Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Характеристика кафе «Пиццетория» и персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени в России понятие «корпоративная культура» практически не использовалось. Однако это не означает, что в стране не существовало предприятий с развитой корпоративной культурой. Основная часть их приходилась на предприятия энергетики, машиностроения, обрабатывающей промышленности. В Российской Федерации вопросы корпоративной культуры стали актуальными в связи с переходом к рыночной экономике.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения организационной эффективности, что делает исследование уровня развития корпоративной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Степень разработанности вопроса. Вопросы корпоративной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы корпоративной культуры отражены в трудах Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова, Э.А. Капитонова и многих других. Концептуальные различия организационной и корпоративной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, Н.Д. Никитовой.

Комплексная оценка корпоративной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Э.А. Капитоновым.

Диагностика корпоративной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Митхайлиной и др.

Вопросы формирования нового уровня корпоративной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, И.А. Ковтуна, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой и др.

Цель исследования – изучение корпоративной культуры предприятия и определение путей ее совершенствования.

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

охарактеризовать сущность и типологию корпоративной культуры;
изучить тенденции развития и методы формирования современной корпоративной культуры;
дать характеристику Кафе «Пиццетория» и его персоналу;
проанализировать текущее состояние и проблемы корпоративной культуры Кафе «Пиццетория»;
дать рекомендации по формированию корпоративной культуры Кафе «Пиццетория».

Объектом исследования является корпоративная культура, сложившаяся в Кафе «Пиццетория».

Предметом исследования являются социально-трудовые и организационно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования корпоративной культуры.

Методы исследования: графический и табличный, наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция, статистические методы, анкетирование и др.

Практическая ценность исследования. Полученные материалы целесообразно использовать для внедрения в систему управления Кафе «Пиццетория».

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Корпоративная культура: сущность и типология

Следует отметить, что проблема управления организационной культурой организации наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Но западные подходы к управлению организационной культурой отличаются большим разнообразием, и недостаточной проработанностью и дискуссионностью отдельных положений, а разработанные рекомендации малопригодны для использования в современных российских условиях.

В современной России вопросу корпоративной культуры пристальное внимание стало уделяться в последние годы прошлого века лишь вследствие осознания того факта, что корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и представляет собою скрытый и до сих пор не исследованный специфический актив организации [13, С.4].

Так, экспертные оценки 2013 года выявили стоимость корпоративной культуры на примере средней лидирующей в сфере деловых услуг компании как актива путем анализа его экономического влияния на результаты деятельности в сумме от 103 до 210 тыс. долл. [20, С.77].

Отечественный подход к корпоративной культуре и, в более широком аспекте, к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и во многом связан с направлением рыночных преобразований, в России с начала 90-х годов прошлого века.

Под корпоративной культурой обычно понимают уникальную совокупность принятых в организации убеждений, ценностей, отношений, способов решения проблем, принятых норм поведения, установок, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [21, С.49].

Существует множество определений корпоративной культуры.

В соответствии с теорией Дила и Кеннеди, корпоративная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах [5, с. 112].

А теория Питтерса и Уотермена характеризует корпоративную культуру - как систему разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты (т.е. конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы): истории, мифы, устав, газета и т.д.. [6, с. 89].

Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории управления и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (рисунок 1).

Артефакт (конкретные продукты культуры)

Ценности,

нормы

Поведение, архетипы (базовые способы поведения, определяемые национальной культурой)

Уровни оргкультуры:

I - поверхностный (может увидеть сторонний наблюдатель): язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы

II – средний (снаружи можно увидеть лишь небольшую часть): Цели, стратегии их достижения, философия и декларируемые принципы работы

III – глубинный: подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства

Рис. 1. Модель корпоративной культуры Шейна [27, с. 82]

Данная модель представляет корпоративную культуру - как совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает сотрудникам ориентиры их поведения и действий.

В модели артефактами – являются видимые организационные структуры и процессы. С точки зрения подхода организационного символизма и понимания культуры в рамках социального конструкции артефакты и демонстрируемые ценности образуют совокупность символов организации (например, истории, обряды, традиции и т.п.) [4, с. 192].

Конкретизируем влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Функции корпоративной культуры [6, с.15]:

охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы;
интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости;
регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов;
коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания;
адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды;
ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению;
мотивационная – создает необходимые стимулы для действий;
воспитательная;
функция формирования имиджа организации[6, с. 13].

