Организационная культура и ее роль в современных организациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура является основой возможность развития организации. Это особенности отношения между людьми, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения. Это все то что относится к нормам и ценностям.

Цель работы - охарактеризовать и разработать практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры сотрудников организации ООО «Станкосервис»

Задачи исследования:

1. Дать понятие, выявить и проанализировать тип организационной культуры предприятия
2. Проанализировать структуру, механизмы формирования организационной культуры на примере организации ООО «Станкосервис»
3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры сотрудников организации ООО «Станкосервис»

Предметом исследования является организация ООО «Станкосервис», специализирующаяся на производстве сувенирной продукции, а также оптовых и розничных продажах.

Объект исследования - организационная культура.

Основной базой данной работы стали учебные пособия и книги, посвященные различным аспектам организационной культуры. Можно выделить следующие значимые работы: Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов «Теория организации и организационное поведение». В данной работе были рассмотрены понятия «организационная культура», были приведены типы и методы ее формирования.

В работе В.В. Козлова, Ю.Г. Одегова и В.Н. Сидорова «Организационная культура» особое внимание уделяются определению организационной культуры, ее ключевым элементам и характеристике отечественных компаний. В работе также рассмотрены вопросы типологии и диагностики организационной культуры, единства и целей, формирования имиджа компании, управления изменениями организационной культуры, самооценки организации, подходов к формированию этнических кодексов, механизмов изменения организационной культуры.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Успех каждой организации - это слаженная работа сотрудников между собой. Но такой работы не будет без организационной культуры

Организационная культура, во многом, состоит из традиций, которые были сложены на предприятии днями, месяцами, а где-то и годами. Ценностями и символами, особенность взаимоотношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, общие взгляды и интересы, мировоззрение коллег.

С.П. Роббинс^[1] предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящий в организации:

• Личная инициатива - свободы и независимости, степень ответственности, обладающий человек в организации;
• Степень риска - работник, который готов почти на риск;
• Направленность действий - установленные четкие цели и предварительные результаты;
• Согласованность действий - организованная работа подразделений и людей на предприятии;
• Управленческая поддержка - создание полного и свободного взаимодействия, оказание помощи и поддержки сотрудникам со стороны управленческих служб;
• Контроль - список используемых правил и инструкций, для наблюдения за сотрудниками;
• Идентичность - степень сравнения каждого сотрудника с организацией^[2];
• Система вознаграждения - учет по исполненным работам, организационная система поощрений;
• Конфликтность - открытое мнение сотрудника, способность выражать свою точку зрения и пойти на конфликт;
• Модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости^[3].

Данных десяти характеристик вполне достаточно для составления полной картины организационной культуры, где идет формирование и представление сотрудника о данном предприятии.

По большому счету, можно сказать, что основа или стержень любого предприятия - это и есть организационная культура. Как вращение Земли вокруг своей оси, не обратимый и важный момент в жизни планеты, так и в организации где развивается жизнь предприятия. Все чтобы не происходило в организации, процедуры, методы принятия каких-либо решений, отношения между людьми, это все имеет влияние на аспекты данной организационной жизни. И таким образом, можно выделить функции, которые выполняет организационная культура.

1. Организационная культура предает индивидуальный имидж, такой чтоб было явное отличие от других предприятий.
2. Организационная культура усиливает внимание на определенном климате, а именно на психологическом микроклимате, предает чувство общности для всех коллег.
3. Организационная культура позволяет сотрудникам быть вовлеченным в общее дело предприятия и не оставляет без внимание преданность работе. Гордость и удовлетворении, это те чувства которые выражают сотрудники за свою организацию^[4].
4. Организационная культура пример социальной стабильности на предприятии. Инструмент, который определяет стандарты и модели поведения, так же требования к их выполнениям.
5. Организационная культура создает приемлемые и целесообразные формы поведения, благодаря которым жизнь сотрудников в организации облегчается.

Выделяют три основных фактора, играющих определенную роль в поддержке организационной культуры.

• Отбор персонала
• Деятельность высшего руководящего звена
• Социализация работников в культуре данной организации^[5].

1. Отбор персонала. Предприятие набирает рост благодаря прибывшим членам, которые пришли с последующего места работы, уже с формированной организационной культурой. Готовы ли они к тому или не готовы. Тем самым испытанием подвергается организационную культуру, потому что новый сотрудник принес с собой иной стиль поведения и другие ценности. Поэтому во многом поддержание организационной культуры связано с кадровой работой. Подбор персонала; задания, которые делают по определенным критериям; вознаграждения и система дополнительных выплат; обучения персонала, представленные в виде мероприятий; карьерный рост и смена коллег на квалифицированных и опытных. Если по данным критериям новый сотрудник соответствует организационной культуре, то возможно он превознесет что-то новое в нее, а не получится разлад в том, что уже создано и работает на предприятии. Данный процесс имеет единственную цель - принять на работу людей, имеющих достойную компетентность в способности выполнять качественно и успешно необходимую работу.
2. Деятельность руководящего звена. Директора и руководители, имеют преобладание во влиянии на поддержание организационной культуры.

Собственный пример и постоянное заявление о организационной культуре в любых людных местах имеют положительное влияние поддержку организационной культуры. Благотворное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму всех людей, кто находится рядом. Менеджеры среднего звена ограничивают рамки на конкретные нормы и правила поведения, отталкиваясь от установленных задач определенного подразделения в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудник обратится именно к менеджеру, чтоб узнать точную информацию о нормах поведениях, которые приемлемы на данном предприятии^[6].

1. Социализация. Насколько бы тщательно не проводился отбор

по персоналу. Найти людей, совершенно подходящих данным требованиям определенной организационной культуры, не возможно. Из этого получается, что основная задача предприятия - оказать помощь новым работникам в адаптации. В социализации необходимо пройти данные ступени:

• Предварительная стадия, работник уже знает организацию (иногда, когда работник имеет безумное желание в данном рабочем месте, то он начинает представлять это место как нечто идеальное);
• «столкновение», это первая встреча или знакомство с организацией, так же идет сравнение настоящего и ожидаемого (может произойти «крушение иллюзий» при сравнении с прежним идеальным образом);
• «метаморфоза», это признание реальности; понимание где реальность, а где ожидание^[7].

Процесс социализации - удачный или дефективный - безусловно имеет влияние на стиль деятельности сотрудника, его производительность, желание работать в организации и вовлеченности в нее.

Организационная культура бывает:

• Явной - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкция и нормы);
• Неявной - отражена в создании человека, поддерживается традициями, верой^[8].

Псевдооргнизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• Экстравертную - обращенную на мир из вне, т.е. внешний мир. Это когда миссия находится за пределами организации.
• Интровертную - обращенную внутрь самой себя^[9]

Цель организационной культуры - оказать помощь в продуктивной работе, испытывать удовольствие от труда. Когда сотрудник оказывается в чужой для него организационной культуре, деятельность его может быть скованна, ограниченна. Или ситуация с другой стороны, когда имеется соответствие организационной культуры и ценностные установки, то деятельность работника становится лучше и естественно увеличивается эффективность.

