Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, сущность и особенности кадровой стратегии бюджетной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Кадровая стратегия и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любой организации, и особенную значимость данный аспект приобретает в условиях рыночной экономики.

По сути, кадровая стратегия организации – это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание кадровой стратегии и управления трудовыми ресурсами зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения трудовых функций.

Адекватность внешней среде, в которой функционирует предприятие, определяется в соответствии со сферой деятельности организации. Поэтому кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил предприятия.

Степень изученности проблемы. В работахтаких исследователей какЯгер Д., Хейс Р., Гайворонюк В. А. подробно освещены теоретические эффективности кадрового управления. В трудах ряда известных ученых Тарасов В. К., Тихонов В. К., Поршнев А. Г., Едронова В. Н., Бизюкова И. В. рассматривались и исследовались проблемы становления, формирования и развития управления, разработка теоретических вопросов и другие концептуальные основы кадровой стратегии.

Осмысливая вышеперечисленных авторов необходимо заметить, что вопрос изучен достаточно подробно, но с практической точки зрения необходимо рассмотреть имеющуюся информацию в разрезе конкретного предприятия.

Таким образом, актуальность рассмотрения аспектов кадровой стратегии предприятия и практического использования стратегического инструментария в области формирования кадровой стратегии предприятия предопределили выбор темы исследования, постановку ее цели и задач.

Цель и задачи исследования. Цель работы состоит в исследовании кадровой стратегии бюджетной организации.

Достижение поставленной цели предопределило последовательность и решение взаимосвязанных задач:

- проведение теоретического исследования процесса управления кадрами организации;

- выявление методов анализа и разработки кадровой стратегии организации;

- проведение анализа кадровой стратегии в филиала «УГС №431» ФГУП «ГУССТ №4 при Спецстрое России»;

- разработать рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегиифилиала «УГС №431» ФГУП «ГУССТ №4 при Спецстрое России».

Объект и предмет исследования. В качестве объекта выступает филиал «УГС №431» ФГУП «ГУССТ №4 при Спецстрое России».

Предметом данного исследования являются процессы и инструменты, влияющие на разработку кадровой стратегии в организации бюджетного типа.

В качестве теоретической базы исследования использованы материалы, монографии, статьи российских и зарубежных ученых по фундаментальным вопросам теории и практики кадровой стратегии.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Понятие, сущность и особенности кадровой стратегии бюджетной организации

1.1. Особенности кадровой стратегии бюджетной организации

Кадровая стратегия современной организации представляет собой сложное, многоуровневое социокультурное явление. Ее принадлежность к ряду социальных явлений обусловлена тем, что областью бытия кадровой стратегии выступает пространство социальных взаимодействий внутри организации, между ее руководством и персоналом. [27.C.87] Характер этих взаимодействий и их эффективность зависят от содержания и структуры ценностной системы, которая выступает идейной основой кадровой стратегии. Ее действенное проявление обнаруживается в нормировании различных аспектов кадровой работы. Кадровая стратегия призвана обеспечивать адаптацию системы, в данном случае организации, к требованиям изменяющейся внешней среды и повышать интеграцию внутри системы. Дисфункциональность кадровой стратегии служит основанием для ее модернизации.[3.C.11]

На формирование кадровой стратегии организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные "правила игры" внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового менеджмента. Тем самым, модернизация кадровой стратегии связана с пересмотром ценностных установок руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.[5.C,76]

Исследование кадровой стратегии бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую стратегию и процесс управления персоналом. Оно находит проявление, с одной стороны, в признании значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой стратегии в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой стратегии, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой стратегии по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений. [20.C.5]

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой стратегии, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.[11.C.9]

Такая установка предполагает перенесение фокуса внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не называется респондентами в числе факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения. [18.C.20]

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой стратегии, которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Определенный оптимизм в преодолении этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

В большинстве своем респонденты высказывают готовность к повышению уровня своей социально - психологической компетентности, что создает благоприятную перспективу изменения кадровой стратегии современного бюджетного учреждения.[27.C.41]

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления. [13.C.99]

Выявленные в ходе исследования характеристики кадровой работы позволяют утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая стратегия, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в большинстве бюджетных учреждений не имеет организационного оформления, что оказывает серьезное влияние на ее качество. Кадровая работа осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом.[22.C.19] Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой стратегии, умении их реализовать с использованием соответствующих технологий. Больше половины функциональных специалистов оказались не в состоянии определить сущность проводимой в их учреждении кадровой стратегии. Их ответы по отдельным направлениям кадровой стратегии обнаруживают ограниченность использования инструментов кадровой стратегии и знания конкретных процедур. Нефункциональные специалисты часто не понимают специфики кадрового менеджмента, что проявилось в искажающих сущность отдельных направлений кадровой работы ответах.[6.C.87]

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые, как показало исследование, имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различие кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. – Различие кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации [12.C.8]

	Коммерческая организация	Бюджетная организация
1	2	3
Тип власти	Автократия – неограниченная власть одного лица	Демократия – предусматривает общественное самоуправление
Стиль управления	Авторитарный – единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию	Демократический – совещается с подчиненными, просит – предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен
Философия предприятия	Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала	Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия,
Кадровый потенциал	Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться	Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность
Функции службы управления персоналом	Общие функции: прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, развитие и мотивацию персонала.
Функции службы управления персоналом	Планирования, и т.д…	К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.
Подбор персонала	Используются современные методы подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников	отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, подбор с помощью сотрудников)
Мотивация персонала	Более высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план	В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год
Адаптация персонала	Построение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива

Из вышеперечисленных различий кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, относительно их различий, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала, функции службы управления.[10.C.88]

1.2. Определение воздействия организационных целей на кадровую стратегию

Назначение кадровой стратегии — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. [12.C.81]

Как и стратегия развития организации в целом, кадровая стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. [5.C.7] Кадровая стратегия является частью стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Рассмотрим основные этапы формирования кадровой стратегии организации.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой стратегии.[13.C.7]

Цели и задачи кадровой стратегии определяются исходя из основных положений устава организации, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования аппарата управления организации. Основной целью кадровой стратегии является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику работы в соответствии с его способностями и квалификацией. [22.C.8]

Второй этап состоит из трех блоков:

1. качественные требования к сотрудникам, которые определяются исходя из описания рабочего места работника и требований к претенденту на должность;
2. количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале сотрудников по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
3. основные принципы кадровой стратегии по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке сотрудников, формированию и подготовке резерва кадров, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п. [4.C.20]

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий. [6.C.33]

Кадровая стратегия организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. [10.C.87]

Кадровая стратегия тесно связана со всеми областями хозяйственной стратегии организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой стратегии происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой стратегии влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. [12.C.8]

Поскольку главной целью кадровой стратегии является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной стратегии организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п. [20.C.31]

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой стратегии можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой стратегии в организации. [19.C.85]

Основными направлениями кадровой стратегии организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труд; организация труда и рабочего места; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. [8.C.23]

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации (рисунок 2).

Рисунок 1.1. – Внешняя и внутренняя среда организации [21.C.13]

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая стратегия предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. [23.C.9]

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

- разработать кадровую стратегию, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; [13.C.77]

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; [17.C.18]

- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

- компьютеризировать работу службы управления персоналом;

- планирование потребности организации в персонале и др. [16.C.99]

Таким образом, организационные цели определенно воздействуют на кадровую стратегию организации.

Выводы:

Условием эффективности кадровой стратегии предприятия является зависимость от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на качество оказываемых услуг, использование материально-технических средств.[25.C.21]

То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Поскольку представленная работа осуществлялась в рамках реально действующей организации, актуальность выбранной темы обусловлена, помимо прочего, непосредственной практической деятельностью. [14.C.8]

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ в филиале «УГС №431» ФГУП «ГУССТ №4 при Спецстрое России»

2.1. Общая характеристика деятельности филиала «УГС №431» ФГУП «ГУССТ №4 при Спецстрое России»

В последнее десятилетие Российская Федерация столкнулась с рядом серьёзных геополитических вызовов, требующих всестороннего укрепления обороноспособности страны. Большой вклад в решение этой задачи вносит коллектив Управления гидротехнических сооружений №431 ─ филиал Главного управления №4 при Спецстрое России.

Формирование подразделения началось в 1995 году. Для обеспечения профильных мероприятий при возведении специальных объектов Министерства обороны РФ в составе Управления начальника работ №780 был создан гидротехнический участок. Спустя десять лет его преобразовали в филиал УССТ №4 ─ Управление специализированных работ №414.

Спецстрой России в пределах своих полномочий организует исполнение законодательства Российской Федерации, указов и распоряжений Президента Российской Федерации, постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации, приказов и директив Министра обороны Российской Федерации в части, касающейся Спецстроя России, других нормативных правовых актов.

Основные направления деятельности:

выполнение подводно-технических работ;
осуществление гидротехнических строительно-монтажных операций;
ведение специальных бетонных работ;
проектирование и проведение водолазных и земляных работ;
устройство бетонных и железобетонных конструкций;
осуществление функций заказчика-застройщика.

В ходе своей деятельности Спецстрой России рассматривает персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ему конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций в сфере деятельности при условии его планирования, оптимального использования и качественного развития.

Управление персоналом Спецстроя России основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления на всех иерархических уровнях управления.

Персонал Спецстроя России является носителем его корпоративной культуры и ценностей, способствует созданию доверительного отношения к деятельности Спецстроя России на региональном, государственном и международном уровнях.

Спецстрой России, как работодатель, и персонал выступают социальными партнерами, разделяющими цели развития и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой Спецстроя России.

Спецстрой России обеспечивает удовлетворение социальных и материальных потребностей персонала в соответствии с вкладом каждого работника в достижение стратегических целей. Расходы на персонал рассматриваются как долгосрочное инвестирование в развитие Спецстроя России.

Спецстрой России ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым работником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих работнику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в соответствии с потребностями Спецстроя России и требованиями уровня должностной компетенции работника.

Рассмотрим организационную структуру филиала «УГС №431» при Спецстрое России, которая отражена на рисунке 2.1.

Организационная структура предприятия «УГС №431» создана по типу функциональной организационной структуры, она построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур из управления функциями.

НАЧАЛЬНИК ФИЛИАЛА - 1

Бухгалтерия

1/7

Отдел кадров

1/3

ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ НАЧАЛЬНИКА ФИЛИАЛА - 1

Заместитель начальника филиала - главный инженер -1

Помощник начальника филиала по правовым вопросам - 1

Отдел по технике безопасности и охране окружающей среды

1/4

Производственно-технический отдел

1/8

Заместитель начальника филиала по подготовке производства - 1

Растворо-бетонный узел

Строительно-монтажный участок №2 1/10

Строительно-монтажный участок №1 1/11

Начальник комплекса (строительного) - 1

Сметно-договорной отдел

1/4

Планово-экономический отдел

1/3

Секретарь руководителя 1

Арматурный цех

1/6

Отдел флота

1/4

Отдел механизации и автотранспорта

1/5

Отдел материально-технического снабжения

1/3

Рисунок 2.1 – Организационная структура филиала «УГС №431»

«УГС №431» возглавляет начальник, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. У начальника филиала есть два заместителя, которые осуществляют контроль работы начальников, существующих в «УГС №431» отделов.

Далее рассмотрим обеспечение «УГС №431» кадрами, а также проведем качественный анализ.

2.2.Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами в «УГС №431»ФГУП «ГУССТ №4 при Спецстрое России»

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами в свою очередь позволяет использовать больше возможностей, следовательно, увеличить прибыль организации.

Анализ трудовых ресурсов следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности учреждения необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации.

Анализ практики работы отдела кадров «УГС №431» за последние три года показывает, что в работе с персоналом произошли кардинальные изменения.

Таблица 2.1 - Динамика кадровой обеспеченности «УГС №431» за 2014 - 2016 гг., чел.

Работники	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение 2016 к 2014 гг., ед.	Темп роста 2016 к 2014 гг., %
Работники	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение 2016 к 2014 гг., ед.	Темп роста 2016 к 2014 гг., %
1	2	3	4	5	6
АУП	15	18	20	5	133,33
Линейный персонал	67	65	64	-3	95,52
Основные рабочие	351	371	317	-34	90,31

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6
Охрана, МОП	50	58	52	2	104
Всего работников	483	512	453	-30	93,79

На основании таблицы 2.1можно сделать следующие выводы.

Численность персонала организации в 2016 г. уменьшилась по сравнению с 2014 г. на 30 человек и составила 453 работника, при этом темп роста незначительный - 93,79%. Больше всего изменился количественный состав основных рабочих, он уменьшился на 34 человека, а темп роста составил 90,31%. Наблюдается незначительное уменьшение темпов роста линейного персонала (95,52%). Самый высокий темп роста численности административно-управленческого персонала (133,33%), хотя его состав увеличился всего лишь на 5 человек. Также увеличилась численность работников охраны и МОП на 2 человека, а темп роста составил 104%. На основе общего анализа наблюдается тенденция сокращения персонала.

На рисунке 2.2 представлена динамика кадровой обеспеченности «УГС №431».

Рисунок 2.2 – Динамика кадровой обеспеченности «УГС №431»

за 2014-2016 гг., чел.

Большую часть персонала «УГС №431» за все три года составляют основные рабочие, после идет линейный персонал, затем охрана, МОП, и, наконец, наименьшую долю составляет АУП.

Таблица 2.2 - Структура персонала «УГС №431» за 2014 - 2016 гг., %.

Работники	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение 2016 к 2014 гг., %	Темп роста 2016 к 2014 гг., %
Работники	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение 2016 к 2014 гг., %	Темп роста 2016 к 2014 гг., %
АУП	3,11	3,52	4,42	1,31	142,12
Линейный персонал	13,87	12,70	14,12	0,25	101,80
Основные рабочие	72,67	72,46	69,98	-0,67	96,30
Охрана, МОП	10,35	11,32	11,48	1,13	110,92
Всего работников	100,00	100,00	100,00	0,00	100,00

В структуре персонала по составу преобладают основные рабочие, несмотря на то, что их доля с каждым годом снижалась и темп роста составил 96,30%. Самый низкий процент составляет АУП, но при этом самый высокий темп роста (142,12%) и самое большое отклонение – 1,31%. Незначительно выросла доля линейного персонала (101,80%). Также возрос удельный вес охраны и МОП, изменившись лишь на 1,13%, но достаточно высокий темп роста (110,92%).

Рисунок 2.3– Структура персонала «УГС №431» за2016 гг., %

Анализируя данные можно отметить, что структура персонала за рассматриваемый период значительно не изменилась.

Таблица 2.3 - Факторный анализ рентабельности персонала «УГС №431» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Наименование	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. отклонение 2016 к 2014гг.	Темп роста, %
Выручка от выполненных работ, услуг – всего (тыс. руб.)	6 475 088	4 945 089	2 145 557	-4 329 531	33,14
Рентабельность (%)	7	7	6	-1	85,71
Выработка на 1 работника (тыс. руб.)	696	632	321	-375	46,12
Выработка на 1 рабочего (тыс. руб.)	949	873	458	-491	48,26
Среднемесячная з/п на 1 работника (руб.)	47 698	42 409	32 980	-14 718	69,14

На основании таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы. Выручка от выполненных работ, услуг за рассматриваемый период с каждым годом уменьшалась, причем значительно и абсолютное отклонение составило

-4 329 531 тыс. руб., а темп роста 33,14%. Рентабельность особых изменений не претерпела, хотя также снизилась на 1%, но темп роста отражает большие изменения (85,71%). Выработка на одного работника в 2015 г. по сравнению с 2014 г. уменьшилась всего лишь на 64 тыс. руб., а вот в 2016 г. по сравнению с 2014 г. она сократилась в два раза, темп роста составил 46,12%. Выработка на одного рабочего, соответственно, также упала, темп роста – 48,26%. Наблюдается тенденция спада среднемесячной з/п на одного работника, самая низкая в 2016 г., по сравнению с 2014 г. она уменьшилась на 14 718 тыс. руб., темп роста низкий – 69,14%. Можно сказать, что «УГС №431» находится на стадии спада своего жизненного цикла. Причинами этому могут быть экономический кризис, отсутствие долгосрочного планирования, недостаточная эффективная система управления персоналом.

Кроме различных количественных показателей, характеризующих персонал организации, существует качественная характеристика трудовых ресурсов, которая также очень важна для выявления потенциала предприятия, возможностей ее развития. Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности работников для достижения цели и выполнения главной задачи. Оценить качество персонала и труда сложно. Нет единого понимания качества труда, качественной составляющей трудового потенциала кадров. Конечно, при качественной оценке также очень важно уделять внимания личностным характеристикам работников, но отобразить такую информацию в числах невозможно.

Данные по качественному составу работников по образованию представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика качественного состава работников «УГС №431» по образованию за 2014 - 2016 годы, чел.

Уровень образования	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Темп роста,%
Уровень образования	Чел.	% к итогу	Чел.	% к итогу	Чел.	% к итогу	2015г. к 2014г.	2016г. к 2015 г.
Высшее	82	16,98	83	16,21	84	18,54	101,30	101,20
Среднее образование	56	11,59	68	13,28	50	11,04	121,43	73,53
Среднее специальное (проф.тех.училища и т.п.)	215	44,51	189	36,91	164	36,20	87,91	86,77
Работники, прошедшие специальные курсы обучения (стропальщик, газосварщик ит.п.)	130	26,92	172	33,60	155	34,22	132,31	90,12
Весь персонал	483	100,00	512	100,00	453	100,00	106,00	88,48

Основная масса сотрудников «УГС №431» имеет средне-специальное образование, хотя их доля с каждым годом заметно сокращалась и наибольший удельный вес наблюдается в 2014 г. (44,51%), а самый низкий в 2016 г. (36,20%) и темп роста, в итоге, составил 86,77%.Велика доля сотрудников, которые прошли лишь специальные курсы обучения, то есть имеют только удостоверение полученной профессии с указанием разряда. Начиная с 2014 г. Наблюдается тенденция увеличения таких работников, хотя в 2016 г. таких сотрудников стало меньше, чем в 2015 г, темп роста составил 90,12%, но при этом, удельный вес незначительно увеличился(34,22%) и имеет по этому показателю самое высокое значение. Это свидетельствует о том, что организации нужен временный персонал, выгоднее нанимать специалистов, имеющий низкий уровень образования для выполнения вспомогательных работ. Высшее образование имеет весь административно-управленческий и линейный персонал. Наблюдается тенденция незначительного увеличения сотрудников с высшим образованием, это объясняется тем, что увеличилось количество работников АУП. Самый высокий темп роста (101,30%) приходится на 2015 г., но удельный вес самый высокий в 2016 г. и составляет 18,54%. Также существует ряд сотрудников, имеющих только среднее образование, их меньшинство. К2015г.их стало больше, по сравнению с 2014 г., удельный вес составил 13,28% и наблюдается самый высокий темп роста (121,43%). В 2016 году количество работников со средним образованием уменьшилось, по сравнению с 2015 г. – удельный вес равен 11,04%, а темп роста 73,53%, но их по-прежнему больше, чем в 2014 г.Для организации «УГС №431» в целом характерен невысокий образовательный уровень.

Графически данные из Таблицы 2.4 представлены на рисунке 2.4 и 2.5.

Рисунок 2.4 – Динамика качественного состава работников «УГС №431»по образованию за 2014-2016 гг., чел.

На рисунке 2.4 видно, что подавляющее большинство работников имеет среднее полное образование, затем, по численности идут работники, прошедшие специальные курсы обучения. Количество сотрудников с высшим образованием невелико, но все же больше, чем со средним полным.

Рисунок 2.5 - Структура качественного состава работников «УГС №431» по образованию за 2014-2016гг., %.

Итак, мы видим из наглядного материала, что особых изменений качественного состава работников «УГС №431» по образованию за исследуемый период не произошло. Наиболее явные колебания заметны в таких категориях, как сотрудники со средним специальным образованием и работники, прошедшие специальные курсы обучения.

Для более точного и качественного анализа трудовых ресурсов организации необходимо рассмотреть состав и структуру персонала по возрастному признаку. Для этого построим следующую таблицу.

Таблица 2.5 - Возрастной состав работников «УГС №431» за 2014-2016 гг., чел.

Возраст	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Абс.клонение 2016 к 2015 гг.		Темп роста 2016 к 2015 гг.
Возраст	Чел.	Стр-ра,%	Чел.	Стр-ра,%	Чел.	Стр-ра,%	Чел.	Стр-ра,%	%
От 18 до 30 лет	75	15,53	71	13,87	48	10,60	-23	-3,27	67,61
От 30 до 50 лет	219	45,34	240	46,86	270	59,60	30	12,74	112,50
Свыше 50 лет	189	39,13	201	39,27	135	29,80	-66	-9,47	67,16
Всего работников	483	100	512	100	453	100	-59	0,00	88,48

На основании таблицы 2.5 можно сказать, что наиболее кардинальные изменения в возрастном составе работников произошли в промежутке «от 30 до 50 лет». С каждым годом, в течение рассматриваемого периода, доля работников данной возрастной категории увеличивалась и на 2016 темп роста составил 112,50%. Резкий скачок наблюдается среди сотрудников категории «от 18 до 30 лет». В 2015 г. их численность сократилась только на 4 чел., по сравнению с 2014 г., а вот в 2016 г. абсолютное отклонение составило -23 чел., при этом темп роста равен 67,61%. Оставшаяся группа работников «свыше 50 лет» также сначала увеличилась в 2015 г. на 12 чел., по сравнению с предыдущим годом, но затем начался явный спад и в 2016 г. Абсолютное отклонение составило -66 чел., а темп роста 67,16%. Это объясняется тем, что в «УГС №431» больше нуждаются и ценят опытных сотрудников, с некоторой опаской относятся к молодым специалистам, особенно в сфере управления. Доля предпенсионного возраста достаточно высока, она составляет на 2016 г. 29,80%.

На рисунке 2.6 приведена структура работников по возрастному признаку «УГС №431»за2014-2016 гг.

Рисунок 2.6 - Структура работников «УГС №431»по возрастному признаку за 2014-2016 гг., %.

По данным диаграммы можно сделать вывод о том, что на предприятии «УГС №431»возраст большинства сотрудников составляет от 30 до 50 лет (59,60%). Обуславливается это тем, что в таком возрасте у людей уже есть опыт работы, это не требует дополнительных затрат, как материальных, так и временных на обучение или переобучение. Затем идут сотрудники старше 50 лет(29,80%). И самую маленькую долю составляют сотрудники от 18 до 30 лет – 10,60%. молодых специалистов. То есть организация при найме новых сотрудников не приветствует отсутствие опыта как в отрасли строительства, так и в сфере управления.

Необходимо рассмотреть движение персонала «УГС №431» и провести его анализ, поскольку изменения его качественного состава происходят в результате его движения. Движение персонала – это изменение его численности в связи с приемом и увольнением. Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию, численность сменившихся работников, численность проработавших весь период. Также стоит обратить внимание на текучесть кадров, она бывает естественная (3-5% в год) и излишняя текучесть, которая вызывает значительные экономичсекие потери.

Для того, чтобы рассчитать основные показатели движения персоналанеобходимы следующие данные, которые приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Движение персонала «УГС №431» за 2015-2016 гг., чел.

Показатель	2015 г.	2016 г.	Абс. отклонение	Темп роста, %
Численность ПП на начало года	483	512	29	106,00
Приняты на работу	97	216	119	222,68
Выбыли, в т.ч.:	124	285	161	229,84
по собственному желанию	121	213	92	176,03
уволены за нарушение трудовой дисциплины	1	0	-1	0,00
Численность ПП на конец года	512	453	-59	88,47

Из данных таблицы 2.6 видно, что высокий темп роста (222,68%) у показателя “принятых на работу”, тем не менее темп роста выбывших работников больше (229,84%), при этом в 2016 г. на 161 чел. выбыло больше, чем 2015 г. Большинство работников выбыло из организации по собственному желанию, причем в 2016 году их количество увеличилось на 92 человека. За нарушение трудовой дисциплины был уволен лишь один сотрудник в 2015 г.

Для наглядности движения персонала «УГС №431» построим график, изображенный на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Движение кадров «УГС №431»за 2015-2016 гг., чел.

Теперь рассчитаем, проведем анализ и оценку следующих основных показателей, характеризующих движение персонала:

коэффициент общего оборота кадров:

, (2.1)

где – число принятых работников, ед.;

– число выбывших работников, ед.;

– среднесписочная численность работников, ед.

коэффициент оборота кадров по приёму:

, (2.2)

коэффициент оборота кадров по выбытию:

, (2.3)

4) коэффициент постоянства персонала:

, (2.4)

Для удобства и наглядности сведём рассчитанные показатели в таблицу 2.7, а также проведем их анализ.

Таблица 2.7 - Динамика показателей движения кадров«УГС №431» за 2015-2016, ед.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Абс. отклонение	Темп роста 2016 г. к 2015 г., %
Коэффициент оборота по приёму	0,20	0,47	0,27	235,00
Коэффициент оборота по выбытию	0,25	0,63	0,38	252,00
Коэффициент текучести кадров	24,90	46,71	21,81	187,60
Коэффициент постоянства	0,76	0,72	-0,04	94,74
Коэффициент общего оборота кадров	0,46	1,10	0,64	239,13

Проанализировав данные таблицы 2.7, можно сделать следующие выводы.

Коэффициент оборота по приему увеличился на 0,27, темп роста очень высокий (235%). Коэффициент оборота по выбытию еще выше, чем коэффициент по приему, более того он увеличился в 2016 г. на 0,38, темп роста зашкаливает (252%). Несмотря на то, что организация строительная и в этой области характерен достаточно высокий коэффициент текучести кадров, хотя нормой считается 3-5% текучести, в «УГС №431» он превышает норму и увеличился практически в два раза, темп роста составил 187,60%. Также наблюдается рост коэффициента общего оборота кадров, он увеличился на 0,64 и темп роста равен 239,13%. Практически все показатели значительно увеличились, кроме коэффициента постоянства, по сравнению с 2015 г. В 2016 г. Он уменьшился на 0,04, а темп роста составил 94,74%.

Для более наглядной динамики показателей движения кадров изобразим ее графически на рисунке 2.8. и 2.9.

Рисунок 2.8 - Динамика показателей движения кадров «УГС №431» за 2015-2016, ед.

Как видно из рисунка 2.8 коэффициент общего оборота кадров очень высокий (1,10), это означает, что в «УГС №431» персонал непостоянный, часто меняется, большой оборот приема и увольнения, при этом увольняют сотрудников больше, чем принимают на работу. Этому может способствовать ряд многих причин: низкая лояльность сотрудников, связанная с низкими заработными платами, немотивированность персонала, отсутствие обратной связи с руководством, экономическим кризисом, которое претерпевает предприятие, сезонность работ, то есть потребность в персонале не всегда высокая, а также может влиять недостаточно эффективно разработанная процедура деловой оценки и аттестации персонала.

Рисунок 2.9 – Динамика коэффициента текучести кадров «УГС №431» за 2015-2016, ед.

Но несмотря на то, что все рассмотренные коэффициенты по обороту кадров очень высоки, коэффициент постоянства не изменился значительно. Это означает, что при высоком обороте и текучести персонала в «УГС №431» достаточно стабильное кадровое ядро компании.

2.3 Анализ эффективности деловой оценки и аттестации персонала в «УГС №431»

В «УГС №431» аттестация персонала проводится на основании Положения “Об организации и порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и рабочих ФГУП "ГУССТ № 4 при Спецстрое России и подчиненных филиалов”. Настоящее Положение разработано отделом учета, оценки и развития персонала ФГУП «ГУССТ № 4 при Спецстрое России». Утверждается начальником ФГУП «ГУССТ № 4 при Спецстрое России».

Настоящее Положение распространяется на организацию и порядок проведения аттестациируководителей, специалистов и рабочих Федерального государственного унитарного предприятия «Главное управление специального строительства по территории Южного федерального округа при Федеральном агентстве специального строительства» и его филиалов.

То есть собственной системы аттестации персонала в «УГС №431» не существует. За полгода до предстоящей аттестации отдел учета, оценки и развития персонала ФГУП «ГУССТ № 4 при Спецстрое России» оповещает отдел кадров «УГС №431» о проведении процедуры аттестации того или иного сотрудника или же группы работников, в свою очередь отдел кадров «УГС №431» информирует потенциальных оцениваемых работников о предстоящей аттестации.

Аттестация проводится во всех отделах, подразделениях, филиалах предприятия. Аттестации подлежат все работники:

1) начальники филиалов;

2) заместители начальника организации ФГУП «ГУССТ № 4 при Спецстрое России»; начальники: групп, лабораторий, складов, служб, участков, производств;

3) главные и ведущие специалисты, специалисты всех наименований;

4) мастера;

5) производители работ;

6) бухгалтеры всех наименований;

7) геодезисты;

8) инженеры всех специальностей и наименований;

9) механики;

10) программисты;

11) сметчики; экономисты всех специальностей и наименований;

12) юрисконсульты.

Руководящие работники предприятия, назначение и освобождение от должности которых производится вышестоящей организацией, аттестации на предприятии не подлежат.

Виды аттестации в организации:

1. Плановая (очередная) аттестация – проводится не реже одно раза в три года и является обязательной для всех работников. Ежегодные план, сроки, а также графики проведения аттестации работников утверждаются руководителем ФГУП(ФГБУ) по согласованию с профсоюзным органом(при его наличии).Основой для данной аттестации служит информация профессиональной деятельности работника за определенный период и его вклад в общий труд коллектива. Эта информация, накапливаемая в общем банке данных и хранящаяся в отделе кадров может быть использована при последующих аттестациях.

2. Внеплановая(внеочередная) аттестация проводится по решению руководителя ФГУП(ФГБУ), в целях определения соответствия работника требованиям предъявляемым при назначении на вышестоящую должность; при переводе на другую работу, отличающую по условиям и характеру требований нормативных документов; при выявлении грубых нарушений норм и правил соблюдения техники безопасности; при установлении факторов неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей; при проведении мероприятий по сокращению численности или штата для определения уровня квалификации работника.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1) подготовка к проведению аттестации.

2) проведение аттестации.

3) подведение итогов аттестации.

Осуществление подготовительной работы Аттестации возлагается на кадровую службу ФГУП «ГУССТ № 4 при Спецстрое России» - отдел учета, оценки и развития персонала, который:

1) подготавливает проект приказа о формировании персонального состава Комиссии;

2) организовывает и проводит общую разъяснительную работу, информирует о целях, задачах и порядке проведения аттестации;

3) составляет ежегодный план и график проведения аттестации, и утверждает у начальника ФГУП «ГУССТ № 4 при Спецстрое России»;

4) доводит график проведения аттестации до аттестуемых работников под роспись в срок не позднее, чем за два месяца до начала аттестации;

5) информирует руководителей структурных подразделений ФГУП «ГУССТ №4 при Спецстрое России» и их филиалы о необходимости подачи аттестационных листов (характеристик) на аттестуемых работников;

6) направляет всех работников, подлежащих аттестации, для прохождения тестовых испытаний;

7) проверяет наличие всех документов, а также правильность оформления аттестационных листов (характеристик) и передает их вместе с результатами тестовых испытаний в Комиссию, в срок не позднее, чем за две недели до проведения аттестации.

Аттестация проводится в форме тестовых испытаний и (или) собеседования.

Отдел учета, оценки и развития персонала ФГУП «ГУССТТ № 4 при Спецстрое России» готовит предложения о сроках и графике проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются наименование структурных подразделений, филиалов, оперативно подчиненных организаций в которых работают подлежащие аттестации руководители, специалисты и рабочие, их фамилии, имена и отчества, занимаемые должности, даты проведения аттестации, дата предоставления в аттестационную комиссию необходимых данных.

Форма оценки эффективности сотрудника, предоставляется центру, где будет проводиться тестовое испытание. Ежегодно заключаются долгосрочные договора на проведение аттестации работников со сторонней организацией ООО «Спецстрой-сертификация», которая разрабатывает тестовые вопросы, адаптированные для потребностей системы специального строительства и зарегистрированных в установленном порядке для установления профессиональных компетенций сотрудников их занимаемым должностям.

Результаты аттестации сообщаются начальнику ФГУП «ГУССТ № 4 при Спецстрое России» в недельный срок после проведения аттестации, который с учетом оценки и рекомендаций Комиссии в установленном порядке может принять решение о поощрении аттестованных за достигнутые успехи, направлении на повышение квалификации, повышении в должности или зачислении в кадровый резерв, либо о переводе на другую должность или увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности, а также иные решения, не противоречащие трудовому законодательству.

Данные по количеству работников «УГС №431», прошедших аттестацию в 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Количество сотрудников «УГС №431», прошедших аттестацию в 2014-2016 гг., чел.

№	Подразделение	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение 2016 к 2014 гг., ед.	Темп роста 2016 к 2014 гг., %
1	План-экон. отдел	1	1	2	2	200
2	Сметно-договорной отдел	3	0	1	-2	33,33
3	Бухгалтерия	5	0	1	-4	20,00
4	Отдел кадров	1	1	1	0	100,00
5	Арматурный цех	20	9	12	-8	60,00
6	Отдел по технике безопасности	1	0	0	-1	00,00
7	Отдел флота	7	2	0	-7	00,00
8	Отдел механизации и автотранспорта	37	11	6	-26	16,22
9	Производственно-технических отдел	25	12	0	-25	00,00
10	Отдел материально-технического снабжения	3	1	3	0	100,00
11	Работники СМУ№1	65	43	32	-33	49,23
12	Работники СМУ№2	33	21	10	-23	30,33
13	Юрисконсульты	1	0	1	1	100,00
14	Всего	202	101	69	-131	34,16

Всего на период аттестации штат сотрудников составлял: в 2014 г. – 483 человека, в 2015 г. – 512 человек, а в 2016 г. – 453 человека.

Из данных таблицы 2.7 можно увидеть, что происходит спад аттестации сотрудников практически по всем специальностям, кроме работников планово-экономического отдела, темп роста составил 200%, сотрудников юридического отдела и отдела кадров, в этих категориях персонала изменений вообще не произошло. Это связано с тем, что аттестация проводится уже занесенных в штат сотрудников, более того, сотрудники, проработавшие в организации меньше, чем год аттестации не подвергаются, а так как на предприятии наблюдается высокий процент текучести кадров .

На рисунке 2.10 наглядно продемонстрируем динамику персонала, который прошел аттестацию за рассматриваемый период. Четко видно, что количество людей, которые подверглись аттестации значительно мал. Следует доработать или разработать новую методику аттестации персонала для раскрытия кадрового потенциала организации и снижения текучести кадров, необходимо добиться обратной связи между руководителями и подчиненными, поэтому стоит акцентировать внимание на аттестации руководителей, причем не только профессиональные качества, но и социально-психологические характеристики.

Рисунок 2.10 – Динамика численности персонала «УГС №431», прошедших аттестацию в 2014-2016 гг., чел.

Далее рассмотрим как распределяется характер оценок по их весу при проведении аттестации персонала в «УГС №431» в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Значения весов оценок при аттестации персонала в «УГС №431»,%

Характер оценок	Виды оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный (база - индивидуальные оценки по контрольным тестам).	Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая получается с использованием тренажеров, ЭВМ	60
2. Объективный (база - обобщенная группа субъективных оценок).	Оценка и выводы аттестационной комиссии	15
3. Субъективный	3.1. Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда и т.д.). 3.2. Оценка руководителя, имеющего право та заключение (решение) по результатам аттестации	15 10

Из таблицы 2.9 можно сделать вывод, что в «УГС №431» больший процент веса оценок (60%) занимает объективный характер, то есть компьютерное тестирование, состоящее из контрольных вопросов. Выводы аттестационной комиссии также относятся к объективному характеру оценок, но составляют очень маленький вес оценок – 15%. Субъективная оценка также невелика, большим весом ( на 5%) субъективной оценки обладает оценка непосредственного руководителя, чем оценка руководителя филиал. Видно, что в организации при аттестации не уделяют особого внимания социально-психологическим характеристикам работников, а субъективность оценки только повышается, так как у непосредственных руководителей предвзятый взгляд к своим подчиненным, нежели у руководителя организации.

Аттестация проводится не только для выявления соответствия профессиональных навыков занимаемым должностям, но также служит основанием для перевода на вышестоящую должность, либо отражает информацию о желательном повышении квалификации работников. Эту информацию отражает нижеприведенная таблица 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ статистики переводов на вышестоящие должности и повышение квалификации в 2014-2016 гг. в «УГС №431»,чел.

Категория персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Абс.откл. 2016 к 2014 гг., чел.
Категория персонала	перевод	повышена квалифик.	перевод	повышена квалифик.	перевод	повышена квалифик.	перевод	повышена квалифик.
АУП	0	3	0	1	0	1	0	-2
Линейный персонал	0	7	0	3	0	15	0	8
Основные рабочие	0	45	0	40	0	29	0	-16
Охрана, МОП	0	0	0	0	0	0	0	0
Всего	0	55	0	44	0	45	0	-10

Анализируя данные таблицы2.10 можно сказать, что по результатам аттестации работники переводятся не вышестоящие должности, но им повышают квалификацию (хотя активно это происходит в разрезе только 2 категорий работников:линейного персонала и основных рабочих). Совсем не уделяется внимание обслуживающему персоналу – за рассматриваемый период из этойкатегории никто из них не повысил квалификацию и не повышен в должности – это говорит об излишней субъективности аттестационной комиссии. К 2016 г. Только у категории линейного персонала положительная динамика по повышению квалификации, абсолютное отклонение составило 8 чел. По остальным же категория наблюдается спад по направлению на повышение квалификации. Руководству стоит обратить внимание на полное отсутствие переводов на другую должность по результатам аттестации, так как получается, что не все цели оправдывает процедура проведения аттестации в «УГС №431». Также, АУП необходимо регулярно повышать квалификацию, чтобы эффективно выполнять свои управленческие функции.

Проанализируем, как влияет проведение оценок и аттестаций на материальное стимулирование работников. Данные представлены в таблице 2.11.

Категория персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Абс.откл. 2016 к 2014 гг., чел.
Категория персонала	повышен оклад	выплачена премия	повышен оклад	выплачена премия	повышен оклад	выплачена премия	повышен оклад	выплачена премия
АУП	1	2	3	2	0	0	-1	-2
Линейный персонал	0	5	0	4	0	2	0	-3
Основные рабочие	11	7	3	17	0	10	-11	3
Охрана, МОП	0	1	0	2	0	1	0	0
Всего	3	15	6	25	0	12	-3	-3

Таблица 2.11 - Анализ статистики повышения окладов и выплаты премий в 2014-повышение квалификации в 2014-2016 гг. в «УГС №431»,чел.

Таблица 2.11 говорит о том, что предприятие по результатам аттестации поощряет своих работников либо повышением окладов, либо разовой премией, причем второй вариант поощрения больше используется руководством «УГС №431». Тем не менее количество поощренных сотрудников в 2016 г. сократилось, причем по всем категориям. В будущем это может сказаться на результативности труда работников, их демотивированности и нежелании качественно выполнять свои обязанности.