Таким образом, под корпоративной культурой понимают принятые в компании ценности и стандарты поведения и работы. Официальная корпоративная культура отражена в корпоративном кодексе компании (разделы кодекса: миссия, видение, слоганы, ценности, цели, правила и нормы внутреннего и внешнего поведения и взаимодействий). Неофициальная корпоративная культура проявляется в управленческом стиле и реальных взаимодействиях между сотрудниками. Рассогласование официальной и неофициальной корпоративной культуры приводит к ухудшению адаптации новых сотрудников, повышению тревожности работников и их выгоранию.

1.2 Тенденции развития и методы формирования современной корпоративной культуры

Как уже отмечалось, под корпоративной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности (рисунок 2).

ценности, установки, приоритеты

работников, связанные с их работой в данной организации

система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают

поведенческие нормы, определяющие действия и поведения работников

действия и поведение работников в конкретных ситуациях

Рис. 2. Составляющие корпоративной культуры [27, c. 79]

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Процесс управления корпоративной культурой представили на рисунке 3.

Процесс управления корпоративной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей корпоративной культуры

Создание модели корпоративной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры

Мониторинг корпоративной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рис. 3. Процесс управления корпоративной культурой [29, с. 31]

Далее рассмотрим особенности процесса построения корпоративной культуры. В первую очередь необходимо определить основные задачи построения корпоративной культуры (рисунок 4).

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса создания корпоративной культуры корпорации:

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

Задачи построения культуры корпорации

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 4. Задачи построения культуры корпорации [11, с. 103]

качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации;
установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
реализация на практике предложений по построению прогрессивной культуры;
анализ эффективности предложенных мероприятий [29, с. 32].

Создание модели корпоративной культуры и программы ее внедрения включает ряд этапов [16, С.114]:

создание видения «идеальной компании будущего», построенного на миссии организации;
выработанные новые правила, критерии, обозначенные ценности и другие важные для компании и ее сотрудников договоренности сформировать в корпоративный кодекс предприятия;
провести тренинг при активной поддержке руководства с разъяснением необходимости данного шага и грядущих возможных изменений в компании;
разработать программу внедрения новых стандартов.
Иногда бывает достаточно провести небольшое количество локальных мероприятий (разъяснительных собраний или конференций, обучение);
провести изменения в политике подбора персонала. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное организации поведение [14, с. 45].
кадровые перестановки. Продвигать на менеджерские должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях.
отладка внутрикорпоративных коммуникаций. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к руководству, но и ко всем коллегам.

Таким образом, создание и укрепление корпоративной культуры – непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс – увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Эффективно выстроенная корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает организацию прочной и долгоживущей.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»

2.1 Характеристика кафе «Пиццетория» и персонала

Основанная в 2008 году как ИП сеть кафе «Пиццетория» на сегодня состоит из четырех заведений. Это позволяет оперативно и качественно обслужить часть жителей города Москва.

Директором кафе является Бекетов Аркадий Иванович.

Главный офис кафе «Пиццетория» находится по адресу: г. Москва, ул. Пришвина, 3.

Кафе «Пиццетория» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки.

Финансовые ресурсы сети Кафе «Пиццетория» формируются по нескольким источникам:

доход от основной деятельности: общественное питание, проведение ланчей, банкетов, свадеб, детских праздников;
доход от доставки блюд по адресам;
амортизационные отчисления.

К основным видам расходов: расходы на сырье и материалы, заработная плата персонала.

Важнейшими резервами роста валового дохода сети Кафе «Пиццетория» являются:

увеличение объема товарооборота в основном за счет расширения сети кафе;
рациональная ценовая политика предприятия;
эффективная работа с поставщиками сырья и товаров;
достижение эффекта от произведенной закупки сырья и товаров.

Материальные ресурсы состоят из товаров и сырья. Сюда входят товары, обеспечивающие процесс питания, одноразовая посуда, и непосредственно поставщики продуктов.

Рационализация закупок товаров заключается в том, что продукты в кафе закупаются оптом по мере необходимости в них. Алкоголь непосредственно в сети кафе, кроме детского, так же приобретается оптом. Оптовая продажа ведет к снижению стоимости их закупок. Необходимый объем закупок определяют повара и кафемены, администраторы в конце рабочего дня и подается для формирования общего списка и закупки необходимого.

