Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура, как необходимый компонент функционирования предприятий, была присуща им в течение всей истории функционирования субъектов хозяйствования. На сегодняшний день наблюдается ситуация, когда руководство предприятий недостаточно озадачено решением вопросов формирования и развития организационной культуры, теряют силы предыдущие корпоративные ценности и в недостаточной степени формируются новые. Понятие «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива, среди которых доминируют материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения, форма одежды персонала и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры можно столкнуться, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новых работников, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего, руководителей высшего звена управления, реализуется в конкретной стратегии деятельности предприятия. Роль организационной культуры в современных экономических процессах значительно возрастает в силу того, что она становится современным инструментарием менеджмента, поэтому возникает необходимость вкладывать инвестиции в развитие организационной культуры, что определяет актуальность данного научного исследования.

Цель работы – рассмотреть организационную культуру и ее роль в современных организациях.

Для достижения поставленной цели установлен ряд задач:

- рассмотреть трансформацию организационной культуры в современном мире;

- рассмотреть роль организационной культуры в деятельности организации;

- рассмотреть организационную культуру как инструмент мотивации труда;

- рассмотреть характеристику банка ВТБ 24;

- рассмотреть корпоративную культуру банка ВТБ 24;

- рассмотреть совершенствование организационной культуры;

- рассмотреть влияние деловых качеств руководителя на формирование организационной культуры персонала.

Объект курсовой работы – общественно-правовые отношения, возникающие в процессе управления организацией.

Предмет курсовой работы – организационная культура предприятия.

При выполнении работы были использованы труды отечественных авторов, опубликованные в учебной и периодической печатной литературе.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Трансформация организационной культуры в современном мире

На сегодняшний день для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поэтому именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным проводником рыночных преобразований в обществе. При формировании организационной культуры следует обращать внимание на такие показатели, как способности персонала, значимые особенности национального менталитета, а также уровень технико-экономического развития и влияния внешней среды.[10]

Деятельность любой организации не может основываться на технологиях или управленческой иерархии. Основой деятельности являются люди, которые руководствуются конкретными ценностями, религией и историей организации, строят взаимоотношения друг с другом и с начальством. Все это вместе взятое и представляет собой культурную среду организации. Культура организации складывается из норм, ценностей, традиций, привычек, ритуалов, а также неформальных межличностных отношений, которые достигаются при определенном уровне развития управленческой деятельности. [3]

Исследование организационной культуры началось в середине 1980-х гг. Многие исследователи отмечают сам факт обращения к организационной культуре как к одному из важнейших факторов управления. После того как японская экономика превзошла США и Западную Европу, возникла гипотеза о том, что на эффективность влияют не только методы и системы хозяйствования, но и культурные особенности. Большое внимание следует уделять сотруднику как личности и делать акцент на удовлетворении его социальных потребностей.[16] В рамках менеджмента выделяют три уровня культуры: культура на мировом уровне, культура на уровне государства, культура организации. Несмотря на разные уровни культуры, между ними существует определенная связь, как показано на рисунке 1.

Рис. 1. Взаимосвязь организационной культуры на уровне мирового сообщества, государства и отдельной социальной системы [16]

Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако между этими культурами есть различие. Культура в общем смысле формируется спонтанно в ходе развития человечества, а культура организации создается людьми, которые имеют свои ценности, традиции, обряды и ритуалы. [10]

На мировом уровне формируются общемировые тенденции развития культуры, которые, в свою очередь, задают направление движения для нижнего уровня — государства.[3] Национальная культура формируется годами, передается из поколения в поколение, с формированием знаний, праздников, памятных дат и основной цели нации. На данном уровне происходит корректировка общемировых тенденций с акцентом на национальную культуру, самобытность каждого государства. Национальная культура также влияет на еще более нижний уровень — организационную культуру, с учетом особенностей вида деятельности организации, ее размера, численности персонала и т. д. На микроуровне формируется трудовой персонал организации.

В свою очередь это сказывается на совокупной стоимости человеческого капитала целого государства и влияет на благосостояние человечества на мировом уровне. Таким образом, данная схема показывает, что организационная культура — это понятие, имеющее отношение не только к отдельной организации, но и ко всей общемировой системе культуры, которая формируется тысячелетиями.[16]

Организация представляет собой определенный тип развития социальной инфраструктуры. В условиях информатизирующегося общества организация реализует свои цели преимущественно за счет многообразия работы с информацией, так как главным товаром в таком обществе является сама информация.[11] Чтобы компания была конкурентоспособной на рынке, имела высокую репутацию в деловом мире, необходимо основываться на собственном облике, который включает цели, миссию, ценности, стратегию фирмы, а также правила поведения работников. Организационная культура и климат, который складывается в организации, непосредственно оказывают влияние на трудовую мотивацию работников.

На протяжении всей истории Российского государства организационная культура была объектом пристального внимания как необходимый компонент функционирования производства. В советский период на предприятиях была развита сильная организационная культура. [17] Для СССР характерны единообразие в управлении, контроле, бюрократии, государственные монополии в промышленности. Каждое значимое предприятие формировало свой музей трудовой славы, где наглядно были представлены история деятельности, достижения, свои герои. Широкое распространение получили следующие мероприятия: «посвящение» нового сотрудника при приеме на работу, совместные праздники, спортивные соревнования, субботники. Огромную роль играла доска почета, где отражалось соревнование между сотрудниками за определенный период, и самым лучшим вручались памятные значки и грамоты. Все эти мероприятия объединяли коллектив, создавая особую атмосферу и положительный психологический климат в организации, который формировал специфический имидж и репутацию предприятия в обществе. Трудовая деятельность приносила сотрудникам удовольствие от собственной работы, а организация заботилась о каждом, кто трудился на общее благо.

На рубеже XX и XXI вв. началась четвертая промышленная революция, которая характеризуется появлением в экономике сферы услуг, внедрением информационных технологий, упрощением нашей жизни во всех ее планах. [11] Цифровые технологии предполагают колоссальные темпы развития, глубинные изменения как отдельных экономических агентов, так и способов взаимодействия между ними. Мы живем в обществе потребления. При внедрении цифровой экономики изменения происходят во всех сферах организации, начиная от корпоративной культуры и заканчивая бизнес-процессами. В России наблюдается приоритет индивидуального, личного благосостояния. Если сравнивать организационную культуру СССР и России, то разница значимая. Сравнительный анализ культур СССР и России приведен в таблице 1.[15]

Для современных российских организаций все большее значение приобретают факторы внешней среды. Конкуренция на мировом рынке вынуждает российский рынок внедрять новые технологии и вырабатывать новый тип «предпринимательской» культуры. Так как цифровые технологии привносят свои изменения в компанию, то и на деятельность сотрудников это оказывает существенное влияние. Соответственно, рынок диктует свои правила, требуя постоянного формирования в процессе трудовой деятельности нового типа работника.[13]

В ситуации нестабильной экономики на рынке выживают только самые стойкие, устойчивые, высокоадаптивные организации. Для того чтобы быть конкурентоспособным на рынке, следует постоянно развивать человеческий капитал. От сотрудника требуются постоянная самореализация и такие профессиональные качества, как активизм, инновационность, стремление к лучшим результатам во всем. Поэтому все чаще российские компании проводят различные обучения, семинары, курсы для своих сотрудников, чтобы трудовая деятельность в условиях неопределенности и повышенного риска была эффективна.[13]

Таблица 1 - Сравнительный анализ организационной культуры СССР и России [15]

Параметр	СССР	Россия
Командный дух	Двигатель организационной культуры	Результат организационной культуры
Стиль управления	Авторитарный	Демократический
Инициативность	Консультационно	Само стоятельно
Решение стандартных задач	Стабильность в отношении к работе Стабильность в результате	Отсутствие интереса Непредсказуемые сбои в системе
Отношение к неудачам	Легкое отношение к неудачам Избегание мелкого риска	Умение рисковать полностью
Ценность компании	Предан компании	Не имеет важности
Коллектив	Сплоченный	Недружный
Карьера	Долгосрочная	Краткосрочная