Подводя итоги данного раздела, можно сказать, что в организации «УГС №431» за рассматриваемый период произошли кардинальные изменения в количественном составе, но структура персонала, его качественные характеристики существенно не менялись. Категоризация персонала по структуре диссонанса не вызывает, то есть пропорциональное распределение АУП, линейного персонала, основных рабочих, охраны и МОП.Организация приветствует более опытных работников, нежели молодых специалистов, но при этом, общий уровень образования га предприятии достаточно низкий. Коэффициенты, характеризующие движение кадров имеют очень высокие значения, особенно текучесть кадров, которая превышает норму в несколько раз. При этом, практически все сотрудники увольняются по собственному желанию. Также, в 2016 г. больше человек было уволено, чем принято в организацию. Хотя, коэффициент постоянства остается практически неизменным, то есть существует определенный “костяк” предприятия. Это говорит о том, что, определенно, существуют недостатки в системе управления персоналом, которые нужно незамедлительно выявлять и устранять.

Аттестация персонала носит больше номинальный характер и не выполняет все свои функции, заявленные руководителем. Собственной процедуры проведения деловой оценки и аттестации филиале «УГС №431», что также сказывается на неэффективности ее использования. Также, не существует планирования и учета затрат на проведение данной процедуры.

Далее в работе произведем обоснование и расчет организационно-управленческих мероприятий по совершенствованию процедуры деловой оценки и аттестации персонала в филиале «УГС №431».

2.4. Рекомендуемые мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии«УГС№431»

На основании проведенного анализа системы аттестации, действующей в «УГС №431» в предыдущем разделе выявлены существенные её недостатки, основным из которых является отсутствие надёжного методического обеспечения проведения деловой оценки персонала.

Существующая система аттестации персонала недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала, не позволяет справедливо оценить вклад в общий результат.

Улучшить действующую систему аттестации возможно при кардинальном пересмотре подходов к её реализации, а также составляющих элементов. Особое внимание следует уделить методам оценки, ведь как показывают исследования на практике используют лишь один метод, который неэффективен.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями организации, её стратегическими и тактическими задачами. Обсуждение успехов, сложностей, неудач работников, сравнение результатов их труда с теми, которые планировались, - это реальный инструмент для поэтапного продвижения организации к поставленным целям.

Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надёжность, достоверность, комплексность и доступность.

Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в организации, способствовать её развитию и повышению эффективности.

В качестве мероприятий по повышению эффективной системы аттестации персонала предприятия можно предложить следующее перечень рекомендуемых мероприятий представим в виде таблицы 2.12.

Таблица 2.12 – Перечень рекомендуемых мероприятий по повышению эффективности системы деловой оценки и аттестации персонала «УГС №431»

1. Разработка системы деловой оценки персонала.

2. Разработка или подбор методов и процедур деловой оценки персонала.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации.

4. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых.

5. Обеспечение ресурсами.

6. Обеспечение обратной связи со стороны руководства.

7. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала.

8. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведённой оценки.

9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии.

10. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для руководителя предприятия.

11. Подготовка комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала.

В таблице 2.12 были рассмотрены общие мероприятия по повышению эффективности системы деловой оценки и аттестации персонала «УГС №431». На основании анализа эффективности управления трудовыми ресурсами можно сказать, что работа АУП не рассматривает производственный персонал, как капитал организации, не уделяет никакого внимания социально-психологическим особенностям работников, но ведь трудовой потенциал, помимо квалификационной составляющей, еще характеризуется такими компонентами, как: личностные, социально-демографические, психофизиологические составляющие. Полностью отсутствует обратная связь и для того, чтобы оценить потенциал управленческого звена необходимо составить новые компетенции для АУП, которые будут характеризовать не только уровень профессиональных знаний, но также способность быть хорошим руководителем.

К наиболее результативным методам относится Assement-Center. Ассесмент-центр используется для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв. Для внедрения ассесмент-центра необходимо пройти специальное обучение и подготовить профессиональных наблюдателей. В основе методик ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под специфику организации.

Главная цель внедрения ассесмент-центра в«УГС №431» - повышение эффективности системы оценки руководителей за счет:

1) возможности проведение оценки уровня развития, и потенциала руководителя среднего звена компании «УГС №431» на предмет эффективной реализации поставленных перед отделом/компанией задач;

2) организации эффективной оценки персонала и точной расстановки кадров внутри компании;

3) формирование кадрового резерва организации;

4) повышение эффективности корпоративных программ обучения и развития персонала;

5) создание системы управления эффективностью персонала.

Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра в «УГС №431» заключаются в четко-прописанных ключевых требованиях к рабочим местам, многоразовая и комплексная оценка каждого из сотрудников и создает основу для более эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в процесс оценки персонала.

Также к преимуществам ассесмент-центра относятся:

надежность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
массовость: применение ассесмента позволяет единовременно оценить несколько кандидатов;
наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
выявление способностей: упражнения смоделированы на основе реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты, что позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в профессиональной деятельности;
инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно увидеть слабые стороны выбранного кандидата.

Итак, основные мероприятия, которые предложены для совершенствования системы оценки персонала в «УГС №431» являются (рис. 2.12.):

1. Разработка модели компетенций для руководителей и работников

2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей и работников

Совершенствование системы оценки персоналаза счет внедрения Assessment Center

Рисунок 2.12 - Основные мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала в «УГС №431» за счет внедрения Assessmen- Center

Условно разделим персонал на основных категории: руководители и остальные работники организации. Это необходимо на первой поре разработки и внедрения новой системы оценки персонала, ее адаптации к специфике предприятия. В дальнейшем, категории можно расширять по мере успешного функционирования системы оценки и аттестации.

В предыдущем разделе мы выяснили, что система управления персоналом не совсем эффективна. Это связано с тем, что АУП выполняет не все свои функции, а ведь от него зависит вся дальнейшая работа предприятия, поэтому более подробно рассмотрим разработку модели компетенций для руководителей «УГС №431».

Рисунок 2.13 - Построение и использование модели компетенций для руководителей «УГС №431»

Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.

Для сотрудников в «УГС №431» может быть предложена следующая универсальная объемная модель компетенций.

Таблица 2.13 - Универсальная модель компетенций для деловой оценки сотрудников в «УГС №431»

Компетенции, по которым проводилась оценка	Описание компетенций
1	2
Общеуправленческие компетенции
Управление исполнением	Способность руководителя правильно выбрать исполнителей, четко ставить задачу, использовать разные способы контроля в зависимости от специфики поставленной задачи.
Ответственность	Степень выполнения работником взятых на себя обязательств, исполнительность и организованность.

Тактическое мышление	Способность сотрудника определять приоритетность задач в соответствии с бизнес - стратегией компании, способность анализировать проблемы, учитывая все значимые факторы, (как внутренние, так и внешние), доступные ресурсы и возможные риски.
Коллегиальный стиль принятия решений	Умение коллег в процессе взаимодействия с подчиненными собрать и проанализировать информацию, принять решение.
Мотивация достижения	Нацеленность работника на успех, его волевые качества, необходимые для достижения цели, умение преодолевать возникающие трудности, доводить начатое дело до конца, несмотря на возникающие препятствия.
Открытость новому	Способность сотрудника выстраивать командные отношения с коллегами, подчиненными выделить их сильные и слабые стороны, ориентировать на развитие
Развивающее лидерство	Умение руководителя эффективно находить и внедрять новое в работу своего подразделения, открытость к критике, к обратной связи.
Профильные компетенции
Соответствие занимаемым должностям	Организация производства, управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, ведение документации, эффективная работа с клиентами и контактными лицами заказчика, развитие услуг и т.д

Важно учитывать главное при формировании описания должностей – они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки.

Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в «УГС №431».

Таблица 2.14 - Этапы программы ассесмент-центра

№ этапа	Название этапа	Результат
1	2	3
Этап 1	Разработка и согласование карты компетенций	Утвержденная карта компетенций
Этап 2	Разработка программы оценки	Утвержденная программа проведения оценки
Этап 3	Проведение обучения для наблюдателей	Обучение проведено, наблюдатели знают: - как оценивать, - что оценивать; - как фиксировать результаты
Этап 4	Проведение оценки кадрового резерва методом Ассессмент-центр
Этап 5	Написание единого итогового отчета по результатам проведения оценки	Единый отчет написан
Этап 6	Предоставление отчета	Результаты оценки предоставлены. Отчет утвержден.

Рис. 2.14- Процесс моделирования компетенций

С учетом специфики целевой аудитории, методами диагностики ключевых компетенций соискателей на должность руководителей среднего звена в «УГС №431» будут:

1) упражнения и процедуры, предполагающие групповой поиск и принятие решений;

2) монологические представления собственной позиции;

3) письменный кейс.

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе является подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;
бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение.

Выводы:

Для совершенствования процедуры деловой оценки и аттестации персонала «УГС №431» в третьей части квалификационной работы были предложены конкретные мероприятия, а именно: внедрение метода оценки с помощью Assesment-Center. Она направлена на комплексную оценку компетенций АУП , как общих, так и профильных, ведь эффективность управления трудовыми ресурсами зависит от аппарата управления. Это позволит улучшить деятельность предприятия в целом: снизится коэффициент текучести, увеличится производительность труда, повысится рентабельность и конкурентоспособностью

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ кадровой политики и эффективности управления трудовыми ресурсами «УГС №431» показал, что общая численность работников предприятия сократилась по состоянию к 2016 г. на 30 человек.

Также установлено, что на предприятии основная масса сотрудников имеет средне-специальное образование – 36,20%, а также велика доля сотрудников, прошедших специальные курсы обучения – 34,22%. Подавляющее меньшинство работников «УГС №431» имеют среднее образование, также малую долю занимают сотрудники с высшим образованием, хотя на 2016 г. темп роста составил 101,20%.

Средний возраст организации от 30 до 50 лет, удельный вес составляет 59,60%, обусловлено это тем, что в таком возрасте у людей есть достаточно большой опыт работы и не требуются затраты на обучение и переобучение.

Для характеристики движения кадров «УГС №431» были проанализированы основные показатели и выявлено, что больше всего людей было принято в 2016 г., коэффициент оборота по приему составил 0,47, при этом количество уволенных сотрудников также имеет самое высокое значение в 2016 г. – коэффициент оборота по выбытию составил 0,63. Коэффициент текучести кадров в 2016 г. увеличился на 21,81 по сравнению с 2015 г., темп роста составил 187,60%. Но несмотря на это коэффициент постоянства особо не меняется, абсолютное отклонение в 2016 г. по сравнению с 2015 г. составляет лишь – 0,04. Это значит, что в организации есть ядро, которое остается практически неизменным.

Количество сотрудников, прошедших ежегодную периодическую аттестацию с каждым годом значительно уменьшается – темп роста в 2016 г. по отношению к 2014 г. составил 34,16%. Большую часть сотрудников, проходящую аттестацию, составляют основные рабочие: работники СМУ №1 и СМУ №2. Это связано с тем, сотрудники, проработавшие в организации меньше года аттестации не подвергаются, а так как на предприятии наблюдается высокий процент текучести кадров и низкий коэффициент постоянства, то доля работников, которая подлежит аттестации, согласно существующему в «УГС №431» Положению «Об аттестации» достаточно низкая.

Также выявлено, что больший процент веса оценок (75%) занимает объективный характер, а вес субъективного характера лишь 25%. Полностью отсутствует перевод на другую должность на основании результатов аттестации, незначительное количество работников направляются на повышение квалификации. Также слаба развита система мотивации на основании процедуры аттестации, то есть в «УГС №431» она носит лишь номинальный характер, не оправдывает все цели и функции, поставленные руководством.

БИБЛИОГРАФИЯ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2017)
Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2012. – 303 с.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 250 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: «ЮНИТИ-Дана», 2010. – 240 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент учеб,пос,М,ИНФРА – М, 2010 – 345 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – С.-П.: Питер, 2013. – 17с.
Вудраф Ч.Р.Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2013. – 324 с.
Глухов В.В. Менеджмент ,Учебник для Вузов.- 3е изд,переработ,и доп,- Спб.,Питер 2010 – 387 с.
Даринская В.М., Чаплыгин И.Н., Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. М.: «Речь», 2013. – 224 с.
Дзядко Т., Осипов А., Голицына А. Проверят с пристрастием / Т. Дзятко, А. Осипов, А. Голицына // «Ведомости». – 2011. - № 493. – 12-14с.
Зыков О.С. От аттестации к системе компетенций. // О.С.Зыков, Справочник по управлению персоналом, 2013, № 9 – 42-49 c.
Иванов Ю.В.Аттестация персонала // Ю.А. Иванов, Управление персоналом, 2011, № 6 -60-72 c/
Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 434 с.
Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации: Учебное пособие /– М.: «Интел-Синтез», 2010. - 176 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. – 264 с.
Полякова Н.З. Аттестация – не событие, а система. // Н.З.Полякова, Справочник по управлению персоналом, 2011, № 4 – 109c.
Стадник А.А. Оценка персонала. – М.: Бегин Групп, 2014. – 150 с.
Травин В.В. Оценка и аттестация персонала // В.В.Травин, Служба кадров, 2014, № 3 – 65c.
Фёдорова И.О. Как преодолеть сопротивление аттестации? //Фёдорова И.О. Справочник по управлению персоналом, 2010, №6 –31c.
Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. – М.: Управление персоналом, 2011. – 448 с.
Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 176 с
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В.Шекшня – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. - 368 с.
Шувалова Н.И. Документационное сопровождение аттестации // Н.И.Шувалова, Служба кадров и персонал, 2012, № 9 –81с.