитие организационной культуры представляет, собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с производством, маркетингом, сбытом и т.д. Организационная культура создается искусственно одновременно с созданием фирмы, поэтому она должна быть управляемой, ее необходимо планировать, формировать и развивать в соответствии с требованиями организации.

Малая изученность организационной культуры в нашей стране, недостаток системности в существующих моделях зарубежных авторов обусловили отсутствие моделей формирования и развития организационной культуры, основанных на системном подходе, которые позволили бы руководителям предприятий создать в конкретной фирме необходимую культуру.

Если рассматривать процесс формирования и развития организационной культуры с позиций группы, то, согласно модели Эдгара Шейна, организационная культура будет формироваться в результате совместного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация – это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации – проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п [11, с.498]. Таким образом, в процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов [11, с.498]. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем. В процессе внутренней интеграции вырабатывается язык, понятия; определяются границы группы и критерии вхождения и выхода из нее; распределяются полномочия; разрабатываются нормы отношений; определяются меры поощрения и наказания, порядок их применения и др.

Решающую роль в формировании организационной культуры играет учредитель, основатель организации, так как он не только имеет оригинальную идею, но и собственное видение того, как она должна быть реализована, в соответствии с его собственной культурой и личностью. Выдвигая идею, основатель привлекает к ее реализации группу единомышленников, обладающих схожими взглядами на ситуацию, цели, способы их достижения. Если группа остается стабильной в течение определенного периода времени, то она постепенно вырабатывает собственное представление о себе, внешней среде, правилах деятельности, выживания и развития.

Организационная культура формируется в процессе общения и совместного решения проблем для достижения единой цели. В результате этих процессов вырабатываются собственные ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой. Следовательно, необходимым условием формирования и развития организационной культуры является совместная деятельности людей и наличие общей цели.

Рассмотрим процесс формирования и развития организационной культуры на основе системного подхода.

Системный подход – это определенная методология исследования, рассматривающая любой объект как систему, состоящую из отдельных взаимосвязанных элементов (подсистем) [10, с.114].

Формирование и развитие организационной культуры с позиций системного подхода подразумевает последовательное построение системы в трех взаимосвязанных аспектах. Функциональный аспект – это определение ее основных функций и состава функций-задач, а также построение дерева функций. Второй аспект системного подхода называется элементным, он предусматривает выделение в системе необходимых для реализации функций задач элементов, а также соответствующего элементного (ресурсного) обеспечения. Третий аспект – организационный – предусматривает создание структуры системы управления формированием и развитием организационной культуры и разработку механизма реализации ее функций, а также установление связей и отношений между элементами.

Базовая модель системы управления формированием и развитием организационной культуры согласно системному подходу приведена в Приложении Г. Все аспекты системного подхода к процессу управления формированием и развитием организационной культуры должны ориентироваться и способствовать достижению главной цели организационной культуры – обеспечению самоорганизации социально- экономической системы, повышению трудового потенциала.

Система управления формированием и развитием организационной культуры представляет собой взаимосвязанное единство управляющей части (то есть субъекта) и управляемой части (то есть объекта). Объектом являются социально-экономические системы (организации); внутри системы (организации) - совокупность элементов – структурных подразделений, внутри структурных подразделений – человек, работник организации [5, с.84]. Субъектом является специальный отдел, отдел управления персоналом, специальная рабочая группа по управлению формированием и развитием организационной культуры, линейные и функциональные руководители, обладающие определенными правами и обязанностями в области формирования и развития организационной культуры. Объект и субъект организационной культуры взаимосвязаны и взаимозависимы. Связь между ними осуществляется посредством информационных потоков.

На организационную культуру оказывают влияние различные возмущающие воздействия, которые могут быть направлены как на объект, так и на субъект. Следовательно, необходимо снижение и ограничение их влияния через повышение ее адаптации к изменяющимся условиям. Процесс формирования организационной культуры представляет собой комплексный процесс, который должен выполняться в определенной последовательности во взаимосвязи с тремя аспектами системного подхода с учетом влияния внешней среды. Состав, содержание и последовательность работ данного процесса в виде блок-схемы представлена на рисунке 3

Рисунок 3 – Блок – схема формирования организационной культуры [8, с. 128]

Данная блок-схема динамична, и позволяет изменять, развивать организационную культуру в процессе ее существования, обеспечивает в полной мере самоорганизацию социально-экономической системы: из схемы видно, что для осуществления процесса формирования и развития организационной культуры не требуется существенной поддержки извне; весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.