При внедрении цифровых технологий в организацию следует учитывать положительные и отрицательные факторы, которые влияют как на деятельность организации, так и на сотрудников. К положительным сторонам можно отнести: возможность управления организацией дистанционно, новые возможности рынка, упрощение процедуры платежей, повышение уровня производительности, рост интеллектуализации человеческого капитала.[14]

В то же время существуют и отрицательные моменты, которые сказываются на сотрудниках. Требования, предъявляемые к работнику, постоянно меняются, он должен быть коммуникабельным, способным принимать сложные решения в условиях неопределенности, должен быть профессионалом своего дела. Сегодня наличие Интернета позволяет работать не выходя из дома, сотрудники становятся мобильными, и нет привязанности к рабочему месту. Отсюда следует, что постоянного и сплоченного коллектива в организации нет. Утрачиваются межличностные отношения персонала, общение все больше становится виртуальным, у руководителей теряется возможность лично воздействовать на подчиненных. Как следствие, коллективизм теряет свою значимость в организации.[14]

Исходя из анализа социалистической и капиталистической организационной культуры можно сделать вывод: в советское время организационная культура имела большую ценность на предприятиях, чем сейчас. Раньше упор делался на сотрудниках, которые трудятся на общую цель, на их личную мотивацию к работе, за счет морального поощрения и проведения различных совместных мероприятий. Естественно, в организациях присутствовали командный дух и приверженность своей компании и своему рабочему месту. С переходом к рыночной экономике все стало меняться. С появлением цифровой экономики в нашем обществе требования к организациям и самим сотрудникам поменялись. Главной целью компании теперь стало получение максимальной прибыли, а, соответственно, на личную мотивацию сотрудников внимание обращается на втором плане. Коллективизм в организациях постепенно умирает, так как мы все больше переходим к занятости в виртуальном мире, где требуется индивидуальная работа. А значит, организационная культура и общение приобретают статус виртуальности.

1.2. Роль организационной культуры в деятельности организации

Организационная культура является одним из инструментов менеджмента, который способствует повышению инновационной активности предприятия, предполагает овладение новейшими управленческими технологиями и формированию особого организационно-культурного подхода, который дает комплексное понимание процессов эволюции и функционирования предприятий с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах.

Цель развития организационной культуры на предприятии состоит в обеспечении высокой прибыльности предприятия за счет максимизации эффективности менеджмента и качественного улучшения основных параметров деятельности предприятия с учетом ее специализации с помощью:[4]

• совершенствования управленческих подходов к формированию и использованию трудовых ресурсов на предприятиях;
• формирования у работников отношения к предприятию как к своему «второму дому»;
• развития профессиональных способностей и в деловых, и в личностных отношениях опираться на установленные нормы поведения, бесконфликтно разрешать проблемные ситуации.

Поскольку организационная культура влияет на весь личный состав предприятия от институционально-организационного до технического уровня управления, то необходимо учитывать ее определенную роль в трудовой деятельности и жизни каждого человека:[9]

• для учредителей и руководителей предприятия - это один из способов профессиональной самореализации;
• для управляющей команды - это стимул к самоорганизации и ориентир для соблюдения установленного распорядка;
• для персонала - условия трудовой деятельности на предприятии.

Организационная культура является конкурентным преимуществом предприятия настолько, насколько она является общепринятой, согласованной, целостной системой восприятия, ценностей, подходов и определений.[8]

Как концепция, которая концентрирует в себе важнейшие постулаты и достояния науки управления, теория организационной культуры установилась как важная составляющая современной парадигмы менеджмента. Все составляющие современной парадигмы менеджмента объединены общей идеей: обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде за счет эффективного использования человеческих ресурсов, формирования и совершенствования знаний, стимулирования творчества и инноваций, а также степень стремления персонала к получению новых знаний, характер поведения в нестандартных ситуациях, отношение к труду и потребителям в значительной степени обуславливаются параметрами организационной культуры. Поэтому успешная реализация пяти основных концепций современного менеджмента (управление знаниями и интеллектуальным потенциалом, стратегическое управление, менеджмент качества, стратегический маркетинг и социальная ответственность бизнеса) без содержательного наполнения основными положениями теории организационной культуры потеряли бы важную часть своей экономической сути.[9]

Майкл Армстронг утверждал, что организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех работников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей, что в значительной степени влияет на ход выполнения работы. Эдгар Шейн утверждал, что организационная культура - это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.[9]

Элдридж Л. и Кромби А. под культурой организации понимают уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.[6]

Вышеприведенное определение организационной культуры дополняет У. Оучи, который утверждает, что организационная культура - это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.[6]

Исследованию роли организационной культуры уделили значительное внимание и отечественные ученые, которые считают, что организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих для персонала ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального окружения в организации.

По мнению Каткова В. организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающиеся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с организацией и целями ее развития.[9]

С вышеприведенными определениями организационной культуры нельзя не согласиться, но стоит учесть тот факт, что в деятельности предприятий на организационную культуру весомый и непосредственное влияние имеют работники предприятия, менеджеры высшего звена управления, а также факторы внешней среды. В отличие от национальной культуры, она носит достаточно инертный характер, так как организационная культура предприятия может значительно измениться в течение непродолжительного времени (месяц, год). Методы формирования, как правило, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, есть многочисленные примеры мощного и целенаправленного изменения культуры многих предприятий.[8]

Социально-психологический подход к изучению организационной культуры основывается на понимании ее как продукта и характеристики функционирования малых групп. Поэтому при таком подходе значительное внимание уделяется изучению атмосферы, психологического климата коллектива, ценностей и убеждений, а сама организационная культура рассматривается как важное средство социализации индивидов в процессе труда, рычаг влияния на их организационное поведение. При этом считается, что основную роль в формировании организационной культуры играют общечеловеческие, национальные, профессиональные и личные ценности работников. Основным постулатом социально-психологического подхода можно считать вывод о том, что социальное поведение индивида в организации объясняется не только личностными особенностями человека, а, прежде всего, ситуационными и межличностными факторами внутренней среды организации.[10]

Для оценки организационной культуры широко используются различные социологические методические оценки исследований: анкетирование, опрос, изучение «организационного фольклора», беседы с персоналом. В целом психологический подход создает предпосылки для оценки, прогнозирования и корректировки поведения человека в организации.[8]

Благодаря организационной культуре усиливается понимание ценности работников предприятия, где в центр внимания ставится личность, потребности и ожидания, признание необходимости активного привлечения работников, доверия к ним. Чем сильнее организационная культура на предприятии, тем меньше нужно уделять внимание развитию формальных правил поведения, и тем больше вероятность эффективной деятельности работников предприятия.

Осознание организационной культуры позволяет:[2]

• действовать эффективнее и результативнее, учитывая тенденции, угрозы и возможности в деятельности предприятий;
• противодействовать стереотипам, которые ограничивают возможности человека как работника;
• осознать причастность личности к коллективной деятельности, свою неотделимость;
• построить положительный имидж предприятия;
• определить эффективную систему мотивации работников;
• установить миссию и цели организации, построить организационные ценности и идеалы;
• понять индивидуальное и коллективное поведение, осознать стиль руководства и вопросы лидерства.[2]

Существенный вклад в изучение и раскрытие сущности организационной культуры осуществили зарубежные ученые, среди которых Р. Аккоф, Г. Беккер, П. Вейл. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия отражены в трудах А. Асаула и П. Ерофеева, Л. Элдриджа и А. Кромби, К. Камерона и Р. Куинна. Исследование вопроса развития организационной культуры предприятия в последние годы находит отражение в трудах отечественных ученых, таких как Н. Авакена, Т. Василькова, А. Воронковой, В. Каткова, А. Колот, А. Кузьмина, Н. Царевич и других.[10]

1.3. Организационная культура как инструмент мотивации труда

Тенденции развития современных организаций определяют необходимость поиска новых способов организации трудового процесса, что в свою очередь ставит задачу изменения подходов к управлению персоналом. Главным ресурсом организации является интеллектуальный потенциал ее работников, что усложняет управленческую деятельность и обуславливает необходимость воздействовать на трудовую мотивацию.[7] Экономические проблемы, с которыми столкнулись многие российские компании, ограничивают возможность материального стимулирования работников. Достойная оплата труда является необходимым, но недостаточным условием эффективной работы. Существует потребность в разработке новой концепции трудовой мотивации, в которой акцент смещается с материальных на моральные аспекты активизации работников. Бесспорно, эффективное управление персоналом невозможно без качественной мотивации и воздействия на персонал.[8]

Следовательно, необходимо понимать, какие воздействия дают желаемый результат. Обращают на себя внимание исследования, проведенные Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ), которые осуществляются с 2005 г. Согласно опросу ВЦИОМ «Что для россиян значит работа», главным мотивом к труду является денежное вознаграждение за труд (таблица 2).