Меню от «Кафе «Пиццетория»» содержит обширный набор блюд – более 100 наименований – преимущественно русской и европейской кухонь (ежедневно в меню представлено около 50 блюд). Важно отметить, что меню ежемесячно обновляется не менее, чем на 30%.

Меню кафе делится на подразделы:

меню дня, куда входят блюда, которые ежедневно в зависимости от дня недели меняются, а так же ежемесячно пересматриваются;
фуршетное меню из возможных блюд для проведения фуршета;
банкетное меню, которое делится на несколько элементов;
детское меню;
деревенское меню;
большой ассортимент выпечки.

На свадьбу, юбилеи, дни рождения сеть Кафе «Пиццетория» составляют оптимальное меню.

Сезонность на продажу товаров сильно не влияет. Во время праздников, поток в сети кафе увеличивается, и средний чек составляет большую сумму.

Стоимость блюд итак очень демократична, поэтому специальные цены в целом устанавливаются во время ланча.

Хозяйственная деятельность сети Кафе «Пиццетория» постоянно развивается: открываются новые точки обслуживания, находятся новые партнеры – столовые и работа с офисами на постоянной основе.

Как результат постоянного развития основные показатели хозяйственной деятельности имеют вид за 2018 год:

товарооборот – 3 120, 4 млн. руб.;
товарооборот по основной деятельности – 2632,1 млн. руб.
чистая прибыль – 340 тыс. руб.;
стоимость основных средств – 460 тыс. руб.
рентабельность предприятия = чистая прибыль/стоимость основных средств = 340 тыс. руб. / 760 тыс. руб. = 0,45

Рентабельность предприятия достаточно высокая за счет специфики работы, так как кроме основной деятельности предприятие зарабатывает за счет доставки обедов на дом и в офисы.

В городе достаточно много предприятий общественного питания.

Конкурентные преимущества сети Кафе «Пиццетория»:

большое количество блюд,
меню регулярно меняется,
достаточно низкие цены,
обширная сеть кафе.

Целевые потребители сети «Кафе «Пиццетория»» являются, в первую очередь, энергичные и преуспевающие люди в возрасте от 18 до 45 лет. Сюда охотно приходят как директора и менеджеры крупных фирм, так и студенты, школьники.

Можно отметить, что более половины всех гостей сети «Кафе «Пиццетория»» - постоянные клиенты.

Следовательно, портрет потенциального клиента является:

молодой человек младшего и среднего возраста;
активный человек обеих полов;
доход потребителя особенной роли не играет, так как клиент с любым доходом может найти себе набор блюд.

Цены на товары сети Кафе «Пиццетория» низкие. Средний счет 400 руб. Причем выбор блюд, имеющих большую доступность, очень большой. Не смотря на это, клиенты могут заказать более эксклюзивные банкетные блюда, которые достаточно дорогие. Так как цены в сети Кафе «Пиццетория» низкие по сравнению с ценами других кафе, то специальные скидки и акции в кафе не применяются.

Трудовые ресурсы сети Кафе «Пиццетория» достаточно обширны. Сюда входят администраторы, официанты, повара, уборщики. Основную часть работников занимают повара и официанты, экспедитор, бухгалтер, курьеры-водители для доставки продукции на место и диспетчер приема заказов. Поваров на работу принимают только специалистов, имеющих достаточно большой опыт работы. Поэтому все сотрудники кафе принимаются с трехмесячным испытательным сроком, в течении которых испытуемые показывают как свои навыки работы.

Организационная структура Кафе «Пиццетория» представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления. На рисунке 5 показана организационная структура управления в Кафе «Пиццетория».

Директор создает всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

Директор принимает меры по оперативному обеспечению кафе продовольственными товарами и средствами материально-технического обеспечения. Также определяет для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков, управляет введением современных видов обслуживания, обеспечивает исполнение работниками правил торговли, техники безопасности и санитарных требований, каждый день перед началом работы оформляет контрольную ленту и по завершению торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, которая была сдана кассиром, а заведующий производством и главный бухгалтер следуют в своей деятельности подтвержденным директором должностным инструкциям, которые были составлены на основе квалификационных характеристик должностей таких работников.