Технология формирования и развития организационной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию организационной культуры.

Системный подход к формированию организационной культуры предполагает использование целого ряда методов, основными из которых являются:

Привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения.
Обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры.
Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.).
Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).
Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.
Стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры.
Материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения.
Знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в т.ч. в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий.
Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.).
Подбор работников – носителей желаемой организационной культуры.

Выбор конкретных методов осуществляется с учетом конкретных условий, в которых работает организация, а также уровня развития коллектива

Таким образом, процесс формирования организационной культуры должен основываться на системном подходе, который позволяет четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере Оао «Таттелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ"

Акционерное общество " ТАТТЕЛЕКОМ" является коммерческой организацией. Оно было учреждено в 1967 году и является открытым акционерным обществом.

Предприятие существует достаточно давно (с 1859 года) и имеет богатую историю с многочисленными преобразованиями различного характера.

В данное время ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (абонентов) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах общества и извлечения прибыли. Основными видами деятельности предприятия являются предоставление таких услуг как:

- телефония: местная, междугородняя, международная.

- скоростной интернет

- кабельное Летай ТВ

- Интерактивное Летай ТВ

- Dial-Up (Коммутируемый доступ)

- мобильная связь

Органами управления являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ". Исполнительным органом является Совет директоров, в состав которого входят: главный экономист, генеральный директор, заместители генерального директора, директора филиалов по РТ.

Рисунок 4- Организационная структура предприятия ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ"

ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" предприятие огромное. Имеет много филиалов по республике Татарстан (Набережно-Челнинская ЗУЭС, Альметьевская ЗУЭС, Арская ЗУЭС, Буинская ЗУЭС, Нижнекамская ЗУЭС, Чистопольского ЗУЭС).

Следует отметить, что в ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ» возможен быстрый карьерный рост (все зависит от личных качеств, амбиций и желания. В компании работают в основном молодые кадры и люди среднего возраста, т.к. они более мобильны и энергичны (а это не мало важно для специфической деятельности компании, т.к. в основном это работа с новыми передовыми технологиями).

Режим работы предприятия соответствует требованиям ТК РФ. Рабочее время – по будням с 9.00 до 17.00 с перерывом на обед с 12.00 до 13.00. Суббота, воскресение – выходные дни. Но данный график варьируется в различных офисах с зависимости от специфичности работы некотрых отделов (Пр; технический отдел работает с 9.00 – 20.00, отдел по работе с массовым населением с 12.00 – 20.00 и т.д.

2.2 Анализ организационной культуры ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ"

Начнем рассмотрение организационной культуры данного предприятия с анализа по 10 характеристикам Харриса, Морана.

Осознание себя и своего места в организации.

ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" – предприятие огромное, несмотря на это каждый работник имеет возможность прочувствовать свое место в организации и раскрыть свои качества. Руководство всячески поддерживает и приветствует проявление инициативы и творчества (в разумных пределах), если это имеет положительные результаты.

Коммуникационная система и язык общения.

На данном предприятии коммуникационная система отлично функционирует. Можно отметить наличие специальных отраслевых языковых элементов (терминологии) (Пр: СПД –услуга интернет, ОТА – телефония, KTV - кабельное ТВ, IP-TV – интерактивное ТВ и т.д.)

Внешний вид, одежда и представление себя.

Здесь относительно данной характеристики можно говорить о наличии нескольких микрокультур на предприятии. Это связано, прежде всего, на существованием различных подразделений, характер труда в которых отличается. В силу специфики предприятия (обслуживание и работа с населением) работники различных отделов, обязаны носить деловой стиль одежды.

4. Организация питания.

Для работников создана специально оборудованная комната, где можно разогреть принесенный с собой обед, пообедать.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

Относительно данного предприятия можно отметить, в целом, что время используется эффективно. Рабочие придерживаются определенного временного распорядка, кроме того налажена система контроля за использованием рабочего времени в отдельных подразделениях, где выработка значительно зависит от эффективности использования времени.

Взаимоотношения между людьми.

В данной организации сильного разделения по полу и возрасту нет. Вновь поступающих на работу людей в начале закрепляют за более опытным работником и оказывают всяческую поддержку во время адаптационного периода. При возникновении различного рода конфликтов, которые, как правило (благодаря небольшому размеру предприятия), доходят и до менеджеров разных уровней, руководство пытается разобраться в сути конфликта и только после этого принимает какие-либо решения.

Ценности.

