Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций ( Кадровая стратегия предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью современной концепции кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами собственников предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов на предприятии.

Это означает, что в области работы с кадрами наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов к высоко производительному труду.

Актуальность темы состоит в том, что при глобальных изменениях в мировом сообществе и в государстве в целом, происходит изменение требований, предъявляемых к управлению кадрами. Старые методы зачастую не работают, поэтому предприятиям как крупного так среднего и малого бизнеса необходимо задуматься о создании и внедрении новых кадровых стратегий.

Степень изученности темы. На тему разработка кадровой стратегии предприятия писали такие авторы как Басова А.Е., Шамигова А.С., Кочетова Т.С., Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И.

Объектом исследования является стратегия развития персонала в организации.

Предметом выступает непосредственно сам процесс разработки кадровой стратегии на предприятии.

Целью данной работы является рассмотреть процесс разработки кадровой стратегии в целом и на примере компании Аэрофлот.

Для реализации поставленной цели будут сформулированы следующие задачи:

-изучить особенности формирования кадровой стратегии предприятия;

-рассмотреть организационную характеристику компании Аэрофлот;

-проанализировать стратегический потенциал компании Аэрофлот.

В ходе написании данной работы была изучена периодическая литература, научные журналы, а также учебные пособия по менеджменту.

Институционально методологический подход состоит из теоретического научного метода, который включает в себя изучение научной литературы по данной тематике, формализованный подход, отражающий результаты собственного мышления на данную тему. А также метод индукции, который позволяет изучить предмет путем передачи информации от частного к общему.

Данная работа состоит из, трех глав, объединяющих восемь параграфов, заключения, списка использованной литературы, содержит приложение в виде таблицы.

Во введении обосновывается актуальность рассматриваемой проблемы, определяются объект, предмет и методы исследования, раскрываются цель и задачи работы.

ГЛАВА 1 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

1.1 Кадровая стратегия предприятия

Кадровая стратегия предприятия является неотделимой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

В условиях текущей рыночной экономики значительно изменяются принципы и содержание кадровой политики. На сегодняшний день это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Также перед руководителями предприятий встает задача наиболее плодотворного использования всех ресурсов, и прежде всего человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающим элементом в успешной деятельности всего предприятия[1].

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно- профессиональные характеристики.

Кадровая стратегия – это совокупность действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов: – определение общей стратегии; – планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава; – привлечение, отбор и оценка персонала; – повышение квалификации персонала и его переподготовка; – система продвижения по службе (управление карьерой); – увольнение персонала; – политика заработной платы и социальных услуг; – управление затратами на персонал[2].

Кадровая стратегия предусматривает:

1)помощь организации в достижении ее целей;

2)эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3)обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

4)стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5)развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

6)связь управления персоналом со всеми работниками;

7)помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

8)управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов[3].

Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влиянии каждого процесса на все остальные и на их совокупность.

Персонал предприятия является не просто ресурсом, а человеческим капиталом и именно он выступает наиболее активным и ценным структурным элементом совокупного капитала. Под человеческим капиталом большинство исследователей понимают накопленные производительные способности человека, его знания, квалификацию, здоровье, мотивацию и мобильность, которые он использует в своей трудовой деятельности, и которые приносят ему доход. Владельцами человеческого капитала являются непосредственно работники.

1.2 Формирование человеческого капитала как элемента кадровой стратегии предприятия

Формирование человеческого капитала – это процесс развития производительных способностей человека с помощью инвестиций в его деятельность. Поэтому инвестициями в человеческий капитал являются любые вложения в человека, которые влияют на рост его доходов и производительности труда[4].

Под человеческим капиталом понимается запас знаний, навыков и способностей, имеющихся у каждого человека и которые могут использоваться им в производственных или в потребительских целях[5].

На сегодняшний день самым важным компонентом инвестиций в человеческий капитал абсолютно во всех государствах считаются затраты на обучение на производстве. В каждом обучающем проекте большая часть знаний доводиться на самостоятельную подготовку и обучение. В особенности это относится к профессиям специалистов-исследователей, преподавателей, инженеров, специалистам в сфере использования персональных компьютеров и т.д.

Обладатели данных профессий вынуждены постоянно обновлять и повышать свою квалификацию, с помощью индивидуального изучения профессиональной литературы и использования Основным инвестором в человека является государство, посредством вложения средств в образование, медицинское обслуживание, поощрение перспективной молодежи и др.

Все это является мероприятиями, цель которых повышение уровня жизни населения и формирование высококультурного общества. С помощью стимулирующих мер государство привлекает частные средства для финансирования человеческого капитала. Во-первых, через систему налогов и субсидий оно влияет на доходы инвесторов. Во-вторых, правительство может регулировать цены на инвестиции, регулируя цены ресурсов, которые используются для этого[6].

В последнее время все больше возрастает значение человеческого капитала для отдельных организаций. В первую очередь это связано с тем, что они заинтересованы в том, чтобы их сотрудники были квалифицированными и грамотными специалистами, а так же соответствовали текущими потребностями производственной сферы. Однако их деятельность имеет прагматичный характер, ведь все вложения в человека происходят лишь до тех пор, пока от них можно получить отдачу.