Рис. 5. Организационная структура управления в Кафе «Пиццетория»

Источник: составлено автором

Заведующий производством создает работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, различного ассортимента, распределяет обязанности поваров, разрабатывает рабочий график персонала, ведет контроль за соблюдением технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, присутствие у поваров на рабочих местах технологических карт и составляет меню.

В деятельность администратора входят отбор, распределение кадров, регулирование деятельности аппарата и отдельных исполнителей.

Обеспеченность трудовыми ресурсами организации характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.2016, чел.	Численность на 31.12.2017, чел.	Численность на 31.12.2018, чел.	2018 в % к 2016
Всего,	76	83	80	106,9
в т.ч. руководство	2	2	2	-
начальники структурных подразделений	6	8	7	115,5
специалисты и обслуживающий персонал	68	73	71	104,3

Источник: составлено автором

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2018г. составляет 106,9% к 2016г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с появлением новой должности - маркетолога в 2017г. и дополнительного набора персонала.

Численность руководителей осталась на прежнем уровне. С учетом добавления отдела появился дополнительный начальник отдела – главный бухгалтер и 1 специалист.

Что касается структуры персонала, то она за 2016-2018гг. практически не изменилась, в среднем составив: 2,5% - руководители; 8,8% - начальники отделов и 88,7% - специалисты.

Проведенные нами практические исследования показали, что в системе управления Кафе «Пиццетория» в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления: явно выраженная система функциональных связей подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность; достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала «Кафе «Пиццетория»» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия общественного питания. Далее рассмотрим коммуникационные достижения и проблемы коллектива кафе.

2.2 Анализ состояния и проблем корпоративной культуры Кафе «Пиццетория»

С целью анализа и оценки корпоративной культуры были проведены такие мероприятия, как интервью с директором «Кафе «Пиццетория»» в г. Москва, анкетирование сотрудников, изучение их традиций и пр.

Интервью с директором, Аркадием Ивановичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Аркадий Иванович, какие основные задачи стоят перед Вами?

- Несмотря на оптимизацию структуры кафе вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение работников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Думаете, это действительно необходимо?

- Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли менеджеры по работе с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Что Вы можете сказать о процессе формирования корпоративной культуры в «Кафе «Пиццетория»»?

- Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для кафе в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверен, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Спасибо Вам за уделенное время и успехов в делах!

По результатам интервью следует заметить, что управляющий «Кафе «Пиццетория»» пока не знает (не называет) конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования корпоративной культуры.

Для анализа организационной культуры кафе  воспользуемся методом OCAI К. Камерона, который предполагает выявление характеристик корпоративной культуры по шести ключевым направлениям [10, С.45]:

- важнейшие характеристики организации;
- общий стиль лидерства в организации;
- стратегические цели;
- критерий успеха;
- связующая сущность;
- стиль управления сотрудниками.

Для начала определим классификационную принадлежность корпоративной культуры кафе.

Сотрудники кафе отличаются профессионализмом (это специалисты, имеющие опыт работы), что обуславливает эффективность деятельности кафе. При решении определенной задачи каждый сотрудник кафе вносит свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Руководитель кафе в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля руководителем групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности кафе при выполнении возложенных на него задач зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы в организации всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре кафе уделяется своевременному и качественному выполнению работы. Успешность деятельности полностью зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями кафе.

Все действия руководителя кафе организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения персонала для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным руководством кафе. Корпоративная культура кафе характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на половозрастных критериях.

Корпоративную культуру кафе можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества корпоративных культур передовых организаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

«Кафе «Пиццетория»» обладает основными составляющими организационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

Как выявил социологический опрос (Приложения 1 и 2) в компании, для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в кафе.

Согласно проведенному исследованию выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

Для выявления взаимосвязи корпоративной культуры на персонал-менеджмент кафе было проведено специальное обследование методом анкетирования. В опросе приняли участие работники кафе в г. Москва: административно-управленческий персонал(руководители)– 2 человека, основной персонал – 29 человек и обслуживающий персонал– 3 человека. Всего было проанкетировано 34 человека.

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования.

Ответы на вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 2).

Таблица 2

Ответы на вопрос: «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе»

Ха р а кте р  о тв е то в	Р уко в о ди те л и	Пе р с о н а л
Да	2	18
Нет	0	7
Когда как	0	7
Затрудняюсь ответить	0	0

Источник: составлено автором

Таким образом, более половины ответивших (56%) удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации.