За многие годы существования на данном предприятии выработались определенные правила и нормы поведения, которые в целом соблюдаются его работниками (дисциплина, взаимное уважение и.д.). Однако, бывают случаи нарушения этих норм. И, как показывает практика, на этом предприятии наиболее эффективным и, можно сказать, единственным способом наказания (или поощрения) является материальный способ. Именно заработная плата является наиболее важной ценностью для работников (видимо такое время, что остальные способы воздействия не работают), поэтому система мотивации целиком построена с учетом этого факта.

Вера во что-то.

Здесь можно говорить в какой-то степени о вере работников в свое руководство и в свой успех.

7. Процесс развития работника и научение.

На данном предприятии наблюдается такая особенность: руководство очень заинтересовано в развитии свой рабочих и служащих – оно направляет их на различные курсы повышения квалификации, обучения, предоставляет учащимся в вузах оплачиваемые учебные отпуска. Следует отметить, что и сами рабочие очень заинтересованы в самосовершенствовании, т.к. от этого зависит их материальное благополучие. Поэтому практически еженедельно проводятся всевозможные тренинги, обучения по работе с абонентами и о нововведениях компании (введение новых тарифов, акций, изменения в ценовой политике и т.д.)

8. Трудовая этика и мотивирование.

В целом на предприятии можно отметить хорошее отношение к работе, т.к.каждый работник заинтересован в своем финансовом благополучии.

Предприятие и его работники понимают, что только от их работы зависит прибыль, соответственно практически все работники предприятия осознают необходимость работать по максимуму и стараются соответствовать новым законам рынка.

Данное предприятие существует уже достаточно давно. За это время сложились многие традиции и обычаи, наблюдаемые в организации здесь. Это и отношения внутри организации, и структура, порядок работы. Однако в любой период, как правило, определяющей для культуры всей организации была управленческая культура ее лидера – руководителя предприятия. На современном этапе ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" переживает переходный период – от традиций функционирования, заложенных в советское время, к новым законам рынка. И здесь нельзя не отметить важнейшую роль нынешнего руководителя предприятия, который в своем руководстве стремится не только к высоким финансовым показателям, но и старается развивать и организационную культуру предприятия, заботится о его имидже и репутации на рынке и в обществе.

Таким образом, организационная культура ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" является сильной, т.к. такая организационная культура позволяет предприятию достаточно быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

Рассмотрим теперь, как сотрудникам передается организационная культура на этом предприятии.

1. Истории и легенды:

История, которая случилась в «ТАТТЕЛЕКОМе». В 1901 году в Казанской почтово-телеграфной конторе впервые появилось электричество. Благодаря этому с гораздо большей интенсивностью заработал телеграф. Вот одна из забавных историй, случившаяся в далеком 1901 году:

«Уезжая на отдых в имении своих родителей, молодой кадет Пиотровский, кадет Артиллерийского училища, попросил своего сокурсника сообщить телеграммой, когда будет экзамен по дисциплине «Общая Военная подготовка», среди студентов, именуемая просто «Война». В связи с тем, что «Войну» пропускать никак нельзя (это очень важный экзамен). И что же этот сокурсник? Он отправил телеграмму с текстом: «Выезжай срочно. В пятницу «Война». Пока кадет Пиотровский был на охоте в лесу, телеграмму прочли домочадцы этого самого студента, приняв содержание телеграммы буквально. Каково же было удивление кадета, когда он вернулся с охоты, а все домочадцы поспешно собирали вещи. На вопрос: «А что случилось?!», домочадцы ответили: «Пришла телеграмма. В пятницу война!». И говорят кадету: «Надо срочно уезжать как можно дальше. Срочная эвакуация!».

Сегодня с техническим прогрессом сложно представить такое недоразумение, но факт есть факт.

Еще небольшая смешная ситуация: у одной из сотрудниц мама работала в компании «ТАТТЕЛЕКОМ» оператором сети. В ее обязанности входило отправка телеграмм. И вот некоторые смешные телеграммы:

Студент дает домой телеграмму:

- СТУДЕНТ

Дома расшифровывают:

- Срочно Требуется Уйма Денег Есть Нечего Точка.

Студент хочет отправить телеграмму родителям, а денег у него только на одно слово. Недолго думая, отправляет: «Пятидесятирублируйте».

Еще не менее смешная телеграмма:

«Волнуйтесь ТЧК подробности письмом».