Одна из ценностей организационной культуры, является мотивация для работников предприятия. Мотивация - позиция, побуждающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом.^[10] В иерархии потребностей А. Маслоу, организационная культура удовлетворяет потребности человека в статусе социальном. Данный статус находится на высшем уровне пирамиды и в него входят: дела в организации или компании и самовыражение сотрудников.

Организационная культура выполняет целый рад функций

• Охранная функция заключается в образование некого барьера, данный барьер ограждает предприятие от нежелательных внешних воздействий;
• Интегрирующая функция укрепляет основу социальной стабилизации на предприятие. Организационная культура в данной функции имеет роль социального клея, благодаря которому коллектив, более сплоченный;
• Регулирующая функция - средство, которое помогает формировать и контролировать, как поведение, так и восприятие, приемлемое и целесообразное для данного предприятия.
• Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации;
• Ориентирующая функция культуры определяет цель и выбирает путь, для быстрого достижения данной цели.
• Мотивационная функция усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей^[11];
• Функция имиджа организации предает индивидуальность данной организации и показывает отличия между другими предприятиями^[12].

Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:

• Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Руководитель объясняет сотрудникам, что в данной организации важно и чего ожидают от как от профессионалов;
• Реакция руководителей на критические ситуации. Даже в критические ситуации происходит мощное выявление ценностей и приоритетов организационной культуры;
• Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка;
• Критерии определения вознаграждений и привилегий;
• Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации^[13].

Организационная культура формируется на базе человеческих отношений. Формирование и развитие организационной культуры становится функцией служб персонала.

Источниками организационной культуры являются:

• Взгляды, ценности и представления основателей организации;
• Коллективный опыт, полученных при образованию и роста организации;

• Новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями^[14].

Можно сделать вывод, что принципиальным является тот факт, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Организационная культура является важной частью в жизни коллектива. При знакомстве с организацией в первые дни работы, организационная культура проявляет себя в разных сферах. Будь то общение между собой, такие традиции сложились за совместные годы работы. В любой организации есть своя организационная культура, как в малом бизнесе, так и на большом предприятии. Чем больше сотрудников поддерживает такую культуры, тем легче работать на данном месте.

Также были рассмотрены важные факторы определяющую организационную культуры: отбор персонала, деятельность руководящего звена и социализацию работников. На отбор персонала необходимо обращать максимальное внимание, поскольку сложно научить нового сотрудника какой-либо организационной культуре, либо сотрудник ее воспринимает сразу, либо нет. Есть иной вариант как социализация, где новый сотрудник проходит путь адаптации к данному рабочему месту. Естественно, что не маловажна и деятельность руководящего звена, это представление о всех лидерах, о начальниках и директора в целом.

1.2 Элементы и формирование организационной культуры

Элементы организационной культуры

В настоящее время существует разные подходы к определению основных элементов. Как было указано выше по теории С.П Роббинсона было выделено десять аспектов на эту тему, но А.Ф. Харрис и Р. Т Моран²⁰ предлагают десять других характеристик:

• Осознание себя и своего места в организации (некоторые культуры оценят скрытие сотрудника внутреннего настроения, где-то поощрение проявлениях внешне, также через сотрудничество проявляется творчество и независимость, у кото-то через индивидуализм);
• Коммуникационная система и язык общения (широкое использование устной или письменной формы общения, также невербальной коммуникации, это как телефонное право, и коммуникации открытости, различается в множествах групп и организациях; аббревиатуры, жаргон, жестикуляция меняется в зависимости от функциональной, отраслевой и территориальной принадлежности предприятия);
• Внешний вид, одежда (множество видов различных униформ, спецодежды, опрятность, деловой стиль, прически и косметика, присутствие данных атрибутов подтверждает множество микрокультур);
• Привычки и традиции в области питания (организация питания работников, дотация на питание, ее периодичность и продолжительность и т.д.);
• Осознание времени, отношение к нему и его использование (точность и ее степень к относительности времени у коллег, соблюдается распорядок дня или временной распорядок, полихроническое или монохроническое использование времени);
• Взаимоотношение между людьми (пол, возраст, власть, опыт, статус, знания, ранг, религия, протокол, гражданство и т.д.)
• Ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое плохо и что такое хорошо)^[15];
• Вера во что-то или расположение к чему-то (нужда верить в успех, в руководство, в взаимопомощь, в свои силы и т.п, отношение клиентов и работников, к коллегам, к насилию и злу и т.п., влияние морали и религии);
• Процесс развития работника и научение (осознанное или бездумное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; процедуры информирования работников);

Трудовая этика и мотивирование (ответственность и отношение к свое работе, замещение и разделение работы, убранные и чистые рабочие места, качественная работа, привычка, вознаграждение и оценка работы, отношение человек-машина, групповая или индивидуальная работа, карьерное продвижение по работе)^[16];

Предложенные десять характеристик А.Ф. Харрисом и Р.Т. Моран, рассматривают все аспекты компании. Привычки, традиции, внешний вид, коммуникабельность и т.д. - это и есть связующее организационной культуры. Если в какой-либо организации будут данные требования к сотрудникам, то на вряд ли возникнут конфликты на какой-либо почве, будь то профессиональная или личная.

А.А. Погорадзе²³ предложил выделить следующие элементы организационной культуры производства:

• Культура условий труда - объективные и субъективные условия, совокупность фактов, поведение человека в производственной деятельности. К такой культуре производства относятся показатели санитарно-гигиенические, характеристики психофизические, эстетические и психологические условия труда;
• Культура средств труда и трудового процесса. Характеризуют такие элементы, уровень механизации и автоматизации, внедрение новых достижений в производство науку и технику, отслеживать качество инструментов и оборудования, планомерности и ритмичность работы организации, увеличить качество выпускаемой продукции, отслеживать материально-технический уровень, различные методы оценки труда и его результатов, самое главное для совершенствование организации труда, является повышение культуры средств труда и трудовых процессов);
• Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Определение социально-психологического климата, взаимопомощь, чувство коллективизма, разделение всеми работниками ценности и убеждения организации. Имеются, как и внутренние коммуникации корпораций, так коммуникация с субъектом внешней среды. Из этого выходит, что, внешние коммуникации, также являются элементом организационной культурой и не мало важным фактором эффективности и

имиджа^[17];

• Культура управления, определяется по методам управления, по гуманизму, по стилю управления, по восприятию персонала, как достояние фирмы, по индивидуальному подходу, также включает в себя коммуникативность, компетентность, повышение удовлетворительности труда, профессионализм управленцев, метод стимулирования и т.д;
• Культура работника, представляется в виде совокупности культуры труда и нравственности культур. Поведение человека - это составляющее нравственной культуры, его знание правил поведения, этикета, приличных манер; нравственность его мышления - внутренняя составляющая, убеждения, ценности ориентации и культура чувств. Восприятие и сопереживание за других людей. Из образования и квалификации работника исходит культура труда, его отношение к труду, отношение к творчеству на рабочем месте, исполнительность своей задачи^[18].

В данном варианте как предложил А.А. Погорадзе, можно отметить больше аспект идет на труд. Как труд в целом на производстве или организации и как труд между сотрудниками. Организационная культура по мнению А.А. Погорадзе, это слаженная работа внутри коллектива.

Г. Н. Колесников^[19] выделил составляющие организационной культуры такие как:

• Философия маркетинга;
• Философия бизнеса;
• Организационная культура управления предприятием;
• Организационная культура предприятия^[20];

Так же он предполагал, что организационная культура не может существовать без потребностей, интересов, ожидания, информации, капитал и ресурсов (трудовые, материальные, энергетические). В каждой организации присутствует продукты питания, работы или услуги, прибыль, удовлетворенность работника, информация для внешней среды, выживание, рост и развитие бизнеса, репутация. Представлена взаимосвязь основных составляющих организационной культуры предприятия: философия маркетинга является основой философии бизнеса (включает в себя философию предпринимательства и философию менеджмента), философия бизнеса - ядром организационной культуры управления, а культура управления - фундаментом организационной культуры предприятия.

Для Г.Н. Колесникова основным в организационной культуре было материальное состояние организации. Выводы склонялись к финансам, затратам и прибыли компании.

Данные ученые открывали типы и элементы организационной культуры с 1990 года и по наши дни. В нынешнее время многое поменялось. Ценности, миссии и в том числе организационная культура. Поэтому было рассмотрено и современное стратегическое управление в организационной культуре.

Современное стратегическое управление предполагает следующие три уровня:

1. Стратегический уровень управление (высшее руководство и группа специалистов. Решающие стратегические вопросы, ответственность за развитие (будущего) предприятия);
2. Тактический уровень управления (руководители функциональных подразделений и группы специалистов, решающие тактические вопросы);
3. Оперативный уровень управления (руководители линейных

подразделений специалисты и рабочие, обеспечивающие выполнение текущих планов заданий и получение прибыли)^[21].

Особенности решаемых задач на каждом уровне определяют характер управленческих ориентаций руководителей, предъявляемые к ним требованиям, степень важности лидерства и командной работы, демонстрируемые ценности, стили, способы управления и т.д. в значительной степени это относится и к специалистам.

Для организационной культуры стратегического уровня управления, ответственного за будущее предприятия, функционирующего в условиях быстрых изменений во внешней среде и высокой степени ее неопределенности, преимущественными ориентациями являются:

• Стратегическая: обеспечивает преобладание управленческих воздействий на сохранение конкурентоспособности предприятия в будущем;
• Инноваторская: определяет непрерывный поиск и внедрение перспективных ноу-хау во всех сферах деятельности;
• Потребительская: связана с целенаправленной работой с сегодняшними и завтрашними потребителями, с прогнозированием их нужд, желаний и запросов, формированием их будущих потребностей;
• Гуманистическая: устанавливает приоритетность личности на предприятии;
• Открытые коммуникативные ориентации: проповедуют открытость и гласность системы управления, возможность эффективного делового общения между руководителем любого ранга и подчиненным;
• Демократическая: приветствует демократический стиль взаимоотношений, привлечение подчиненных условиях только лидеры способны рисковать, брать на себя ответственность, принимать ответственные решения и ввести за собой коллективы;^[22]
• Групповая: исходит из того, что групповая или командная работа при наличии лидера, общих ценностей, сплоченности, сработанности и профессионализма членов команды на любом уровне управления дает потрясающий синергетический эффект, успешно решает сложные проблемы, генерирует и воплощает в жизнь «прорывные идеи». Особенно важна, ответственна и необходима результативная командная работа на верхнем уровне управления, от которой зависит выработка идеологии, политики и стратегии бизнеса, обеспечивающих его выживаемость в будущем.

Организационная культура оперативного уровня управления традиционного тяготеет к механической (формальной или корпоративной) зоне, для которой характерны управленческие ориентации руководителей, противоположные органической зоне, а именно: оперативная, консервативная, производственная, централизованная, исполнительская, технократическая, закрытых коммуникаций, автократическая, формальная, информационно-совещательная. это объясняется особенностями работы производственных, вспомогательных и некоторых функциональных подразделений, для которых важнейшими условиями выполнения плановых заданий и получения прибыли являются:

• Ориентация на текущие производственные проблемы;
• Достижение результатов;
• Снижение издержек;
• Удовлетворение существующих потребностей рынка;
• Стабильность организационной структуры;
• Сосредоточение власти в производственных подразделений;
• Жесткое выполнение технологических предписаний;
• Четкое нормирование и организация процессов;
• Оперативное решение проблем;
• Предпочтение исполнительности, а не инициативы;
• Типизация процессов и решений;
• Дисциплина и порядок;
• Формальный количественный контроль^[23];
• Минимизация инноваций и перестроек;
• Преобладание материальной мотивации, направленной на достижение производительности и качества труда^[24].

Тактический уровень управления призван объединить разнополярные интересы двух других уровней, «соединить будущее с настоящим», поэтому руководители и подразделения тактического уровня управления должны взять на себя двойную ответственность, участвуя как в текущей (оперативной), так и в стратегической работе, т.е. ответственность за текущую прибыль и развитие. Такая двойственность тактического уровня управления обуславливает необходимость интеграции организационных культур обеих уровней путем их «усреднения».

Подводя итог можно определить. что организационная культура тесно связана со стратегическим управлением. В двух данных дисциплинах можно рассмотреть одни и те же вопросы как на пример: стратегический уровень, тактический уровень и оперативный уровень. Единственное отличие между данными характеристиками в том, что организационная культура более широко рассматривает эти уровни. В организационной культуре акцент делается на внутренне состояние коллег. На сплоченность сотрудников внутри компании на их неформальное отношение между друг другом.

Отдельно следует остановиться на формировании организационной культуры.

Формирование организационной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Данное движение можно описывать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалифицированных требований и пр. Имеется также полноценный комплект из устоявшихся убеждений, привычек, норм поведения и стереотипов, как у руководящих подразделений, так и у сотрудников. Появилась в неформальном образе, но имеет полное представление о том, как строится работа на предприятии. Учитывается влияние рынка и социальной культуры на предприятие, так же не мало важно воздействие внешней среды. В целом же процесс создания организационной культуры компании можно представить в виде схемы:

Основатель фирмы и его базовая группа Рынок, персонал фирмы и общество организационная культура.

Восприятие требований рынка, представления о ценностях персонала и основателя, осознание своего предназначения в обществе на этой основе строится основные параметры организационной культуры: миссия, цели, ценности, нормы поведения, имидж, репутация все эти факторы имеют влияние на качество трудовой жизни персонала, удовлетворенность трудом, результативность труда, деловую репутацию компании.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью организовано в 1997 году. Предприятие создано для производства сувенирной продукции. Первоначально предприятие занималось изготовлением изделий из бересты. Береста, очень дорогой материал, на его обработку уходило много времени и сил. Было принято решение, что берестяные изделия снять с производства. Благодаря технологиям, которые развиваются с огромной скоростью, была введена цветная печать, что позволило стимулировать спрос на
продукцию.

В настоящее время предприятие выпускает около 20 000 видов различных сувенирных изделий. Выпускаются магниты на холодильник, зеркала, массажки, расчески и шкатулки. В штате данной организации работает около 100 человек, 15 человек в человек подразделение штамповка, 3 технолога, 5 художников, 35 человек на подразделение тиснение, 20 человек РЕМбригада. В организации ООО «Станкосервис» линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 2.1).

Рис. 2.1- Организационная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом).

Каждый заказ на сувенирную продукцию проходит определенные инстанции.

1) Сбыт

2) Художники

3) Технологи

4) Штамповка

5) Лазер

6) Нижний склад

7) Тиснение

8) Верхний склад

2.2 Структура организационной культуры и механизмы ее формирования в ООО «Станкосервис»

Вопросы содержания и структуры организационной культуры, ее формирования и развития, а также влияния организационной культуры на организационное поведение всегда представляли интерес, как для исследователей, так и для руководителей.

И один из исследователей Э. Шейн^[25] выделяет три уровня организационной культуры:

• Поверхностный;
• Внутренний;
• Глубинный;

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающие такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение. На этом уровне вещи явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в рамках организационной культуры.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, различаемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предложения которые трудно осознать даже самим членам организации без специальных познаний в данной области. Эти скрытые и принимаемые на веру предложения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

В ходе исследования были рассмотрены типологии по организационной культуре.

Эта типология одна из самых известных типологий организационной культуры. В ее основе лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, разработка которой подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций (Рис. 2.2).

Рис.2.2 - Типология Камерона-Куинна.

Было выявлено 39 индикаторов, составивших исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения гибкость—стабильность и внутренний фокус—внешний фокус. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства, и образуют свою культуру. Таким образом, выделяют четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая.

Важно отметить, что ни в одной организации вы не увидите какой-либо из типов в чистом виде, обычно в компании присутствуют все четыре типа.

Мы предполагаем, такую широкую известность данная типология получила, благодаря тому, что она проста в понимании и применении ее на практике. Для диагностики организационной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна используется разработанная ими на материале изучаемых западных компаний технология OCAI (опросник OCAI).

Данная типология была одной из первых типологий организационной культуры. В основу типологии легло выделение двух критериев, оказывающих по мнению авторов на организационную культуру значительное влияние:

«риск» — насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и действия, связанные с функционированием рынка);

«обратная связь» — насколько быстро выясняется, правильным ли было принято решение и эффективным ли было конкретное действие, а также сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающих быстро или, по объективным причинам, медленно).

Различные сочетания этих двух параметров между собой соответствуют четырём различным типам организационной культуры. Каждый тип организационной культуры имеет свои специфические характеристики, которые приведены ниже.

Культура торговли. Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Характерна для торговых организаций, предприятий по сбыту, розничной торговли, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда дух сотрудничества и товарищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вместе с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития.

Культура торговли на прямую относится к ООО «Станкосервис», так как организация занимается торговлей сувенирной продукции. Сбыт нашей продукции идет по всей России и не только, так же мы стали сотрудничать с США. Если в производстве или при продажах идет что-то не так, то решение принимается группой. Для примера возьмём самую распространённую ситуацию: Каждый год с августа месяца на производство запускается Новогодняя продукция. Торговать такими видами магнитами можно только до конца декабря. После товар не нужен и идет в утилизацию, но чтоб такого не было, мы предлагаем клиентам забрать уже готовую продукцию со скидками. Когда продукция хранится на складе готовой продукции, то она полностью готова к продаже. Это получается, что клиенту не надо ждать пока изделие пройдет все этапы и попадет к нему. Многие клиенты соглашались на такие условия.

Административная культура. Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищённых и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Решения, какие бы они ни были, принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству.

Такой тип не особо подходит к ООО «Станкосервис», но документация ведется, вся клиентская база зафиксирована в электронном виде. Так же и в распечатанном виде. Работа складов не начинается с распечатки заказов. На заказах указана фамилия заказчика, сумма заказа и если есть, то какие-то особенные условия.

Инновационная культура. Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения. Предполагается, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжёлой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределённости сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплочёнными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет.

Спекулятивная культура. Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звёздность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов.

Добавим к вышесказанному об этой типологии, что она так же, как и предыдущая легка и удобна в том плане, что каждому типу организационной культуры соответствует та или иная отрасль экономики или сфера человеческой деятельности, благодаря чему ещё на начальной стадии исследования компании можно предположить с каким типом культуры придется иметь дело.

Типология американского социолога Ч. Хэнди так же пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании этих параметров и их сочетания автор выделил 4 типа культуры. Ниже приведены характеристики каждого типа.

Культура власти. Характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жёсткая иерархия власти. К возможным сферам, в которых этот тип чётко выражен, можно отнести коммерцию, финансы, малый бизнес. Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Такой вид культуры не подходит к ООО «Станкосервис». Потому что данная организация не основывает свою деятельность на финансах или коммерции. И это не малый бизнес, а большое производство сувенирной продукции. Иерархия присутствует в данной организации, но не настолько жесткая. Риск в данной организации опасен, по сколько каждый клиент на счету.

Культура роли. Напротив, характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры даёт защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. В действиях менеджера должны присутствовать безопасность и предсказуемость, цели достигаются с помощью выполнения роли.

В организации ООО «Станкосервис» четкое распределение ролей. Каждый сотрудник отвечает за свою деятельность. У каждого рабочего есть определенные обязанности. Кладовщик, который работает на складе Полуготовой продукции, имеет обязанности такие как, принять продукцию, проверить ее на брак, сверить количество с нарядом, отметить нужный вид в заказе, скомплектовать продукцию по заказу. на всем предприятии больше ни у кого нет таких обязанностей. И никто не имеет право их делать.

Культура задачи. Тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне.

Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер — координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.

Культура личности. Компания с этим типом культуры — небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.

Кроме описанных типологий существуют и другие типологии. Мы укажем их ниже, однако описывать также подробно как предыдущие не будем.

Типология Г. Хофстеде⁷⁰. Автор типологии провёл очень масштабное исследование, в котором приняло участие 116 000 менеджеров и сотрудников разных компаний из 70 стран. На основании своего исследования он выделил пять параметров, характеризующих культуру организации:

• дистанцированность от власти — восприятие власти
• индивидуализм — коллективизм
• напористость (нацеленность на достижение результата любой ценой)
• избегание, неприятие неопределённости

- краткосрочная ориентация на будущее — долгосрочная ориентация на будущее (стратегическое мышление)

Типология Р. Акоффа. В этой типологии очень интересны критерии, выбранные автором для характеристики организационной культуры: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. В зависимости от выраженности того или иного параметра и его соотношения с другим выделяют четыре типа организационной культуры:

1. Корпоративный тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
2. Консультативный тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
3. «Партизанский» тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
4. Предпринимательский тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).

Подводя итог по типологиям, можно сказать, что для организации ООО «Станкосервис» нет какого-то определенного типа. Поскольку в данном предприятии культура торговли очень важна, клиенты и заказы от них, как представлены в типологиях Р. Рютеннгера, но также не мало важно и документация, но не административная, как в данной типологии. Документация ООО «Станкосервис» это заказы и клиентская база.

Если разбирать типологию по Ч. Хэнди, то данной организации подходит только культура роли. Если в организации есть четкое распределение ролей, то работа идет слаженна, и сотрудники, отвечающие за свои обязанности не мешают своим коллегам выполнять данную работу.

По типологиям Г. Хофстеде^[26], который рассматривал пять параметром. Подошел для компании ООО «Станкосервис» краткосрочная ориентация на будущее. Каждый год на предприятии запускается новогодняя продукция. Его сроки 3 - 4 месяца. С августа месяца начинают делать новые виды, образцы новогодней продукции. А с сентября запускают в производство, так же и запускают в продажу. Каталоги и прайсы рассылаются по всей клиентской базе. Конечная точка отправок новогодней продукции это декабрь середина месяца. Но если покупатель сам может приехать и приобрести товар, то до конца декабря. Краткосрочная ориентация идет только на продажу, но и не посредственно касается организационной культуры. Поскольку работа с клиентами, это тоже имидж компании.

Р. Акоффа^[27] рассмотрел четыре типа культуры, из которых можно выделить консультативный. Данный тип основан на высоких степенях привлечения работников для определенной миссии. Степени рассматриваются разные, как материальные, так и моральные. Не подходит из данных типов корпоративный. Там указано, что низкая степень в привлечении сотрудников и в выборе методов достижения цели.

Некоторые исследователи предлагают более детализированную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

• Организационные ценности;
• Стиль поведения;
• Нормы;
• Психологический климат;

Организационные ценности - предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Между культурой организации и духовным миром личности, связующим звеном выступают ценности, организационным и индивидуальном бытием. Индивидуальные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, включающие в себя также широкий спектр социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных принципов и целей. Поэтому возможно, как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраниться, даже если в организации прошли значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других;

Ярко выраженных организационных ценностей нет. Предмет организации, это заказ, который должны отправить в тот или иной срок. Работники, которые работают более 10 лет на предприятии, не особо делятся какими-то ценностями. В ходе проведенного исследования мы провели опрос среди работников которые были разделены на три группы, со стажем работы до 2 лет, стаж работы от 2 лет до 10, и последняя группа респондентов была чей стаж работы на данном предприятии от 10 лет и больше.

Опрос проводился по методике Д. Дэнисова^[28]. (см. Приложение 1) Данная модель и анкета организационной культуры появилась в результате 15 лет исследований доктора Дэниэля Денисова. Благодаря этой модели можно определить организационную культуру и развитие лидерства.

Рассматриваются четыре культуры: вовлеченность, согласованность, способ адаптации и миссия. На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5 баллов, при этом 1 - минимальное значение, 5 - максимальное значение.

Данный опрос проводился с 18 по 20 апреля 2016 года, в организации ООО «Станкосервис». Было опрошено всего 40 человек, из них 10 человек у которых стаж работы до 2 лет, 20 человек, чей стаж варьируется от 2 лет до 10, и 10 сотрудников, стаж которых от 10 лет на данном предприятии. Опрошенные работают в разных подразделениях, что позволяло рассмотреть организационную культуру с разных взглядов. Все полученные данные были обработаны и проанализированы. Для каждого подраздела была составлена диаграмма где виден результат опроса. После каждой диаграммы есть описание.

Рис. 2.3 - Вовлеченность

В подразделе вовлеченность рассматривались такие вопросы, как активно вовлечены сотрудники в свою работу. На сколько широко распространяется информация, имеют ли доступ к ней сотрудники. Так же рассмотрена командная работа. Полученные данные позволяют сказать, что сотрудники у которых стаж работы более 10 лет с уверенностью отвечали на данные вопросы. В организации все взаимосвязано и это понятие приходит, только после 2 лет работы на этом предприятии. Ответы опытных сотрудников были от 4 до 5 баллов. Вся организация - это команда, молодым сотрудникам пока сложно освоить. И поэтому их ответы были от 1 до 2 баллов. Коллеги, которые работают от 2 до 10 лет, понимают суть производства и на сколько связаны все подразделения между собой.

Рис. 2.4 - Согласованность

В разделе согласованность рассмотрели пункты такие как, общение между подразделениями. Умение находить компромиссы, приходить к единому мнению так же уступать и не допускать ссор на рабочем месте. Коллеги, которые работаю совсем не давно, не видят согласованности в работе, в отношение с другими коллегами. Большинство работников даже не знакомы друг с другом в основном это те сотрудники, которые проработали до 2 лет на данном предприятии. Такие сотрудники ставят от 1 до 2 баллов, можно делать вывод, что работа для них, есть просто работа, поскольку общения неформального практически нет. Такое общение может присутствовать, только с тем подразделением с которым контактируешь постоянно. Например, как подразделения тиснение - склад полуготовой продукции или склад полуготовой продукции - лазер. В то же время результаты опроса группы сотрудников со стажем свыше 10 лет работы показали, что согласованность — это важная часть работы на данном предприятии. Потому что без неформального общения между подразделениями отправить заказ или принять нового клиента, сложно. Это как на пример, если в подразделение сбыт придет новый клиент и его заказ будет состоять из массажек, то работник данного подразделения обязан обговорить с кладовщиком полуготового склада, сколько в наличие есть массажек. И только на основе этих данных он имеет право принять заказ. Вот это и есть согласованность между разными разделами.

Рис. 2.5. - Способ адаптации

Группа вопросов, «способ адаптации», позволяет проанализировать следующее, как организация адаптируется к переменам, как внешней среды, так и внутренней. Насколько гибкость данного предприятия позволит изменить свои приоритеты, чтобы привлечь новых клиентов и сохранить штат. Сотрудники, которые работаю более 10 лет, с уверенностью и точность ставили 5 баллов по работе с клиентами. Организация ООО «Станкосервис» зависит от клиентов, поскольку это основой ее доход. И мнение каждого покупателя очень важно для них. Так как в свою очередь, более молодые сотрудники на эти критерии ставили от 2 до 3 баллов, не считая, что клиентская база важна. Так же здесь были рассмотрены критерии по поводу обучаемости и адаптации персонала, где мнения, опрошенных сошлись, и баллы были одинаковы от 1 до 2.

Рис. 2.6 - Миссия

Группа вопросов «Миссия» позволяет охарактеризовать на сколько ясная цель у организации, как лидеры ведут сотрудников к поставленной цели, долгосрочный прогноз на будущее и ясность каждого в своей миссии. На такие вопросы отвечали респонденты трех групп. В этом подразделе вопросов и разделений мнения не было. Каждый сотрудник прекрасно понимает смою миссию и миссию организации в целом. Ответы на данные вопросы колебались от 4 до 5 баллов.

Общие итоги можно представить так: для нового сотрудника, как видно по всем четырем диаграммам, сложно «найти себя» в данной организации. Все диаграммы для сотрудников у которых стаж работы менее 2 лет работы, показывают отметки от 1 до 3. И стоит задуматься, что надо максимально заинтересовывать работника в данной работе. Если при принятии на работу объяснять миссию, вовлеченность и согласованность, то показатели опроса были бы выше, что позволило сотруднику с легкостью влиться в коллектив.

Некоторые из вопросов, в соответствии с анкетой, разработанной Денисов, заинтересовали больше всего, например, из «Способа адаптации» такой вопрос: «Обучение - важная цель ежедневной работы». На данный вопрос ответы сотрудников ООО «Станкосервис» сильно отличались, для вновь пришедших работников, обучения проводилось, точнее обучение, как профессионала данной деятельности. Но обучение всей организации, где могла быть представлена миссия, цель, организационная культура, также знакомство со свей организацией, не было. Именно поэтому, ответы были от 1 до 5 баллов. Так же из этой категории был вопрос «Все члены этой организации глубоко понимают желание и потребности клиента». С данным вопросом было еще больше разногласий поскольку для каждого клиента есть свои условия. И кладовщик который отвечает за сбор данной посылки учитывает данные пожелания. Но бывает, что все пожелания и условия у клиента меняется, что полностью приостанавливает деятельность кладовщика, от куда и получается «непонятки», что же в первую и главную очередь для него важно. Сотрудники, которые работают более 10 лет убеждены, что самое главное для клиента, это качество, но более молодой коллектив, уверен, что сроки безусловно важнее. И именно по этому критерию ответы сильно разнились.

В подразделе «Миссия» вопрос «Соответствует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями». Мнения также разные. Для сотрудника важно выполнить свои трудовые обязанности, а для руководителей важно, чтоб заказы быстрее закрывались и чтоб клиент был удовлетворен. Многие сотрудники понимают эти разделения интересов и отметки также были от 1 до 5 баллов.

В «Согласованности» заинтересовали такие вопросы как, «Нам не легко достигнуть согласие даже по трудным вопросам» и «Эта фирма имеет сильную организационную культуру» что касаемо первого вопроса, то частые прерия по поводу решения того или иного вопроса встает очень остро. Есть определенный контингент покупателей, ради которых мы делаем очень большие скидки и так же принимает их заказы не смотря на то, что другие покупатели сдвигаются в очереди. Такие клиенты, очень важны для организации, потому что они делают большие заказы, и данная организация сотрудничает с ними более 10 лет. Но каждый раз, когда данный важный клиент делает свой заказ, то в организации происходит хаос, что мешает работе. Именно из-за этого сотрудники были растеряны и отвечали по- разному. По поводу второго вопроса, где даже не известно, что из себя представляет организационная культура. Сотрудники с незнанием дела ставили баллы, не понимая, о чем речь. В этом и есть проблема, о которой было сказано чуть выше. Знакомство с организационной культурой важно на любом предприятии и в любой организации.

В разделе «Вовлеченности» вопрос «Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным». В данной организации вся информация под строгим контролем. Есть контингент рабочих, чей стаж работы от 10 лет, то они имеют доступ к какой-либо информации, например, к заработной плате, и то только своего подразделения, к суммам на заказах и к списку распределенных заказов, в то же время как такие же сотрудники не имеют доступа ни к какой информации. И сотрудники которые работают от 2 до 10 лет, также имеют необходимые данные для работы, но вся остальная информация под запретом.

Стиль поведения - это один из «плюсов», который присутствует в рассматриваемой организации. Стиль общения в ООО «Станкосервис» свободный, субординация отсутствует, так как не посредственные начальники каждого подразделения, ровесники, своих подчинённых. Благодаря такому неформальному общению, намного легче работается в подразделении. Так как нет давления с вышестоящего руководства, с которым общение идет на «Ты».

Выступающие нормы, как объединение неформальных и формальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим коллегам. Они могут быть частными и универсальными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение и изменения функций и структуры предприятия. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новый коллега должен освоить в процессе становления как одного из членов предприятия;

В данной организации такие нормы больше подходят к подразделению Тиснение. Формально они все склеивают продукцию, примерно одинаковую по сложности и по цене. Но в этом подразделение есть неформальные критерии разделения труда на такие как, «быстроходы» и «тихоходы». Если брать в количестве, то из 25 человек 10 «быстроходов». Такой баланс позволяет всех поровну обеспечить работой. Поскольку этот вид подразделения работает от сделки, нельзя чтоб на нем работал только один подвид, это принесет убытки компании. Сам факт разделения сотрудников на неформальные группы «быстроходов» и «тихоходов», поддерживаемый всем коллективом, позволяет судить о наличии признаков организационной культуры.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. В ООО «Станкосервис» психологический климат представляет собой отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Для нового сотрудника, по началу очень тяжело привыкнуть к такому напряжению, многие сотрудники не выносят этого и увольняются. Но те, которые работают на протяжении более одного года, привыкли и считают это нормой. Проблема в том, что такое отношение к друг другу приводит к ссорам или скандалам. По этой причине в организации были введены штрафные санкции, за оскорбление сотрудника или за общение не цензурой. Но на многих это не действует.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в совокупности они могут дать

относительно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Например, можно несколько недель провести организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходит в организацию, проходит через определенные процедуру организационной социализации, в ходе которой поступательно постигает все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Механизмы организационной культуры ООО "Станкосервис"

Любая культура, в том числе и организационная, реализуется через какие-то механизмы. В принципе механизмов реализации может быть множество, но среди них можно выделить важнейшие:

• Лидерство;
• Отбор и социализация;
• Обучение персонала;
• Организационные структуры;
• Оформление физической среды^[29];

Лидерство - есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером^[30]. Кроме того, лидерство - категория ситуационная.

Выделят три направления деятельности лидера:

• Формирование общего видения будущего;
• Выявление и анализ ментальных моделей;
• Развитие в людях системного мышления^[31].

Формирование общего видения будущего: объединение внутреннего и

внешнего состоянии организации; сочетание позитивного и негативного видения будущего; участие сотрудников в формировании образа будущего.

Общие видение формируется под давлением видения индивидуальных сотрудников. Негативные видение исполняют роль прогнозирование не приятных условий среды внешней. Поэтому формирование видения только под воздействием факторов внешних (например, под воздействием сил конкуренции) и в конечном счете ослабляет предприятие.

Выявление и анализ ментальных моделей. Хорошие идеи часто остаются не назализованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышления или ментальным моделям.

Выяснение ментальных моделей осуществляется по средствам:

• Обнаружение скачков абстракции (подмена наблюдаемых фактов обобщениями)
• Осознания различий между декларируемыми взглядами и проявляющимися на практике;
• Разрушение защитных механизмов (вначале распознать защитный механизм, затем - понять, как он действует, затем отключить его)⁷⁸.

Развитие в сотрудниках мышление системное. Даже не сильные, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения. Навыки системного мышления заключаются:

• В видении взаимосвязей (целостном видении) процессов - умении видеть взаимосвязи частей системы;
• Отказе от обвинений (причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь в себе самом);
• Поиске мощного рычага (т.е. место приложения усилий, дающих наивысший результат);
• Отказе от простых решений (не спешить начать бороться с проявлениями проблем, а вначале выявить сами первопричины)⁷⁹.

Лидер как человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь поставленной цели, оказывает тонкое воздействие на отношения

между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Но иногда лидерские задатки путают с высшей эффектностью, наглостью, демонстрацией силы.

Лидерство - категория ситуационная, поскольку эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, поэтому целесообразно назначать лидеров для ситуаций лидерства, которые соответствуют его потребностям; или необходимо так перестраивать конкретную ситуацию, чтобы она соответствовала лидерским потребностям. Структура факторов, определяющих лидерство представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7 Структура факторов

Существо ситуационного подхода свидетельствуют о том, что он применим в стратегическом управлении только на стадии реализации стратегии или при условии принятия одной из предписывающих стратегий:

• Руководитель должен иметь знания по управлению

организацией (должен знать эталонные стратегии);

• Уметь предвидеть вероятные последствия применения

методик;

• Уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть SWOT - анализом);
• Уметь обеспечить достижение цели организации самых

эффективных способом в условиях конкретной ситуации⁸¹.

2.3 Рекомендации по изменению организационной культуры ООО «Станкосервис»

Некоторые опытные работники компании говорят, что для них лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры, но для них есть в этом сложность, поскольку интерес потребителей меняется, что отражается на производстве. В прошлом производство занималось берестой, сейчас же это цветная печать. И естественно, чтобы воспроизвести тот или иной магнит, нужна техника. Это и организационная техника, такая как компьютеры и принтеры. Для персонала с большим стажем было сложно отказаться от повседневной работы и перейти абсолютно на новый уровень.

Необходимо организовать обсуждение того, как команда воспринимает миссию компании, чтобы добиться консенсуса в отношении восприятия организации в целом и организационной культуры в отдельности всеми членами команды. На предприятии ООО «Станкосервис» несколько подразделений. Каждое подразделение занимается своей профессиональной деятельностью. Но миссия в организации одна. Для начала нужно всем коллегам объяснить в чем заключается миссия. Что миссия - это основная цель организации, что это мотивация сотрудников для выполнение поставленных целей. Для ООО «Станкосервис» задача - это производство и продажа сувенирной продукции. После, того как восприятие миссии пройдет, можно показать, как и насколько это важно для поддержания организационной культуры. На примере, отношения с клиентами, если есть у клиента личные просьбы и пожелания, то они выполняются. На примере отношений сотрудником меду собой, как все взаимосвязаны, для выполнения данной цели.

Также необходимо организовать обсуждение того, как команда в целом видит культуру, которая должна характеризовать организацию в будущем, добиться консенсуса, убедившись в том, что учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем и как организации необходимо измениться;

Больше внимания и времени уделять сотрудникам, которые устраиваются на работу. Ввести в правило знакомство с предприятием. Каждого нового сотрудника провести по всем подразделениям. Чтоб человек понимал суть работы. Как вариант, можно придумать маршрут такого знакомства. Начинать путь необходимо с самого важного подразделения, откуда все и начинается - это сбыт. После можно проследовать по цепочки, художники, технологи, склад готовой продукции и тиснение. А в завершении маршрута будут такие подразделения, как лазер, штамповка и склад полуготовой продукции. Так же для нового сотрудника необходимо рассказать в 2-3 предложениях суть и деятельность каждого из подразделений.

Привлечь руководителей подразделений к разрешению конфликта между своими подчиненными. Как из вариантов можно создать комиссию по этике. Данная комиссия будет состоять из сотрудников каждого подразделения. Получается, что в комиссии будет 5 человек, по одному с лазеров, штамповки, тиснение, нижний и верхний склад. Набор данных людей из разных подразделений имеет независимое мнение. Если скандал или ссора произошла с сотрудниками тиснения и лазеров, то остальные незаинтересованные личности могут рассудить по факту. Также каждый день данная комиссия будет иметь новых членов. Потому что некоторые сотрудники работают по сменно. И если кого-то из комиссии нет на предприятии, то его может заменить другой коллега по подразделению.

Необходимо повышать эффективность идей от сотрудников для продажи и производства продукции. Не упускать из виду самые лучшие системы других организаций и вносить новшества в свои нынешние системы. Система работы ООО «Станкосервис» слажена годами. Но потребности у клиента растут. Так же на рынке появляются конкуренты. И чтобы оставаться «на плаву» надо усовершенствовать свою продукцию. Добавляются новые виды магнитов. Организация выходит на мировой рынок.

Исключить не цензурную речь. Веденные штрафы работают не всегда. Что бы исключить такое общение надо понять по чему происходят конфликты. И по возможности искоренить их. Как вариант можно приглашать психолога, для бесед со всеми сотрудниками сообща, проводя какие - либо тренинги. Работа с каждым сотрудником по отдельности, даст возможность выявить причину конфликта. Совместная неформальная работа в командах сплотит сотрудником между собой. Для примера, можно разбить сотрудников на команды и дать всем одинаковые задания. Но разбивать нужно не по подразделениям, а случайной жеребьевкой. Чтоб неформальное общение переросло в дружескую игровую форму. Если раньше были конфликты у лазеров и штамповки, то после общего неформального дела, люди становятся более дружелюбны и приветливее.

Проводить собеседование тщательно и внимательно выбирать персонал. Если на вакансию кладовщик, то это должен быть подвижный и организованный человек. Так как основная работа кладовщика заключается в скорости.

Возможность открыться и проявить себя каждому сотруднику. Ценить его больше как индивидуального работника, а не как часть команды. Раз в неделю по желанию давать задание каждому сотруднику. Придумать новый вид магнита или как улучшить работу того или иного подразделения. При рассмотрении таких задач, можно выявить что лучше для коллектива. За исполнения задачи можно поощрить сотрудника.

Организация не может функционировать, если ее работники помимо собственных установок не ориентированы на определенный свод писанных и неписаных правил и норм организации, в которой они работают. Именно эти правила, которые включают в том числе знания, навыки, способности, отношение к работе сотрудников, климат в коллективе и создают организационную культуру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном обществе организационная культура является важным фактором, который влияет на существование организации в будущем. Организационная культура обязательный атрибут любого предприятия. Пока данная организация работает, то и ее культура работает.

Принципиальным является тот факт, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Организационная культура является важной частью в жизни коллектива. При знакомстве с организацией в первые дни работы, организационная культура проявляет себя в разных сферах. Будь то общение между собой, такие традиции сложились за совместные годы работы. В любой организации есть своя организационная культура, как в малом бизнесе, так и на большом предприятии. Чем больше сотрудников поддерживает такую культуры, тем легче работать на данном месте.

В работе были рассмотрены важные факторы определяющую организационную культуры: отбор персонала, деятельность руководящего звена и социализацию работников. Много руководителей стали вводить данную культуру в свои организации. Понимание того, что для компании главное не только прибыль, но и уверенные, квалифицированные и знающие свое дело сотрудники. Тем более что подбор сотрудников, это также не мало важная часть организационной культуры.

Анализ типологий исследователей Ч. Хэнди, Р. Рютеннгера, А.Ф. Харрис, Р.Т. Моран и А.А. Погорадзе, позволил определить основные черты и тип организационной культуры ООО «Станкосервис».

Для данной организации важны такие типы, как культура торговли, поскольку ООО «Станкосервис» напрямую связано с продажами сувенирной продукции. Подходит типология культура роли, где имеется у каждого сотрудника своя организационная роль на предприятии. Также относится типология краткосрочной ориентации на будущее, такие прогнозы дают на сувениры, которые выпускаются на короткий период продажи, как Новогодняя продукция, 8 марта, 23 февраля и т.д.

Анализ организационной структуры предприятия позволил определить систему управления и механизмы взаимодействия структурных подразделений. В организации существует восемь подразделений. Каждое подразделение слаженно на определенную работу уже многие года. Подготовленные рабочие места позволяют сотрудникам без проблем заниматься своей профессиональной деятельностью. Место расположения каждого подразделения, так же продумано, что доставляет легкость в работе. Ни одно подразделение не может существовать по отдельности. Для получения готовой продукции, сувениры проходят все инстанции друг за другом, уже по выстроенной цепи.

С целью определить и узнать уровень организационной культуры был проведен социологический опрос 40 человек. Опрос проводился по методу Д. Дэнисова. Вопросы были разделены на четыре раздела «Способ адаптации», «Миссия», «Согласованность» и «Вовлеченность».

Респонденты отвечали на вопросы с помощью балловой системы, где 1 балл - минимальное значение, а 5 баллов - максимально значение.

Итоги данного опроса позволят рассмотреть проблемы по всем аспектам, как проходит адаптация у нового сотрудника, на сколько понятен смысл миссии, присутствует ли согласованность между коллегами и вовлечен ли сотрудник в общее дело или в командную работу.

Проведенное исследование позволило разработать несколько рекомендаций: привлечение руководителей подразделений к разрешению конфликтов, совершенствование процедуры собеседования и системы найма персонала, индивидуальный подход к организации работы и возможность проявиться каждому сотруднику.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2013
2. Дэнисов Д. опросник/тест [Электронный ресурс] // 2015 Электрон. версия печатн. публ. URL: http://xreferat.com/.
3. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2013.
4. Колесников Г.Н. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал 2020 № 3
5. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие - М.: КНОРУС, 2016. С 248.
6. Механизмы организационной культуры. [Электронный ресурс] // 2015. Электрон. версия печатн. публ. URL:
7. Погорадзе А.А. культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск, 2010. С 47.
8. Популярные типологии организационных культур [Электронный ресурс] // 2014. Электрон. Версия печатн. публ. URL: http://research-journal.org/social/osnovnye-tipologii-organizacionnoj-kultury/.
9. Роббинз С., Основы организационного поведения. М., 2012
10. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. - 288 с.
11. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. - 288 с.
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2009
13. http://uchebnik-online.com/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Способ к адаптации
Организация изменяется под воздействием внешних факторов и очень гибкая.
Организация старается быть в курсе, что происходит у конкурентов, отслеживает, как изменяется внешняя, деловая и окружающая среда.
Данная организация использует улучшенные способы выполнения работы.
Перемены на предприятии редко встречаются с противостоянием или сопротивлением сотрудников.
Чтобы получить и принести необходимое изменение, отделы в данной организации часто сотрудничают.
К изменениям в этой организации часто приводят, замечания и рекомендации клиента.
Мнение покупателя или клиента соответственно влияет на решения организации.
Потребности и пожелания клиента понятны всем работникам организации.
Организация в силах поощрить прямой контакт клиентов и сотрудников.
Игнорирование интересов наших потребителей полностью отсутствует.
Принятие риска и инновации поощряются и вознаграждаются организацией.
Неудачи рассматриваются в данной организации, как возможность усовершенствование и обучение.
Больших упущений в работе организации нет.

Одна из важных целей ежедневной работы - обучение.
«Правая рука знает, что делает левая рука» использовать как девиз, стремиться и быть в этом уверенным.
Миссия
Придает направление и значение нашей работе, тогда, когда организация имеет ясную миссию.
Данное предприятие рассматривает долгосрочную цель, также направление деятельности.
Понятно стратегическое направление этого предприятия.
Выявлена ясная стратегия на будущее.
Есть вероятность, что наша стратегия изменяет стратегии конкурентов.
Между сотрудниками и руководителями имеется согласие по поводу целей.
Реалистичные цели, поставленные лидерами, можно рассматривать, как далеко идущие.
Гласно и открыто происходит обсуждение целей, к которым ведут нас лидеры.
Постоянное отслеживание сравнения установленных целей и продвижения.
Чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте, все сотрудники понимают, что нужно сделать.
На предприятии присутствует видение разделяемое всеми будущего.
Лидеры конкретно и четко ориентированы на будущее.
Долгосрочные и краткосрочные противоречат друг другу.

Видение будущего мотивирует и пробуждает сотрудников.
не ставя под удар долгосрочные перспективы, можно решать и краткосрочные задачи.
Согласованность
Наше ведение бизнесом предсказуемо и последовательно.
Имеется четкое построение целей и уровни на предприятии.
Коллег из разных подразделений данной организации объединяют общие виды на перспективу.
Организовать проекты на предприятии не составляет затруднений.
Работать с человеком из другой компании сложнее, чем с кем-то из другого отдела организации.
При конфликте или не согласованности между коллегами, разрабатываются взаимовыгодные условия.
Эта фирма имеет сильную организационную культуру
Есть понятия о не правильных и правильных подходах к работе на данном предприятии.
Нам не легко достигнуть согласие даже по сложным вопросам
Мы не часто сталкивается с проблемами в достижении взаимности по общим задачам.
На предприятии имеется рад ценностей, по которому можно определить бизнес и его видение.
Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления

Управляющие и руководители показывают пример связи дела со словом.
Чтоб отличить сотруднику правильное от неправильного, в организации существует этнический кодекс.
Неприятности может принести игнорирование ценностей организации.
Вовлеченность
Множество работников данной организации вовлечены в свою работу.
Лучшая информация позволяет принимать решения.
Каждый может иметь доступ к необходимым ему данным, потому что, информация широко распространяется в этой организации,
Сотрудники уверены, что может оказать положительный эффект на работу.
Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника
Это предприятие делегирует власть, чтобы сотрудники могли действовать самостоятельно.
Способность людей - это один из важных источников конкурентного преимущества в этой организации.
Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих.
В данной организации постоянно растет человеческий потенциал.
Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки.

Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются
Быть частью команды, значит работать в этой организации.
Работа слаженна в этой компании так, чтобы каждый сотрудник мог наблюдать связь между своей деятельностью и целями предприятия.
Команды - первичные строительные блоки этой организации
В этой организации скорее полагаются на и координацию и горизонтальный контроль, чем на позицию в иерархии.

1. Роббинз С., Основы организационного поведения. М., 2012 ↑

2. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. - 288 с. ↑

3. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2013 ↑

4. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. - 288 с. ↑

5. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. - 288 с. ↑

6. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. - 288 с. ↑

7. Так же - С. 288. ↑

8. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015 ↑

9. Там же - С. 249. ↑

10. Там же - С. 250. ↑

11. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. ↑

12. Там же - С. 250. ↑

13. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2015. - 288 с. ↑

14. Там же - с. 251. ↑

15. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2013. ↑

16. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2013 ↑

17. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2013. ↑

18. Погорадзе А.А. культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск, 2010. С 47. ↑

19. Колесников Г.Н. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал 2020 № 3 ↑

20. Там же - с. 41 - 42. ↑

21. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2013 ↑

22. Там же - с. 125. ↑

23. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2013. ↑

24. Там же - С. 129. ↑

25. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2009 ↑

26. Популярные типологии организационных культур [Электронный ресурс] // 2014. Электрон. Версия печатн. публ. URL: http://research-journal.org/social/osnovnye-tipologii-organizacionnoj-kultury/. ↑

27. Там же ↑

28. Дэнисов Д. опросник/тест [Электронный ресурс] // 2015 Электрон. версия печатн. публ. URL: http://xreferat.com/. ↑

29. Механизмы организационной культуры. [Электронный ресурс] // 2015. Электрон. версия печатн. публ. URL:

    http://uchebnik-online.com/ ↑

30. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие - М.: КНОРУС, 2016. С 248. ↑

31. Там же - С. 249. ↑