Постоянно прогрессирующее развитие в производственной сфере требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. С помощью инвестиций в своих работников, предприятия увеличивают их трудовую отдачу, повышают производительность труда и укрепляют свою конкурентоспособность. К инвестициям в работников можно отнести:

1.Средства, вложенные на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

2.Средства, вложенные в профилактические мероприятия для укрепления здоровья;

3.Средства, вложенные в повышение качества трудовой жизни. Инвестирование в человека всегда предполагает, что инвестор получит выгоду через определенный период времени. Для работников она представляется в виде повышения заработной платы, улучшения условий труда. Для работодателей – это рост производительности труда и конкурентоспособности на рынке[7].

Чтоб оценить рентабельность инвестиций, следует обратить внимание на ряд преимуществ, которые они дают:

1.Вложения в повышения квалификации работников способствуют росту производительности труда, то есть сокращают издержки производства и повышают конкурентоспособность компании, что в последующем окупает данные инвестиции.

2.Инвестиции в сферу здравоохранения, сокращают уровень заболеваемости, следовательно, сокращается численность работников, находящихся на больничном.

Также, итогом данных вложений должно служить увеличение продолжительности жизни работников, что является важным, так как до сих пор высока смертность среди трудоспособного населения, а чем выше продолжительность жизни работников, тем дольше компания может получать доходы от их использования[8].

Таким образом, персонал предприятия следует считать не просто ресурсом, а человеческим капиталом, который требует изменения философии кадрового менеджмента. Необходимо перейти от текущего управления персоналом к стратегическому управлению, которое позволит обеспечить процесс накопления человеческого капитала, улучшения его количественных и качественных характеристики.

1.3 Особенности формирования кадровой стратегии предприятия

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива[9].

Целью кадровой стратегии является преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов.

Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений[10].

Кадровые стратегии позволяют значительно оптимизировать риски предприятий, избежать негативные ситуации, которые удастся предугадать при разработке и внедрении стратегии. Чем более верный прогноз развития кадровой ситуации как внутри предприятия, так и за пределами его, тем больше вероятность избежать возможных угроз и проблем при неожиданных изменениях.

Можно выделить следующие преимущества разработки кадровых стратегий[11]:

-привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

-ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

-реализуется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Стратегия управления персоналом отображает качественно разработанное руководителем компании направление действий, необходимых для достижения поставленных целей по созданию ответственного, высокопрофессионального и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи компании и ее ресурсные возможности[12].

Процесс формирования кадровой стратегии строится из нескольких этапов.

На первом этапе происходит ситуационный анализ, который преследует основные цели, а именно:

1.Анализ предприятия – определяет, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает.

2.Анализ окружающей среды – выявляет шансы и риски в отношении персонала по сравнению с конкурентами. Главный вопрос, который требует ответа в результате ситуационного анализа: «Какую позицию компания занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?». Анализ предприятия, итог которого должен стать осуществлением первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по факту является анализом занятого в нем персонала. Он направлен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений»[13].

К категории «Звезды» относят более значимый актив человеческого капитала предприятия, так как в первую очередь уровень результативности их труда высок в настоящее время, а потом уже они себя проявляют в дальнейшем развитии.

Потенциал «Рутинщиков» ограничен определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач, особенно в организационных ожиданиях от сотрудника, необходимо учитывать. В категории «Проблемные работники» могут быть как рядовые сотрудники, так и управленцы. Они отличаются от других категорий персонала тем, что у них абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно узкий личностный потенциал развития.

В категории «Проблемные работники» могут быть как рядовые сотрудники, так и управленцы. Они отличаются от других категорий персонала тем, что у них абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно узкий личностный потенциал развития. При выполнении стратегии в предприятии такие работники представляют опасность.

«Вопросительные знаки» – это категория сотрудников, которые показывают высокую потенциальную результативность в работе, а также демонстрируют достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом обязана включать широкий ситуационный анализ установленной задачи и стимул, чтобы дать им возможность показать свои способности для достижения организационных целей.

В «Портфеле человеческих ресурсов» распределяют персонал по категориям и, анализируя количественные показатели полученных долей, что дает возможность увидеть развитие и повышение результативности персонала. Однако разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

В реализации кадровой стратегии является немаловажной проверка, или контроль достижения цели. Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы.

Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации[14].

Линейный менеджмент участвует не только в процессе формирования стратегии персонала, но и выполняет задачи, делающие стратегию в запланированное время с принятием результативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели предприятия. Для успешного процесса формирования стратегии персонала также требуются регулярно проводимые целевые конференции, обязательными представителями которых являются службы персонала и линейного руководства. Важное место занимает интерактивное развитие кадровой стратегии. Здесь можно рассмотреть возможность интеграции бизнес-стратегии и перспективы работы с персоналом[15].

Таким образом формирование кадровой стратегии предприятия характеризуется несколькими факторами. Среди них использование человеческого капитала, а также формирование высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ АЭРОФЛОТ

2.1 Общая характеристика компании Аэрофлот

Группа «Аэрофлот» – современный авиационный холдинг, крупнейший авиаперевозчик России и один из лидеров европейского рынка авиаперевозок.