Таблица 2 - Результаты опроса ВЦИОМ «Что для россиян значит работа»[7]

Мотивы к труду	Результаты проса (%)
Работа как жизненный интерес	14
Работа как источник средств к существованию	69
Неприятная обязанность	3
В жизни есть более важные вещи кроме работы	10
Затрудняюсь ответить	4
Итого	100

Опрос подтвердил справедливость выводов Ф. Тейлора, что определяющим трудовым мотивом для большинства работников является своевременное вознаграждение. Интересным представляется вопрос, почему при растущей сложности и содержательности труда лишь один из семи опрошенных видит в своей работе источник самореализации, а большая часть - только источник материального вознаграждения? По нашему мнению, ответ на этот вопрос заключается в проблемах с трудовой мотивацией работников. [7] В настоящее время наметилась тенденция отношения к труду не только как к обязанности, но и как к источнику самовыражения, (что подтверждает упомянутое исследование ВЦИОМ), поэтому следует помнить о дуализме этого понятия.

Причем отношение к труду во многом зависит не только от сущности самого процесса труда, но и от личности работника, этим трудом занимающимся, его потребностей и интересов, а также окружающей среды, особенностей времени, в котором функционирует работник. Отношение работника к своему труду - это результат осуществления его личных ожиданий и характеристик организации труда. По нашему мнению, изменить отношение россиян к труду можно посредством целенаправленного формирования организационной культуры. [7] Именно организационная культура помогает работникам почувствовать себя частью организации, лучше понять ее цели, осознать свою индивидуальную ответственность.[3]

Она способствует адаптации новых членов команды, формирует стандарты поведения, повышает эффективность работы, снижает затраты времени на выполнение заданий, положительно влияет на дисциплину внутри коллектива, влияет на количественные и качественные характеристики персонала. [13] Организационная культура диктует правила взаимоотношений с потенциальными и действующими партнерами, построенные на моральных и этических принципах, не обходит стороной и ценности потребителя, которые для организации должны быть первостепенными. Взаимодействие элементов организационной структуры представлены на рис. 2.

Рис. 2. Взаимодействие элементов организационной структуры

Любая организационная культура основана на соблюдении правил и норм, выполнении программ и рабочих планов, что в принципе невозможно без стимулирования работников. В рамках организационной культуры у работника формируются побуждения, которые могут не совпадать с его представлениями и интересами. Определённые ими мотивы демонстрируют влияние организации и показывают проявляющуюся у работника организационную культуру. В организации мотивация реализуется в нескольких основных формах: воспитание, способность адаптироваться к конкретной ситуации, индивидуальные поведенческие реакции работника. Формируя в сознании работников организации определенные установки, сложную систему ценностей, можно прогнозировать и стимулировать желаемое поведение работников. Однако необходимо учитывать, что организационная культура может складываться неуправляемо под влиянием естественных факторов.[7]

Существующая практика свидетельствует о том, что руководители формируют организационную культуру в соответствии с личными взглядами, устанавливают собственные, ничем не обоснованные нормы поведения, а в итоге получают не отвечающие своим требованиям и вложенным средствам результаты. Такая ситуация складывается, потому что искусственно вводимые нормы и ценности вступают в конфликт с принятыми в организации, сложившимися в течение длительного периода времени, и поэтому активно отрицаются и не воспринимаются большинством работников организации.[13] Согласимся с мнением Э. Шейна, что элементы организационной культуры будут приняты всеми работниками организации только тогда, когда они формируются и закрепляются в процессе решения важных организационных задач. [15] На определенном этапе развития организации наступает момент, когда происходит ослабление организационной культуры. Существенные критерии оценки силы организационной культуры - это количество сотрудников, разделяющих убеждения и интересы, нормы и правила компании, объемность или степень проработки, глубина и точность культуры, все составляющие ее зрелости и наличие механизма контроля и управления культурой, ее гибкость и наличие инноваций. Для сохранения стабильности организационной культуры требуются соответствующие инструменты (рис. 3).

Рис. 3. Инструменты повышения организационной культуры [15]

Помимо инструментов, представленных на схеме, выделяют и ценности организации как фактор повышения организационной культуры. К ценностям организации принято относить личные ценности, географические или локальные, ценности основателя компании, тип культуры, исторические предпосылки, политические условия, общественные ценности. Однако не все убеждения становятся частью организационной культуры. Любые выражения ослабевания организационной культуры можно исправить или предотвратить посредством правильной мотивации персонала.[16] В широком теоретическом аспекте к мотивации относятся следующие формы организационной культуры: морально-психологический климат, поведение внутри коллектива, стиль общения и т.д. Достижение ряда мотивационных целей относится к миссии организации, которая определяет предназначение организации, ее основные приоритеты, позиционирование, стратегию. Миссия, как правило, декларирует статус организации и замыслы менеджеров. Она ориентирована на перспективу и не может зависеть от состояния организации в каждый конкретный момент.[16]

Мотивация, опираясь на миссию организации, формирует организационную культуру в совокупности с системой управления. Данное воздействие можно наблюдать на рис. 4, где обозначены следующие ресурсы мотивации: статус, философия организации, бизнес-идеология, их значение для организационной культуры, связи между элементами. Это делает миссию фактором, влияющим на мотивацию работников повышать уровень организационной культуры.

Рис. 4. Влияние миссии организации на мотивацию через организационную культуру [7]

С помощью мотивации может реализоваться психофизиологическая, социальная или иная потребность в удовлетворении желаний, нужд работника, зависящих и от факторов организационной культуры. При этом их результаты могут быть разнообразными, вплоть до дальнейшего изменения организационной культуры, которая сильно не соответствует ожиданиям и потребностям сотрудника. Например, проявление социальной активности может соответствовать развитию организационной культуры в форме инициативы, предприимчивости, но противоречит в форме излишнего азарта и самовыдвижения.[2] Как процесс мотивация выступает интеллектуально обоснованным, целенаправленным побуждением работника, которое учитывает и использует его природные, умственные, ассоциативные и прочие реакции. Данная дефиниция разделяет процессы и систему, объекты и субъекты, интеллектуальные и материальные составляющие мотивации организационной культуры, предоставляя потенциал использования человеческих ресурсов для целенаправленной деятельности организации. [16] Зачастую сложно разделить мотивацию работника как результат воздействия организационной культуры и как влияние личных мотивов. Тем не менее, достижение цели возможно при согласовании действий всех работников, которых объединяет общая организационная культура.

В качестве рекомендаций можно предложить ряд способов повышения мотивации на основе организационной культуры:[15]

1. Доступность информации и обеспечение ею сотрудника. Данный аспект важен для всей организационной культуры, так как многие работники принимают решения в условиях неполной информативности, и еще большая часть вопросов решается лишь после консультации с руководством. Часть сотрудников это стесняет и сковывает, приводит к снижению самодостаточности, происходит зависимость от начальства, что существенно снижает уровень мотивации и организационной культуры.

2. Предварительное обучение. Получение новых знаний, изучение специфики производства, переобучение сотрудников, подготовка к работе снижает риск увольнений, способствуют мотивации сотрудников к труду, подъему корпоративного духа, адаптации в коллективе и на рабочем месте и укрепляют существующую организационную культуру внутри коллектива.

3. Мотивировать повышение уровня корпоративной культуры могут успешные и известные модели культур Т. Питерса и Р. Уотермена и желание руководителя их придерживаться. Авторы утверждали, что повышению мотивации и уровня корпоративной культуры способствует вера в действие каждого отдельного сотрудника, понимание, чем управляешь, идентификация себя как части команды и единого целого. [15]

4. Повысить мотивацию к развитию организационной культуры может и исключение доминирующих групп сотрудников (лицо, как правило, не из числа руководства, оказывающее давление на коллектив, может быть неформальным лидером). Данный аспект существенно снижает уровень культуры.

5. Желание повысить уровень организационной культуры зачастую связано с новыми глобальными целями компании, поэтому мотивом может послужить выход компании на международный уровень, создание ТНК, интеграционные аспекты.[3]

6. Практические предпосылки и понимание, что культура ослабевает, может привести к мотивационному толчку. Например, на практике было установлено, что отсутствие комнат отдыха, ненормированное пребывание за компьютером, обеденный перерыв менее 48 минут существенно снижают производительность труда, отсюда у руководства появляется мотив поменять условия труда и вследствие чего повысить общий облик организационной культуры.[13]

7. Нормы законодательства также служат мотивационным фактором повышения корпоративной культуры, так как компания, нарушающая законодательство, использующая серые зарплаты, имеющая большое количество трудовых споров с сотрудниками или судебных разбирательств, практически теряет свою культуру.

8. Социальная привлекательность как мотив повышения социальной культуры. Экологическая направленность, забота об окружающей среде, помощь материально слабым слоям населения способствует улучшению культуры и делает компанию более привлекательной для инвестиций. Предложенные рекомендации являются универсальными и имеют возможность практического применения во всех сферах деятельности. Кроме того, они не требуют крупных вложений, но позволяют значительно повысить конкурентоспособность организации.

Эффективность данных способов мотивации во многом зависит от личности руководителя. Во-первых, в основе развития организационной культуры лежит осознанное понимание его цели и необходимости. Компетентный руководитель должен знать специфику деятельности организации, учитывать наиболее проблемные позиции и видеть причинно-следственные связи в области управления персоналом. Во-вторых, зачастую эффективность практического применения методов мотивирования персонала организации зависит от степени доверительных отношений между руководителем и сотрудниками. Конфликтный руководитель, как правило, редко может достучаться до своих подчиненных в тех вопросах, которые не входят в их обязанности. Поэтому тщательный анализ и доскональный учет всех тонкостей данных способов мотивации повышения организационной культуры не всегда является ключом к успеху.[15]

Таким образом, развитие организационной культуры в современных условиях острой необходимости повышения конкурентоспособности является одним из его актуальных направлений. Как показывает практика, многие руководители крупных организаций в значительной степени недооценивают значение и потенциальные преимущества эффективной корпоративной культуры. В то же время всемирно известные крупнейшие организации различных сфер деятельности вкладывают колоссальные суммы именно в развитие своей организационной культуры, что позволяет им удерживать позиции на рынке. Роль организационной культуры стремительно растет во всем мире. Поэтому уже в ближайшем будущем данный инструмент менеджмента может стать одним из ключевых.

По итогам главы можно сделать вывод, что на сегодняшний день первоочередными задачами при формировании организационной структуры предприятий должны стать: культивирование ценностей, которые характерны развитым цивилизованным экономическим отношениям, в частности «не уклоняться от законов, а придерживать законодательного регламентирования деятельности», «быть честным в деловых отношениях», «нести социальную ответственность за результаты своих действий и решений», «проявлять инициативу», «относится к работнику как к члену семьи» и т. д. Эти и подобные ценности позволяют сформировать новую экономическую мораль, которая станет стержнем организационной культуры предприятий и обеспечит их необходимыми предпосылками для экономического развития. Именно поэтому жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегии развития деятельности, четкого организационного строения управленческого аппарата, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от степени развития сформированной организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ БАНКА ВТБ 24

2.1. Характеристика банка ВТБ 24

В соответствии с Уставом «Банка ВТБ 24» (ЗАО), утвержденным годовым общим собранием акционеров протоколом №01/10 от 21 января 2010 года ВТБ 24 (ЗАО) / Информация о банке / Открытая информация / Нормативные документы / Устав Банка ВТБ 24 (закрытое акционерное общество) от 06.04.2010 г. , Банк является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе при осуществлении банковских операций.[5]

В соответствии с Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» «Банку ВТБ 24» (ЗАО) выдана Генеральная лицензия №1623 от 17 ноября 2006 года на предоставление права осуществлять следующие банковские операции со средствами в рублях и иностранной валюте:[18]

1. Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок).

2. Размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет.

3. Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

4. Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам.

5. Инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц.

6. Купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

7. Привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов.

8. Выдача банковских гарантий.

9. Осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

ВТБ 24 предлагает широкий спектр продуктов и услуг для частных лиц и предприятий малого бизнеса: выпуск банковских карт, потребительское и ипотечное кредитование, услуги дистанционного управления счетами, срочные вклады, денежные переводы, программы и и расчетно-кассового обслуживания субъектов малого бизнеса. В течение года ВТБ 24 существенно модернизировал и расширил продуктовый? ряд, укрепив рыночные позиции по целому ряду секторов. [18]

В 2009 году ВТБ 24 укрепил свои позиции одного из лидеров рынка срочных вкладов. Разработал и запустил специальные вклады для будущих ипотечных заемщиков Банка (ВТБ 24-Ипотечный накопительный», «ВТБ 24-Ипотечный индекс»), которые представляют собой не только оптимальный инструмент для накопления средств первоначального взноса для приобретения жилья в ипотеку, но и возможность получения льгот при оформлении ипотеки в Банке. Следуя конъюнктуре рынка, банком были улучшены условия по срочным вкладам. Сейчас практически по всем вкладам базовой линейки действуют льготные условия досрочного востребования - без потери процентов за полные процентные периоды уже после полугода (181 дня) размещения средств.[5]

Кредитование наличными - одно из основных направлении? деятельности ВТБ 24. Продукты линейки кредитов наличными ВТБ 24 отличают такие преимущества, как прозрачные финансовые условия, сжатые сроки рассмотрения, большие лимиты и длинные сроки кредитования, широкая сеть продаж и высокое качество сервиса. Основными задачами банка в сегменте кредитования наличными на 2009 г. были обеспечение минимально допустимого уровня рентабельности и снижение уровня просроченной задолженности. [1] В целях поддержания планового уровня рентабельности были увеличены процентные ставки по всей линейке кредитов наличными. С целью снижения рисков и уровня просроченной задолженности банк предлагал своим клиентам возможность реструктурировать свою задолженность, а также конвертировать валютные обязательства в рубли. В рамках реструктуризации клиентам предоставлялась возможность сократить аннуитетный платеж, увеличив срок кредита, а также дополнительно получить несколько льготных платежей. В связи с общим улучшением экономической ситуации начался процесс снижения процентных ставок по всей линейке кредитов наличными. [1]

ВТБ 24 предлагает автокредиты на покупку новых или подержанных автомобилей иностранного производства, а также новых отечественных автомобилей. Доля автокредитов в розничном портфеле ВТБ 24 составила 10%. Большую часть в портфеле занимают кредиты, выданные по программе «АвтоСтандарт». Банк активно реализовывал совместные программы с представительствами компании? - производителей автомобилей, т.е. запустил специальные программы, позволяющие на максимально выгодных условиях купить в кредит автомобили ведущих марок. [18]

В рамках направления работы по банковским картам ВТБ 24 активно продвигает на рынок, как рыночные карты, так и предложения в рамках зарплатных проектов. ВТБ 24 выпускает карты платежных систем Visa Inc. и MasterCard Worldwide. Для повышения конкурентоспособности предлагаемых продуктов Банк вводил новые программы и сервисы для повышения привлекательности и удобства для клиентов. Среди наиболее значимых инициатив можно выделить следующие::[5]

1. Запущена программа целевых предложении Пред-одобренных кредитных карт.

