Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Процесс выработки рационального решения)

Содержание:

Введение

Разработка эффективного решения и организация его выполнения являются основополагающими предпосылками обеспечения конкурентоспособности услуг и фирмы на рынке, формирования организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологический отношений в организации, создание положительного имиджа и другое. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению рекламной кампанией. Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.).

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс, включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Актуальность темы «Процессы принятия решений в организации» заключается в том, что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Целью данной работы является обзор и анализ управленческих решений, принимаемых предпринимателем при реализации бизнес плана.

Объектом являются результаты управленческих решений, принятых при развитии бутика детской одежды ИП Гайдук В.А. «MIRMAX»

Предметом исследования являются управленческие решения, принятые директором предприятия ИП Гайдук В.А. «MIRMAX».

Задачи поставленные для изучения:

Изучить теоретические аспекты разработки управленческих решений. Рассмотреть такие понятие управленческое решение. Цели, задачи и особенности составления. Выявить проблемы, связанные с разработкой управленческих решений и их реализации.
Рассмотреть практическое значение реализация управленческих решений на примере ИП Гайдук В.А. «MIRMAX». Охарактеризовать деятельность предприятия ИП Гайдук В.А. «MIRMAX». Проанализировать практику разработки управленческих решений в целях реализации бизнес-плана.
Разработать предложения по совершенствованию практики разработки управленческих решений в целях реализации бизнес-плана на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX». Рассмотреть методику планирования процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX». Разработать предложения по организации контроля реализации решения.

Методами исследования данной темы выступают общелогические методы, табличный метод, монографический метод.

Учебная литература, использованная при написании курсовой работы: внутренние и учетные документы предприятия ИП Гайдук В.А. «MIRMAX», исследования, а также публикации статей, интернет.

1. Теоретические аспекты разработки управленческих решений в организации

1.1 Понятие и сущность решений в процессе управления

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства и, следовательно, эффективность работы организации. В процессе управления менеджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой – либо проблемы. Результат этого выбора и будет решением. Таким образом, управленческое решение – это обдуманный выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели [2].

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Основные виды управленческих решений по характерным признакам [5]:

По масштабу воздействия – общие, касающиеся всех организаций, и частные, распространяющиеся на отдельные подразделения.
Характеру целей – стратегические (рассчитанные на сравнительно большую перспективу) и краткосрочные (тактические и оперативные), ориентируемые на реализацию ближайших целей;
Источнику возникновения – инициативные и принимаемые под давлением внешних факторов (сдвиги в рыночной конъюктуре, изменение в правовых актах и др.);
Способу реализации – директивные (прямые, обязательные к исполнению, оформляемые приказом, распоряжением или иными нормативным актом) и косвенные (выраженные в рекомендательной форме);
Времени действия – долгосрочные (текущие), оперативные;
Сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научным исследованиями, кадрами и т.п., а по содержанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и др. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий;
Способу выработки – интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющимся у руководителя позитивном (или негативном) опыте.

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев.

Аналитические методы подразделяются [11]:

По уровню новизны – рутинные (стереотипные, стандартные, традиционные, типичные) и творческие (новаторские, инновационные);
Степени формализации проблем – программируемые (детерминированные) и непрограммируемые (недетерминированные);
Объему информационного обеспечения – определенные и неопределенные (принимаемые в условиях неопределенности и риска);
Форме принятия – единоличные групповые (коллегиальные);
Способы фиксации – письменные и устные.

В многообразии решений следует выделить стратегические решения, которые принимаются, как правило, на верхнем или близком к нему уровне иерархии управления организацией [7].

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно соответствовать следующим требованиям [4]:

Имеет ясную цель;
Быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
Иметь адресатами сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);
Быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренним, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
Быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
Быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
Быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать?
Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;
Обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

1.2. Выявление и анализ проблем.

В основе рационального решения лежит объективные анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в будущем.

Любое решение направлено на устранение проблемной ситуации. Выявление и анализ проблем осуществляются в несколько этапов.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение, достаточно полное и правильное. Процесс начинается с анализа проблемной ситуации, анализа соответствующей информации, общественное мнение и т.д.

Выявление и анализ проблемы

Формирование проблемного поля и установление его границ

Причинно-следственный анализ

Построение иерархии (дерева) проблем

Анализ и оценка проблемы

Анализ общей ситуации

Аргументированное определение оснований принятия решения имеет очень важное значение. Если прогнозируемая к решению проблемная ситуация не проанализирована достаточно глубоко, не установлены причины ее возникновения, то мало вероятно должное определение как предмета проблемной ситуации, так и времени принятия решения [2].