По итогам 2017 года Группа занимает 40,5% российского рынка по пассажиропотоку: в течение года услугами авиакомпаний Группы воспользовались 50,1 млн человек, в том числе 32,8 млн пассажиров перевезено рейсами авиакомпании «Аэрофлот».

51,17% акций ПАО «Аэрофлот» принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. В свободном обращении у институциональных и розничных инвесторов находится 45,2% капитала.

Стратегия Группы «Аэрофлот» является ключевым документом, устанавливающим основные долгосрочные цели компании и инструменты их достижения.

Стратегия Группы «Аэрофлот» направлена на построение компании мирового уровня, представленной в различных сегментах рынка и географических регионах

Основой реализации Стратегии Группы «Аэрофлот» является мультибрендовая платформа, которая позволяет каждой авиакомпании Группы занимать свою рыночную нишу, исключая внутреннюю конкуренцию.

Основными инструментами реализации долгосрочной стратегии являются создание стратегических партнерств с мировыми лидерами в области авиации, развитие на новом рынке бюджетных перевозок в России (авиакомпания «Победа»), дальнейшее проникновение на региональные рынки (объединенная авиакомпания «Россия» и «Аврора»).

Стратегические цели Группы «Аэрофлот» на 2025 год:

-перевозка более 70 миллионов пассажиров в год; 

-вхождение в топ-20 мировых и в топ-5 европейских авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке;

-развитие транзитных перевозок через хаб в Москве;

-обеспечение широкого присутствия на рынке.

Структура предприятия выглядит следующим образом:

В состав Группы «Аэрофлот» входят авиакомпании: Аэрофлот, Россия, Аврора и Победа.

Таблица 1 Характеристика компании Аэрофлот

Брэнд

Бизнес - модель

Пассажиропоток млн. чел 2017, г.

Доля в группе, % 2017 г.

Аэрофлот

Флагманский перевозчик;

Премиальный продукт;

Хабовая модель( обслуживание транзитных потоков)

32,8

65,5%

Помимо авиакомпаний в Группу «Аэрофлот» также входят профильные компании в смежных отраслях:

-ЗАО «Аэромар» - производство питания для авиапассажиров, услуги по уборке и экипировке салонов воздушных судов, а также по предоставлению торговли на бортах самолетов и продажи товаров SKYSHOP на земле;

-АО «Шеротель» - управление и эксплуатация в международном аэропорту Шереметьево гостиницы под торговым знаком Новотель / Novotel (первая в России и одна из крупнейших в Европе гостиниц Novotel), а также предоставление услуг авиапассажирам в залах повышенной комфортности в терминалах D, E, F аэропорта Шереметьево;

-ЧПОУ «Авиационная школа Аэрофлота» - подготовка и повышение квалификации специалистов авиакомпании и других предприятий гражданской авиации и туризма;

-ООО «А-Техникс» - техобслуживание и ремонтов самолетов;

-ООО «Аэрофлот-Финанс» - консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления[16].

Таблица 2 Характеристика продукции компании Аэрофлот

Ключевые вопросы

1. Наименование продукции (услуг)

Пассажирские перевозки;

2. Назначение продукта (услуги)

Перевозка пассажиров.

3. Основные характеристики продукта (услуги)

Своевременность, стабильность.

4. Потребительские свойства продукта (услуги)

Обоснованность, надежность, эффективность, целостность.

5. Основные конкурентные преимущества продукции (услуги)

Доля рынка – 40,5%, пассажиропоток 50, 1 млн. чел., Парк группы на конец 2017 года – 325 воздушных судов, регулярных направлений в 52 страны мира – 315, средний возраст парка авиакомпании – 4, 1 года.

6. Основные потребители и направление использования продукции

Продукция используется для конечного потребления.

7. Ассортимент и структура выпуска продукции

Авиабилеты.

8. Юридическая защищенность продукции (услуги)

51,17% акций ПАО «Аэрофлот» принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. В свободном обращении у институциональных и розничных инвесторов находится 45,2% капитала.

9. Дополнительные сервисные услуги

Аэрофлот бонус – возможность накапливать мили и использовать их в качестве оплаты за авиа – билет, проживание в гостиницах, оплату проката автомобиля.

Таблица 3 Обеспеченность предприятия основными производственными

средствами и эффективность их использования

Показатели

2014г.

2015 г.

2016 г.

2015г.

в % к 2016г.

Объем выручки от реализации продукции, млрд. руб.

291, 0

319, 8

415, 2

19,4%

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млрд. руб.

51, 1

48, 7

103, 1

27, 7%

Таблица 4 Организационная структура управления предприятия

Председатель правления, генеральный директор

Первый заместитель генерального директора по производству

Заместитель генерального директора по административному управлению

Заместитель генерального директора по правовым и имущественным вопросам

Заместитель генерального директора по информационным технологиям

Заместитель генерального директора по работе с клиентами

Директор департамента управления безопасностью полетов

Заместитель генерального директора - технический директор

Заместитель генерального директора по коммерции и финансам

Заместитель генерального директора – летный директор

2.2 PEST анализ структуры предприятия Аэрофлот

Для анализа компании Аэрофлот будут использованы следующие методы:

Качественный PEST - анализ

PEST-факторы

Что дает возможности развития?

Что представляет угрозу?

Политические и правовые факторы

Компания с государственной поддержкой, выделение субсидий и пр.

