Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в следующем.

Динамические изменения внешней и внутренней среды предприятия в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры требуют адекватного совершенствования системы организации и управления его текущей деятельностью, а также повышение степени управляемости структур предприятия. Современные тенденции перехода мировых экономик от экономик индустриальной эпохи к информационной, актуализируют исследование нематериальных преимуществ и особенностей работы предприятий. С начала 1990-х г. предприятия больше потратили средств на компьютеризацию и коммуникации, чем суммарно вложили в промышленное, горнодобывающее, сельскохозяйственное и строительное оборудование.

Если в 1960-ые гг. приблизительно половина рабочих развитых стран была привлечена в производство материальных ценностей, то, по оценкам специалистов, до 2016 г. ни в одной из развитых стран не будет использовать более одной восьмой рабочей силы в традиционной роли производителей и поставщиков товаров. Этот сдвиг от индустриализации к информатизации подтверждается фактом, что за последние двадцать лет было создано больше информации, чем за предыдущие пять тысяч лет. Суммарное количество информации удваивается каждые пять лет.

Такие быстрые и решительные изменения свидетельствуют только о том, что ни одно предприятие не может долго оставаться неизменным и при этом успешно развиваться. Способствует внедрению новых технологий и их эффективной адаптации и использованию на предприятиях добавляет предприятиям нематериальной стоимости и обеспечивает их конкурентоспособность – организационная культура предприятия.

Оптимальная организационная структура предприятия обеспечивает баланс между финансовой и организационной составляющими, где организационная культура становится инструментом внедрения определенных функций управления, распределения и делегирования ответственности за уровнями управленческого контура организационной структуры управления предприятием. Развитие элементов организационной культуры и использования ее инструментов в системе формирования организационной структуры предприятия в значительной степени влияет на показатели деятельности предприятия.

Целью курсовой работы является рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры в организации

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

• изучить понятие и значение организационной культуры в организации;
• рассмотреть виды и элементы организационной культуры в организации;
• дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;
• провести анализ и дать оценку влияния организационной культуры на конкурентоспособность компании;
• разработать для внедрения новые элементы организационной культуры, способствующие реализации стратегии развития.

Объектом исследования курсовой работы является организационная культура в обществе с ограниченной ответственностью «Медиа – Маркт – Сатурн».

Предметом исследования является организационная культура в организации.

Методологическую базу данной курсовой работы составили следующие методы обработки статистической информации: экономико-статистический; системного и экономического анализа; научного наблюдения и обобщения, логический и сравнительный методы.

Теоретическая и практическая значимость курсовой работы состоит в том, что его результаты могут быть использованы конкретными предприятиями при выработке мер по разработке новых элементов организационной культуры, способствующих реализации стратегии развития.

Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

Глава 1.Теоретические основы развития организационной культуры

1.1. Понятие и значение организационной культуры в организации

Принципиальные изменения в экономической, политической, социальной жизни страны настоятельно требуют от менеджеров всех уровней изучения современных методов и форм управления. Все более значимыми становятся вопросы организационного развития, повышения эффективности и качества труда, поиска дополнительных резервов для дальнейшего роста^[1].

Важнейшей особенностью современного подхода к управлению предприятием является рассмотрение такового, как социальной системы. В этой связи активизация человеческих ресурсов все чаще рассматривается руководителями как один из основных рычагов повышения эффективности предприятия, а способность анализировать, прогнозировать поведение работников в организации и управлять им является необходимым условием эффективной работы^[2].

Иначе говоря, речь идет о капитализации человеческого потенциала. Все большее число управленцев осознает, что конкурентное преимущество предприятия – это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов. Роль человеческого фактора особенно важна в современной России, поскольку для советского строя были характерны обезличенность общества, недооценка индивидуальной самобытности человека и инерция псевдосоциалистического мышления, сказывающаяся до настоящего времени^[3].

Без изменения существующей организационной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, невозможно создание новой системы управления с другими ценностями – участие, раскрытие личности, творческое мышление, словом, такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для предприятий XXI века^[4].

Поэтому вопросы формирования новой системы организационного поведения, организационной культуры для приспособления к жестким условиям конкурентной среды требуют к себе все большего внимания и имеют важное практическое значение. Особую актуальность представляет необходимость повышения управляемости социально-экономического положения отечественных предприятий, и как следствие этого – повышение эффективности их деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной организационной культуры. В настоящее время не существует единого определения понятия организационной культуры^[5].

Например, Г. Морган трактует организационную культуру как «один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Наиболее полно понятие «организационная культура» раскрыто в определении, данном Э. Шейном: «это образцы базовых предположений и допущений, которые данная группа создала, открыла или разработала в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции и которые признаны группой как помогающие ей справляться с интуицией и поэтому должны быть выучены новыми членами группы и использованы ими как правильный путь восприятия, обдумывания и построения своего отношения к этим проблемам»^[6].

Большое число публикаций, посвященных изучению данной темы, многочисленные исследования, проводимые по данной тематике – все это породило множество самых разных определений. Несмотря на разнообразие определений, в них можно выделить общие моменты, которыми оперируют все исследователи.

На основании представленного стоит сказать, что организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения^[7].

Понимание организационной культуры необходимо для достижения определенного эффекта работы предприятия. Оперируя общими ключевыми элементами определения, можно сказать следующее^[8]:

- знание организационной культуры помогает понять текущую деятельность предприятия и выйти на ожидаемое поведение;

- через разделяемые ценности и взятые обязательства организационная культура позволяет работнику двигаться в направлении целей, в которые он верит;

- нормы создают контрольный механизм, позволяющий направлять деятельность работника к желаемому состоянию;

- совершенный тип организационной культуры позволяет достигнуть высокой производительности и эффективности работников предприятия.

Эффективность организации зависит от того, насколько культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда приведены в соответствие. Организация всегда будет стабильна и успешна в своей деятельности, если ее культура организации соответствует применяемой технологии^[9].

1.2. Виды и элементы организационной культуры в организации

Культура – это определяющие поведение людей совокупности норм и правил, социально приобретенных ценностей, традиций, идей^[10]. Подобно обществу или нации, организация также имеет определённую культуру, проявляющуюся в нормах поведения и отношениях между людьми. В любой организации, культура играет ключевую роль. Потому что она стабилизирует и сдерживает поведение участников организации, тем самым обеспечивая порядок в группе.

Согласно определению Т.О. Соломанидиной, организационная культура компании, «это единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании»^[11].

Существуют два вида факторов, влияющих на организационную культуру: внутренние и внешние. При формировании организационной культуры главенствующими факторами являются внутренние, так как они в большей мере поддаются влиянию. Внутренние факторы подразделяются на следующие группы: общеорганизационные факторы,факторы управления,факторы, связанные с персоналом. Необходимо принимать во внимание и факторы внешней среды, оказывающие прямое влияние на организацию^[12].

К внешним факторам относятся национальные особенности, степень вовлечённости страны в мировую экономику, специфика национальной культуры, экономические условия в целом, общая деловая среда, степень правового развития общества, информационная развитость общества, моральные и этические нормы в обществе, религия и мировоззрение.

Основные виды действующих организационных культур представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные виды организационных культур, выделяемые в России^[13]

Вид культуры	Характеристика
Органическая	Организация направляется согласием с общей целью; с проблемами справляются с помощью непридавания им значения; повседневная работа осуществляется при наименьшем вмешательстве в нее; руководство задаёт цель.
Бюрократическая	Организация определяется сильным руководством; проблемы решаются на основе четкого продумывания; повседневная работа зависит от неизменности направления и активности руководства.
Предпринимательская	Организация направляется свободной инициативой; лидерство основывается на наличии признания и авторитета; решаются проблемы с помощью новых творческих подходов; повседневная работа выполняется у каждого по-своему; руководство дают людям свободу поступать так, как они считают нужным.
Партисипативная	Организация направляется всесторонними обсуждениями; открытым взаимодействием решаются проблемы; для большего совершенства повседневная работа постоянно перепроверяется; руководство выступает как катализатор сотрудничества в группе.

Предприятие или организация создает свой неповторимый облик, основой которому служит оригинальные свойства производимой ими продукции и оказываемых ими услуг, а так же моральные и этические требования, правила поведения и нравственный принципы работников организации, репутация на рынке и так далее. Такая система общепризнанных в организации принципов и подходов к постановке деловых вопросов и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию или предприятие от других^[14].

Одной из основных задач организационной культуры является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и соответственно снижение управленческого риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что она должна действовать независимо от индивидуальных особенностей членов организации^[15].

Характеристика организационной культуры охватывает следующие элементы^[16]:

• индивидуальную автономность – уровень ответственности, независимости и возможностей проявления инициативы в организации;

• структуру – взаимодействие органов и лиц, установленных правил поведения, прямого руководства и контроля;

• направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция – уровень, до которого части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку – уровень помощи, которую руководители оказывают своим подчиненным;

• стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность – уровень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками – уровень, до которого работники поощряются в нововведениях и принятии на себя риска^[17].

Одним из важнейших элементов организационной культуры является действующая система мотиваций — набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации. Основой для разработки системы мотиваций экономического типа служит потребность в вознаграждении.

Говоря об организационной культуре, можно выделить два вида: доминирующая культура и субкультура организации^[18]. Доминирующая основываются на выражении центральных или основных ценностях, которые принимает большинство членов организации. Она так же выражает собой отличительные черты организации. Субкультура же – это специфика культуры отдельных подразделений, она развиваются в основном в больших организациях. Существует вертикальная субкультура, резко отличающаяся от доминирующей, и горизонтальная, тождественная ей. Различают также сильную культуру – активно и широко распространенную в организации – и слабую культуру, которая распространена в молодых организациях и организациях с постоянной ротацией мнений среди своих членов. Члены данных предприятий не имеют достаточного совместного опыта работы для формирования общепринятых ценностей. Хотя нельзя сказать, что и все зрелые организации обладают сильной культурой, так как главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Организационная культура за счёт стабилизирования поведения руководства и сотрудников, способствует развитию организации и удачному её функционированию на рынке, позволяет создать адаптивную, гибкую, конкурентоспособную производственную систему компании.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО«Медиа – Маркет – Сатурн»

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Media Markt – один из самых узнаваемых и популярных брендов в Европе, лидирующая сеть на европейском розничном рынке бытовой техники и электроники, которая объединяет более 700 магазинов в 15 странах мира. В России ООО «Медиа-Маркет Сатурн» присутствует с 2006 года и сейчас представлена 47 магазинами в 23 городах^[19].

Многолетний опыт работы в ритейле и, как следствие, высокие требования к качеству обслуживания клиентов и европейские стандарты в основе бизнес-процессов. - Уникальная децентрализованная структура компании. Она позволяет руководителям быть предпринимателями, а не администраторами, а сотрудникам реально воздействовать на бизнес-процессы. Директор каждого магазина несет ответственность за предлагаемый ассортимент товаров, ценообразование, контролирует вопросы, связанные с управлением персоналом и маркетингом. - Сильные традиции в области развития персонала. Мы даем реальную возможность профессионального и карьерного роста в нашей компании.

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» – единственная компания в России, которая отправляет своих лучших молодых сотрудников в Германию для получения высшего образования в области International Retail Management (3,5 года с получением диплома бакалавра). - Яркая индивидуальность бренда ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Они неизменно гарантируют, что и покупка, и работа в наших магазинах всегда «Дас ист фантастиш!».

Как и многие другие крупные ритейлеры, под влиянием интернета ООО «Медиа-Маркет Сатурн» развивает многоканальные продажи (интернет-магазин, мобильные приложения).

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Организационная структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются непосредственно директору, у каждого свой круг обязанностей. Управление в рассматриваемом магазине эффективное, потому что директор четко ставит дневные цели, которые сотрудники всегда стараются выполнять, контролирует деятельность каждого сотрудника^[20].

Во главе магазина стоит директор, которому подчиняются – кассиры, продавцы, супервайзеры, сервисная ячейка в которую в ходят: сотрудники службы информации, менеджер отдела мониторинга, менеджеры по качеству, кладовщики. Директор контролирует работу всего магазина и работу каждого сотрудника^[21]. Он должен:

• следить за работой и порядком магазина;
• несет ответственность за выполнение подотчетным магазином установленных планов по выручке;
• анализирует итоги инвентаризации магазина и принимает меры по сокращению убытков;
• осуществляет постоянный мониторинг продаж магазина, организует работу с продавцами, показывающими худшие результаты работы;
• осуществляет оценку конкурентной ситуации в городе, отслеживает акции конкурентов, посещает магазины конкурентов;
• организует дополнительное обучение супервайзеров и продавцов магазина;
• проводит командообразующие мероприятия с коллективом магазина;
• направляет на согласование директору дивизиона предложения по оптимизации кадрового состава магазина, составляет график работы сотрудников магазина;
• в случае приема на работу нового сотрудника обеспечивает его полный инструктаж в соответствии с требованиями законодательства РФ;
• с каждым новым продавцом организует и проводит курс 30-ти дневного обучения;
• осуществляет контроль соблюдения трудовой дисциплины персоналом магазина и принимает, предусмотренные действующим законодательством меры в случае ее нарушения;
• контролирует начисление, распределение и выплату заработной платы и премий сотрудникам магазина;
• ежедневно, совместно с супервайзерами магазина организует для продавцов занятия по изучению бытовой техники и электроники и нормативных документов, регулирующим отношения в сфере торговли на территории РФ^[22];
• в пределах своей компетенции даёт указания для исполнения нижестоящим сотрудникам;
• вносит вышестоящему руководству предложения по совершенствованию работы магазина;
• вносит вышестоящему руководству предложения о поощрении либо о депремировании сотрудников магазина;
• организует и контролирует работу магазина и продавцов в соответствии со «Стандартными Рабочими Процедурами»;
• осуществляет контроль над соблюдением продавцами правил продажи отдельных видов товаров;
• предпринимает действия по недопущению конфликтных ситуаций между сотрудниками магазина и покупателями, решает возникшие претензии и конфликтные ситуации с покупателями в соответствии с действующим законодательством РФ;
• исполняет приказы, распоряжения, указания вышестоящих руководителей;
• при необходимости принимает участие в судебных заседаниях;
• несёт ответственность за выполнение задач, возложенных на магазин;
• совместно с менеджером отдела мониторинга рассматривает анкеты новых кандидатов;
• участвует в плановой инвентаризации;
• контролирует качество работы сотрудников ИНФО;
• контролирует скорость и качество кассового обслуживания;
• выполняет правила трудового распорядка;
• отвечает за противопожарную безопасность и сохранность имущества магазина^[23].

Директор магазина несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, недоведение достоверной информации до потребителей о реализуемом товаре и его изготовителе, неправильное осуществление денежно-кассовых операций, несоответствие ценников представленному товару, невыполнение приказов, распоряжений, поручений непосредственного руководства, несоблюдение личной трудовой дисциплины^[24].

Из списка обязанностей видно, что на плечи директора возлагается широкий круг решаемых задач и большая ответственность за магазин, но хотелось бы отметить, что командообразующие мероприятия с коллективом проводятся крайне редко, так же как и занятия по изучению нормативных документов проводятся не каждый день. Чтобы успешно справляться с обширным списком решаемых задач и действий, необходима практика и тренировка, опыт работы в торговом зале, опыт личных продаж. Директор – это ответственный, исполнительный, ориентированный на клиента, умеющий влиять и убеждать, компетентный, амбициозный, коммуникабельный, целеустремленный, который достигает поставленных целей, ведет за собой целую команду, является лидером этой команды, помогает своим последователям в решении различных проблем и задач. Директор в своей работе руководствуется различными законами, актами, постановлениями, регулирующими деятельность торговой организации, а также правилами внутреннего трудового распорядка компании^[25].

В функциональные обязанности супервайзеров входит:

• осуществляет текущее руководство отделом и координирует деятельность продавцов;
• осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, обеспечивает отсутствие нарушений правил торговли в своем отделе и магазине. Обеспечивает поддержание чистоты и порядка в отделе и в торговом зале в целом.
• организует представление товара, согласно нормативам, утвержденным компанией.
• контролирует эффективное использование материальных, финансовых, технических, трудовых ресурсов в процессе трудовой деятельности;
• участвует в инвентаризации;
• еженедельно отслеживает цены конкурентов в городе;
• планирует организацию и регулярно проводит обучение;
• участвует в процессе аттестации продавцов;
• ежедневно оценивает работу каждого продавца отдела: оценка обслуживания покупателей, оценка рабочего места. Принимает меры по улучшению показателей эффективности каждого сотрудника;
• организует процесс наставничества стажерам и оказания помощи другим сотрудникам магазина при возникающей производственной необходимости;
• в случае необходимости и при большом потоке покупателей помогает продавцам в процессе обслуживания клиентов магазина;
• соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования противопожарной безопасности.

Супервайзер должен знать законодательство, постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли, законодательство о защите прав потребителей, основные свойства и характеристики товаров, режим работы сотрудников, их права и обязанности, правила и методы обслуживания покупателей, правила этикета, нормы и требования по охране труда, противопожарной безопасности, основы управления персоналом и трудовое законодательство РФ^[26].

Директору и супервайзеру подчиняются продавцы. Которые должны каждое утро подготовить отдел к рабочему дню, проверить наличие ценников и правильность их оформления, выставление всего товара на витрине, проверяют оформление текущих акций, поддерживает в надлежащем состоянии торговые витрины, стеллажи, стенды, другое торговое оборудование, участвуют в инвентаризации, осуществляет предпродажную подготовку товара, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, возникающих при обслуживании покупателей. Основной обязанностью продавцов – это работа с покупателем, продавец осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь при выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах; производит подсчет стоимости покупки, выписку товара, оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки; выдачу или передачу покупки на контроль^[27].

Продавец должен знать: законодательство, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли; законодательство о защите прав потребителей, приказы и распорядительные руководства; товароведение, стандарты и технические условия на товары, основные их свойства и качественные характеристики; условия хранения товаров; требования к качеству и безопасности товаров, способы проверки качества товаров; принципы размещения, выкладки товаров и оформления мест продажи; виды торгового оборудования, инвентаря, инструментов и правила пользования ими; правила учета товара во внутренней программе организации; правила и методы обслуживания покупателей; порядок оформления помещений и витрин; правила этикета и профессиональную терминологию; нормы и требования по охране труда, противопожарной безопасности и производственной санитарии.

Сервисная ячейка- в нее в ходит информационная служба, в ее обязанности входит – ответ на телефонные звонки, переадресация звонков, консультирование покупателей по телефону о наличии товара, о проходящих акциях, оформление документов по безналичному расчёту, оформление доставок покупателям, приём претензий от покупателей, оформление платежей по кредиту, оформление веб-заявок, оформление договоров мобильной связи, договоров страхования, договоров на подключение и установку техники, заполнение гарантийных талонов^[28].

Сотрудник службы информации обязан знать законодательство, постановления, распоряжения, приказы и другие документы, касающиеся работы предприятия торговли, законодательство о защите прав потребителей, основные свойства и характеристики товаров, чтобы правильно консультировать покупателей по телефону, ещё один элемент сервисной ячейки - менеджер по качеству, его обязанности проводят первичный осмотр бракованных изделий с обязательным оформление пакета документов, занимаются обменом и возвратом товара покупателей, делают заявку на отгрузку товара в сервисный центр и с сервисного центра, совместно с кладовщиком магазина учитывают все товарно-транспортные накладные, имеющие отношение к движению бракованной техники из магазина в сервисный центр и обратно, производят оценку ущерба изделий получивших механическое повреждение в процессе транспортировки, следят за соблюдением правил хранения изделий на складе магазина, непосредственно участвуют в проведении инвентаризации, проводят уценку товара, ведут учёт уценённого товара, проверяют товар на предпродажный брак, участвуют в приёме пришедшего товара в магазин, оформляют доставку неисправной техники по гарантийному обслуживанию от покупателей в сервисный центр, принимают в ремонт технику от покупателей, принимают заявления от покупателей на обмен и возврат товара.

Это юридически грамотные люди, которые знают стандарты и технические условия на изделия, основные их свойства и характеристики, постановления, распоряжения, приказы и другие, руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, условия поставки, хранения, транспортировки товаров, инструкции по приемке товаров, ассортимент реализуемых товаров, законодательство и нормативную документацию, связанную с правилами торговли, а также законодательство о правах потребителей, правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда^[29].

Кассиры обслуживают покупателей на кассе, инкассируют выручку магазина, заполняют книгу кассира - операциониста, ежедневно осуществляют пересчёт денежных средств в кассах магазина, осуществляют сверку данных по продажам, возвратам, кредитным операциям, ежедневно составляют кассовый отчёт, проверяют корректность отгрузок с удалённого склада, формируют комплекты документов по безналичному расчёту на отправку бухгалтеру, составляют акты приема-передачи документов в банки по программам потребительского кредитования, участвует в проведении инвентаризации. Кассир несет ответственность за невыполнения своих функциональных обязанностей, недостоверную информацию о состоянии работы, несоблюдение трудовой дисциплины, утрачу, порчу, недостачу денежных и материальных ценностей. Кассир должен знать законодательство о бухгалтерском учете и порядке ведения кассовых операций в торговле, постановления, распоряжения, приказы вышестоящих, финансовых, контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и порядка ведения кассовых операций, формы и порядок финансовых расчетов, порядок приемки, оприходования, хранения, расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей, правила проведения инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей^[30].

Кладовщики должны обеспечить приём, сохранность, проверку на комплектность и отпуск товара со склада; организуют хранение и размещение товара на складе; обеспечивают хранение сопроводительной документации на весь поступивший в магазин товар, необходимой для продажи товаров в соответствии с требованиями российского законодательства; проверяют весь поступивший в магазин товар на наличие штрихового кода; проверяют весь поступивший товар на наличие в комплекте русскоязычной инструкции и гарантийного талона; осуществляют печать и комплектацию товара недостающими инструкциями по эксплуатации на русском языке; принимают товарно-материальные ценности, поступающие в магазин; при приёме товара проверяют его внешний вид, комплектацию, целостность упаковки; участвуют в проведении инвентаризации; готовят проданный товар на доставку; делают отгрузку товара, отправленного на доставку покупателям; ведут отчётность товара проданного с удалённого склада; следят за своевременным прибытием товара в магазин; обеспечивают сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, с соблюдением правил их хранения, техники безопасности^[31].

Менеджер отдела мониторинга следит за сохранностью товарно-материальных ценностей в магазине, за порядком, предотвращает противоправные действия, следит за тем, чтобы на товаре были антикражные средства, присутствует при приёме товара и отправке товара в сервисный центр, участвует в инвентаризации, при приёме сотрудников на работу проводит проверку на привлечение к уголовной ответственности, контролирует работу сотрудников частного охранного предприятия.

Должностные инструкции постоянно корректируются, пересматриваются, чтобы оптимизировать работу сотрудников.

Также каждый сотрудник магазина должен:

• добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором и должностной инструкцией;
• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;
• соблюдать трудовую дисциплину;
• бережно относиться к имуществу магазина и других сотрудников.

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры – людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат^[32].

Проведем анализ основных экономических показателей организации в динамике за три года. В таблице 2 представлены основные экономические показатели деятельности компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» за 2014 – 2016 гг.

Таблица 2

Динамика экономические показателей ООО «Медиа-Маркет Сатурн» за 2014 – 2016 гг.

Наименование показателей	2014	2015	2016	Отклонение (+,-)		Динамика (%)
				2014-2015	2015-2016	2014-2015	2015-2016
Товарооборот, тыс. руб.
-в действующих продажных ценах (ВД)	1 151 426	1 643 006	1 663 110	491 580	20 104	42,69	1,22
-в сопоставимых продажных ценах (ВС)	1 151 426	1 554 425	1 523 337	402 999	-31 088	35,00	-2,00
Себестоимость, тыс. руб.
-в действующих ценах (СД)	978 712	1 347 265	1 347 119	368 553	-146	37,66	-0,01
-в сопоставимых ценах (СС)	978 712	1 331 048	1 297 772	352 336	-33 276	36,00	-2,50
Прибыль от продаж, тыс. руб.
-в действующих ценах (ПД=ВД=СД)	172 714	295 741	315 991	123 027	20 250	71,23	6,85
-в сопоставимых ценах (ПС=ВС-СС)	172 714	223 377	225 564	50 663	2 187	29,33	0,98
Прочие доходы, тыс. руб. (ПДох)	38 135	51 019	51 621	12 884	602	33,79	1,18
Прочие расходы, тыс. руб. (ПРас)	47 931	72 297	77 390	24 366	5 093	50,84	7,04
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. (НП = ПД + ПДох - Прас)	162 918	274 463	290 222	111 545	15 759	68,47	5,74
Налог на прибыль, тыс. руб. (Н = НП х 0,24)	43802	76083	79622	32 281	3 539	73,70	4,65
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП = НП = Н)	138 708	240 930	252 138	102 222	11 208	73,70	4,65
Общая торговая площадь, кв.м. (П)	15200	16800	20100	1600	3300	10,53	19,64
Выручка на 1 кв.м. торговой площади, тыс. руб. (ВТ = ВД / П)	75,75	97,80	82,74	22,05	-15,06	29	-15
Товарные запасы (ТЗ), тыс. руб.	120000	170200	205500	50 200	35 300	41,83	20,74
Оборачиваемость товарных запасов 365 / (ВД / ТЗ), дни	38	37,8	45,1	-0,20	7,30	-0,53	19,31

В таблице 2 прирост объема реализации в действующих ценах включает в себя как прирост физического объема реализации товаров, так и прирост средних цен на товары. Как показывают данные таблицы, выручка от реализации в действующих ценах составила в 2014 году 1151426 тыс. руб., в 2015 году 1643006 тыс. руб., в 2016 году 1663110 тыс. руб. За 2015 год прирост выручки в действующих ценах составил сумму 491580 тыс. руб. или 42,69%, в 2016 году 20104 тыс. руб. или всего 1,22%.

В сопоставимых ценах прирост выручки составил в 2015 году 402999 тыс. руб. или 35%, в 2016 году вообще отмечено снижение выручки в сопоставимых ценах на 31089 тыс. руб. или на 2%. Таким образом, в 2015 году прирост объема выручки обусловлен лишь ростом цен.

Себестоимость в действующих ценах в 2014 году составила 978712 тыс. руб., в 2015 году 1347265 тыс. руб., в 2016 году 1347119 тыс. руб. Прирост себестоимости в 2015 году составил 368553 тыс. руб. или 37,66%, в 2016 году наблюдается снижение себестоимости на 146 тыс. руб. или 0,01%^[33].

В 2014 году сумма прибыли от продаж в действующих ценах составила 172714 тыс. руб., в 2015 году 295741 тыс. руб., в 2016 году 315991 тыс. руб. Прирост прибыли от продаж в 2015 году составил 123027 тыс. руб. или 71,23%, в 2016 году 20250 тыс. руб. или 6,85%. Прирост прибыли от продаж в сопоставимых ценах составил в 2015 году 50663 тыс. руб. или 29,33%, в 2016 году 2188 тыс. руб. или 0,98%.Сумма прибыли от продаж корректируется на сумму прочих доходов и расходов.

Выручка ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на 1 кв. метр торговой площади, составлявшая в 2014 году 75,75 тыс. руб. на 1 кв. метр, выросла за 2015 год на 29%, в 2016 году снизилась на 15%. Кроме этого, отрицательным моментом в работе предприятия является повышение продолжительности оборачиваемости товарных запасов.

В рамках оценки финансового состояния ООО «Медиа-Маркет Сатурн» проведем расчет показателей финансовой устойчивости и платежеспособности.

Результаты расчетов финансовых коэффициентов предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика финансовых коэффициентов ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Показатель	Нормальное значение (ограничение)	2014	2015	2016	Отклонение (+,-) 2016 от 2014
Автономии	>0,5	0,55	0,47	0,42	-0,13
Соотношение заемных и собственных средств	<1	0,83	1,12	1,39	0,55
Маневренности	>0,2-0,3	0,76	0,86	0,83	0,07
Обеспеченность собственными источниками финансирования	>0,1	0,43	0,36	0,32	-0,11
Соотношение собственных и привлеченных средств	>1	1,20	0,89	0,72	-0,48
Финансовой зависимости	<1,25	1,83	2,12	2,39	0,55

Как показывают данные таблицы 3, в 2014-2016 гг. финансовые коэффициенты, рассчитанные для ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и характеризующие зависимость организации от внешних источников финансирования, были ниже нормы. При этом в отношении отдельных коэффициентов отмечается отрицательная динамика. Данный факт подтверждает неустойчивость финансового состояния ООО «Медиа-Маркет Сатурн»и высокий уровень зависимости от внешних источников финансирования. Проведем оценку платежеспособности предприятия на основе оценки ликвидности баланса ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Результаты расчетов показателей (коэффициентов) ликвидности (платежеспособности) предприятия представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели (коэффициенты) ликвидности (платежеспособности) ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Показатель	Оптимальное значение	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,537	0,436	0,334
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	2	2,202	2,047	1,705
Коэффициент быстрой ликвидности (промежуточный или критический коэффициент покрытия)	1	0,995	0,774	0,678

Как показывают данные таблицы 4, в 2014-2016 гг. компания недостаточно неплатежеспособна. Вообще, коэффициент текущей ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на 2-3 месяца вперед, коэффициент быстрой ликвидности – на 1-2 месяца вперед, а коэффициент абсолютной ликвидности – на ближайший месяц. Таким образом, на конец 2016 года организация является платежеспособной только на ближайший месяц.

2.2.Оценка организационной культуры в ООО«Медиа – Маркет – Сатурн»

Высокие цели ООО «Медиа-Маркет Сатурн» достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» – надежный работодатель, его сотрудники гордятся своим местом работы. ООО «Медиа-Маркет Сатурн» формирует команду профессионалов, и непрерывно заботится о повышении квалификации, мотивации и социальной защищенности персонала. ООО «Медиа-Маркет Сатурн» предоставляет сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и индивидуальный социальный пакет, поощряет стремление приобретать новые знания и навыки, организует уникальные обучающие курсы, предлагает индивидуальные программы развития. Каждый работник может воплотить в жизнь новаторские идеи и стать частью профессиональной команды единомышленников, которой доверяют миллионы.

Главное, к чему стремится руководство ООО «Медиа-Маркет Сатурн» в своей политике по отношению к сотрудникам: сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха. Принципиально важно создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда. Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях. Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал. Предметом отдельной заботы организации является здоровье сотрудников. Руководители считают оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

В связи с этим в ООО «Медиа-Маркет Сатурн» реализуется множество программ по развитию персонала, совершенствованию системы мотивации, адаптации, обеспечению качественного медицинского обслуживания, организации досуга, поддержке здорового образа жизни, и так далее.

В ООО «Медиа-Маркет Сатурн» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению^[34].

В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

Питание организовано прямо в офисе, что не очень удобно, так как создает некий дискомфорт при организации сотрудниками обеденных перерывов.

Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания)^[35].

Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

Среди положительных черт организационной культуры ООО «Медиа-Маркет Сатурн» можно выделить:

• Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• Наличие униформы (делового стиля одежды);
• Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
• Проведение мероприятий по совместному отдыху (юбилеи работников, выезды на природу);
• Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий;
• Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации;
• Действующие социальные программы, связанные с обязательным медицинским страхованием, страхованием от несчастных случаев и тяжелых заболеваний, добровольным медицинским страхованием, социальными гарантиями работников^[36].

Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

• Хорошо оборудованной столовой для сотрудников;
• Легенд и мифов о компании;
• Конкурсов профессионального мастерства.

В целом, можно сделать вывод, что ООО «Медиа-Маркет Сатурн» обладает основными составляющими организационной культуры, здесь уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

Глава 3.Разработка и внедрение новых элементов организационной культуры, способствующих реализации стратегии развития

Проведем итоговый анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 5), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

		Факторы внешней среды
		Возможности Расширение рынка Использование современных технологий	Угрозы Высокая рыночная конкуренция Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: Широта и качество ассортимента Качественная организация процессов	СиВ (сила и возможности) 1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов	СиУ (сил и угрозы) 4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов 5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса 6. Контроль и рационализация расходов
	Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Опережающий рост затрат над выручкой	СлВ (слабость и возможности) 7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка 8. Разработка качественной маркетинговой политики 9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки	СлУ (слабость и угрозы) 10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек 11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений 12. Оптимизация расходов и максимизация выручки

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов в рамках общего повышения конкурентоспособности предприятия.

В таблице 6 сформулированы сценарии развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Проведенный в работе SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн», которыми являются.

Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами^[37].

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7

Выбор эталонной стратегии для ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.

Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Медиа-Маркет Сатурн» рассмотрены в таблице 8. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таблица 8

Выбор стратегии роста для ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Рекомендуемые мероприятия по улучшению организационной культуры:

• оборудование и благоустройство столовой для сотрудников организации;
• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
• установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Медиа – Маркт - Сатурн» определённое число лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной) своим сотрудникам;
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников ООО «Медиа – Маркт - Сатурн» (часы, галстуки, записные книжки);
• празднование Дня рождения организации со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

• четкий ритуал организации приема новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).
• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых), возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
• планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (ручки, часы, записные книжки и пр.).
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
• регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)^[38].

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к работе рабочего и всего организации.

Таким образом, развитие организационной культуры на предприятии должно идти по нескольким направлениям: улучшение «физического окружения» организации; должное информационное обеспечение развития в ООО «Медиа – Маркет - Сатурн» разделяемой всеми работниками «фирменной» культуры; существенное улучшение социально-психологического климата внутри организации в отношениях как «по вертикали», так и «по горизонтали»; повышение в работниках сознательности и самодисциплины, качественные сдвиги в отношении их к труду: культивирование и практическое развитие в работниках декларируемых официальной миссией и этическим кодексом общезначимых организационных ценностей и норм поведения; усиление имиджа организации^[39]..

Главное, чтобы все мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

На поведение сотрудников на рабочем месте влияют нормы и правила, которые сложились на различных уровнях. Организационная культура - это явление, которое не может существовать само по себе, так как она формируется под влиянием культуры на различных уровнях. Национальный характер, например, определяет стиль управления, принятый на большинстве предприятий в данной стране. А от командной культуры непосредственно зависит успешность выполнения заданий, которые были поручены определенным членам рабочего коллектива.

Заключение

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Характеристика организационной культуры охватывает следующие элементы: индивидуальную автономность, структуру, направление, интеграция, управленческое обеспечение, поддержку, стимулирование, идентифицированность, управление конфликтами, управление рисками.

Основные виды действующих организационных культур: органическая, бюрократическая, предпринимательская и партисипативная.

В качестве примера рассмотрена компания ООО «Медиа-Маркет Сатурн», которая имеет эффективную и крепкую организационную культуру, служащую одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Анализ финансового состояния предприятия выявил высокую степень зависимости агентства от заемных средств, а также более быстрый рост затрат по сравнению с выручкой, что ухудшает финансовую устойчивость и результативность деятельности предприятия. Следовательно, необходимо разработать основные направления дальнейшего развития предприятия с учетом факторов внешне и внутренне среды для улучшения сложившейся ситуации.

Были разработаны новые элементы организационной культуры, способствующие реализации стратегии развития.

Организационная культура имеет большое значение для оптимизации управленческой деятельности, так как главной проблемой современного управления является овладение технологией «успешных организаций», которые могут эффективно развиваться и функционировать в условиях жесткой конкуренции. Организационная культура служит для создания ключевых ценностей, объединяющих усилия всех элементов данной организации, являясь одним из источников её процветания.

Список литературы

1. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
2. Кармышев Ю.А., Руденко Н.Ю. Теоретические и методические аспекты управления организационной культурой инновационной фирмы// Социальноэкономические явления и процессы. 2012. №1. С. 82–88.
3. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2012. – с. 21
4. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105
5. Козлов, В. В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2013. - 272 c.
6. Корчагин П. В. Особенности современного инновационного развития и формирование региональной инновационной системы//Проблемы современной экономики. -2011. -№ 1 (37).
7. Левченко Н.А.Теория организации: Учеб. пособие/Южно-Российский государственный политехнический университет(НПИ) имени М.И. Платова.- Новочеркасск, 2015.
8. Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c.
9. Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c.
10. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c.
11. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 151 c.
12. Фетисова М.М., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Корешкова А.Б. Анализ классификаций организационной культуры и формирование собственной// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. №10
13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. СПб.: Питер, 2012. 352 с.
14. Элвессон, Мэтс Организационная культура / Мэтс Элвессон. - М.: Гуманитарный центр, 2012. - 460 c.
15. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru/

1. Левченко Н.А.Теория организации: Учеб. пособие/Южно-Российский государственный политехнический университет(НПИ) имени М.И. Платова.- Новочеркасск, 2015. ↑

2. Кармышев Ю.А., Руденко Н.Ю. Теоретические и методические аспекты управления организационной культурой инновационной фирмы// Социальноэкономические явления и процессы. 2012. №1. С. 82–88. ↑

3. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2012. – с. 21 ↑

4. Корчагин П. В. Особенности современного инновационного развития и формирование региональной инновационной системы//Проблемы современной экономики. -2011. -№ 1 (37). ↑

5. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105 ↑

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. СПб.: Питер, 2012. 352 с. ↑

7. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑

8. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 151 c. ↑

9. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑

10. Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑

11. Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 395 c. ↑

12. Фетисова М.М., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Корешкова А.Б. Анализ классификаций организационной культуры и формирование собственной// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. №10 ↑

13. Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 395 c. ↑

14.  Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c. ↑

15. Козлов, В. В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑

16. Элвессон, Мэтс Организационная культура / Мэтс Элвессон. - М.: Гуманитарный центр, 2012. - 460 c. ↑

17. Элвессон, Мэтс Организационная культура / Мэтс Элвессон. - М.: Гуманитарный центр, 2012. - 460 c. ↑

18. Фетисова М.М., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Корешкова А.Б. Анализ классификаций организационной культуры и формирование собственной// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. №10 ↑

19. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru/ ↑

20. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru/ ↑

21. Должностная инструкция директора ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

22. Должностная инструкция директора ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

23. Должностная инструкция директора ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

24. Должностная инструкция директора ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

25. Должностная инструкция директора ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

26. Должностная инструкция супервайзера ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г ↑

27. Должностная инструкция продавца ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

28. Должностная инструкция менеджера по безопасности ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

29. Должностная инструкция менеджера по безопасности ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г ↑

30. Должностная инструкция кассира ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

31. Должностная инструкция кассира ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

32. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru ↑

33. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru ↑

34. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. – с. 106 ↑

35. Самайбекова, З.К. Методологические проблемы систематизации оценочных показателей культуры организации. - СПб.: СПБГИЭУ, 2012. – с. 127 ↑

36. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru/ ↑

37. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики ресурсного обеспечения предприятия. - М.: Просвещение, 2011. – с. 135 ↑

38. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. – с. 210 ↑

39. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2012. – с. 13 ↑