В то же время доля работников организации, которых не удовлетворяет существующий уровень социально-психологическим климатом в организации составляет 22% (рисунок 6). Ответ «когда как» был отмечен 22% респондентов.

Рис. 6. Степень удовлетовренности социально-психологическим климатом в организации, %

Источник: составлено автором

На вопрос о соответствии квалификации выполняемой работе были получены следующие ответы. Согласно проведенному опросу, более половины респондентов ответили, что их квалификация соответствует требованиям выполняемой работы (рисунок 7).

Рис. 7. Соответствие квалификации выполняемой работе, %

Источник: составлено автором

Соответствие квалификации выполняемой работе респонденты определяли как соответствие полученного образования, имеющейся категории необходимым требованиям к уровню квалификации выполняемой работы. Из данных видно, что большинство респондентов всех категорий ответили, что их квалификация соответствует требованиям выполняемой работы.

В ходе исследования был задан вопрос: «Что наиболее важно для вас в вашей работе». Распределение ответов респондентов на данный вопрос приведено на рисунке 8.

По данным проведенного опроса, наиболее важными являются возможность реализовать себя в данной области (21%), возможность приносить пользу обществу и возможность творчески работать (по 21%) всех ответивших.

Для работников кафе являются наиболее важными такие факторы как «Возможность творчески работать», «возможность реализовать себя в данной области» и «возможность приносить пользу обществу» - данный критерий отметили 21% респондентов.

Рис. 8. Распределение ответов респондентов на вопрос:

«Что наиболее важно для вас в вашей работе», %

Источник: составлено автором

При этом другие критерии названы гораздо реже:

- возможность руководить коллективом отмечено только 5% респондентов;

- возможность широкого общения с людьми – 16%;

- возможность работы без ущерба для здоровья – 5%.

При этом такие факторы как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не указаны респондентами.

Таким образом, с целью совершенствования корпоративной культуры необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на повышение значимости творческих способностей работниковиих самореализации.

Распределение ответов на вопрос: «Какие отрицательные факторы имеют место в работе», приведено на рисунке 9.

Данные рисунка свидетельствуют о том, что наиболее значимыми отрицательными факторами для респондентов являются:

- для руководителей – наличие высокой ответственности, частая работа в режиме сверхурочного времени;

- для основного персонала – боязнь совершить ошибку и частые конфликтные ситуации;

- для вспомогательного персонала – монотонность, однообразность и частые конфликтные ситуации.

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о наличии отрицательных факторов в работе респондентов, %

Источник: составлено автором

На вопрос: «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы» - были получены следующиеответы (рисунок 10).

Рис. 10. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от состояния рабочей атмосферы, %

Источник: составлено автором

Из рисунка видно, что у большинства работников работоспособность зависит от состояния рабочей атмосферы. Это означает, что возникновение конфликтных ситуаций снижает качество работы сотрудников данной организацией.

На вопрос: «Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему» - наибольшая часть работников указала в качестве причины частые конфликтные ситуации.

В ходе опроса проводилось исследование мнения работников о возможности продвижения.

Проведенный опрос выявил имеющиеся негативные моменты в социально-психологическом климате в исследуемой организации.

Значительная часть работников не удовлетворена существующим состоянием корпоративной культуры. Кроме того, абсолютное большинство указало, что частые конфликтные ситуации снижают их работоспособность, что сказывается на качестве работы.

При описании трудовых ценностей вопросы касались как общих ценностей, так и конкретных корпоративных ценностей работников организации. Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Структура корпоративных ценностей работников кафе

Корпоративная ценность	Администратор	Бухгалтер	Официант	Бармен	Ди-джей	Техработник	Средний балл	Ранг
Работать, а не подрабатывать	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Клиент всегда прав	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Минимум риска - максимум успеха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Коллектив - единая семья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3
Каждый должен быть осведомлен о делах в компании	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Главное - личный успех	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Главное для руководителя - забота о сотрудниках	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

Источник: составлено автором

При выявлении значимых ценностей в трудовой деятельности было выявлено, что основной трудовой ценностью (1-й ранг – 92,3%) для всех категорий сотрудников предприятия является условие «Работать, а не подрабатывать». Максимально данная ценность характерна для официантов и кафеменов, и вспомогательного работника - 100% одобрения, минимальное одобрение данная характеристика получила у контрольной группы (86,4%).