С техническим прогрессом, появлением сотовой связи появилась возможность отправки sms/mms-сообщений МГНООВЕННО. И вот мама-оператор уже на пенсии, дети ей подарили сотовый. И теперь вся семья получает sms-сообщения, ведь СКОЛЬКО УДОВОЛЬСТВИЯ доставляет маме (бывшему оператору) отправлять sms-сообщения и СРАЗУ ЖЕ ПОЛУЧАТЬ ОТВЕТ (!!!). «Вот до чего техника дошла!» - восклицанья радости.

2. Ритуалы и обряды.

За время существования на данном предприятии сложились определенные ритуалы и обряды. Их нельзя назвать какими-то особенными, характерными исключительно для данного предприятия. Так, например, принято совместное празднование профессиональных и других праздников. По определению ритуалы и обряды выражают основные ценности любой организации. Можно отметить, что важным аспектом деятельности ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" является различного рода благотворительность (предприятие не раз участвовало в благотворительных мероприятиях, например, компания ежегодно выступает в качестве генерального спонсора фестиваля «Возьмемся за руки, друзья» для детей с ограниченными возможностями, предприятие постоянно оказывает материальную помощь детским учреждениям, за что было отмечено на Республиканском конкурсе «Благотворитель года -2011», что стало важным событием для организации и для Республики в целом), забота о своих работниках. Примером может служить регулярное премирование хорошо работающих сотрудников с объявлением благодарности, а также ежемесячные грамоты, дипломы за хорошую работу и т.п.

3. Имидж предприятия.

Для успешной работы руководство ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ", конечно, заботится об имидже своего предприятия. Это касается и внешних характеристик и деловых качеств предприятия. Наличие современного офиса, который обеспечен необходимым оборудованием (телефонная сеть, оргтехника и т.п.), уже позволяет произвести на своих партнеров и клиентов благоприятное впечатление. Кроме того, важнейшими являются, прежде всего, заработанное годами доверие и уважение к данному предприятию, его надежность и деловая компетентность.

2.3 Предложения улучшению организационной культуры

ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ»

Сделав анализ ОК компании «ТАТТЕЛЕКОМ», можно выделить основные преимущества данного провайдера среди конкурентов на рынке.

ОАО «Таттелеком» - это стабильная компания, занимающая лидирующее положение на рынке, и крупнейший оператор проводной электросвязи на территории Республики Татарстан.

ОАО «Таттелеком» имеет огромный опыт в сфере оказания телекоммуникационных услуг (более 120 лет).

Телекоммуникационная сеть ОАО «Таттелеком» охватывает всю территорию Республики Татарстан, что позволяет обеспечивать услугами связи более 3, 7 млн. человек на территории 68 тысяч кв. км.

На сегодняшний день с нами уже более 800 тыс.абонентов телефонии и более 350 тыс.абонентов .

Преимуществом Компании является развитая инфраструктура сетей и возможность комплексного предоставления услуг всем категориям абонентов (население, организации) на всей территории обслуживания.

ОАО «Таттелеком» предоставляет услуги местной и зоновой телефонной связи, оказывает полный спектр услуг сети передачи данных, доступа к сети Интернет, весь комплекс современных телекоммуникационных услуг, также являясь единственным в РТ оператором интерактивного цифрового телевидения («Летай ТВ»).

ОАО "Таттелеком" является крупнейшим на территории Республики Татарстан оператором проводной электросвязи, предоставляющим услуги зоновой и местной телефонной связи, передачи данных, а также телематические услуги.

Преимущества компании ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ»:

Стабильная компания, занимающая лидирующее положение на рынке;
Огромный опыт в сфере оказания телекоммуникационных услуг (более 120 лет);
Широкий спектр предоставляемых услуг;
Новые технологии (скоростной интернет, виртуальные номера, IP-телефония);
Услуги видеоконференцсвязи, видеосвязи;
Предоставление услуги Wi-Fi;
Круглосуточное обслуживание клиентов;
Гибкие тарифные планы на услуги Интернета, IP-телефонии;
Высококвалифицированные специалисты;
Большое количество рекламных акций;
Высокое качество междугородной и международной связи;
Большой выбор дополнительных услуг;
Наличие круглосуточной справочной службы (118-08);
Пост оплатная система расчетов;
Домовые сети (оптика в дом);
ПКД (пункты коллективного доступа в Интернет).