Проявление интереса со стороны иностранных государств

Экономические факторы

Понижение ставки рефинансирования, снижение стоимости билетов.

Повышение акцизов на топливо, следовательно повышение цен на билеты.

Социальные факторы

Увеличение количества эмигрантов, новая рабочая сила и пр.

Смещение действующих рабочих единиц.

Ключевые вопросы

1. Общее описание отрасли и ее размеры

Динамика объемов продаж за последние 5 лет показывает увеличение прибыли более чем на 24%.

Отрасль динамично развивается и будет развивается с учетом повышения спроса на авиаперевозки.

2. Наиболее крупные предприятия отрасли

общее количество предприятий отрасли – 2;

перечень ведущих из них – Аэрофлот, Русавиа.

3. Развитие экспорта и импорта продукции (услуги)

перечень экспортируемых/импортируемых изделий - авиабилеты;

куда экспортируется/откуда импортируется продукция – Россия;

4. Основные характеристики предприятий отрасли – потенциальных конкурентов

номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции – авиабилеты;

ценовая политика и политика в области сбыта – высокая, по сравнению с другими авиакомпаниями;

5. Целевые программы развития отрасли (федеральные, отраслевые) или региона

основные задачи и приоритеты развития -

Перевозка более 70 миллионов пассажиров в год; 

Вхождение в топ-20 мировых и в топ-5 европейских авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке;

Развитие транзитных перевозок через хаб в Москве;

Обеспечение широкого присутствия на рынке.

выделяемые финансовые ресурсы - Основными инструментами реализации долгосрочной стратегии являются создание стратегических партнерств с мировыми лидерами в области авиации, развитие на новом рынке бюджетных перевозок в России (авиакомпания «Победа»).

На рисунке 1[17]. представлено соотношение собственного и заемного капитала ПАО «Аэрофлот – российские авиалинии»

Снимок

Рисунок 2. Соотношение собственного и заемного капитала ОАО «АК «Уральские авиалинии»

2

Рисунок 3. Соотношение собственного и заемного капитала ОАО «Авиационная транспортная компания «Ямал».

3

Привлечение средств со стороны всегда связано для организации с определенными значительными издержками, в связи с этим, должно быть оптимальное соотношение между собственными и привлеченными средствами.

Эффект финансового рычага является отражением уровня дополнительно генерируемой прибыли на собственный капитал при различном удельном весе внешних источников финансирования. Он позволяет определить безопасный для финансовой устойчивости компании объем заемных источников, наиболее выгодные условия предоставления кредита и приемлемую ставку ссудного процента, а также учитывает влияние налогового бремени. Заемные средства будут выгодными для компании, если они увеличат эффект финансового левериджа[18][19].

Таблица 5 Расчет эффекта финансового рычага ПАО «Аэрофлот»

Наименование показателя

2014

2015

2016

Собственный капитал тыс. руб.

68262279

49344061

79963737

Заемный капитал тыс. руб.

18268749

63109871

17171566

Rd(стоимость заемного капитала)

10,91%

12,54%

12,27%

Прибыль тыс. руб.

14022079

-18927841

30616800

Активы тыс. руб.

151930221

186544805

177285662

Среднегодовые активы тыс. руб.

131092761

169237513

181915234

Экономическая рентабельность

10,70%

-11,18%

16,83%

Коэффициент финансового левериджа

0,26762583

1,278976

0,21474191

Налоговый щит

0,8

0,8

0,8

Эффект финансового рычага

-0,05%

-24,27%

0,78%

2.3 Оценка стратегического потенциала компании Аэрофлот

В компании Аэрофлот четко распределены права и обязанности сотрудников.

В данной организации существует практика снижения управленческих издержек.

Различные структурные подразделения в процессе достижения целей организации взаимодействуют между собой достаточно эффективно.

Высшее руководство использует демократический стиль управления.

Доминантой в системе ценностей высшего руководства является лояльность и контроль к своим сотрудникам.

Высшие руководители находятся на своих местах как правило около 3-5 лет, и планируют далее находиться на своих местах.

Квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к текущим бизнес процессам.

Квалификация персонала организации Аэрофлот соответствует ее текущим и частично будущим задачам, в некоторых случаях требуется повышение квалификации некоторых звеньев управления.

Политика оплаты труда в данной организации достаточно развита.

Производственные мощности соответствуют сегодняшним конкурентным требованиям, они являются достаточно современными.

Достаточно сильными сторонами продукта организации являются качество предоставления услуги, дизайн билетов, гарантии.

Ценовая политика является достаточно высокой.

Возможности для выхода на рынок с новыми продуктами возможны, но с некоторыми ограничениями.

Проводимые исследования компанией Аэрофлот позволяют ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.

Тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации планируются увеличиваться. В планах компании увеличение доли рынка и увеличение прибыли.

В оборотных средствах компании достаточно чтобы обеспечить будущие производственные потребности.

Менеджмент обеспечивает агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

Таким образом стратегический кадровый потенциал компании Аэрофлот является достаточно высоким, так как система менеджмента подразумевает использование передовых кадровых технологий.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсам

и эффективность их использования

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Всего работников,

32,2 тыс.чел

34 тыс.чел

36,6 тыс чел

в том числе: -

промышленно-производственный персонал

18,2 тыс.чел

19,3 тыс.чел

21,5 тыс.чел

-работники управления

9 тыс.чел

10 тыс.чел

10,7 тыс.чел

-работники торговли

5 тыс.чел

4,7 тыс.чел

4,4 тыс.чел.