Вслед за поступлением сигнала о возникновении проблемы необходимо возможно четче сформулировать и описать проблемную ситуацию, в которой предстоит ее решать. Чтобы описание было достоверным, рекомендуется перед тем получить ответы на вопросы: что, где, кто, почему, с какой целью и при каких условиях? После получения требуемой информации можно составить недвусмысленное представление о суть проблемной ситуации, об основных факторах и условиях ее развития, актуальности и срочности решения проблемы. Будет обеспечена полная для начального этапа ясность относительно не только экономической, но и социальной значимости проблемы, выражаемой в максимально допустимой степени в количественных измерителях [3].

В результате анализа проблемной ситуации выявляются границы, в которых проявляются симптомы проблемы, - так называемое проблемное поле. Симптомами существования проблем в организации могут быть конфликты, сбои, отклонения фактического состояния системы от планового, ухудшения положения по сравнению с предыдущим периодом, слабый рост объема продаж, производительности труда, снижения качества товара и услуг и т.п. Изучение симптомов проблемы позволяет выявить, описать и сформулировать проблему в целом – без этого нельзя вникать в детали и принимать решение [10].

Важно с приемлемой точностью установить, насколько серьезны причины, вызывающие потребность в принятии решения, возникли ли они случайно, в результате непредвиденных обстоятельств, или их появление было ожидаемым, кто конкретно к этому причастен.

Причины породившие проблемную ситуацию, могут оказаться самыми разнообразными. Для их изучения можно использовать схему приведенную на рисунке 2.

Правовые нормы, определяющие общие правила поведения

Причины, вызывающие потребность принятия управленческого решения

Внешние

Внутреннее

Предписания органов государственного регулирования

Рекомендации вышестоящих хозорганов – ФПК,холдинга и др.

Договорные обязательства перед контрагентами

Конъюнктура рыночной инфраструктуры

Обновление целей

Улучшение деятельности организации

Качественно новая функциональная система

Диверсификация деятельности

Корректировка ранее принятого решения

Социальные требования коллектива

Пересмотр отношений с акционерами и учредителями

Рисунок 2. «Причины возникновения проблемной ситуации» [2].

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходимо провести причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Основной анализ является построение иерархии проблем на основе классификации по следующим признакам [2]:

По степени важности – влияние проблемы на настоящее и будущее организации;
Масштабности – число лиц, которых затрагивает проблема;
Величине риска – потери от возможных нежелательных последствий;
Степени срочности – важность немедленного решения проблем;
Структурированности – возможность расчленить проблему на отдельные? но взаимосвязанные элементы, что позволяет смоделировать решение проблемы;
Возможность решения проблемы.

На основе анализа делается оценка проблемы, т.е. установление ее масштабов, серьезности, степени срочности, а также делается оценка размера ресурсов и средств для ее решения.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определённости (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определения содержания работ, направленных на ее решение. В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема престаёт существовать как таковая. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое, что требует гораздо больше сил и средств [5].

Принципиальное содержание анализа проблемной ситуации можно свести к следующим моментам: выявления причин возникновения ситуации, определение степени ее новизны и взаимосвязи с другими проблемами, установление меры разрешимости проблемы, прежде всего с позиции ее информационного и ресурсного обеспечения. Особое внимание следует уделить прогнозированию тенденций вероятного развития проблемы в будущем, чтобы исключить возможность внезапного появления событий, не оставляющего времени для принятия аргументированного решения [8].

Однако часто при этом как показывает опыт, менеджеры страдают от избытка информации, в том числе и не относящейся к рассматриваемой проблеме, поэтому важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией, и уметь отделять одну от другой.

1.3 Процесс выработки рационального решения.

Процесс выработки решения осуществляется в несколько этапов [8].

Определение подходов к принятию решений.

После того как определенные задачи, оценивается возможность и целесообразность работы над разрешением в данных условиях. При этом исходят из цели его принятия, определение которой позволяет задать направление поиска, критерии отбора вариантов и исключить альтернативы, не отвечающие цели (направленность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией), из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т.п.

Управленческое решение должно приниматься своевременно, не раньше и не позже обуславливаемого ситуацией времени.