Если для руководства предприятия важен клиенториентированный подход в управлении бизнес-процессами, следует уделить особое внимание усилению позиций ценности «Клиент всегда прав», причем относительно как внешних, так и внутренних клиентов. Результаты данной методики коррелируют с результатами диагностики типа корпоративной культуры.

Та ки м о бр а зо м, с уще с тв ующе е  с о с то ян и е  ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы о ка зыв а е т в л и ян и е  н а  эффе кти в н о с ть де яте л ьн о с ти фирмы , что  в ыр а жа е тс я в  с н и же н и и  эффе кти в н о с ти  р а бо ты пе р с о н а л а , с н и же н ии  ур о в н я е го  мо ти в а ци и .

Но вместе с тем, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе их подготовки.

1. Отсутствует проектно-аналитическая деятельность. Нет конкурсов проектов и сценариев проведения мероприятий. На сегодняшний день, можно поручить проведение мероприятия специальным фирмам. Так же отсутствует системность в деятельности участников и их информационный обмен, что не позволяет проводить мероприятия на более качественном уровне.

2. Непродуктивно используются современные коммуникативные и информационные технологии. Мероприятия проводятся по методическим рекомендациям, созданным несколько лет, а то и десятков, назад, с помощью довольно примитивных технических средств.

3. Все специальные мероприятия, посвященные ритуалам, проводятся формально.

В связи с вышеизложенным, предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры для сети кафе «Пиццетория».

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

сложности в процессе приятия и качестве решений;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
отсутствие командой работы,
автором предлагается направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:
повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

продемонстрировать преимущества командной работы;
усовершенствовать общение в команде;
освоить навыки обратной связи;
усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива «Кафе «Пиццетория»».

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 11).

Рис. 11. Структура тренинга по командообразованию

Источник: составлено автором

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда Организации не станет «зрелой», т.е.:

все члены команды четко представляют себе цели и преимущества совместной работы;
умения каждого человека известны остальным и функции распределены;
организационное строение команды соответствует выполняемой задаче;
в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы;
созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты;
команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении 3.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 4.

Таблица 4

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Тренинги (выше).
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Источник: составлено автором

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом, что Управляющий придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации (Приложение 1 и 2), а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом заведении.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа [14, С.230]:

1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.

Форма плана-отчета представлена в таблице 5.

Таблица 5

Образец формы для формирования тактического плана

Срок действия плана
Мероприятие	Описание мероприятия	Дата проведения	Ответственный за выполнение	Отметка о выполнении

Источник: составлено автором

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

основной упор необходимо сделать на достижении целей Организации;
запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников Организации;
планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Думает, что внедрив такую процедуру в практику работы Организации, Управляющий повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности Организации. Назовем факторы, положительно влияющие на формирование корпоративной культуры (рисунок 12).

Рис. 12. Пути решения проблем коммуникаций в Организации

Источник: составлено автором

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала путем снижения количества сотрудников-детракторов, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию корпоративной культуры (таблицу 6).

Таблица 6

Мероприятия по формированию корпоративной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация бесплатных обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы в тренажерный зал	Каждые вторник и четверг
3	Обучение английскому языку	Каждую пятницу
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	23.06.2020г. в День работника общественного питания
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2020г.
7	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Источник: составлено автором

Выводы по главе. В итоге, организационная культура должны стимулировать работников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия.

Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, целью данной работы было формирование корпоративной культуры в Кафе «Пиццетория». При достижении цели были решены следующие задачи:

- изучены теоретические основы корпоративной культуры организаций;
- исследованы особенности корпоративной культуры в организации на примере Кафе «Пиццетория»;
- определены перспективы развития корпоративной культуры в исследуемой организации.

В итоге, можно сделать следующие выводы. Корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Корпоративная культура может быть определена следующим образом – «набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации». Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в организации, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Корпоративная культура позволит Кафе «Пиццетория» не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Для корпоративной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение.

Основными составляющими корпоративной культуры в Кафе «Пиццетория» должны быть: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей, но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому в Кафе «Пиццетория» стоит использовать их сочетание.