Произведено в расчете на 1 промышленно-производственного работника:

Товарной продукции, тыс. руб.

200 тыс.руб

205 тыс.руб

215 тыс.руб

Прибыли, тыс. руб.

18 млрд.руб

19,5 млрд.руб

23 млрд.руб

Отработано человеко-дней одним работником за год

180 дней

193 дня

203 дня

Коэффициент использования годового фонда рабочего времени

1%

4%

8%

Производительность труда, руб.

Среднегодовая заработная плата одного работника

40000 тыс.руб

42000 тыс.руб

44000тыс.руб

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА

3.1 Построение модели риск – менеджмента на примере ПАО «Аэрофлот»

Управления рисками в организациях сравнительно молодая наука, которая получила распространение лишь в 1995г. До сих пор многие компании не признают важность управления рисками и, как следствие, не внедряют никаких специализированных систем.

Следует отметить, что для малого бизнеса, и даже для некоторых компаний среднего бизнеса, система управления рисками действительно не играет существенной роли. Нужно понимать, что для минимизации влияния того или иного риска необходимы денежные вложения, которые будут направлены на страхование, перераспределение, передачу или хеджирование рисков.

Небольшие организации, со средней доходностью не могут себе позволить внедрение систем управления рисками. Однако, они могут проводить мониторинг рынка, могут составлять карты риска и предпринимать меры, не требующие денежных вложений, такие как отслеживание конкурентов и рынка, оговорки в контрактах, изучение контрагента и т.д.

Для крупных компаний, в особенности выходящих на внешний рынок, система управления рисками является необходимостью. На сегодняшний день рынок распределен, компании знают с кем и чем торговать, конкуренция растет, поэтому снижение затрат является приоритетной задачей. Система управления рисками становится неотъемлемой частью деятельности компании, которая должна вывести ее в лидеры ранка. Именно в этом и заключается актуальность моей работы[20].

Управление рисками — это логический и систематический процесс, который можно применять для выбора пути дальнейшего совершенствования деятельности, повышения эффективности бизнес-процессов организации. Риск-менеджмент позволяет планировать использование риска и шансов оптимально и эффективно эксплуатировать ресурсы организации.

Наилучшие финансовые показатели демонстрируют компании, обладающие наиболее совершенными системами управления рисками. Такие компании добиваются конкурентного преимущества благодаря эффективному использованию ограниченных ресурсов, совершенствованию процесса принятия решений и устранению последствий неблагоприятных событий.

Система управления рисками в ПАО «Аэрофлот» существует с 2000 года. Политика авиакомпании в области управления рисками реализуется в виде комплексной системы, позволяющей оперативно выявлять риски, оценивать их существенность, а также своевременно реагировать на них, ограничивая их влияние на деятельность компании. В компании создано структурное подразделение по управлению рисками.

Функции управления рисками распределены между Советом директоров, Правлением, Комитетом по аудиту, Подразделением по управлению рисками и подразделениями «Аэрофлота». Управление рисками осуществляется на всех уровнях управления, а также по всем функциональным и проектным направлениям.

Уже в 2005 году компания смогла добиться признания у ведущих международных и российских консалтинговых компаний. Победу ПАО «Аэрофлот» на конкурсе «Лучший пример построения комплексной системы риск-менеджмента в промышленных компаниях» определила успешная реализация стратегии.

Постановка задач и формирование подразделения по управлению рисками были тщательно продуманы. Были определены принципы управления рисками и методологии работы, а также составлены карты рисков. Была выбрана стратегия управления выявленными рисками и выделены приоритетные направления работы.

Эффективность системы управления рисками можно определить только после наступления события, которое компания определяла для себя рискованным и принимала меры для его минимизации. Недавний экономический кризис, повлекший за собой девальвацию рубля, снижение цен на нефть и ухудшение общей экономической ситуации позволяет выявить все недостатки существующей системы управления рисками в ПАО «Аэрофлот».

У компании ПАО «Аэрофлот», по мнению автора Кочетовой Т.С., можно выделить несколько существенных недостатков: неправильная структура управления рисками, отсутствие долгосрочной стратегии развития, пренебрежение инновационным развитием, низкая инвестиционная привлекательность. Ниже автором представлено расширенное описание выявленных недостатков.

Основной проблемой, влияющей на всю работу риск-менеджмента, является неправильная структура управления рисками. В ПАО «Аэрофлот» эта структура работает сверху вниз, то есть, от совета директоров поступает информация о наличии тех или иных рисковых обстоятельств, а менеджеры подразделений уже сами выявляют наиболее существенные риски и разрабатывают методы их минимизации. Такая система не может работать эффективно, так как местные менеджеры могут выделить существенными рисками те, которые влияют только на конкретный сегмент деятельности, или только определенный проект, упустив риски, которые могут сказаться негативно на бизнесе в целом. Каждое решение, принятое менеджерами подразделений должно контролироваться органами, стоящими выше в организационной структуре. Тогда, вероятность неправильной оценки существенности риска будет сведена к минимуму.