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов [4]:

Эвристического, предполагающего свободный научный поиск приемлемого элемента;
Нормативного, исходящего из существующих эталонов;
Прецедентного учитывающего имеющийся опыт;
Синоптического, использующего формализованные модели.

Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, что бы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными.

Определение критериев выбора решения.

По роли в отборе вариантов решений критерии подразделяются на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют вид жестких ограничений, нарушать которые не допускается. Они позволяют определить приемлемые варианты. Как правило в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные данные с ними нормы и нормативы.

Достаточные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. К ним относятся эргономические и социальные, но главными требованиями являются экономические.

К любым критериям предъявляются следующие требования [11]:

Направленность на достижение заданной цели;
Непротиворечивость нормативным актам и экономической ситуации;
Соответствие современному научно-техническому уровню производства и опыту;
Предупреждение, а в случае возникновения – средства преодоления негативных последствий рискованных действий.

Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.

Разработка вариантов решения.

На этой стадии учитываются степень соответствия вариантов решения политике организации, ее традициям, этическим ценностям, а также вероятность серьезного риска.

Для подготовки решений сложных проблем можно применять различные научные методы. Наиболее распространенными методами подготовки решений являются методы моделирования и экспертных оценок.

Методы моделирования применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации которая может быть легко формализована [9].

Наиболее распространенными моделями является [7]:

Метод теории очередей (применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам)
Модели управления запасами (позволяет найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне)
Модели теории игр (хозяйственные операции рассматриваются как действия, совершаемые в условиях противодействия)
Модели линейного программирования (применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих преимуществ)
Методы экспертных оценок (получение ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы и выработке на их основе управленческих решений).

Выбор рационального варианта решения

Решение, которое будет реализовано на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Варианты оцениваются с помощью выбранных на втором этапе критериев. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.

Согласование и принятие решения.

Заключается в привлечении работников к участию в процессе принятия решения.

Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

1.4 Организация выполнения решения.

Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения, который, в свою очередь, состоит из этапов, представленных на рисунке 1

Разработка плана реализации решения

Корректировка хода реализации

Доведение информации о решении до всех заинтересованных лиц

Контроль выполнения плана

Рисунок 1 «этапы реализации управленческого решения» [3]

Важным моментом успешной реализации решения является доведение задания до исполнителей и всех заинтересованных лиц. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения [1].

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Разработка плана реализации решения должна удовлетворять следующим требованиям: практическая применимость, экономичность, точность (обеспечение соответствия результата плану), надежность (отсутствие ситуации с повышенным риском) простота (доступность для понимания исполнителей) [3].

В практике работы организации успех в реализации принятого решения часто обусловлен тремя группами факторов [6].

Организационные факторы:

Характер и масштабы проблемы (чем проще характер и меньше масштабы, тем вероятность успеха выше)
Способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями;
Своевременность обнаружения и решения проблемы;
Своевременность доведения соответствующего задания до исполнителя;
Ожидаемые последствия;
Использование прогрессивного опыта;
Степень научной обоснованности решения.

Материальные факторы:

Наличие необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых, информационных)
Возможность маневрирования ресурсами.

Личные факторы:

Высокий уровень квалификации и опыта управленческого и производственного персонала;
Индивидуальные особенности руководителя и персонала (добросовестность, интерес к работе и др.);
Ожидаемое вознаграждение за успех;
Стиль руководства;
Морально психологический климат в организации.

Существует ряд обстоятельств, снижающих эффективность реализации решения [5]:

Ориентация на краткосрочный экономический результат;
Стремление к неопределённому риску;
Недооценка возможных последствий;
Непоследовательность процесса подготовки реализации решения;
Субъективизм разработчиков вариантов;
Неоправданное разделение между несколькими лицами принятия и реализации решения;
Отсутствие психологической готовности исполнителей к восприятию решения;
Неорганизованность коллектива.

Неудачные решения могут привести к негативным результатам и ухудшить стабильность организации в настоящем и будущем. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться оправдывает оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения или сопоставляются фактические результаты с теми, которые предполагалось получить[3].

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения, так как ситуация может измениться из-за непрерывного развития хозяйственной системы [9].

Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок и, следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

2. Практическая реализация управленческих решений на примере ИП «MIRMAX».

2.1 Характеристика деятельности ИП «MIRMAX».

ИП «MIRMAX» это предприятие по продаже модной детской и подростковой одежды, открытый в 2010 году в городе Ханты-Мансийск по адресу Энгельса 43, ТД «Авангард». На сегодняшний день предприятие функционирует по адресу Карла Маркса 17 ТД Гермес,4-й этаж.