На сегодняшний день ОК компании «ТАТТЕЛЕКОМ» работает очень слажено. Над ее организацией работали крупные специалисты. Компания «ТАТТЕЛЕКОМ» заинтересована в улучшении качества предоставляемых услуг, поэтому производится ПОСТОЯННАЯ работа над улучшением качества работы. На базе компании создан специальный обучающий центр, который и занимается с различными отделами (группой телемаркетинга (ГТМ), с группой телеподключения (ГТП), с группой подключения (ГП). Постоянно проводятся обучающие тренинги, где рассказывается о новвоведениях компании, о новых тарифах, о изменениях в обслуживании и т.д. Следует отметить заинтересованность самих работников в улучшении работы организации, т.к. это прямым способом влияет на финансовое благополучие самих работников это подтверждает постоянные переработки сотрудников: рабочий день в отделе ГТМ длится с 12-20, но в основном работают с 11-21ч, с связи с желанием перевыполнить план, т.к. за перевыполнение плана идет определенная сумма денег (премия) как бонус к заработной плате). Также каждый месяц подводятся итоги, предусматриваются различные подарки в виде фоторамок, кружок, ручек, маек, блокнотов с логотипом компании, а также дарятся грамоты, дипломы, которые украшают стены над рабочим местом работников. Следует отметить мотивирующие слайды об успехе, которые способствуют улучшению рабочего настроя.

Еще раз хотелось бы подчеркнуть ВЫСОКУЮ СЛАЖЕННОСТЬ РАБОТЫ в ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ».

Единственный минус, на мой взгляд, в дирекции по работе с массовым рынком, это отсутствие коммуникации технического отдела с ГТМ/ГТП и ГП. Когда возникает вопрос или у оператора или агента по подключениям, нет возможности выяснить причину не подключения у техников СРАЗУ, а ответ можно получить лишь спустя несколько дней, т.к. выяснением возникшего вопроса занимаются другие специалисты (Пр: старшие отдела). Это и затрудняет скорость процесса заключения, что немало важно в данной деятельности.

Можно подвести положительный итог. Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций (Пр: поздравления с днем рождения, выезды на природу в связи с праздниками и т.д.)

Заключение

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Список использованных источников

Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об акционерных обществах" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 01.01.1996, N 1, ст. 1
Багриновский, К.А., Организационная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2013. - N 2 .- С. 11-18
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.:Экономика, 2015.– 672 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. –М.: Юнити-Дана, 2016. – 512 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 288 с.
Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2016. - 464 с.
Зинченко, Г.П. Социология управления: Учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 384 с.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
Капитонов, Э.А. Организационная культура: теория и практика: Учебник. – СПб.: Альфа-Пресс, 2016. – 352 с.
Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2015. – 432 с.
Кравченко, А.И. Социология управления: Учебник. – М.: Деловая книга, 2014. – 992 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 511 с.
Кремнева, Н. Ю. Формирование организационной культуры: инновации и стереотипы/ Н. Ю. Кремнева //СОЦИС.-2014. - № 7. [электронный ресурс]. – режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru
Лютенс, Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2013. - 692 с.
Левкин, Н.Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Менеджмент в России и за рубежом.-2012. - № 4. –С. 16-19
Макашева, З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – 272 с.
Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2017. – 304 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента; 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – 864 с.
Мишурова, В.И. Управление мотивацией персонала:Учебник. – М.: МарТ, 2016. – 224 с

Приложение 1

Состав организационной культуры

Ценности организации

Цели организации

Знания организации

Внешние и внутренние коммуникации и связи организации

Культура трудового, производственного и др. материальных процессов

Восприятие организационной культуры работниками

Вербальные формы (общение, разговоры)

Невербальные формы ( участие в праздниках, обрядах, ритуалах)

Наблюдение

Носители организационной культуры

Материальные предметы

Знаки, символы

Коммуникации

Процессы

Типовое поведение, поступки в схожих ситуациях

Действия

Проявление организационной культуры

Здания

Офисы

Упаковка продукции

Внешний вид работников (одежда, прическа, косметика, аксессуары)

Оборудование

Организация трудового процесса,

технологии,

питание, отдых

Социальные гарантии и обеспечение

Качество продукции, услуг

Язык

Собственные праздники

Традиции, обычаи

Значение статуса, возраста, пола

Легенды, истории

Парковки, столовые, места для курения

Общественное мнение

Доверие партнеров

Лозунги

Торговые марки

Фирменное наименование

Логотипы

Фирменные буквы, шрифты, музыка

Награды, звания

Отличительные знаки статуса, ранга

Цели, миссии

Законы

Обряды, ритуалы

Схема.1 – Укрупненная модель организационной культуры