Отсутствие долгосрочной стратегии развития не позволяет эффективно использовать финансовые ресурсы. Часто, ответственность за долгосрочное планирование возлагается на разные отделы компании, которые должны отвечать только за работу своего подразделения. Средства, выделяемые каждому отделу на развитие, могут быть предложены как в недостаточном количестве, так и с избытком, и тогда возникают проблемы коррупции и некачественного выполнения поставленных целей. При формировании единой стратегии распределение средств было бы более эффективным.

В транспортной отрасли невозможно избежать кредитов и лизинговых операций, и вполне ожидаемо, что транспортные средства, а именно самолеты, эффективнее приобретать в лизинг. Самолеты требуют постоянного обновления, и лизинг в этом случае дает все преимущества. Однако платежи по лизинговым договорам должны производиться в иностранной валюте, что для российской компании является существенным риском. Компания определяет для себя рыночный риск как наиболее существенный, однако существующих ресурсов недостаточно для его минимизации.

Недостаток информационных технологий и новых программ не позволяет проводить оценку рынка в реальном времени и, соответственно, принимать своевременные верные решения[21].

Компания не занимается инновационным развитием, что не позволяет ей рассчитывать на сокращение расходов и увеличение рынка сбыта в будущем. Это оказывает негативное влияние не только на финансовое положение компании, но и на ее инвестиционную привлекательность. Недостаток дешевых инвестиций заставляет компанию использовать менее выгодные кредитные средства для развития, что снижает ее конкурентоспособность на мировом рынке. Кроме того, ПАО «Аэрофлот» предоставляет недиверсифицированный комплекс услуг, из-за чего имеется сильная зависимость от спроса на эти услуги.

Поэтому, при сегодняшней ситуации падения реальных доходов населения спрос на авиаперевозки сильно падает, что также ведет к снижению конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот» на мировой арене.

3.2 Пути решения проблемы построения модели риск – менеджмента в компании Аэрофлот

Для эффективного функционирования компании в целом, увеличения доли присутствия на международном рынке и повышения инвестиционного рейтинга, ПАО «Аэрофлот» необходимо повышать эффективность системы управления рисками. Одним из основных элементов эффективной системы риск-менеджмента является внутренний контроль.

Внутренний контроль - комплекс мер, которые должные быть направлены на своевременное выявление ошибок и их исправление. Отсутствие внутреннего контроля оказывает негативное влияние на деятельность всех компании. Контроль может быть организован как в форме непосредственного наблюдения за процессом производства, так и определенного действия, необходимого для завершения работы. Качественное проведение контроля особенно важно в финансовой сфере, потому что это наиболее сложная часть всей деятельности компании. От финансов зависит не только то, сможет ли компания вести свою деятельность сейчас в должном объеме, но и ее будущие действия[22].

Важно понимать, что внутренний контроль должен быть введен во все сферы деятельности компании и затрагивать все основные бизнес единицы. Так внутренний контроль должен стать неотъемлемой частью деятельности как отдельно взятой компании, так и бизнес единицы в целом, а также соответствовать всем поставленным функциям[23].

Формирование определенной стратегии минимизации риска так же может помочь повысить эффективность существующей системы. Эта стратегия должна включать все необходимые этапы анализа риска. Необходимо понимать, что при изменении конъюнктуры рынка, меняются и возможные риски, и степень их влияния на организацию, поэтому стратегия управления рисками должна постоянно обновляться.

Среди базовых элементов стратегии необходимо выделить определение склонности к риску, выявление и описание риска, измерение, исследование, сценарный анализ, управление капиталом, соответствие с главной целью. При работе с определенным риском необходимо обращать внимание в первую очередь на следующие моменты:

-пределы риска, связанные с определенным бизнес-процессом;

-использование внешних ресурсов для оценки риска, в том числе, независимых экспертов;

-измерение риска и сопоставление с имеющимися ресурсами для его минимизации;

-подготовка отчета о проделанной работе, определение основных моментов, на которые необходимо обратить внимание, подготовка выводов и предложений для совета директоров;

-анализ практики прошлых лет и проведение работы над ошибками;

-сопоставление возможных убытков с имеющимся капиталом компании и с долгосрочными целями развития;

-увеличение диверсификации деятельности для минимизации возможных убытков. Менеджменту компании необходимо поэтапно анализировать все вышеуказанные элементы, что позволит использовать систему рискменеджмента наиболее эффективно.

В стратегию управления рисками так же должны быть включены такие понятия, как допустимость риска - количественное выражение терпимости к риску в соответствии с отчетом о прибылях и убытках, ключевой риск определение рисков, которые оказывают наибольший эффект на результат создания стоимости, важность риска - оценка риска в соответствии с долгосрочными целями, пределы риска - определение оперативных контролей по отдельным видам риска.

Минимизация потерь от рисков может быть обеспечена за счет повышение лояльности клиентов и поддержания имиджа надежной компании, создания четкой системы контроля цен, проведения эконометрического моделирования, оценки эффективности цепочки поставок, а также переоценки инвестиционного плана и прогноза доходов.