Структура управления организацией относится к линейной структуре управления.

Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, главный специалист по продажам, продавцы-консультанты.

Персонал предприятия комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 6 человек. Наём персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.

Анализ внутренней среды предприятия:

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Проанализировав данные сферы можно составить комплексное представление о внутренней среде организации.

Кадры: стиль управления высшего руководства носит демократический характер, инициатива снизу в большинстве случаев приветствуется; квалификация персонала соответствует ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации выше, чем в среднем по предприятиям города, поэтому нет оттока кадров на предприятии.

Организация общего управления: фирма использует линейную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; хорошо проработана система коммуникаций, как среди персонала, так и потребителем; высокий уровень организационной культуры.

Финансы: отсутствует спонсорская помощь, для расширения товарооборота используются личные сбережения и кредитование, погашение кредитной задолженности, выплата заработной платы работникам, оплата налогов, осуществляется за счет прибыли предприятия, при работе с поставщиками сырья используется метод оплаты – рассрочка.

Маркетинг: проводятся все необходимые исследования рынка для дальнейшего развития, постоянно производится поиск информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.

Изучение непосредственного окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты.

Подобных салонов, специализирующихся в том же направлении в городе Ханты-Мансийск работает более 10 предприятий. Предприятия работают в режиме жесткой конкуренции, что является сильным стимулом для применения стратегии выбранной руководством организации.

2.2 Анализ практики разработки управленческих решений в целях реализации бизнес-плана.

Рассмотри основные положения бизнес-плана магазина детской одежды «MIRMAX»:

Капитальные вложения: 3 906 234 рублей,

Среднемесячная выручка: 2 200 000 рублей,

Чистая прибыль: 335 600 рублей,

Окупаемость: 16 месяцев.

Вид деятельности: розничная торговля детской одеждой (ОКВЭД – 52.42)

Местонахождение: г. Ханты-Мансийск (численность населения – 96 936 чел.)

Месторасположение: четвертый этаж торгового центра в центре города

Площадь: 60 кв.м.

Тип собственности: аренда

Режим работы: 10:00 до 20:00

Реализуемые товары: Детская одежда

Формат магазина: бутик

Первым и самым основным решением, которое было принято владельцем магазина детской одежды «MIRMAX» это определение с идеей и концепцией будущего салона. Ставка была сделана на продажу детской и подростковой одежды.

Продажа детской одежды имеет ряд преимуществ. Во-первых, дети довольно быстро растут, особенно в младенчестве и подростковом возрасте. Во-вторых, желание родителей как можно красивее и моднее одеть своего ребенка. В-третьих, целенаправленность родителей одевать ребенка в качественные вещи, по низкой цене.

После определения с идеей, необходимо решить организационные моменты. Для открытия магазина можно зарегистрировать ООО или ИП ОКВЭД– 52.42. Документы оформляются достаточно быстро (5-10 дней). Имеет смысл открыть банковский счет. Ведь многие рассчитываются за покупки платежной картой.

Что касается помещения, то удачность его выбора во многом повлияет на посещаемость, соответственно, прибыльность магазина. Для небольшой точки достаточно будет 35-50 м². Обязательны примерочные и широкие проходы между рядами (чтобы свободно проезжала коляска). Если помещение расположено в ТЦ, то разрешительная документация (кроме той, которая дает право торговать) не нужна. В противном случае (отдельное здание) придется решать вопросы с СЭС и Пожарной частью.

Следующий шаг, после приобретения помещения это дизайн. Руководителем бутика детской одежды «MIRMAX», были выбраны желтые и красные тона. Стеллажи, шкафы, витрины расположены по периметру помещения. Так же имеются вывески предлагаемых брендов, элементы декора, примерочная и детская зона.

Компании поставщиков выбирались в соответствии цена-качество. Основной упор был сделан на компании отечественного производителя, а так же Белоруссии, Украины, Польши. Все операции по закупке товара проводятся только через заключение договоров. Имеются все сертификаты качества на продукцию.

Следующее наиболее важное решение принятое руководителем предприятия для успешного развития бизнеса – формирование ассортимента. Торговля одеждой имеет такой недостаток, как сезонность. В период «весна-лето» продажи, как правило, падают. Поэтому руководителем закупаются минимальные партии товара, чтобы сформировать ассортимент, который не будет залеживаться на складе. Особой популярностью в летний период, в нашем регионе, пользуются головные уборы, теплая одежда покупаемая родителями «про запас», с большими скидками. Примерно с середины июля начинается период подготовки детей к школе и детскому саду. Подготовка к этому периоду начинается заранее, заказ продукции составляется с начала июня, чтобы товар успел прийти, рассчитать себестоимость предлагаемой продукции, своевременно провести рекламную компанию.