Основные методы формирования корпоративной культуры в Кафе «Пиццетория»:

разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;
формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

В последние годы происходит сближение разных моделей корпоративных культур, их взаимное проникновение. Трансформация любой корпоративной культуры имеет определенные общие уровни и этапы, закрепленные в корпоративном руководстве. Наименования у документа могут быть разные: «Положение о корпоративной культуре», «Кодекс профессиональной этики» и т.д. Корпоративное руководство выполняет одновременно три функции: управленческая, репутационная, функция развития корпоративной культуры

Допустимо говорить о существовании специфической модели российской корпоративной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию в российских организациях. Опыт прошедших лет показывает, что простое копирование элементов корпоративной культуры с западных предприятий не дает ожидаемого эффекта при работе предприятий того же профиля в нашей стране.

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

сложности в процессе приятия и качестве решений;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
отсутствие командой работы.

Автором предлагается направить усилия Управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Корпоративная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нем ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нем, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания корпоративной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебники, монографии, брошюры

Алексеенко, В.Б. Топы: слагаемые успеха, или Как достичь эффективности в управлении бизнесом / В.Б. Алексеенко. – М.: РУДН, 2016.
Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М.: Дашков и Ко, 2015.
Захарова, Т.И. Организационное поведение / Т.И. Захарова. – М.: Изд центр ЕОООИ. 2015..
Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия / Т.Б. Иванова. – М.: РУДН, 2015.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2016.
Козлов, В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие / В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2015.
Лапина, Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2015.
Никитова, С.Г. Организационная культура: Конспект лекций / С.Г. Никитина. – М.: МИЭМП, 2015.
Сергеева, А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность / А.В. Сергеева. – М.: Флинта, 2015.
Соломандина, Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие / Т.О. Соломандина. – М.: Инфра-М, 2015.
Шалимова, Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа / Л.А. Шалимова. – М.: У Никитских ворот, 2016.
Ястребова, Е.М. Корпоративная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции / Е.М. Ястребова. – М.: Литера, 2015.

Периодические издания

Алехина, О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2019 .- № 1 .- С. 60-65.
Бадя, Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2019. - №1. - С. 5-9.
Баландина, Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2018. - № 3. - С. 77.
Бас, В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. - 2017 .- № 3 .- С. 271-274 .
Гулимова, А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2018. – № 9 (235). – С. 48–56.
Карасева, К.С. Исследования корпоративной культуры труда в солвременной экологической социологии // TerraHumana. – 2018. - № 4. – С. 80-89.
Карпович, Ю.В. Корпоративная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации // Вестник ПНИПУ. – 2017. - № 18. – С. 76-84.
Клименко, А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2017. - №11. Т.2. - С. 173-179.
Мешков, А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. - 2017. - №10. - С. 148-150.
Морозова, А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.
Прохоров, А. В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации // Вестник Тамбовского университета. - 2019. - Вып. 4. - С. 190-194.
Прохоров, А.В. Корпоративная культура как основа имиджа предприятия // Известия. – 2018. - № 4. – С. 50-53.
Смирнова, В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 12. - С.102-107.
Хачатурова, Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. - № 3. – 2018.- С.24-26.

Приложение 1

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) управленцы

4. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»:

- коммуникации

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- карьерный рост

6. Дайте общую оценку работы КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ» в баллах (1-10)

7. Ваши комментарии и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение 2

Анкета участников опроса - Руководителя

Заполняется Директором КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе в КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ», которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников КАФЕ «ПИЦЦЕТОРИЯ»:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

3. Ваши планы на ближайшую перспективу?

Спасибо за участие!

Приложение 3

Анкета по оценке основных параметров работы в команде

(Вариант 1 - начало тренинга)

Оцените работу в вашей команде в настоящее время по предложенным критериям:
Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в упражнениях, играх?

1.
2.
3.

С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы участвовать вместе в упражнениях, играх?

1.
2.
3.

Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга – улучшению командной работы?

1.
2.
3.

Спасибо!

Вариант 2 (окончание тренинга)

Оцените работу в вашей команде после тренинга по предложенным критериям:
Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам хотелось бы больше взаимодействовать в рабочей ситуации?

1.
2.
Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам однозначно хотелось бы взаимодействовать меньше?

1.
2.
Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга – улучшению командной работы?

1.
2.

Спасибо!