Так же ПАО «Аэрофлот» для снижения рисков может также диверсифицировать свой бизнес, причем по разным направлениям. Например, вполне реально, через дочерние компании, наладить сообщение между нероссийскими городами с дозаправкой на территории России, используя ее в качестве транзитной зоны (например, перелеты из Азии в Европу и наоборот). Это позволит получать доходы в более устойчивых валютах, кроме того, «Аэрофлот» будет иметь конкурентное преимущество перед иностранными авиакомпаниями, так как Россия не является участницей «Соглашения о транзите по международным воздушным линиям», и взимает плату с иностранных авиакомпаний, что позволит предложить услуги по весьма конкурентоспособным ценам для иностранных клиентов. Другими словами, таким образом «Аэрофлот» может диверсифицировать свое предложение, увеличив долю клиентов из других стран, путь которых лежит через территорию Российской Федерации[24].

Таким образом, система управления рисками в ПАО «Аэрофлот» на сегодняшний день устарела. Эффективность существующей системы можно повысить в первую очередь, изменив саму структуру управления рисками. Так же необходимо разработать долгосрочную стратегию развития, которая позволить правильно распределить имеющиеся ресурсы. Важным шагом на пути повышения эффективности является внедрение инновационных технологий, разработка инновационного вектора развития и увеличение инвестиционной привлекательности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, рассмотрев тему разработка кадровой стратегии предприятия на примере компании Аэрофлот можно сделать вывод о том, что в ходе проведенного исследования, а именно, изучение основ особенностей формирования кадровой стратегии предприятия, было выявлено что в некоторых компаниях система менеджмента не отвечает современным требованиям, так как используемые ими кадровые стратегии морально устарели.

В ходе написания данной курсовой работы была произведена работа с источниками, такими как учебная литература по данной теме, касающаяся основ стратегического менеджмента.

В заключение необходимо отметить, что процесс разработки кадровой стратегии предприятия требует специальных знаний и навыков, тех людей, кто непосредственно занимается данными процессами в организации. Для построения успешной кадровой стратегии необходимо следовать последним тенденциям мира.

Завершая данную курсовую работу можно отметить то, что компания Аэрофлот является динамично развивающейся системой, но не лишена недостатков в кадровом потенциале. Несмотря на все трудности работы с кадрами, руководство компанией осуществляют квалифицированные менеджеры со специфическими знаниями в своей отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1)Басова А.Е., Шамигова А.С. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал организации. В сборнике: Актуальные вопросы и перспективы развития науки и образования;

2)Васильева А.Н. Управление эффективностью развития человеческого капитала организации / А.Н. Васильева // Управление развитием персонала. – 2011. – №1. – С. 11;

3)Горбачев В.П. Современные проблемы инвестиций в человеческий капитал / В.П. Горбачев // Власть. – 2013. – №1. – С. 55;

3)Горноухова О.П. Кадровая стратегия предприятия. Studium. 2015. №1 (34). С. 14-18;

4)Зеленская С.Г. Филлипова Т.А. Кадровая стратегия предприятия: особенности формирования. Энергия. 21 век. 2016 №4(96). С. 85-93;

5)Комарова А.С. Роль человеческого капитала в производительности труда в России / А.С. Комарова // Известия ТГУ. Экономические и юридические науки. – 2013. – №5. – С. 163;

6)Казакова Н.А. Комплексная оценка деятельности компании на основе матричной экономической модели бизнеса. Научные труды Вольного экономического общества России. 2008. Т. 103. С. 158-163;

7)Капелюшников Р.И. Трансформация человеческого капитала в российском обществе. – М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. – С. 24.Материалы международной (заочной) научно – практической конференции. Научно издательский центр «Мир науки» 2016. С. 61-64;

8)Кочетова Т.С. Построение эффективного риск – менеджмента для российских компаний на примере ПАО «Аэрофлот». В сборнике: От научных идей к стратегии бизнес – развития. Сборник статей – презентаций научно – исследовательских работ студентов, магистров, аспирантов, молодых ученных – участников Международной Межвузовской Студенческой конференции. 2018. С.217-224;

9)Магура М., Курбатова М. Кадровый менеджмент // Управление персоналом. – 2007. – № 13 – 14. – С. 24 – 28;

10)Скороход А.Ю., Рачеева Я.В., Управление капиталом как часть финансовой стратегии компании. В сборнике актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента. Сборник статей по материалам 6 международной научно – практической конференции. 2018. С. 23-34;

11)Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие - М: КНОРУС, 2016. 446С;

12)Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение. – М. : Омега-Л, 2009. – 184 С.;

13)Шимко П.Д. Международный финансовый менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры - М.: Изд-во Юрайт, 2014. 494 С;

14)Управление производством. Энциклопедия производственного менеджера. Кадровая стратегия : [Электронный ресурс]. – URL: //http://www.up-pro.ru/encyclopedia/ kadrovaya-strategiya.html (дата обращения: 27.02.2016);

15)Стратегия управления персоналом организации : Официальный сайт Printpiter.com : [Электронный ресурс]. – URL: //http://printpiter.com/upravlenie-perso/strategiyauprav.html (дата обращения: 27.02.2016);

16)Симонова М. В. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании / М. В. Симонова, О. Е. Панусина : [Электронный ресурс]. – URL: //http://elibrary.ru/item. asp?id=22914738 (дата обращения: 27.02.2016);

17)Стратегия и политика управления персоналом организации: [Электронныйресурс].URL://http://www.k2x2.info/uchebniki/upravlenie_personalom/p5.php (дата обращения: 27.02.2016);

18)Электронный ресурс. Режим доступа [https://www.aeroflot.ru/ru-ru].