Немаловажным является и торговое оборудование. Предприниматель должен подобрать мебель так, чтобы она не выбивалась из общего интерьера, и правильно ее расположить, для создания приятной атмосферы и формирования желания у потребителя вернуться. Директором бутика «MIRMAX» была приобретена следующая мебель: пара небольших диванов, детские сто и стулья, стоика продавца. Помимо мебели, требуется специализированное оборудование: витрины и стеллажи, полки, вывески, зеркала, вешалки и манекены, телевизор, кассовый аппарат, ПК, система видео наблюдения.

Ценообразование. Перед тем, как решать вопросы, связанные с ценообразованием, надо иметь структурированные актуальные сведения о состоянии рынка (потребительских предпочтениях, тенденциях, конкуренции, конъюнктуре, насыщенности по сегментам).

Наибольший потенциал для развития имеет магазин среднего ценового сегмента. Торговая наценка для детских магазинов любых категорий составляет 110-130%. Это мировой стандарт. Если конкуренция невелика или отсутствует вовсе, можно провести корректировку стоимости продукции в сторону увеличения. Стоимость модных новинок обычно выше остальных товаров на 20%. Введение дисконтной системы позволяет говорить о наценке в размере 75%.

Так как предпринимателем выбрана стратегия ценового лидерства, цены, на товары, ниже средней по городу на 3-5%. Высокое качество предлагаемой продукции и разумная цена привлекают большое количество потребителей, а периодические скидочные акции, дни ликвидации товара, позволяют приобретать товар, гражданам, чей уровень дохода ниже среднего.

Ключевым звеном работы каждого предприятия является – персонал. Грамотный подход к подбору персонала гарантирует успех и развитие организации особенно в отделе продаж. Директором ИП Гайдук В.А. «MIRMAX» выдвигаются следующие требования к персоналу:

наличие образования;
грамотная речь;
чистоплотность;
пунктуальность;
ухоженный внешний вид;
вежливость и знание норм этикета;
коммуникабельность;
сдержанность;
доброжелательность.

3. Совершенствование практики разработки управленческих решений в целях реализации бизнес-плана на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX».

3.1 Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX».

Основными элементами любой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.

Обе эти проблемы могут быть решены путем детального планирования выполнения решения. Для этого на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX» используется общая модель процесса планирования.

В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.

2. В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.

3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.

Форма плана принятая на предприятии – табличная.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

На практике применения табличного распределения обязанностей и принятия управленческого решения на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX», выглядит следующим образом:

Таблица 1 – План основных мероприятий на июль 2017 года.

Перечень работ	Содержание работ	Исполнитель(и)	Сроки выполнения работ
Закуп продукции, и ее доставка до места реализации.	Поиск нового поставщика, выбор новых моделей, которые еще не представлены в городе Ханты-Мансийск.	Гайдук В.А.	До 12.07.17.
Оформление стеллажей	Выложить на стеллажи капроновые и теплые калготы, рейтузы, гамаши, термобелье, шерстяные носки.	Филипова Я.Н. Николайчук А.Н.	01.07.17 – 07.07.17
Ведение сайта	Ежедневно обновлять записи на стене сообществ, распространение информации о предстоящих распродажах	Филипова Я.Н.	-
…	…	…	…
Бухгалтерский отчет	-	Конева Н.Н.	До 31.07.17.

Такая форма наглядного отражения управленческих решений помогает руководителю грамотно распределить обязанности, скорректировать график работы, и осуществлять контроль исполнения поручений.

Принятие управленческих решений, которые могут повлиять на дальнейшее развитие, стратегию ведения бизнеса, концепции, распределения и выделения средств, на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX» находится в руках директора.

Инициатива со стороны подчиненных поддерживается, зачастую реализуется. Мелкие управленческие решения (размещение товара, выкладка аксессуаров) принимаются и исполняются подчиненными без согласования с руководителем. Каждый дополнительно выполненный вид работ сотрудником отражается в плане основных мероприятий.

Для эффективного исполнения решений крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе:

Информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).
Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.
Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятельности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.
Допустимость конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

На предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX», по возможности создаются все необходимые условия для реализации управленческого решения.

3.2 Предложения по организации контроля реализации решения.

Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия.

Процедура контроля на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX», не носит тотального и жесткого характера. Директор предприятия очень лоялен, и часто идет навстречу сотруднику, что в свою очередь формирует теплые, дружеские взаимоотношения в коллективе, но так же и позволяет сотруднику расслабиться и некачественно выполнять его основные трудовые обязанности.

Предлагается следующий ряд мер для организации контроля реализации управленческого решения:

своевременно устранять возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;
принимать решение о внесении изменений в ранее принятое решение;
оценивать потенциальные возможности, выявлять резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;
оценивать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
При выполнении краткосрочных задач использовать только итоговый контроль.
Проводить предварительный контроль выполнения решения молодого сотрудника или ответственного поручения.
Периодической контроль работы всего предприятия в целом.
Ввести краткую ежедневную финансовую отчетность, и отчетность о проделанной работе сотрудника.
Применять модель DILC для осуществления контроля сотрудников в соответствии с их психологическими особенностями.

Для уменьшения возможных негативных проявлений контроля, рекомендуем руководителям обратить внимание на следующие аспекты:

Устанавливать и рассматривать контроль только как позитивную деятельность, необходимую для организации работы сотрудников, определения времени и средств, необходимых для достижения высокого результата;
Сделать систему контроля максимально прозрачной, чтобы любому сотруднику было понятно, что контролируется именно рабочий процесс, а не он лично;
Не допускать скрытого наблюдения;
Учитывать пожелания сотрудников и их предложения по вопросу выбора метода контроля и его осуществления; направлять отслеживание на результаты, а не на деятельность;
Периодически пересматривать выбранные методы контроля, возможно, что они утратили свою необходимость и не соответствуют реальной ситуации;
Всегда соблюдать корректность при осуществлении наблюдения и выражении замечаний;
Давая сотрудникам рабочие указания, обращать их внимание на признаки контроля;
Соблюдать целенаправленность наблюдения, чтобы не допустить его перерождения в самостоятельную отдельную функцию;
Контроль должен соответствовать проверяемому процессу, иметь регулярный и выборочный характер;
Обосновывать сотрудникам цель контроля, делая ее понятной для всех;
Помнить, что некоторые отклонения от стандартов являются нормой;
Замечать и негативные, и позитивные отклонения;
Делайте правильные выводы и оценку расхождений;
Обращать внимание на подчиненных, выступающих против любого контроля, объясняя это нежеланием ограничений или потерей свободы.

При осуществлении контроля реализации управленческого решения необходимо подводить итог контроля исполнения и анализ влияния на деятельность предприятия принятого решения. В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.

Заключение.

В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы:

При изучении первой задачи поставленной в курсовой работе было определено понятие управленческое решение и критерии его принятия.

Управленческое решение – это обдуманный выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели.

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно соответствовать следующим требованиям:

Имеет ясную цель;
Быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
Иметь адресатами сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);
Быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренним, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
Быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
Быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
Быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать?
Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;
Обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Во второй главе дана краткая характеристика бутика детской модной одежды, ИП Гайдук В.А. «MIRMAX». Представлены основные положения бизнес плана предприятия. Разобраны основные управленческие решения принятые предпринимателем во время реализации бизнес плана. Проведен SWOT анализ предприятия.

В третьей главе рассмотрена табличная методика планирования процесса реализации решений и создание условий для её эффективного выполнения на предприятии ИП Гайдук В.А. «MIRMAX». Разработаны предложения по организации контроля реализации решения.

По итогу курсовой работы можно сделать вывод, что для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться. Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Список используемой литературы

Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2006.
Афоничкин А. И. Управленческие решения в экономических системах /СПб.: Питер, 2009
Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов.. / : Проект- М, 2004.
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М./ : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006.
Бобков Л. В. Попадюк Т. Г., Горфинкеля В. Я.Бизнес-планирование : учебник Вуз. / : «ИНФРА-М», Москва 2015
Вачугов Д.Д., Березкина Н.А., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов. /: Высш. Школа, - М. 2002.
Гапоненко Т. В. Управленческие решения : учеб. Пособие/:«Феникс», Ростов н/Д 2008
Головань С. И.. Бизнес-планирование : учеб.пособие /:«Феникс», Ростов н/Д 2002
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. Изд. - М./ : СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. / Логос, - М. 2000.
Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. / ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ» - М., 2005.