2. Введен косвенный способ подтверждения дохода при оформлении кредитных карт - загранпаспорт и свидетельство о регистрации транспортного средства.

3. Снижена фиксированная часть минимального платежа по картам с 10% до 5%.

4. Запущена Программа «Companion cards» для клиентов, имеющих другие продукты банка.

5. Внедрена технология «direct debit», позволяющая погашать минимальный платеж за счет положительного остатка на других картах.

6. Внедрена технология предоставления кредитной карты с нулевым лимитом для зарплатных проектов.

7. Запущен ряд опциональных страховых продуктов (защита кредита (расширенная), защита карты, защита покупок, защита бюджета).

ВТБ 24 совместно с ОАО «Российский банк развития» принимает участие в государственной программе финансирования поддержки малых и средних предприятии иосуществляет кредитование субъектов малого предпринимательства, в том числе за счет целевых ресурсов ОАО «Российский банк развития». Появилось новое направление бизнеса ВТБ 24 - лизинг для субъектов малого бизнеса. [18]

Одной из ключевых задач для ВТБ 24 стало развитие бизнеса комиссионных продуктов, показавшее рост доходов. Значимым фактором роста комиссионных доходов и в целом одной из важнейших тенденции розничного банковского рынка в отчетном периоде стал активный рост популярности технологии дистанционного обслуживания, прежде всего, на базе сети Интернет. Основное внимание уделялось развитию сервисов по приему коммунальных платежей и оплате образовательных услуг. Банк осуществляет платежи без взимания комиссии в адрес 480 организации, оказывающих населению коммунальные, телекоммуникационные, образовательные, туристические и другие услуги. [5]

В 2009 году Банк приступил к активному продвижению продукта «Монеты из драгоценных металлов». Банк работает с российскими памятными и инвестиционными монетами.

ВТБ 24 также оказывает услуги состоятельным клиентам, продолжает реализацию сегментированного подхода к работе с клиентской базой и формирование адресных предложении банковских продуктов. Сегодня в этом сегменте Банк предлагает два продукта - пакет «Прайм» и программу «Привилегия». «Прайм» представляет собой комплексное предложение для VIP-клиентов, планирующих разместить в банке более 500 тысяч долларов США. Программа «Привилегия» предназначена для клиентов среднего класса и включает в себя набор услуг премиального уровня, высококачественный сервис и особые предложения партнеров банка.

ВТБ 24 является одним из лидеров на рынке инвестиционного обслуживания частных инвесторов, занимая четвертое место в рейтинге крупнейших брокеров России (по данным РБК) и лидирующие позиции на рынке обслуживания клиентов на международном валютном рынке (Forex). Отвечая на вызовы финансового кризиса, ВТБ 24 внедрил ряд инвестиционных решении, позволивших расширить спектр предоставляемых клиентам инвестиционных услуг. Важнейшими из них являются предоставление клиентам доступа на рынок еврооблигации, а также предоставление возможности совершать операции с валютными парами USD/RUB и EUR/RUB на рынке FOREX.

2.2. Корпоративная культура банка ВТБ 24

ВТБ24 - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Банк входит в международную банковскую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Численность персонала филиала № 6602 банка представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Структура персонала в филиале № 6602 ВТБ 24 (ПАО) за 2015-2017 гг. [18]

Подразделение	2016	2017	2018
Административный персонал	31	24	30
Сервис-подразделения	355	359	420
Фронт-подразделения	709	762	850
Итого	1095	1145	1300

Основная доля персонала приходится на персонал фронт-подразделений (обслуживание клиентов или персонал, напрямую влияющий на прибыль Банка).

Персонал любой организации является главным источником, носителем и транслятором корпоративной культуры. В организациях с развитой корпоративной культурой она становится частью организаций, оказывающей активное воздействие на сотрудника, изменяющей их поведение в соответствии с ценностями, которые составляют ее основу. За исследуемый период было принято на работу более тысячи сотрудников.

Корпоративная культура играет важную роль в выборе будущим работником места работы, так, проведенный компанией Kelly Global Workforce Index опрос показал, что корпоративная культура входит в основные значимые факторы при выборе работодателя (рисунок 5).

Рис. 5: Основные факторы, влияющие на выбор работодателя [1]

Из выше перечисленного с уверенностью можно сказать, что главным фактором при выборе работодателя для соискателей стал бренд компаний, а материальная составляющая оказалась лишь на втором месте. Корпоративная культура вошла в тройку главных факторов, что говорит нам о том, что люди при выборе работодателя смотрят, как в организации развито отношение к своему главному ресурсу - к людям.

Расшифровка элементов ценностей Банка ВТБ24 (ПАО) выглядит следующим образом: «Развитие» - учиться, внедрять инновации и двигаться вперед; «Открытость» - доверять друг другу, действовать открыто и понятно для клиентов и коллег; «Энергия» - передавать положительную энергию через свою ежедневную деятельность; «Надежность» - выполнять обещания, обеспечивать уверенность и спокойствие; «Люди» - работать для клиентов, развивать таланты и создавать команду, в которой мечтает оказаться каждый; «Эффективность» - четко рассчитывать стратегию, разумно использовать силы и неизменно достигать намеченной цели.

Также был разработан ценный блокнот, в котором прописаны все вышеперечисленные ценности и более подробно описано, что они означают. Помимо общепринятых ценностей, разработанных руководством Банка, у каждого региона могут быть добавлены свои ценности. Политика Банка предоставляет полную свободу для выбора ценностей.

Проанализировав состояние корпоративной культуры, используя методику, предложенную профессором И.А.Кульковой, (табл.4).

Таблица 4 - Анализ организационной культуры ВТБ 24 [18]

Элементы корпоративной культуры	Характеристики	Формы проявления	Отсутствие или наличие инструментов
1	2	3	4
1.Материальное окружение	Внешний вид сотрудников	Стиль одежды, наличие дресс - кода	+
	Оформление офисных помещении	Единство в дизайне оформления, наличие логотипов и фирменной цветовой гамы	+
2.Нормы и правила	Регламентация процесса управления	Наличие миссии, философии компании, стратегии ее развития; наличие должностных инструкции, положение об отделах, правила внутреннего распорядка, наличие стандартов качества работы	+
	Корпоративные ценности	Наличие сформулированных общекорпоративных ценностей, принятие их сотрудниками, наличие конфликтов ценностей, наличие «не писанных» правил.	+
3 .Поведение сотрудников	Отношение к клиентам	Наличие и применение стандартов на приветствие, прощание; на поведение с постоянными клиентами; на поведение в конфликтных ситуациях	+
	Отношения с коллегами	Реакция на нового сотрудника; взаимозаменяемость сотрудников; общение с коллегами при посторонних; поведение в конфликтной ситуации; Отношение с подчиненными и руководителями; общение вне работы; поздравления коллег с праздниками	+
	Выполнение функций	Психологический настрой; социально-психологический климат; добросовестность выполнения работы; контроль промежуточных результатов работы; работа в чрезвычайных обстоятельствах	-
4.Система управления	Тип и рациональность организационной структуры	Тип структуры; соблюдение норм управляемости, наличие (отсутствие) двойного подчинения	+
	Мотивация персонала	Мотивированность работников к труду, анализ системы вознаграждения ( в том числе и морального)	+
5.Взаимодействие с внешней средой	Информационное взаимодействие	Механизм получения информации из внешней среды и доведения ее до сведения коллег, наличие стандартов на неразглашение конфиденциальной информации	+
	Правовое взаимодействие	Наличие стандартов на защиту сфер интересов фирмы, работников в других организациях	+
	Организация взаимодействия	Наличие полномочий представлять фирму от своего имени, оплата представительских расходов	+
б.Оформление рабочих мест	Планировка рабочих мест	Рациональность рабочих мест	+
	Оснащение рабочих мест	Наличие всего необходимого для работы на рабочем месте, степень новизны и качество применяемого оборудования и оснастки	+
	Обслуживание рабочих мест	Формы обслуживания рабочих мест, состояние рабочего места в конце рабочего дня	-

Анализируя таблицу, в целом можно сказать, что в организации существуют и применяются все инструменты, из которых складывается корпоративной культуры, что способствует четко выстроенной организационной культуре в целом. Сотрудники знают, какими документами регламентируется их работа. Какие цели, планы у компании в целом, что способствует эффективному существованию организации. [1]

Выявлено, что в организации отсутствует элемент «поведение сотрудников», который описывает выполнение функции, а также обслуживание рабочих мест.

В организации реализуется и существует проект «Моя идея» - инструмент развития корпоративной культуры в Банке, который провозглашает, что «авторы идей по оптимизации процессов - наши уникальные сотрудники».[18]

Банк крайне заинтересован в том, чтобы работники активно участвовали в процессе улучшения всех сторон его деятельности: как внешних клиентских процессов, так и сопровождающих, внутренних. «Моя идея» обеспечивает авторам простой и эффективный способ продвинуть идею до начала реализации и проследить весь последующий путь её внедрения.[5]

На рисунке 6, представлена схема проекта «Моя идея», с помощью данной схемы сотрудникам понятно, из каких этапов состоит рассмотрение предложенной идеи.

Рис.6. «Моя идея» в банке ВТБ24 [12]

В 2010 году правлением Банка ВТБ24 была утверждена концепция программы «Кадровый актив: Стратегия банка. Потребность в человеческих ресурсах» - инструмент, который позволяет:

1. Определить высокопотенциальных сотрудников.
2. Выделить и подготовить приемников на ключевые должности.
3. Повысить лояльность и удерживать высокопотенциальных сотрудников.
4. Эффективно распределять ресурсы, в том числе и на обучение.

В организации имеется своя нижеперечисленная система льгот, которыми могут воспользоваться сотрудники организации: [1]

• добровольное медицинское страхование (ДМС);
• доплата к пособию по временной нетрудоспособности;
• доплата по случаю отпуска по беременности и родам;
• проезд и провоз багажа к месту отпуска;
• целевые оплачиваемые отпуска;
• материальная помощь;
• материальная помощь при чрезвычайных жизненных ситуациях;
• материальная помощь родственникам умерших работников Банка;
• командообразующие мероприятия.

Все вышеперечисленные льготы прописаны в организационно-распорядительных документах Банка ВТБ24.

Помимо системы льгот в организации существуют компенсационные льготы, в них входят такие льготы как::[1]

- возмещение транспортных затрат;

• сотовая связь;
• представительские расходы;
• командировочные расходы;
• рабочее место.

Для вышеперечисленных льгот в организации также разработаны организационно- распорядительные документы, в которых прописано, на кого эти положения распространяются, то есть кто может рассчитывать на них.

По итогам главы мы можем видеть, что организация предоставляет все необходимые инструменты для успешного выполнения работы своих сотрудников. Как показал анализ исследуемых внутренних данных о корпоративной культуре организации Банка ВТБ24 (ПАО), корпоративная культура напрямую влияет на социально- экономические показатели деятельности организации, так как главным ресурсом любой организации являются люди. В целом корпоративную культуру предприятия можно оценить как «хорошую». В связи выявленными проблемами для совершенствования корпоративной культуры Банка ВТБ24 (ПАО) предлагается внедрить программу снижения текучести кадров. В целом можно отметить, что работодатель постоянно совершенствует инструменты управления корпоративной культурой. Но, не смотря на все ранее разработанные инструменты банка, текучесть кадров остается высокая, что негативно сказывается на деятельности банка. В связи с этим предлагается ряд мероприятий по снижению текучести кадров сотрудников: проведение анкетирования в целях лучше узнать, чего не хватает самим сотрудники; создание сообществ по общим интересам, повышение заинтересованности работников в конечном результате. Результат, который мы получим от проведения программ, способен усилить корпоративную культуру банка.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Совершенствование организационной культуры

Развитие организационной культуры связано с внешней адаптацией и внутренней интеграцией работников. Внешняя адаптация - это то, что и как должно быть сделано организацией, к ней относят:[17]

- миссию, т.е. главную цель, ради которой организация создана и стратегию по реализации этой миссии;

- цели, установление специфических целей; функции организации по достижению этих целей;

- средства, методы и способы достижения целей;

- контроль, установление критериев измерения достигнутых результатов; создание системы сравнения полученных результатов с запланированными;

- коррекцию, действия, приводящие систему в запланированное состояние.

Внутренняя интеграция - это то, как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы, к ней относят:[7]

- общий для членов организации язык и концептуальные категории;

- границы групп и критерии вхождения членов организации в группы и выхода из них;

- власть и статус, правила приобретения (завоевания) власти, её поддержания; правила определения и распределения статусов в организации;

- личностные отношения, определение правил установления социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п;

- поощрения и наказания;

- идеология и религия, система взглядов, в которых отражаются отношения людей к действительности и друг к другу.

Люди должны знать реальную миссию (основная цель организации, смысл её существования) своей организации, комплекс целей и уметь выбирать средства их достижения. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельных ее параметров влияет также ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. К внешним факторам относят деловую среду в стране и в отрасли и образцы национальной культуры. Принятие фирмой определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, со скоростью структурных, технологических и других изменений, с особенностями потребителей и т.п. Организационная культура изменяется и развивается на протяжении всего жизненного цикла организации.

Численность работников любой организации растет за счет привлечения в неё новых людей. Новые члены фирмы воспитаны и трудились в условиях других организаций, поэтому приносят в новую организацию «вирусы» разных культур. По мнению исследователей, сила культуры организации определяется числом работников и руководителей, разделяющих её. Сильная культура оказывает значительное влияние на поведение работников в организации, но она является серьёзным препятствием при проведении изменений в организации. Это обусловлено значительным консерватизмом существующей в организации культуры, а также тем, что всё «новое» в культуре вначале всегда слабее. Руководитель сам может также демонстрировать подчиненным, определенное отношение к работникам, клиентам, старшим руководителям, умение слушать других, проводить совещания, организовывать обсуждения стратегии и тактики дальнейшего развития организации и т.п.[17]

Система наград и поощрений может быть инструментом обучения подчинённых основам организационной культуры в фирме, сформированной из работников, пришедших из разных служб. Эта система обычно привязана к определенным образцам поведения и указывает на ценности и приоритеты, имеющие большее значение для новых руководителей, которые определяют, кто достоин награждения за ту или иную работу. Конечно же, они будут награждать за ту работу, которую они лучше знают. Многолетние наблюдения показывают, что как только в организацию приходит руководитель из другой организации, сразу меняется контингент награждаемых. Чтобы исключить такие неприятности, в некоторых организациях в начале 80-х годов прошлого столетия были разработаны положения о стимулировании. В них были очень подробно перечислены работы и вознаграждения за них, начиная с устной благодарности и кончая представлением к награждению орденом. Были также перечислены ошибки и неправильное поведение, за которые были перечислены наказания, начиная с устного замечания и кончая увольнением с работы. Так же работает система статусных позиций в организации и распределения привилегий, например, отдельный вход в здание, персональный лифт, хороший кабинет у руководителя, а также кабинеты, современная вычислительная и организационная техника у чиновников и технических работников; но, отсутствие нормального рабочего места, мест для хранения нужной литературы у ведущих работников организации указывает на роли и поведение, более ценимые в данной организации. Одним из основных способов поддержания культуры в организации являются критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, форму одежды, а также через легенды. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Всё это выступает как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение и их соблюдение усиливает самоопределение работников и мотивирует их эффективную работу.[14]

С течением времени и под воздействием различных факторов организационная культура может претерпевать изменения. При этом нужно помнить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в организационной культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может происходить в течение длительного периода, от нескольких месяцев до нескольких лет, поэтому изменения культуры и поведения необходимо проводить одновременно. В случае, когда изменения культуры следуют за изменениями поведения, может сложиться ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже изменений поведения или же даже никогда не состояться. При этом возможны два следующих подхода, известные уже тысячи лет:[14]

- добиться с помощью административного давления, чтобы работники организации приняли новые верования и ценности (приказы, новые порядки, новые штаты, новая система делопроизводства, новая система финансовых операций и т.п.);

- включать новых людей в организацию и увольнять старых работников, и, в первую очередь, носителей старой культуры.

Руководителю чрезвычайно важно научиться определять степень изменения культуры. Эти изменения, в большей степени происходят в умах работников и не всегда можно по внешнему поведению определить, как работники приняли новые культурные ценности. Хорошей проверкой результативности изменений в культуре является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

3.2. Влияние деловых качеств руководителя на формирование организационной культуры персонала

Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организацией. Он несет ответственность за персонал перед вышестоящим начальством и имеет право санкционирования

• поощрение и наказание подчиненных в целях воздействия на них и их производственную активность.

Качества руководителя можно условно разделить на три категории, это профессиональные, деловые и личные. К профессиональным качествам, преимущественно, относят компетентность в своей сфере, к личным - благожелательное отношение к работникам, психологическое и физическое здоровье, а главное, стрессоустойчивость. А вот к деловым относят умение создать организацию, коллектив, обеспечить этот коллектив нужными ресурсами, поставить задачи, найти исполнителей, контролировать и стимулировать персонал на выполнение этих задач.[3]

Становится понятно, что руководитель является тем человеком, который задает тон поведения и управления, на котором основывается организационная культура.

Организационная культура - это духовная и материальная жизнь коллектива. К ней относят моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.[6]

Множество исследователей сходятся во мнениях, что организационная культура носит системный характер, однако трактуют его по- разному:[17]

• организационная культура - это определенный набор духовных и материальных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность;
• система связей, присущая данной организации, взаимодействие и отношения в коллективе в рамках конкретной предпринимательской деятельности;
• система обычаев, принципов, символов и ценностей, позволяющих всем сотрудникам двигаться к одной цели;
• набор важных положений, задающих людям ориентиры поведения, действий правил, решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Более того, в современной теории менеджмента обнаруживаются различные подходы к трактовке категории «организационная культура». Один из подходов предлагает рассматривать организационную культуру, как производную комплекса отношений, сложившихся в конкретном социуме в совокупности социальных, культурных, гендерных, этнических факторов, а потому пассивно подверженную влиянию заранее сложившихся представлений сотрудников коллектива. Другой подход основывается на том, что организация сама создает свою культуру, отражая в ней цели и направление движения формирующего ее коллектива. Еще один подход рассматривает организационную культуру как самостоятельную сущность коллектива, как самоопределяемую цель.[17]

Оценивать организационную культуру сложно потому, что ее проявления нельзя выразить в количественных показателях и не выработано определенного алгоритма ее оценки. На основании множества проведённых исследований можно выделить девять практических аспектов организационной культуры:

• степень самостоятельности работника;
• принципы и методы общения;
• внешний вид работника;
• организация питания;
• степень пунктуальности и вежливости персонала;
• взаимоотношения в коллективе;
• процесс развития работ;
• слухи и истории из жизни компании работников,
• мотивация работников. Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс, в котором выделяют четыре этапа:
• определение миссии и базовых ценностей предприятия;
• выработка стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации;
• разработка символики.

Все исследователи сходятся на том, что процесс формирования организационной культуры должен осуществляться на основе корпоративных принципов, а именно: постоянное совершенствование и развитие, оптимизм, взаимная поддержка, профессионализм и компетентность, управляемость и взаимодействие. [8]

При этом исследователи отмечают, что в ходе этого процесса формируются различные типы организационной культуры, отличающиеся стилем поведения и управления, функциональностью и эффективностью. Во всем многообразии проявлений организационной культуры выделяют четыре основных типа:[7]

1-й тип - клановая культура, которая характеризуется объединением на основе общности интересов, ценностных ориентиров, семейственностью, приверженностью традициям, преданностью, обязательностью;

• 1. й тип - адхократическая культура, характеризуемая динамичным предпринимательством и творчеством, способностью работников идти на риск, новаторством, стремлением к лидированию в сфере деятельности;
  2. й тип - иерархическая культура, характеризуемая формализованностью и структурированностью, приоритетом процедуры, стабильностью функционирования;
  3. й тип - рыночная культура, ориентирующая работников на результат и выполнение поставленной цели, соперничество и целеустремленность.

Следует отметить, что каждому типу организационной культуры необходим руководитель с достаточно точно определяемыми качествами, о которых будет сказано ниже.[10]

То, что организационная культура предприятия влияет на производственные и финансовые показатели в своих работах подтвердили такие ученые как: K. S. Cameron & D. R. Ettington (1988): D. Denison (1990): а также такие ученые-исследователи, как S. W. J. Kozlovski, J. T. Chao, E. M. Smith, J. Hedlung (1993), в своих работах выявили прямую зависимость между организационной культурой и профессиональными характеристиками отдельного работниками, моральные качества, преданность делу, производительность и т. д. Для отечественных предприятий организационная культура имеет особо актуальное значение. В условиях глобальной конкуренции и выхода большинства отечественных предприятий на международные рынки, на которых иностранные предприятия- конкуренты имеют больше ресурсов и возможностей выживания на рынке, укрепление позиций связанно с человеческими ресурсами, сильными традициями, культурой общения и др.[10]

Таким образом, из вышесказанного становится понятно, что организационная культура - это не просто набор ценностей, принципов, правил поведения и внешних атрибутов, а то, что объединяет весь персонал предприятия и продвигает его к цели этого предприятия.

При всем вышесказанном, организационная культура не выступает самоцелью деятельности коллектива, но выступает инструментом для осуществления определенных производственных задач, а, как было сказано выше, определение целей и задач - основа работы руководителя, в ходе которой ему необходимо задействовать весь набор приемов, методов и инструментов активизации творческого потенциала коллектива.

В своей статье Д. М. Сафина выдвигает несколько гипотез о характере влияния руководителя на организационную культуру. Первая состоит в том, что руководитель формирует в организационной культуре те элементы, которых ему самому не хватает.[16] Вторая гипотеза - в том, что руководитель переносит свои характеристики на организационную культуру, таким образом продуцирует подобные себе характеристики. Это суждение позволяет сделать вывод, что руководитель, по существу, является непосредственным создателем организационной культуры на предприятии - он набирает персонал исходя из того, что ему нужно и каких целей он сможет достичь. Более того, опытный руководитель зачастую набирает единомышленников, которые смогут ему помочь в достижении целей и будут полностью его понимать и поддерживать.

Важно отметить, что огромное значение в процессе налаживания взаимоотношений руководителя и коллектива имеет стиль руководства предприятием. Выделяют несколько стилей руководства:[11]

• авторитарный;
• демократичный;
• авторитетный.

Авторитарный стиль руководства требует немедленного повиновения, образцовый руководитель, который задает непомерно высокий темп производства и ждет того же от сотрудников, может негативно повлиять на организационный климат. Демократичный стиль отличается тем, что вовлекает подчиненных в процесс управления, создает гармоничные и дружеские отношения в коллективе, помогает сотрудникам раскрыть их потенциал. Однако самое лучшее воздействие дает авторитетный лидер, поскольку обладает ясным видением целей и задач деятельности, которое позволяет ему четко ставить цели, он может мобилизовать персонал на выполнение задачи и не ограничивает его в выборе средств достижения целей.[8]

Безусловно, стиль руководства должен органично сочетаться с типом организационной культуры. Так, для коллектива с признаками клановой культуры необходимы лидеры или руководители, воспринимаемые как воспитатели и, возможно, даже как родители. При такой модели наиболее востребован авторитетный стиль руководства, но до определенной степени возможна успешная работа и в рамках умеренно-авторитарного стиля, поскольку руководитель - ведущий, а коллектив - ведомый. При господстве адхократической культуры, где поощряется личная инициатива и творческая свобода, наиболее востребован демократический стиль руководства. А для рыночного типа организационной культуры наиболее характерен авторитарный тип руководства, так как жестко проводимая линия на конкурентоспособность предполагает непоколебимого и требовательного руководства процессом.

Но хороший руководитель должен уметь действовать и выбирать стиль руководства по ситуации, потому как в разные периоды жизни предприятия нужно разное управление. В кризисной ситуации более подойдет авторитарный стиль, потому как будет вселять уверенность в подчиненных и будет тверд в решениях там, где остальные растерялись. Становится очевидным тот факт, что руководитель должен быть гибким, поскольку и разные ситуации требуют разных стилей руководства, ведь и организационная культура не является статичным явлением и постоянно меняется под давлением внешних и внутренних факторов, иначе предприятие просто не выживет.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия зачастую полностью строится на руководителе и без него может привести к «культуре безвластия», что в любом случае отрицательно скажется на работе предприятия в целом, поскольку организационная культура - это инструмент, который в руках опытного руководителя может обеспечить повышение эффективности работы предприятия.

Существуют основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.[11]

1. Анализ уже существующей культуры на предприятии, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; уже существующие методы формирования и развития организационной культуры.
2. Разработка корпоративного кодекса, которая включает в себя миссии стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.
3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главным результатом успешной работы по формированию и развитию культуры является приверженность сотрудника компании которая выражается в отождествлении его со своей работой и выражается в желании работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной корпоративной культуры широко используется следующее:[11]

• обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
• разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

1. Реализация проектов.
2. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т. д.[11]

По итогам главы можно сделать вывод, что руководитель является не просто человеком, который влияет на организационную культуру, а тем, кто является создателем культуры на предприятии. Различные авторы трактуют понятие организационной культуры по- разному, однако объединяет их то, что организационная культура направлена по большей части на достижение целей организации через персонал. Она постоянно изменяется под давлением внешних и внутренних факторов, а потому опытный и мудрый руководитель должен быть гибким и уметь подстраиваться под различные ситуации и в зависимости от этого изменять стиль руководства, используя широкий арсенал экономических, психологических, личностных мотиваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день первоочередными задачами при формировании организационной структуры предприятий должны стать: культивирование ценностей, которые характерны развитым цивилизованным экономическим отношениям, в частности «не уклоняться от законов, а придерживать законодательного регламентирования деятельности», «быть честным в деловых отношениях», «нести социальную ответственность за результаты своих действий и решений», «проявлять инициативу», «относится к работнику как к члену семьи» и т. д. Эти и подобные ценности позволяют сформировать новую экономическую мораль, которая станет стержнем организационной культуры предприятий и обеспечит их необходимыми предпосылками для экономического развития. Именно поэтому жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегии развития деятельности, четкого организационного строения управленческого аппарата, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от степени развития сформированной организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.

ВТБ 24 предоставляет все необходимые инструменты для успешного выполнения работы своих сотрудников. Как показал анализ исследуемых внутренних данных о корпоративной культуре организации Банка ВТБ24 (ПАО), корпоративная культура напрямую влияет на социально- экономические показатели деятельности организации, так как главным ресурсом любой организации являются люди. В целом корпоративную культуру предприятия можно оценить как «хорошую». В связи выявленными проблемами для совершенствования корпоративной культуры Банка ВТБ24 (ПАО) предлагается внедрить программу снижения текучести кадров. В целом можно отметить, что работодатель постоянно совершенствует инструменты управления корпоративной культурой. Но, не смотря на все ранее разработанные инструменты банка, текучесть кадров остается высокая, что негативно сказывается на деятельности банка. В связи с этим предлагается ряд мероприятий по снижению текучести кадров сотрудников: проведение анкетирования в целях лучше узнать, чего не хватает самим сотрудники; создание сообществ по общим интересам, повышение заинтересованности работников в конечном результате. Результат, который мы получим от проведения программ, способен усилить корпоративную культуру банка.

Руководитель является не просто человеком, который влияет на организационную культуру, а тем, кто является создателем культуры на предприятии. Различные авторы трактуют понятие организационной культуры по- разному, однако объединяет их то, что организационная культура направлена по большей части на достижение целей организации через персонал. Она постоянно изменяется под давлением внешних и внутренних факторов, а потому опытный и мудрый руководитель должен быть гибким и уметь подстраиваться под различные ситуации и в зависимости от этого изменять стиль руководства, используя широкий арсенал экономических, психологических, личностных мотиваций.

Список использованной литературы

1. Ака А.К.Г., Кпата А.О.Р. Современные системы управления персоналом банка на примере ПАО БАНК ВТБ 24 // В сборнике: Современные вопросы финансовых и страховых отношений в мировом сообществе Сборник статей по материалам V Международной научно-практической конференции преподавателей вузов, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. 2019. С. 55-59.
2. Алексеева В.Е., Горбачук А.Н. Влияние организационной культуры на процесс адаптации сотрудников организации // В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы современной науки, достижения и инновации Сборник статей по материалам I международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 13-16.
3. Арокина В.И. Воздействие организационной культуры на продуктивность предприятия // В сборнике: Экономика, бизнес, инновации сборник статей VIII Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2019. С. 36-38.
4. Валенков А.А. Организационная культура компании // В сборнике: общество - наука - инновации сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 24-25.
5. Виноходова А.Ф., Найденова Р.И., Сукманова Т.С. Анализ услуг банка втб (пао) 24 // В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей V Международной научно-практической конференции. В 2 частях. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 150-152.
6. Грошев И.В., Жерегеля А.В., Школьный Д.В. Менеджмент организационной культуры в условиях цифровизации предприятий // Управление. 2019. Т. 7. № 2. С. 33-38.
7. Грудева Е.Е., Борисова Т.Н., Затепякин О.А. Организационная культура как инструмент управления инновационной деятельностью // В сборнике: Наука и молодежь: проблемы, поиски, решения Труды Всероссийской научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Под общей редакцией М.В. Темлянцева . 2019. С. 28-33.
8. Желтоухова А.С. Роль организационной культуры в стратегическом управлении// Аллея науки. 2019. Т. 3. № 5 (32). С. 74-77.
9. Козина Е.С., Карпиевич О.В. Заимствование зарубежной организационной культуры // В сборнике: мир в эпоху модернизации и глобализации: правовые, политические, экономические и социокультурные аспекты сборник статей VI Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 74-78.
10. Королев Г.В., Бутов А.В. Организационная культура компании в эпоху цифровизации // Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. № 5. С. 276-284.
11. Кротенко Т.Ю. Тенденции развития современного менеджмента // В сборнике: Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления материалы ХIV международной научно-практической конференции. 2019. С. 233-236.
12. Кротова Е.С. К вопросу о формировании организационной культуры банка // В книге: Горинские чтения. Наука молодых - инновационному развитию АПК Материалы Международной студенческой научной конференции. 2019. С. 38.
13. Паранина Н.А., Абросимова М.С. Организационная культура предприятий и направления ее совершенствования// В сборнике: студенческая наука - первый шаг в академическую науку Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции с участием школьников 10-11 классов. Чебоксары, 2019. С. 454-457.
14. Полевая М.В. Особенности формирования организационной культуры // В сборнике: Формирование общекультурных и профессиональных компетенций финансиста Сборник научных трудов студентов, аспирантов и преподавателей Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Москва, 2019. С. 120-140.
15. Тугускина Г.Н. Организационная культура современной организации // В сборнике: Актуальные вопросы управления материалы научно-практической конференции. 2019. С. 13-18.
16. Ци Ж., Хэ М. Организационная культура предприятия: понятие и характеристика // В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVIII Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2019. С. 39-41.
17. Щербакова Д.А. Факторы эффективности формирования организационной культуры современной компании // Коммуникология: электронный научный журнал. 2019. Т. 4. № 2. С. 26-34.
18. https://www.vtb.ru/ - Банк ВТБ 24