«Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы»(Теоретические основы исследования управленческой команды в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что различные формы командного управления являются предметом пристального внимания как ученых, так и практиков-управленцев. Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

На данный момент длительная процедура принятия финансовых решений может привести не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления организацией - посредством создания высокоэффективных управленческих команд.

Таким образом, особую значимость приобретают исследования, которые направлены на выявление условий с возможными и эффективными новыми коллективными формами управления, их взаимодействиями и сосуществованием с управленческими традициями России.

Создание команд, целью которых является решение конкретных проблем предприятий и организаций, согласно западной практике, оказывает огромный успех. Таким образом, учитывая все многообразие теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях решения конкретных проблем организации можно сказать, что именно команда является важнейшим звеном, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Проблемам, связанным с формированием управленческой команды посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразованию.

Наиболее значимыми исследованиями, которые внесли определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы таких видных российских и зарубежных авторов как А.А. Авдеев, который рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучающий проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривающая вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучающие вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривающий вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И Корниенко разработавший курс «Формирование управленческой команды» и множество других авторов. Этот курс успешно реализуется как в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях, имеет более 40 публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала, Ю.Н. Лапыгин последнее десятилетие посвятил формированию научной школы, ориентированной на стратегическое развитие организаций.

Объектом исследования в данной работе является управленческая команда.

Предмет исследования - процессы формирования управленческой команды в организации их деятельность.

Цель исследования заключается в теоретическом обосновании управленческих команд в организации и выработке предложений по созданию эффективных управленческих команд.

Для достижения цели данной работы были поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации;

- показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;

- выявить условия для эффективного существования управленческой команды;

- выявить и проанализировать проблемы деятельности управленческой команды в процессе работы;

- рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой команды;

- выявить проблемы формирования управленческих команд на российских организациях.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды в организации

1.1 Понятие и сущность управленческой команды

Управленческой командой следует считать группу людей, члены которой являются главной составной частью управленческой пирамиды предприятия (группа топ - менеджеров вместе с генеральным директором или другим должностным уполномоченным лицом) и при этом образующими полноценную команду.

Команда является социальной группой, члены которой доверяют своему лидеру.^[1] Важнейшим обязательством, можно сказать, сутью команды является наличие некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды в свою очередь непременно должна содержать элемент, который связан с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Необходимо отличать цели команды от ее назначения (миссии): первые позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более масштабное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, лежащие в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не возникает по принуждению, но когда команда делит общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).^[2]

Для чего нужна управленческая команда? Ведь в вопросах бизнеса просто слепое следование моде опасно! И можно смело дать ответ: нет, не всегда

она нужна, и более того, есть ряд технических нюансов, которые должен учитывать руководитель, при создании управленческой команды.

Не все сотрудники способны принять ответственность, что, кстати, типично для России. Для организации удобнее, когда прав нет - конечно, в результате тобой манипулируют, но это бывает очень удобно. Финансовый директор может жаловаться на то, что у него ограничено право подписи, но чаще всего он и не очень к этому праву стремится, ведь работать по указке сверху спокойнее и менее ответственно. А если члены команды не готовы взять на себя ответственность - создание команды невозможно.

Каждому руководителю, при создании управленческой команды, нужно осознавать, что командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать ответственные решения. Приведем к примеру фондовый рынок. Там всегда как на пожаре, что значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. А делать так, как иногда пытаются сделать руководители: поделить все решения на те, которые принимает команда и те, которые принимаются по иерархии - это не выход. Это намного сложнее, так, как невозможно проговорить все детали и предусмотреть все случайности.

Отсутствие общего менеджерского языка - проблема, существующая почти в каждой российской организации. Его просто нет. Разлаженность организаций и рынка не позволяет выстраивать общие технологии. Конечно, очень крупные бизнесмены учатся в Финансовой Академии, зарубежных университетах, затем привнося эти знания в организации и пытаясь внедрять новый язык, но такие попытки пока массово не распространяются. К тому же, отсутствие у всех менеджеров высшего звена общей организационной «картинки», общих технологий, управленческая команда также не может состояться.

С другой стороны, создание управленческой команды, - это по сути вопрос «живых денег». Ведь управленческая команда является лишь одним из способов снижения рисков для организации, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда - не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что с ее помощью руководителю легче принять максимально объективное бизнес-решение. Можно сказать, все люди управленческой системы причастны каждому решению, потому что все они отвечают за свой элемент. В этом и заключается ценность управленческой команды: она - один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

Какие можно сделать предложения руководителям по созданию в их организациях такого инструмента минимизации рисков? Для начала необходимо тщательно продумывать весь процесс создания команды и понимать, что его нужно подготовить, прописать необходимые контракты, проработать со всеми членами будущей команды. Но самое важное - это определиться для себя, готовы ли Вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью.^[3]

Еще до начала Второй мировой войны в науку о менеджменте профессором Элтоном Мэйо был введен новый термин - «чувство команды». Он проводил научные эксперименты среди рабочих и младших менеджеров корпорации WesternElectric, находящейся в небольшом американском городке. Он выявил, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя». Таким образом в науке о менеджменте появился новый термин - «чувство команды» (англ. «teamspirit»).

Современный менеджмент в настоящий момент старается чаще использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, которая хорошо себя зарекомендовала в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин этому две:

1)резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям

2)существенное повышение доли творческого труда сотрудников

Для быстро реагирования на внешние изменения, учитывая возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного управления им теперь необходимо иметь очень глубокое знание многих дисциплин), организация вынуждена нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, особо важным для организаций, вступивших в постиндустриальную эру и в с илу специфики собственной деятельности или специфики тех рынков, на которых им приходится работать, является вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для большинства предприятий решение данных вопросов является фактором их выживания.

1.2 Этапы формирования и развития управленческой команды

В общем виде любая управленческая команда -это специфическая общность специалистов, которые объединены посредством формальных и неформальных отношений, способна вырабатывать эффективные управленческие решения. Именно команда способна синтезировать и создавать такие собственные качества, которые позволяют решать сложные задачи.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (который основан на целях команды) - помогает членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Для осуществления процесса необходима помощь консультанта. Цели по своей сущности могут быть стратегическими или могут быть установлены в зависимости от специфики деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) - основан на улучшении межличностных отношений в группе и сфокусирован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его целью является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход -это проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) основан на организации заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.^[4]

Желания руководителя организации изменить свои традиционные стратегии и сохранить коллектив профессионалов вполне достаточно для внедрения командного управления на предприятии.

Каким образом это можно сделать? Есть два пути:

Первый путь - пригласить для этого внешних консультантов, обладающих знанием и практикой применения данной технологии. Тогда первый шаг, связанный с созданием управленческой команды, будет более быстрым.

Второй путь - сделать это самому, зная динамику развития группы и методы влияния на нее. Процесс будет более долгим, усилий со стороны руководителя потребуется больше, так как ему нужны будут дополнительные знания и контроль над своими действиями.

И первый, и второй путь реальны и уже доказаны многолетней практикой внедрения данного метода в организациях. В основе метода лежит положение о развитии групповых процессов, при этом подобное развитие не зависит от области, в которой находится та или иная группа. Это может быть управленческая команда в организации, проектная команда, общественное объединение, политическое объединение и т.п.

Давайте разберем групповое развитие на примере формирования управленческой команды в организации.

В своем развитии управленческая команда проходит три основных этапа: начальный, переходный, продуктивный.

Начальным этапом группового развития является поиск стиля работы, структуры, конкретизация личных целей сотрудников, большая зависимость от формального лидера, как правило, генерального директора компании. На данном этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы старается жестко придерживаться занимаемой вакансии в должностной иерархии. Начальный этап конфликта сопровождается объединением сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом такое объединение не связано с достижением целей организация. Происходит механизм подмены целей - на главный план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.

Управленческая группа может пребывать на начальном этапе достаточно длительное время при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу работников. Подчиненные постоянно нуждаются в оценке их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности. Может наступить такой момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса - начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.

Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой организации в целом. Основное отличие переходного этапа от других - это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и организации в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Продуктивный этап группового развития начинает действовать, когда сотрудники считают, что нужно открыто выражать свои эмоции, а также мнение, которое касается целей не только какой – либо организации, но и собственных. Именно поэтому появляется необходимость того, что каждому из сотрудников необходимо высказать свое мнение причем открыто. Высказанное мнение также должно быть принято руководителем и сотрудниками данной организации адекватно. В связи с эти появляется традиция, которая обуславливает принятие различных мнений, которые обеспечат правильный выбор того или иного решения. Чтобы коллектив был сплоченным сотрудники той или иной организации могут отказаться от каких – либо целей личного характера, именно это обуславливает появление заботы о гармоничных взаимоотношениях. Важно отметить и то, что цели, которые преследует та или иная организация становятся важными в работе сотрудников. Происходит разграничение функций отделов, а также полномочий среди лидеров организации. Данный этап зарождает команду из существующей управленческой группы.

Немаловажно, что по своей структуре управленческая команда ни в коем случае не может работать продуктивно постоянно. Результат работы команды прежде всего зависит от ограниченных срок достижения целей, но если срок длительный, но автоматические интенсивность снизится или вовсе продает. Именно это дает толчок к завершающему этапу развития управленческой команды. Завершающий этап развития управленческой команды прежде всего отражает то, что команда перестанет достигать тех или иных целей, но при этом будет также существовать как и раньше. Таким образом, можно сделать вывод о том, что появится следующая стадия динамики группы, но не обязательно сначала^[5]

Итак, можно сделать вывод о том, что групповые процессы, а также методы управления дают возможность создать какую – либо определенную управленческую команды, которые позволят поменять организацию частично или в целом. Такое направление также прежде всего даст возможность достигнуть развития бизнеса, но при этом затратить минимально не только финансовые, но и человеческие возможности. Важно еще и то, что управленческую команду не только необходимо создать, но и дать возможность правильно и результативно работать в различных условиях.

1.3 Условия существования управленческой команды

При создании в организации управленческой команде необходимо только решить, что все директора, а также действующие менеджеры являлись командой, но и при этом важно соблюдать законы, которые помогут создать успешную управленческую команду в той ил иной организации.

Прежде всего хотелось бы привести пример, который связан с футбольной командой. Чтобы какая – либо футбольная команда достигла каких – либо результатов, тренер сначала собирает ее, затем может выкупить игроков из другой команды для усиления своей. В дальнейшем с каждый из футболистов клуба заключают контракт, который действует в определенный срок, а также в нем прописаны правила и отношения не только с тренером, но и с другими игроками. Важно отметить и то, что если игрок достигает определенного возраста, то он уходит из команды, а на смену ему приходит другой игрок, который полон сил, энергии и имеет большие перспективы. В команде, которая связана с бизнесом все происходит точно также.^[6]

Анализ теоретической литературы показал, что для правильной работы организации необходимо полностью и с точностью описать такое состояние организации, при котором все желания сотрудников той или иной фирмы полностью будут удовлетворяться. Очень важно при этом удовлетворить настоящие интересы владельцев организации и наемных работников. Чтобы достичь определенного желаемого состояния организации прежде всего необходимо их заранее проработать во всех мельчайших деталях. Для этого необходимо прежде всего: описать номенклатуру товара, количество не только желаемых потребителей, но и долю рынка; очень важно расписать технологию продвижения продаж и в свою очередь структуру управления. При этом если мнения членов команды не совпадают, то команда просто не сможет существовать.

Для достижения поставленной цели в первую очередь необходимо прописать бизнес – план, который покажет состояние организации на данный момент и то, что необходимо сделать, что достичь желаемого состояния. Для этого необходимо прописать технологию перехода от одного состояния к другому, далее установить границы этапов, затем границы технологии, которая отвечает за конкретного члена команды. Важно также при этом прописывать промежуточные результаты, которые достигаются в процессе становления и развития каждым членом рассматриваемой команды, а также для более полного результата необходимо описать права и ответственного каждого из команды при получении нужного результата.

3) Готовность при этом к маневрированию должна быть 100%, данное правило очень важно, но оно не всегда соблюдается. Это означает прежде всего то, что организация должна в любой момент переделать ранее установленные параметры, но при этом основная цель не меняется. Это происходит потому что в процессе перехода может поменяться рынок, а также способы достижения каких-либо целей и время.

4) Необходимо соблюдать и такое требование как команда может действовать только тогда, когда будет полностью открыта информация. При этом необходимо соблюдать правила, которые действуют при деловом взаимодействии, то есть на совещаниях, а также при обмене ценной информации.

5) Правильное формирование управленческой команды будет происходить тогда, когда будут подробно составлены контракты:

• Контракт генерального директора с каждым из ведущих менеджеров, в которых необходимо прописать ответственность, права, а также социальные гарантии;
• Контракт, который отражает взаимодействие членов команды между собой.

Анализ литературы показал, что именно на данном этапе директор компании стремится к тому, чтобы создать управленческую команды, а также работу по ее налаживанию считает ненужной. При этом происходит изменение взаимоотношений между участниками управленческой команды – раньше контракт «про любовь», то сейчас контракт является определенным юридическим документом. Составляя контракты необходимо прежде всего учитывать не только гарантии хозяина, но и грани для менеджера и денежные гарантии.

В свою очень важно и то, что если в организации все строится только на доверии, то наступает такой момент, когда деньги, а также права и ответственность поделить нельзя, и на этом хорошее отношение заканчивается. Если отношения между директорами не зафиксированы юридически, то наступает чувство неопределенности, которое доведет хорошее отношение между членами команды до враждебного состояния. Так же как и в отношениях двух влюбленных: если он клянется ей, что любит, но 3 года не собирается жениться, то такая любовь в большинстве случаев терпит крах. При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он - отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники - его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем). В ловушке оказываются обе стороны.

Хотелось бы привести такой пример, который имеет практическое отражение. Определенная организация, которая имела двух владельцев и создавалась в 80 – х годах XX века, была создана по «семейному типу», в то время многие организации имели такую структуру построения. У владельцев - по 3-4 высших образования; девушек-сотрудниц, в основном приезжающих из регионов и оседающих в Москве, обучают сами, не жалея ни сил, ни времени, за свой счет. И через какое-то время приходят к консультантам с просьбой: «Надо что-то делать, сотрудники перестали расти!». А у сотрудниц приоритет другой: они замуж хотят, хотят свой дом, и тихо ждут от владельцев, что что-нибудь начнет меняться… В результате создается забавная ситуация: «папа с мамой» воспитывают «детей», что вызывает сопротивление, и сотрудницы начинают разбегаться. После того, как ситуация была прояснена и начался разговор про деньги, обязательства и контракты, владелица бизнеса позвонила консультантам в истерике: демонстративно ушла самая опытная сотрудница. Да, хозяйка бизнеса понимает, что дела в организации пошли лучше, обороты увеличились, пришли новые сотрудники, «контрактные» и готовые брать на себя ответственность, а прежняя сотрудница давно уже почти и не работала… Бизнес выигрывает, но бьет по отношениям - и это трагедия, как уход ребенка из семьи. Это - типичная ловушка для организаций, в которых есть любовь, но нет бизнеса, границ и контрактов.

Важно отметить еще и то, что команда является отражением порядка, бизнеса, а также денег, при этом желательно чтобы любви в бизнесе не было. Так как она формирует проблемы в команде управленческого характера. А также сотрудники команды очень часто не хотят и не готовы заключать контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то, как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь - какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение…

6) Хотелось бы подчеркнуть, что каждый член команды должен всегда иметь ввиду, что команда представляет собой временное явление. Это означает, что все контракты, которые заключены с членами команды до определенного времени.

Приоритетным объектом инвестиций является управленческая команда!

Для того чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в организации, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, необходимо учитывать как специфику бизнес - сегмента, так и реальную ситуацию с кадрами. Причем важно не только правильно реализовать весь набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих организациях все эти проекты имеют место быть, но не имеют единой цели и не связаны между собой. Те или иные достаточно затратные для организации программы реализуются параллельно. Возникает ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно, не достигается. Чему, впрочем, тоже находятся объяснения.

Создать проект по формированию профессиональной управленческой команды не так просто, но он очень выгоден для решения перспектив долгосрочного, а также среднесрочного характера. Например, если правильно все реализовывать, то проект начнет приносить успех уже через 6 месяцев, но планировать его необходимо на 2 года как минимум. Это прежде всего даст возможность правильно включить его в бюджет организации, но и не делать резких движений, а также не нервировать участников той ли иной управленческой организации. Да и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо учитывать.^[7]

Итак, можно сделать вывод о том, что управленческая команда является довольно сложным механизмом. На работу данного механизма влияет много факторов. К таким факторам можно отнести: психологические, межличностные, социальные, а также коммуникативные, которые должен учитывать грамотный владелец управленческой компании.

В данной главе отражено не только понятие управленческих команд, но и их сущность. Большое внимание в главе уделяется образованию команд, а также показано развитие управленческих команд на различных этапах. В одном из параграфов упор делается прежде всего на методы, а также подходы, которые помогут сформировать команду в структуре организации. Чтобы добиться успехов на рынке, каждый руководитель прежде всего должен правильно и с ответственностью подходить к созданию команды управленческого типа, а когда формирование осуществлено, то необходимо следить за ее работой.

Глава 2. Практика создания и деятельности управленческих команд

2.1 Проблемы деятельности управленческой команды

Только реализовав в команде системный подход, можно решить задачи по увеличению отдачи от персонала с помощью определенных быстрых, а также решительных действий. Важно отметить и то, что даже при правильном использовании данного подхода эффект, который даст положительный результат не будет отражен мгновенно. Только через полгода или даже через год будут первые положительные симптомы данного подхода. Как тут не вспомнить один из законов Мерфи: «Время, необходимое для улучшения ситуации, обратно пропорционально времени ее ухудшения».

Хотелось бы подчеркнуть, что для новичков это не интересно, и хочется все и сразу. Конечно, это все понимают, но никто не хочет вкладывать денежные средства в профилактические мероприятия для становления правильной управленческой команды. Но руководители таких организаций хотя бы раз в полгода обращаются для решения конфликтных ситуаций. Относительно же разработки и внедрения комплекса необходимых мероприятий забывают сразу же после благополучного разрешения очередных «внезапных» неприятностей.

Понятно, что, если погас свет, то можно заменить предохранитель канцелярской скрепкой. Но сразу после этого временного решения, видимо, следует, во-первых, озаботиться подбором предохранителя, во-вторых, проанализировать нагрузку на сеть. Поэтому каждое первое лицо должно хорошо себе представлять, что правильное решение никак не будет событием, но продолжительным процессом, требующим правильной организации. И у руководителя нет большого выбора, ему необходимо либо самому досконально освоить соответствующие принципы, либо привлекать специалистов со стороны. Конечно, речь не идет о том, что первое лицо должно уметь все разрабатывать и реализовывать. Но - освоить на уровне «знать, чтобы руководить» просто необходимо, в противном случае почти наверняка будет реализован один из двух вариантов:

«Безграмотная самодеятельность»: когда руководитель крупной организации старается на инструктивном уровне руководить HR-директором или подрядчиком. Даются беспрекословные «ценные указивки» относительно того, чему и как, например, следует учить персонал. А также относительно набора, адаптации, карьерного роста, мотивации и других аспектов развития человеческого потенциала.

«Безграничное доверие»: когда руководитель организации вообще не вникает в суть предложений своего HR-специалиста или внешнего подрядчика, покупаясь, например, на «подыгрывание» - ему обещают, что он получит именно то, что хочет, главное - выделить искомую сумму.

Современное управление персоналом в бизнесе имеет несколько отличий, суть которых кроется в особенности построения бизнес-процессов в организации.

Бизнес-процессы убыстряются, владельцы предприятий не закладываются на длительный период развития, они хотят быстрых прибылей и стремительного роста.

В последнее время появился новый вид текучки персонала - текучка менеджеров высшего звена организации. Подобное явление связано не только с влиянием кадровых агентств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со старением владельцев бизнеса.

Рассмотрим одну и наиболее распространенных стратегий - увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора - два года менять генерального директора организации. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей - его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из организации выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя или продажи бизнеса.

Как подобное ведение бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив профессионалов, как правило, проработавших в организации длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает, в большинстве случаев, подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы организации.

Что происходит с бизнесом? Он начинает рушиться. Если предприятие большое (а это происходит, как правило, на крупных организациях), то лавинообразные процессы разрушения бизнеса проявляются не сразу, работает закон инерции. Задела, который был сделан до нового руководства, хватает как раз на полтора года. Но за это время предприятие теряет профессионалов, «портфели», имидж на рынке.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данный параграф отражает ошибки, которые часто проявляются в работе управленческих команд. Полностью избежать ошибки в управленческой деятельности конечно же не получится, так как огромное влияние на это оказывает человек. Прежде всего для решения этих проблем нужно рассмотреть рекомендации, которые дадут управленческой команде, конечно, не полностью, но частично уйти от сложных этапов в работе.

2.2 Предложения по повышению эффективности деятельности управленческих команд в организации

В реальной жизни руководители различных рангов отнюдь не считают себя членами управленческой команды и к происходящему в организации относятся по-разному.^[8]

Чтобы было легче узнать и, соответственно, произвести типизацию сотрудников, рекомендуется - воспользоваться несложным «полевым» инструментом.

Изучим рисунок и расположенные следом за рисунком описания отношений.

Рис. 1 - Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании

Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые - станут их нарушать. Но - уже не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.

Для оценки реальной ситуации всегда рекомендуется использовать несложное правило:

· 1 нарушение - случайность;

· 2 нарушения - закономерность;

· 3 нарушения - статистика.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.

Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно - какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?

Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно - если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.

Так же руководитель может находиться в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но - выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией, саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.

Следующим видом взаимоотношений может быть оптимизация.

Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа, менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».

В общем, если сладкий плод падает в протянутую в нужном направлении руку, то - никаких проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет, конечно), руководитель - оптимизатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь - что бы было, если бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного результата, потратили бы на его достижение.

Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании.

Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но - и не больше.

Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено - сделает. Все, что приказано в рамках «положено» - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его функционал такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать … по параметрам… с помощью… с целью поиска возможностей изменения… на…%, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца». Уфф, примерно так или близко к этому. Не напишите - не обижайтесь.

С одной стороны, подобная модель, в общем, не самая плохая, бывает и хуже, но - раздражает безумно. А где же огонь в глазах??!! А самому подумать?? В общем, руководитель в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем профессионализмом.

Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не сподобились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды? Тоже нет проблем, сидим и курим, если не висит табличка «Курить запрещается». И бесполезны упреки типа «Что же ты, сам не видишь - сколько работы?». В общем, брак исключительно по расчету, никакой любви.

Следующее возможное состояние - лояльность.

Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости. Как говорится, «слуга царю, отец солдатам».

Но руководитель так же может быть и вовлеченным.

Вовлеченность. В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

Казалось бы, такое состояние души является идеальным. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда и не надо, сама найдет), после чего отскочить в сторону.

И все бы хорошо, кабы не досадные мелочи. Так, например, состояние вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами:

· Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» - человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо - человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;

· Подмена положенной по штату работы генерацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции персонажа;

Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.

Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой - от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом речь впереди), но - на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни», чем сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это - один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет во много раз больше шансов завершиться успехом.

Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают определенные нормы поведения….

С другой стороны, любое недостаточно обоснованное и чрезмерно упрощенное суждение опасно, так как обязательно станет тем самым слабым звеном, прочностью которого и будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы корпоративного управления.

Глубоко вдаваться в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но - одну модель руководителю организации стоит запомнить «всерьез и надолго».^[9]

Рис. 2 - «Краеугольные камни» управленческой команды

Рассмотрим подробно, что означает данный рисунок.

Под первым пунктом подразумевается Единство целей. А это значит, что управленческая команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше - Больше - Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах, в зависимости от Вашего бизнес -сегмента. Причем главное - не то, сколько раз Вы им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли Вам «продать» им эти цели;

Второй пункт схемы показывает Единый взгляд на распределение ролей. Т.е. управленческая команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для себя перспективы возможного развития этих самых ролей;

Третий пункт - это Единый взгляд на средства достижения целей: управленческая команда должна единообразно воспринимать как стратегию организации (формализованный и обоснованный набор предстоящих действий организации на рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также - распределений полномочий по корпоративной иерархии;

И, наконец, четвертый - Конструктивные взаимоотношения: члены управленческой команды должны ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых преобразований.

Это, своего рода, четыре «краеугольных камня», которые должны обеспечивать вашей управленческой команде стабильность и управляемость.

Так же важным фактором для успешного существования управленческой команды является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

· неформальная и расслабленная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· члены прислушиваются друг к другу;

· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

· выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мы рассмотрели рекомендации, которые помогут повысить эффективность работы организации, а также сократить ошибки в команд управленческого характера. Ошибки в работе, которые допускают управленческие команды могут быть сделаны по причине того, что управление это очень сложные процесс который формирует российский бизнес. Именно этому и посвящен следующий параграф данного исследования.

2.3 Проблемы формирования управленческих команд на российских организациях

В настоящее время довольно часто организационная культура представляет собой необходимый инструмент, который нужно не только развивать в организациях, но исследовать с помощью различных диагностик, для того чтобы определить организационно – культурную среду определенного типа. Изучив теоретическую литературу, удалось выяснить, что организационная культура представляет собой определенную совокупность ценностей, а также норм, традиций, мифов, способов поведения, которые принадлежат той или иной организации. Рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников организации. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы, имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских организациях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента. Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними.

Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные в организациях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм»,

Важно подчеркнуть, что организационная культура отражает «индивидуализм», которые понимается прежде всего как определение в людях индивидуальности, а также забота о самих себе, о своих близких. Также рассматриваемая культура отражает «коллективизм», который отражает тесную связь человека с управленческой командой ил группой. Если «коллективизм» выражен в полной мере, то необходимо постоянно удовлетворять потребности членов команды, а также поддерживать их безопасность и быть преданными.

Какие же условия способствовали утверждению в российской организационной культуре ценностей и норм «строгого коллективизма»? Причины этого заключаются в том, что деловая культура в России формировалась в противоречивых исторических условиях: Традиции бизнеса складывались как под воздействием природных, так и социальных факторов, что обусловливало их изменчивость и разноликость. Суровые природные условия побуждали зачастую «наваливаться всем миром», использовать коллективные формы трудовой деятельности: крестьянскую общину в сельском хозяйстве и артель в ремесленном производстве. При этом почти всегда это делалось на добровольной основе, с учетом интересов всех субъектов хозяйствования. В годы социализма в культуре стали доминировать коллективистские установки в их крайних проявлениях. Сплоченность группы ставилась выше самореализации личности. Это привело к тому, что коллективность, соборность как особенности национальной культуры и организации деловой жизни трансформировались в принципы «жестокого коллективизма», которые провозглашались основными регуляторами общественных и экономических отношений.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «Гибкому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ -менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия смещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ - менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая не только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность, и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

Итак, в параграфе отражены предложения, которые дадут возможность повысить эффективность работы внутри команды, а также применить их на практике. Также здесь отражены проблемы, которые возникают при работе управленческих команды, которые могут быть не только коллективными, но и индивидуальными в организационной культуре российских предприятий.

Таким образом, по данной главе можно сделать вывод о том, что работа команды управленческого типа представляет собой определенную «игру», которая реализуется на основе определенных правил, которые прежде всего разделены между всеми членами группы или команды. Команда должна быть сплоченным коллективом, который работает над определенной целью, главой которой должен быть наставник, который также обладает определенными личными качествами, которые ему помогут в дальнейшем создать команду и направить ее деятельность на эффективную работу.

Заключение

Целью данного исследования являлось рассмотрение на теоретическом уровне управленческих команд в организации, а также определение наиболее рациональных предложений, которые дадут возможность правильно создавать управленческие команды.

Первая глава исследования посвящена теоретическим аспектам управленческой команды в организации. В данной главе нами были рассмотрено понятие управленческой команды, которая является ключом для эффективной деятельности какой – либо структуры. Именно на основе этого сделан вывод о том, что необходимо уделять большое внимание формированию управленческой команды. Любая управленческая команда имеет свои особенности, которые определяют ее задачи, а также условия организации не могут быть реализованы без определенной схемы ее формирования. Но на основе общей тенденции развития команд можно выделить 3 этапа для их правильного формирования. К таким этапам можно отнести: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе: "Мы - команда").^[10]

К первичными факторами, которые влияют на образование команды можно отнести: сложность задачи, внешние условия, личность руководителя. Показателями, которые определяют формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. Хотелось бы подчеркнуть и то, что обязательно необходимо учитывать роль каждого из участников в реализации управленческой деятельности, а также распределять и принимать обязанности и полномочия, которые помогут достигнуть взаимозаменяемость, а также совместимость членов команды.

Вторая глава нашего исследования посвящена отражению практических аспектов работоспособности управленческих команд. В первую очередь отражен проблемы управленческих команд, а также их слабые места и работа по повышению эффективности ее работы. Один из параграфов главы отражает, а также раскрывает то, что эффективность деятельности той или иной команды прежде всего определяется умениями специалистов вставить свои действия не только в стратегию команды, но и при этом добиться какого – либо определенного успеха в их реализации. Важно подчеркнуть и то, что если согласовывать командные задачи, то они дадут возможность определять, а также прогнозировать не только эффективности управленческой команды, но и ее продуктивность. Это дает возможность прежде всего расширить или сложить представления каждого члена команды о других ее участниках, а также найти способы или же даже стратегию, которая даст возможность решать определенные нависшие задачи команды, формировать нормы и правила поведения и взаимоотношения участников команды управления. Именно таким образом будет достигнута варьированность командного поведения, а также ее адаптация к условиям окружающей среды, которые постоянно претерпевают изменения.

Список использованной литературы

1. Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

2. Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией, № 11 - 2003.

3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - спб.: Речь, 2004.

4. Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005.

5. Неизвестный автор. Формирование управленческих команд [Электронный ресурс] Режим доступа:http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30.

6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования - Речь - 2005 - 63-82 с.

7. Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка - Профессия - Директор - март 2008.

8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение - Юнити - 2006.

9. А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/

10. Моисеев О.Д. Формирование структуры в организациях - Инфра-М - 2007 - 214-216 с.

11. ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/

12. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий - Социально - гуманитарные знания. - 2003. - № 6.

13. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды - Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 3.

14. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд - Управление организацией-2007-№3.

15. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика - 2001. - 145 с.

16. Громова О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

18. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. Спб.: Питер, 2009. - 240 с. 

19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

20. Пашуто В.П.Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. - 320 с.

21. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. И доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230с. 

22. Резник С.Д.и др. Персональный менеджмент. 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с.

23. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004. -496 с.

24. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

25. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001. - 692 с.

26. Данилова Н.И. Социологические аспекты лидерства в организации// межвузовский сборник научных трудов (выпуск восьмой). Спб.: спбауэ, 2007. - 311 с.

27. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Изд. Дом "Вильямс", 2004. - 432 с.

1. .Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461 - Управленческие команды в бизнесе ↑

2. Неизвестный автор. Формирование управленческих команд [Электронный ресурс] Режим доступа:http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30 ↑

3. Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией № 11 - 2003. ↑

4. Неизвестный автор. Формирование управленческих команд [Электронный ресурс] Режим доступа:http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30] ↑

5. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования - Речь - 2005 - 63-82 с. ↑

6. Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией №11 - 2003 ↑

7. Фридман А. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/ - Первым лицам организации посвящается ↑

8. Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка /А.Фридман// Профессия - Директор - март 2008 ↑

9. Фридман А. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/ - Первым лицам организации посвящается ↑

10. Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005 ↑