  1. Горноухова О.П. Кадровая стратегия предприятия. Studium. 2015. №1 (34). С. 14-18. ↑

  2. Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение. – М. : Омега-Л, 2009. – 184 с. ↑

  3. Магура М., Курбатова М. Кадровый менеджмент // Управление персоналом. – 2007. – № 13 – 14. – С. 24 – 28. ↑

  4. Капелюшников Р.И. Трансформация человеческого капитала в российском обществе. – М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. – С. 24. ↑

  5. Басова А.Е., Шамигова А.С. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал организации. В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ. Материалы международной (заочной) научно – практической конференции. Научно издательский центр «Мир науки» 2016. С. 61-64. ↑

  6. Комарова А.С. Роль человеческого капитала в производительности труда в России / А.С. Комарова // Известия ТГУ. Экономические и юридические науки. – 2013. – №5. – С. 163. ↑

  7. Горбачев В.П. Современные проблемы инвестиций в человеческий капитал / В.П. Горбачев // Власть. – 2013. – №1. – С. 55. ↑

  8. Васильева А.Н. Управление эффективностью развития человеческого капитала организации / А.Н. Васильева // Управление развитием персонала. – 2011. – №1. – С. 11. ↑

  9. Управление производством. Энциклопедия производственного менеджера. Кадровая стратегия : [Электронный ресурс]. – URL: //http://www.up-pro.ru/encyclopedia/ kadrovaya-strategiya.html (дата обращения: 27.02.2016). ↑

  10. Стратегия управления персоналом организации : Официальный сайт Printpiter.com : [Электронный ресурс]. – URL: //http://printpiter.com/upravlenie-perso/strategiyauprav.html (дата обращения: 27.02.2016) ↑

  11. Симонова М. В. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании / М. В. Симонова, О. Е. Панусина : [Электронный ресурс]. – URL: //http://elibrary.ru/item. asp?id=22914738 (дата обращения: 27.02.2016). ↑

  12. Зеленская С.Г. Филлипова Т.А. Кадровая стратегия предприятия: особенности формирования. Энергия. 21 век. 2016 №4(96). С. 85-93. ↑

  13. Стратегия управления персоналом организации : Официальный сайт Printpiter.com : [Электронный ресурс]. – URL: //http://printpiter.com/upravlenie-perso/strategiyauprav.html (дата обращения: 27.02.2016). ↑

  14. Стратегия и политика управления персоналом организации : [Электронный ресурс]. – URL: //http://www.k2x2. info/uchebniki/upravlenie_personalom/p5.php (дата обращения: 27.02.2016). ↑

  15. Зеленская С.Г. Филлипова Т.А. Кадровая стратегия предприятия: особенности формирования. Энергия. 21 век. 2016 №4(96). С. 85-93. ↑

  16. Электронный ресурс. Режим доступа [https://www.aeroflot.ru/ru-ru]. ↑

  17. Скороход А.Ю., Рачеева Я.В., Управление капиталом как часть финансовой стратегии компании. В сборнике актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента. Сборник статей по материалам 6 международной научно – практической конференции. 2018. С. 23-34. ↑

  18. Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие - М: КНОРУС, 2016. 446С. ↑

  19. П. Д. Шимко. Международный финансовый менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры - М.: Изд-во Юрайт, 2014. 494 с. ↑

  20. Кочетова Т.С. Построение эффективного риск – менеджмента для российских компаний на примере ПАО «Аэрофлот». В сборнике: От научных идей к стратегии бизнес – развития. Сборник статей – презентаций научно – исследовательских работ студентов, магистров, аспирантов, молодых ученных – участников Международной Межвузовской Студенческой конференции. 2018. С.217-224. ↑

  21. Кочетова Т.С. Построение эффективного риск – менеджмента для российских компаний на примере ПАО «Аэрофлот». В сборнике: От научных идей к стратегии бизнес – развития. Сборник статей – презентаций научно – исследовательских работ студентов, магистров, аспирантов, молодых ученных – участников Международной Межвузовской Студенческой конференции. 2018. С.217-224. ↑

  22. Кочетова Т.С. Построение эффективного риск – менеджмента для российских компаний на примере ПАО «Аэрофлот». В сборнике: От научных идей к стратегии бизнес – развития. Сборник статей – презентаций научно – исследовательских работ студентов, магистров, аспирантов, молодых ученных – участников Международной Межвузовской Студенческой конференции. 2018. С.217-224. ↑

  23. Казакова Н.А. Комплексная оценка деятельности компании на основе матричной экономической модели бизнеса. Научные труды Вольного экономического общества России. 2008. Т. 103. С. 158-163. ↑

  24. Кочетова Т.С. Построение эффективного риск – менеджмента для российских компаний на примере ПАО «Аэрофлот». В сборнике: От научных идей к стратегии бизнес – развития. Сборник статей – презентаций научно – исследовательских работ студентов, магистров, аспирантов, молодых ученных – участников Международной Межвузовской Студенческой конференции. 2018. С.217-224. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК