Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования

Содержание:

Введение

На сегодняшний день многие компании используют в своей деятельности проектный метод управления. Это обусловлено объективными факторами - влиянием внешней и внутренней среды бизнеса. Однако даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов организации, определением и разработкой единой методологии управления проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением сотрудников.

Для эффективного решения этих важных задач создаются проектные офисы - функциональные подразделения, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами компании. Иными словами, целью их работы является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании. Кроме того, проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются знания и опыт управления проектами в компании. Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами.

Все вышесказанное определяет актуальность темы исследования.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются проектные офисы как важный элемент проектного метода управления компанией. Предмет исследования – роль, функции, этапы формирования проектных офисов.

Целью курсовой работы является изучение как теоретических, так и практических аспектов деятельности офисов управления проектами.

Задачи курсовой работы следующие:

- рассмотреть понятие и функции проектного офиса;

- охарактеризовать основные типы проектного офиса;

- выявить этапы организации проектного офиса;

- провести анализ существующих исследований в области применения проектных офисов и сделать выводы относительно особенностей и перспектив их развития в настоящее время.

Теоретическую основу работы составили труды таких авторов, как В.В. Богданов, В.А. Гнедых, Е. Попова, О.В. Сербская и др.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод научного познания, принципы системного анализа, микросистемный и институциональный подходы, приемы и средства экономического и графического анализа.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования проблем создания и функционирования проектных офисов.

Структура курсовой работы. Исследование состоит из введения, теоретической и практической глав, заключения, списка использованных источников.

1. Общая теоретическая характеристика офиса управления проектами

1.1. Понятие и функции офиса управления проектами

Офис управления проектами (проектный офис) – это функциональные подразделения, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами компании. Также проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются знания и опыт управления проектами в компании.^[1]

Формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами.^[2] Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.^[3]

Полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач может быть разным. Наиболее распространенные функции - контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций имеет проектный офис в матричных организациях.^[4]

Проанализируем эти функции и затем определим, насколько целесообразно их передавать проектному офису в вашей компании.

1) Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами

Для разработки корпоративной методологии компании часто прибегают к услугам внешних консультантов, тогда как существующий проектный офис организации только сопровождает и обновляет ее. Существуют и случаи, когда проектный офис делает все самостоятельно.^[5]

У этих двух подходов есть как свои плюсы, так и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как будет выполнена профессионалами, имеющими большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в проектный офис квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих.

Компромиссным вариантом может стать разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники организации. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции^[6].

2) Контроль соблюдения корпоративной методологии УП

Осуществление контроля требует хорошего понимания методологии, а также знания инструментария управления проектами, именно поэтому эту функцию имеет смысл отнести к компетенции проектного офиса. Стоит отметить, что наличие проектного офиса позволяет установить эффективный контроль над проектами и всеми заинтересованными в них сотрудниками. проектный офис не вносит изменения в проекты компании, а делает анализ эффективности реализации проектов и предоставляет его руководству. На основании данного отчета руководство может принимать обоснованные решения по портфелю проектов. Кроме того, после получения контрольного отчета и выявления ошибок руководителям проектов и другим их участникам могут потребоваться помощь и разъяснения, а это также должно входить в задачи проектного офиса.^[7]

3) Администрирование проектов

С усложнением корпоративной методологии становится много «бумажной работы», и в этом случае эффективно передать сопровождение проекта специальному администратору. Такое сопровождение которое может включать: актуализацию плана-графика проекта, ведение архива проектных документов, координацию исполнителей в рамках плана, утвержденного руководителем проекта, подготовку регулярной отчетности и т. п.

4) Координация ресурсов

При планировании проектов и их распределением между руководителями проектов неизбежно возникают конфликты из-за ресурсов.

В таких случаях руководители проектов вынуждены обращаться за консультацией к тому, кто может этот конфликт разрешить. Эта функция, которую обычно называют координацией ресурсов, в небольших компаниях входит в круг обязанностей генерального директора, а в более крупных передается на уровень среднего менеджмента, а именно в офис управления проектами. проектный офис формирует «корпоративный пул» ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах.^[8] Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.^[9]

5) Управление портфелем проектов

Предполагается, что если ответственность за успешное управление проектами передается в проектный офис, то инициируемые проекты должны выполняться в рамках сроков и бюджета. Но кто тогда будет определять, какие проекты самые важные и должны быть инициированы в первую очередь? И кто периодически ревизует портфель для смены приоритетов проектов? В некоторых компаниях эта функция закреплена за топ-менеджерами и не формализована. Однако с ростом бизнеса, объема и сложности проектов эта функция может быть передана в проектный офис.

В этом случае офис управления проектами самостоятельно отбирает проекты к реализации и постоянно контролирует уровень их рентабельности, оперативно перераспределяя ресурсы между проектами.^[10]

В целом, можно говорить о том, что зона ответственности и масштаб деятельности проектного офиса определяется в зависимости от уровня зрелости компании и степени ее проектной ориентации. Если говорить в общем, то офису управления проектами необходимо регулярно собирать, анализировать и предоставлять информацию руководству компании о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствия проектов стратегическим целям компании.

1.2. Типы и структура проектного офиса

В зависимости о того, над какими проектами работает компания, и какой существует подход к организации и управлению проектами, в проектный офис передается разный набор функций. Исходя из переданных функций, определяются место проектного офиса в компании, полномочия и ответственность его руководителя.

В.В. Богданов, российский эксперт в области управления проектами, выделяет три типовых варианта организации работы офиса управления проектами:

1. проектная канцелярия;

2. центр ответственности за текущие проекты;

3. центр прибыли.^[11]

Отдельно рассмотрим каждый из них.

1. «Проектная канцелярия»

Одна из важнейших функций офиса управления проектами - сбор отчетности по текущим проектам и контроль за соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности. В больших компаниях такие офисы-«канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все подразделения (см. рис. 1).

Рисунок 1. Пример организационной структуры компании с проектным офисом в качестве сервисного подразделения^[12]

Центр ответственности за текущие проекты

Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектами существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда каждый проект соответствует договору с клиентом. проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств (рис. 2).

Рисунок 2. Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проекты

Центр прибыли

Проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления (рис. 3).

Рисунок 3. Проектный офис как инструмент для трансформации стратегических целей в набор проектов

В практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант - это создание ОУП из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими.^[13]

Проектный офис как инструмент создания корпоративной системы управления проектами

В силу того, что проектный офис, как правило, обладает значительными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания и развития корпоративной системы управления проектами.

Некоторое время назад проектный офис обычно создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса было направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, задач и пр.), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд.^[14]

По прошествии времени многие компании пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в создании и обеспечении эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии - обеспечивает работоспособность КСУП.

1.3. Этапы организации проектного офиса

В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т.д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы.^[15]

Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса.^[16]

1. проектная диагностика

В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача - определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4. Планирование организации проектного офиса.

Организация проектного офиса - это тоже проект

и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6. Обучение проектного персонала.

Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов.^[17]

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усреднено, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода.^[18]

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

2. Анализ роли и особенностей применения офисов управления проектами

2.1. Оценка места и роли проектных офисов в управлении компаниями

Международная консалтинговая компания ESI опубликовала отчёт «The Global State of PMO», посвящённый состоянию проектных офисов (PMO — Project Management Office) по всему миру. Основной целью опроса было выяснить, как функционируют проектные офисы, какие перед ними ставятся задачи и какие трудности приходится при этом преодолевать.

В исследовании участвовали 900 сотрудников разных уровней с 5 континентов из двух десятков различный отраслей. 42% из них – сотрудники крупных корпораций со штатом более 10,000 человек.^[19]

Рассмотрим данные, полученные в ходе указанного опроса.

В первую очередь следует отметить, что проектные офисы используются в различных отраслях экономики. Это хорошо видно из рисунка.

Рисунок 1. Применение проектных офисов в отраслях экономики

Таким образом, на рисунке 1 проиллюстрированы данные по основным отраслям и использованию в них проектных офисов. 16% всех проектных офисов представляют отрасль информационных технологий, 12% — финансовый сектор и банки. На строительство, телекоммуникации и другое пришлось по 9%. 8% проектных офисов действуют в области энергетики. По 7% проектных офисов - в производстве, здравоохранении и области оказания профессиональных услуг. Каждая из оставшихся областей представлена менее чем 5% проектных офисов.

Структура проектного офиса

Более 74% опрошенных заявили о том, что в их компании есть проектный офис. В 2013 году эта цифра была выше на 2%.

23% проектных офисов находятся на уровне организации, а 35% — на уровне подразделения. 16% располагаются на программном и проектном уровнях. Количество Центров компетенций (Center of Excellence), основной задачей которых является разработка корпоративных стандартов и инструментов в области проектного управления, составляет 26%.^[20] В отличие от проектного офиса, работающего на уровне организации, такой проектный офис не занимается координацией проектов и ресурсов. Согласно данным исследования, в подавляющем большинстве случаев в компании существует всего один Центр компетенций. Подробные данные по распределению офисов по уровням приведены на рисунке 2.

Рисунок 2. Место проектного офиса в организации

Другой характеристикой проектного офиса является уровень его влияния (см. рисунок 3). 26% опрошенных заявили о том, что проектный офис в их компании влияет на решения на стратегическом уровне и оказывает услуги на уровне всего портфеля проектов. В 2013 году их доля составляла 23%. Самая большая группа – это проектные офисы, выполняющие в основном тактические функции, и лишь частично взаимодействуя со стратегическим уровнем организации. Доля таких проектных офисов составила 29%, что на 14% меньше чем в 2013 году. Серьёзный рост показала группа тактических проектных офисов, увеличившая свою долю с 6% до 16%. Большинство из них определяют себя как Центры компетенций и никак не влияют на стратегию компании.

Рисунок 3. Уровень влияния проектного офиса

Проектные офисы, работающие на операционном уровне, стабильно сохраняют свою долю. Авторы отчёта делают вывод, что спрос на самые базовые функции остаётся неизменным.

Также респондентов спросили, какие функции проектного офиса они считают самыми важными вне зависимости от того, предоставляет ли их проектный офис эти услуги. Результаты получились следующие:

- Поддержка корпоративной методологии и процессов проектного управления

- Отчётность

- Поддержка инструментов управления проектами

- Поддержка управления портфелем проектов

- Планирование^[21]

Из этого можно сделать вывод, что несмотря на изменения распределения проектных офисов по видам, потребности изменились незначительно.

Интересен вопрос о финансировании проектных офисов.

Так, почти половина (49%) всех проектных офисов получают средства из корпоративного бюджета. Равные доли от общего числа финансируются из программного и проектного бюджетов – 18%.^[22] На рисунке 4 подробно показана структура финансирования проектных офисов по уровням.

Рисунок 4. Финансирование проектного офиса

Из этого рисунка видно, что 74% опрошенных уверены в том, что финансирование проектных офисов в следующем году не уменьшится или даже будет увеличено. Треть опрошенных уверены в росте финансирования офисов, находящихся на уровне организации в ближайшем будущем. Вероятнее всего, это связано с тем, что такие проектные офисы заметнее, их деятельность более видна и результаты чаще доходят до внимания лиц, принимающих решение о финансировании. Другие типы офисов более изолированы и потому их чаще обходят с распределением ресурсов.

Думается, что такой порядок вещей приводит к тому, что проектные офисы корпоративного уровня развиваются быстрее и у них больше шансов достичь более высокого уровня зрелости.

2.2. Анализ критериев успешности работы проектного офиса

Согласно изучаемому исследованию, 78% опрошенных до сих пор используют в своих компаниях классические критерии успешности проекта – соблюдение сроков, бюджета и содержания. Несмотря на это, авторы исследования утверждают, что метрики проектного уровня не подходят для большинства проектных офисов. Основные критерии, по которым оценивается работа проектных офисов проиллюстрированы на рисунке 5.

Рисунок 5. Критерии успешности работы проектного офиса

Из неклассических проектных метрик успешности наиболее востребованы такие критерии, как «Наглядность статуса реализации проектов и программ» и «Соответствие проектов и программ стратегии». Их отметили 68% и 61% респондентов соответственно. 53% набрала «Эффективность методологии».

Наибольшие трудности авторы исследования отметили с таким показателем, как «Удовлетворённость клиентов». Во-первых, не всегда понятно, чью же удовлетворённость нужно измерять: клиентов проектного офиса, то есть персонал проектов и программ, или конечных клиентов, приносящих ценность компании. Во-вторых, у проектного офиса может быть много разных групп клиентов, и их взгляды на его работу могут не совпадать. Изменения могут привести к росту удовлетворённости одних клиентов и недовольству других. Оценить суммарный эффект в таком случае достаточно трудно.

Не все проектные офисы проводят оценку собственной эффективности. На рисунке 6 видно, что только 66% проводят такую оценку и отчитываются о её результатах. В 2013 году эта цифра составила 68%. Сокращение на 2% по сравнению с 2013 годом показывает, что рост (в 2010 году доля составляла 51%) в этой области как минимум замедлился.^[23]

Рисунок 6. Проводит ли Ваш проектный офис оценку собственной эффективности?

Согласно наблюдениям, проектные офисы, активно занимающиеся обучением и развитием персонала, достигают более высокого уровня зрелости, нежели те, в обязанности которого эти функции не входят. 29% проектных офисов, которые активно вовлечены в процесс обучения, достигли самого высокого уровня по всем 6 уровням зрелости проектных офисов. Для сравнения, лишь 15% проектных офисов, которые не вовлечены в этот процесс, показали те же результаты. В отчёте никак не объясняется такая разница в зрелости проектных офисов с различными функциями, а лишь акцентируется внимание на этом факте. Соответствие проектных офисов уровням зрелости проиллюстрировано на рисунке 7.

Рисунок 7. Соответствие проектных офисов уровням зрелости

Интересные данные получены касательно проектных офисов, работающих на уровне организации. Согласно полученным данным, 32% из них лишь частично соответствуют 6 уровню зрелости, несмотря на то, что эти функции чаще всего ассоциируются с проектными офисами, работающем на данном уровне. Более того, функции 6 уровня заявлены вне компетенции у 29% проектных офисов корпоративного уровня. Это сигнализирует о некотором недопонимании компаниями значения и функций управления портфелем и его значения для организации.

Общий уровень зрелости растёт, но достаточно низкими темпами. В 2010 году 15% респондентов утверждали, что их проектный офис достиг наивысшего уровня зрелости. В 2014 году такой ответ дали 20%, а в 2015 – 27%.^[24]

На рисунке 8 представлены результаты оценки респондентами соответствия проектного офиса своей роли. Более 70% уверены, что проектный офис в их организации справляется со своей ролью. Однако авторы исследования предполагают, что эти данные субъективны, так как ранее было выяснено, что большая доля респондентов пользуются не совсем подходящими критериями для оценки работы проектного офиса.

Рисунок 8. Насколько хорошо проектный офис выполняет свою роль?

На рисунке 9 представлены ответы респондентов на вопрос о качестве выполнения проектным офисом своих функций. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что проектные офисы лучше всего справляются с классическими функциями, такими как: «поддержка процессов и методологий» и «сбор данных и составления отчётности». Хуже всего проектным офисам даётся «управление ресурсами».

Рисунок 9. Насколько хорошо проектный офис выполняет свои функции?

2.3. Исследование проблем проектных офисов

Для полного понимания состояния проектных офисов необходимо рассмотреть те проблемы и, с которыми они сталкиваются в своей повседневной деятельности внутри организаций. Несмотря на то, что лишь 36% респондентов отметили, что в их компании проектный офис сталкивается с внутренними препятствиями, анализ этих проблем поможет лучше понять механизмы взаимодействия проектного офиса в организации.

На рисунке 10 приведены группы заинтересованных сторон и то, насколько часто, согласно исследованию, они создают проблемы работе проектного офиса.

Рисунок 10. Проблемные группы заинтересованных сторон

Поскольку 49% офисов находятся на корпоративном уровне, авторы исследования предположили, что большая доля проблем будет связана с топ-менеджментом (руководитель организации и его заместители). Однако всего 21% респондентов отметил наличие подобных проблем. Подавляющее большинство опрошенных (72%) рассказали о том, что проектный офис в их компании сталкивается с проблемами со старшим менеджментом (директора по направлениям/директора департаментов). Проблемы с линейным менеджментом (руководители, находящиеся на ниже директоров – начальники управлений/отделов) отметили 35% опрошенных, проблемы с проектным менеджментом 37%.^[25]

На рисунке 11 представлен список причин проблем, возникающих у проектных офисов. Чаще других участники исследования озвучивали: недостаток ощутимой ценности от деятельности проектного офиса (44%), низкий уровень проектной/программной зрелости в организации (41%) и недостаток поддержки руководства (32%). То, что «недостаток ощутимой ценности» занял первое место в данном списке, говорит о том, что проектному офису необходимо больше внимания уделять демонстрации своей ценности для организации. Информирование членов организации о результатах деятельности позволит лучше интегрировать проектный офис в организацию и повысить эффективность работы.

Рисунок 11. Причины проблем проектного офиса

Самым популярным ответом на вопрос «Какая главная задача, которую предстоит решить проектному офису в 2015 году?» стал вариант «управление ресурсами». Причём не только распределение ресурсов между проектами и программами, но также и эффективное управление собственными ресурсами проектного офиса. По мнению респондентов, особенно остро недостаток эффективного управления ресурсами ощущается в проектах, использующих методологию Agile.

2.4. Развитие персонала в структуре проектного офиса

Обучение и развитие персонала остаётся важной задачей для организаций. Компании разных отраслей и размеров по-разному справляются с этой задачей. Согласно опросу, показатель профессионализма наблюдается у работников сферы развлечений. Так считает 50% респондентов. Подобную оценку персоналу проектов в области энергетики дали лишь 25% сотрудников энергетического сектора. Самый низкий показатель у проектного персонала автомобильной промышленности.

Согласно исследованию, самый компетентный проектный персонал работает в крупных компаниях, штат которых превышает 5 000 человек. 71% опрошенных из таких компаний отметили высокий уровень профессионализма специалистов и руководителей проектов.

Среди функциональных подразделений лидирует отдел клиентского обслуживания. 57% респондентов отметили высокий профессионализм проектного персонала, занятого в данной области. Ниже всего опрошенные оценили компетентность проектных специалистов из области исследований и разработок (R&D).^[26]

Рисунок 12. Обучение сотрудников на позициях

Более половины опрошенных отметили, что проходили обучение в той или иной форме в 2014 году. Положительно на вопрос о прохождении обучения ответили 92% сотрудников проектного офиса. На рисунке 12 представлены результаты опроса респондентов по рабочим позициям.

Проектный офис корпоративного уровня наиболее вовлечён в обучение и развитие персонала. 69% респондентов отметили активное участие таких проектных офисов в процессе развития. В целом, доля проектных офисов, занимающихся развитием персонала, отличается незначительно. Сравнение показано на рисунке 13.

Рисунок 13. Вовлеченность проектного офиса в обучение сотрудников в зависимости от уровня

С каждым годом проектные офисы всё меньше занимаются измерением результатов обучения персонала. В 2011 году доля занимавшихся такими наблюдениями составляла 75%, в 2013 эта цифра снизилась до 31%. В 2015 лишь 23% респондентов отметили, что их проектный офис измеряет результаты обучения персонала.^[27]

Рисунок 14. Занимается ли Ваш проектный офис оценкой воздействия обучения?

Здесь можно отметить различия в вовлеченности проектного офиса в обучение в зависимости от размера. Чем больше компания, тем меньше вероятность того, что проектный офис занимается обучением персонала. У небольших организаций (single-site organisationas) в обучение вовлечены 75% офисов. У крупных мультинациональных компаний эта доля составляет 64%.

Наличие обучения в компаниях серьёзно зависит от региона. Согласно исследованию, 100% респондентов из Южной Америки, Африки и Юго-Восточной Азии отметили наличие тех или иных форм обучения проектному управлению в их компаниях. Самый низкий результат, равный 60%, показали компании из Великобритании.

В то время, как 65% всех проектных офисов занимаются обучением персонала, лишь 46% предлагают чёткий карьерный путь для своих сотрудников. Услуга помощи в управлении карьерой доступна для 37% менеджеров проектов, 31% программных менеджеров и 18% менеджеров портфелей.

Сотрудники проектного офиса чаще своих коллег отвечают положительно на вопрос о наличии чётко определённого карьерного пути в организации. Их доля составила 50%. В других группах опрошенных проектных профессионалов эти цифры ниже 50%.

Самый высокий процент работников с чётким видением своей карьеры в проектных офисах, работающих на уровне подразделения – 70%. На втором месте Центры компетенций. 59% сотрудников таких офисов отметили наличие чёткого карьерного пути в компании.

Следует отметить, что гибкие Авторы исследования отмечают различия в вовлеченности проектного офиса в обучение в зависимости от размера. Чем больше компания, тем меньше вероятность того, что проектный офис занимается обучением персонала. У небольших организаций (single-site organisationas) в обучение вовлечены 75% офисов. У крупных мультинациональных компаний эта доля составляет 64%.

Наличие обучения в компаниях серьёзно зависит от региона. Согласно исследованию, 100% респондентов из Южной Америки, Африки и Юго-Восточной Азии отметили наличие тех или иных форм обучения проектному управлению в их компаниях. Самый низкий результат, равный 60%, показали компании из Великобритании.^[28]

В то время, как 65% всех проектных офисов занимаются обучением персонала, лишь 46% предлагают чёткий карьерный путь для своих сотрудников. Услуга помощи в управлении карьерой доступна для 37% менеджеров проектов, 31% программных менеджеров и 18% менеджеров портфелей.^[29]

Сотрудники проектного офиса чаще своих коллег отвечают положительно на вопрос о наличии чётко определённого карьерного пути в организации. Их доля составила 50%. В других группах опрошенных проектных профессионалов эти цифры ниже 50%.

Самый высокий процент работников с чётким видением своей карьеры в проектных офисах, работающих на уровне подразделения – 70%. На втором месте Центры компетенций. 59% сотрудников таких офисов отметили наличие чёткого карьерного пути в компании.

Рисунок 15. Самые сложные аспекты внедрения Agile

Авторы отмечают, что респонденты с негативным опытом использования методологии, чаще всего (45%) видят в качестве основной проблемы «недостаток корпоративной культуры и философии Agile». Респонденты с более позитивным опытом работы с Agile, отметили в качестве основных трудностей те, что были связаны с «отсутствием осознания ценности Agile» (35%) и «сменой традиционных методов и инструментов на гибкие» (47%).

На рисунке 16 отражены основные проблемы, с которыми сталкиваются команды проектов при работе с гибкими методологиями. Недостаток квалифицированных кадров мешает реализации проектов у 45% опрошенных. Возможно, это следствие сокращения количества проектных офисов, занимающихся подготовкой кадров. Отсутствие понимания роли проектного офиса в Agile-проектах также является серьёзной проблемой. Однако в профессиональном сообществе до сих пор не существует единого мнения по этому поводу.^[30]

Рисунок 16. Проблемы, возникающие при внедрении Agile

Согласно опросу, самыми популярными видами гибких методик являются Scrum (79%) и Lean/Kanban (37%).

Таким образом, в данной главе рассмотрены важные статистические данные, позволяющие составить определенное мнение о том, как в настоящее время развиваются проектные офисы и с каким трудностями сталкиваются.

Заключение

В завершение исследования можно сформулировать ряд выводов.

1. Офис управления проектами (проектный офис) – это функциональные подразделения, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами компании.

Функциями проектного офиса выступают:

1) Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами;

2) Контроль соблюдения корпоративной методологии УП;

3) Администрирование проектов;

4) Координация ресурсов;

5) Управление портфелем проектов.

2. Выделяют три типовых варианта организации работы офиса управления проектами:

- проектная канцелярия;

- центр ответственности за текущие проекты;

- центр прибыли.

Структура проектного офиса. Как правило, ОУП создается из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими.

3. Этапы организации проектного офиса следующие:

- проектная диагностика

- Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

- Определение стандартов и методологии проектного офиса.

- Планирование организации проектного офиса.

- Подбор проектного персонала.

- Обучение проектного персонала.

4. В работе проведен анализ роли и особенностей применения офисов управления проектами в современных компаниях. Для анализа использованы данные опроса, проведенного в 2015-м году компанией ESI. Статистические данные, полученные в ходе опроса, дают понимание того, какие перед проектными офисами ставятся задачи и какие трудности приходится при этом преодолевать.

Основные результаты исследования следующие:

- Более половины всех Проектных офисов находятся либо на уровне организации, либо на уровне подразделения

- Количество тактических Проектных офисов выросло на с 6% в 2013 году до 16% в 2015

- 74% опрошенных уверены в том, что финансирование Проектных офисов в следующем году останется прежним или вырастет

- Более 60% Проектных офисов занимаются обучением персонала

- Основная проблема для Проектных офисов – недостаток ресурсов, особенно при применении методологии Agile

- 72% респондентов сообщили, что у Проектного офиса возникают трудности во взаимодействии со старшим менеджментом. С топ-менеджерами трудности были у 21%

- 40% Проектных офисов, в той или иной форме, используют методологии Agile

5. Проведенное исследование позволило сделать вывод, что проектный офис, как инструмент управления проектами, находится под большим давлением со стороны других подразделений из-за неспособности продемонстрировать и обоснованно доказать ценность, которую он приносит организации. Основной причиной этого является отсутствие постоянного процесса оценки эффективности работы и подходящих для этого процесса объективных количественных метрик. Возникающее в связи с этим сопротивление внутри организации серьёзно замедляет развитие проектных офисов.

Тем не менее, проектные офисы продолжают стабильно развиваться, осваивать новые инструменты и методологии, например, Agile. Также, несмотря на сопротивление некоторых групп заинтересованных сторон, проектный офис продолжает пользоваться поддержкой топ-менеджмента и чаще всего не испытывает проблем с финансированием.

В качестве основных задач, которые встанут перед проектными офисами в ближайшем будущем, видятся подготовка и управление ресурсами, соотнесение проектов со стратегией организации, а также развитие и внедрение инструментов управление портфелем организации.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 248 c.
2. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 576-581.
3. Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194–202.
4. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2010. - 528 с.
5. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 15-24.
6. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектноориентированных организаций // Транспортное дело России. - 2016. - № 2. - С. 56-58.

Интернет-ресурсы

1. Попова Е. Проектный офис: уровни зрелости [Электронный ресурс] // Босс № 01. - Режим доступа: http://www.bossmag.ru/view.php?id=4114 (дата обращения: 26.04.17)
2. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17)
3. Сайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/ publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения: 26.04.17)
4. Сайт компании «PM Way» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pm-way.com/materials/show/148 (дата обращения: 26.04.17)
5. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения: 26.04.17)
6. Сайт компании «Системы Бизнес Администрирования (СБА)» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sba-consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html (дата обращения: 26.04.17)
7. Фоминых М.М. Проблемы внедрения проектного управление в российских компаниях [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/thesis/s019/s019-032.pdf (дата обращения: 26.04.17)

1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 112. ↑

2. Сайт компании «Системы Бизнес Администрирования (СБА)» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sba-consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html (дата обращения: 26.04.17 ↑

3. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 576. ↑

4. Богданов В.В. Указ. соч. С. 113. ↑

5. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2010. С. 247. ↑

6. Богданов В.В. Указ. соч. С. 113. ↑

7. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 577. ↑

8. Сайт компании «PM Way» )» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pm-way.com/materials/ show/148 (дата обращения: 26.04.17) ↑

9. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 16. ↑

10. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектноориентированных организаций // Транспортное дело России. - 2016. - № 2. - С. 56. ↑

11. Богданов В.В. Указ. соч. С. 114. ↑

12. Гнедых В.А. Указ. соч. С. 578. ↑

13. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектноориентированных организаций // Транспортное дело России. - 2016. - № 2. - С. 57. ↑

14. Сайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения: 26.04.17) ↑

15. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 579. ↑

16. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

17. Попова Е. проектный офис: уровни зрелости [Электронный ресурс] // Босс № 01. - Режим доступа: http://www.bossmag.ru/view.php?id=4114 (дата обращения: 26.04.17) ↑

18. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://integral-projects.com/project-office/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

19. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

20. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

21. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

22. проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

23. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

24. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

25. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

26. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

27. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

28. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑

29. Там же. ↑

30. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 26.04.17) ↑