Общая методология и структура современного стратегического анализа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучая методы и инструменты стратегического анализа, важно понимать, что в подавляющем большинстве исследований они применяются в комплексе, дополняя друг друга. Использование различных методов позволяет менеджменту получить разностороннюю, системную информацию об организации и ее внешней среде и выстроить стратегию, обеспечивающую конкурентные преимущества компании. Для проведения анализа внутренней и внешней среды организации существуют различные методы, подходы и технологии, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации. Среди самых популярных можно выделить следующие:

- жизненный цикл изделия;

- жизненный цикл технологий;

- жизненный цикл организации;

- сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация – отклонение»;

- СХЦ (БЕ) – выделение стратегических хозяйственных центров; - SWOT-анализ;

- анализ цепочки ценностей (анализ и сравнение издержек фирмы с конкурентами по всей цепочке – от покупки сырья вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями);

- анализ функций (маркетинг, финансы, производство, персонал, культура); - бенчмаркинг; - опросы, беседы.

По результатам анализа внешней среды создается перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Перечень может включать как взвешивание факторов – для измерения значимости каждого фактора для данной организации (сумма всех весов должна быть равна 1), так и оценку воздействия фактора на организацию (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10). Взвешенные оценки воздействия факторов рассчитываются путем умножения оценки каждого фактора на его вес. Для проведения анализа внешней среды можно воспользоваться различными аналитическими инструментами:

- жизненным циклом отрасли;

- анализом «поля сил» по Ансоффу;

- СТЭП-анализом (анализом сфер макросреды: социальной, технической, экономической, политической);

- обзорами, информационными сообщениями, отчетами, систематическим мониторингом, анализом и статистической оценкой, созданием сценариев;

- дельфийской методикой;

- экстраполяцией статистических тенденций;

- концепцией движущих сил;

- пятью конкурентными силами по Портеру;

- картой стратегических групп – отображением различных конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм; - ключевыми факторами успеха.

Трудно сказать какой из методов является наилучшим. Однако можно заметить, что те или иные методы диагностики пригодны в зависимости от следующих факторов:

- целей и требований к прогнозу;

- условий внешнего окружения;

- периода времени, охватываемого прогнозом;

- сроков выполнения прогноза;

- необходимости частого пересмотра прогноза;

- требуемой степени точности;

- ресурсов, которыми располагает организация.

Если условия внешнего окружения изменяются крайне быстро и возникает опасение, что методы экстраполяции или осреднения не могут быть использованы, то лучше обратиться к сценариям или дельфийскому методу.

Стратегический анализ – сложный процесс, требующий от менеджера-исследователя знания методологии и структуры исследования, владения конкретными инструментами стратегического анализа, умения выбирать источники информации и многое другое. Первым этапом анализа всегда является четкое определение основополагающих категорий: объекта, предмета, цели и задач исследования. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения методами внутренней и внешней среды организации стратегического анализа на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение методы и структуры внешней и внутренней организационной среды и умение применение их на предприятии.

Задачи курсовой работы:

1.Теоретические понятия и сущность стратегического анализа;

2. Охарактеризовать методы стратегического анализа;

3. Раскрыть методики проведения SWOT-и STEP-анализа.

4.Модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, модель «7S» Mckinsey

Объектом исследования курсовой работы являются методика и структура современного стратегического анализа.

Предметом исследования являются: общая методология и структура современного стратегического анализа

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ И СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

1.1 . Сущность стратегического анализа

В первой главе хотелось бы дать несколько теоретических определения понятие и сущность стратегического менеджмента, стратегического анализа ссылаюсь на несколько мнение учёных, учебное пособие и других источников.

Появление методов стратегического анализа и их внедрение в практику работы фирм можно проследить, затронув историю развития корпоративного планирования. В эволюции корпоративного планирования выделяют следующие этапы: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент. Рассмотрим особенности каждого этапа.

Этап бюджетирования (1910 – 1950-е гг.) характеризуется началом формирования крупных корпораций. Специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является в том, что их краткосрочный характер и внутренняя направленность. Этап долгосрочного планирования (1950 – 1970-е гг.) характеризуется высокими темпами роста товарных рынков и предсказуемостью тенденций развития национального хозяйства. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично развивающейся внешней среды и жесткой конкуренции. Все это привело к появлению метода стратегического планирования (1970 – 1990-е гг.). Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Со времени своего возникновения на сегодняшний день стратегическое планирование дополнено еще двумя методами: планированием способов управления и управлением в неоднородном потоке изменений. Вместе со стратегическим планированием они составляют методику систематической и всесторонней подготовки предприятия к встрече с грядущими возможностями и угрозами.

Этот всеобъемлющий подход был назван стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс:

- стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации;

- конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

«Стратегический менеджмент – это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственно-хозяйственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в фирме, отвечающие вызову со стороны внешней среды»¹. Одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. Результаты стратегического анализа позволяют менеджерам определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и обосновать ее основные параметры.

Теперь рассмотрим теоретические понятие стратегического анализа из учебных пособие. Общая методология и структура стратегического анализа. Стратегический анализ требует получения большого количества разнообразной информации об объекте исследования – данных для анализа.

^{_________________________________________________________}

¹Михненко П. А. Handbook по дисциплине Современный стратегический анализ.

От качества имеющейся информации зависит успешность самого анализа, достоверность и обоснованность выводов. Стратегический анализ – сложный процесс, требующий от менеджера-исследователя знания методологии и структуры исследования, владения конкретными инструментами стратегического анализа, умения выбирать источники информации и многое другое. «Стратегический анализ – это комплекс исследований, направленных на глубокое и всестороннее изучение текущего состояния организации и внешнего окружения в интересах выявления критических факторов стратегического успеха и обоснованного выбора стратегии»¹.

Первым этапом анализа всегда является четкое определение основополагающих категорий: объекта, предмета, цели и задач исследования.

Объект исследования – это определенный объект или процесс, порождающий проблемную ситуацию, то, на что направлен анализ. Однако нередко менеджерам для проведения отдельных видов анализа приходится выбирать частные объекты исследования, например, факторы макроокружения фирмы, отрасль, рынок, внутреннюю среду организации и т.п.

Предметом исследования называют конкретную сторону или важное свойство объекта – особый аспект исследования.

Предметом исследования называют конкретную сторону или важное свойство объекта – особый аспект исследования. Цель исследования – это ожидаемый конечный результат анализа. Цель зависит от объекта и предмета исследования. Рассмотренные выше категории «объект», «предмет», цель» и «задачи» определяют выбор методов и инструментов стратегического анализа. Метод анализа (от греч. methodos – теория, учение) – это аналитический аппарат исследования, совокупность приемов, способов и инструментов проведения анализа.

_______________________

¹Михненко П. А. Handbook по дисциплине Современный стратегический анализ.

Каждый конкретный метод характеризуется своей системой показателей, описывающих анализируемый объект или явление, степенью формализации процесса исследования, точности и достоверности результатов и т.п.

Несмотря на большинство методических материалов, объясняющих последовательность действий при использовании того или иного инструмента анализа, от менеджеров требуется глубокое системное понимание особенностей своей организации и внешней среды, целей и ограничений исследования, осознанное владение инструментарием стратегического анализа, профессиональный опыт, творческие способности, а также готовность нести ответственность за сделанные выводы. Процесс применения того или иного метода анализа и составляющих его инструментов называют «процедурой анализа».

Результатом анализа внутренней среды организации является оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Таким образом проводится анализ фактического и нормативного потенциалов (или в сравнении с главным конкурентом, если посредством оценки своих конкурентных преимуществ). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия.

Последний этап анализа заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды).

Исходя из вышеуказанных теоретические понятие и мнение экспертов можно прийти к выводу, что стратегический анализ до сегодняшнего дня постоянно изменяется исходя из внутренних и внешних ситуации (политический, экономический, социальный и правовые). Несмотря на эти изменения наука, технология постоянно усовершенствуется.

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

2.1. Методика STEP или PEST-анализа макросреды предприятия

STEP-анализ (или PEST-анализ) – это инструмент изучения макросреды предприятия, предназначенный для выявления ее социальных (Society), технологических (Technology), экономических (Economy), политических (Policy) факторов. STEP-анализ обеспечивает ряд преимуществ для менеджеров и специалистов. Например

- когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем своевременно и глубоко погружается;

- у людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения;

- свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения;

- вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения;

- возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами;

- появляется возможность оценить риски внешней среды;

- осуществляется возможность совершенствования методики под определенный объект исследования;

- определяются возможности воздействия факторов внешней среды;

- вырабатывается способность определять необходимые меры по преодолению угроз.

Также у данного метода есть и недостатки:

- вероятность неправильной расставки весовых коэффициентов;

- трудность правильного определения цели исследования;

- необходимость специального обучения сотрудников для проведения STEP-анализа.

Основные положения STEP-анализа:

- нельзя полагаться только на представленные компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;

- STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Чтобы провести STEP-анализ, надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

Социальные факторы, вызванные изменениями:

- демографическими;

- в базовых ценностях;

- уровне жизни;

- стиле жизни;

- вкусов и предпочтений потребителей;

- в уровне образования;

- отношении к работе и отдыху; - структуры доходов;

- отношения к отрасли.

Технологические факторы:

- государственная политика в отношении технологий;

- новые открытия и возможность их применения в изучаемой отрасли или смежных отраслях;

- значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;

- скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;

- скорость и уровень передачи технологий в отрасли;

- изменения в коммуникационных технологиях;

- появление новых материалов;

- технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;

- тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли.

Экономические факторы:

- общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли

(подъем, стабильность, спад, кризис);

- динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);

- цикл деловой активности;

- перспективы экономического роста в отрасли функционирования предприятия и других отраслях;

- изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.);

- уровень безработицы.

Политические факторы:

- изменения законодательств, влияющих на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);

- налоговая политика государства, региона;

- отношения с национальными и региональными властями;

- политика приватизации, регулирования бизнеса;

- уровень политической стабильности в стране / регионе;

- приближение выборов государственных и местных властей (президентских, думских и т.д.).

Это, конечно, не полный список всех факторов, да и те, что вошли в список, не обязательно будут присутствовать в вашем исследовании. На практике анализируются те факторы, которые являются значимыми для данной отрасли и конкретной фирмы. От того, насколько правильно были подобраны факторы, зависит качество STEP-анализа.

В современной литературе к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну: экологию. В этом случае название метода обозначается как STEEP (реже SETEP или STEPE)-анализ или PEEST (реже PESET или PESTE)-анализ. Соответственно, по-русски встречаются обозначения СТЭЭП (СЭТЭП)-анализ или ПЭЭСТ (ПЭСЭТ)-анализ.

Добавление одной новой буквы в привычное название метода – дань вошедшей в моду борьбы за экологию и, как следствие, огромного количества законов и программ, принятых на международном и национальном уровнях.

Методику проведения STEP-анализа можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка цели исследования. Принципиально важно при проведении STEP-анализа определить цель исследования (желательно – в соответствии с принципом SMART), иначе результаты окажутся «размыты».

Любая цель, которую ставят или с которой работают, должна быть SMART («умной»). Это означает, что цель должна быть:

- specific (конкретной);

- measurable (измеримой);

- attainable (достижимой);

- relevant (уместной);

- time-bound (определенной во времени).

STEP-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель необходимо до его применения.

2. Выделение объекта исследования. STEP-анализ применим к любому объекту исследования – стране, организации, подразделению, проекту, человеку. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому STEP-анализ будет применен.

Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Поэтому STEP-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

- компания и конкретный рынок, 10-летний период; - банк и заинтересованные стороны, 5-летний период.

Легковесное отношение к точному определению анализируемого объекта приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

3. Выявление и ранжирование факторов. Теперь можно приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для организации «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений.

В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если проводится анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного целями времени.

Выявленные возможности и угрозы желательно ранжировать, например, по степени их воздействия на возможности достижения поставленной цели.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено, например, присваиванием факторам весового коэффициента.

4. Разнесение факторов по категориям. При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Например, непонятно, куда «правильнее» отнести уровень процентных ставок – к политическим или экономическим факторам. Здесь может помочь только здравый смысл и понимание, что главное – выявить значимый фактор, его категория – вторична и не имеет значения, например, в SWOT-анализе.

5. Дополнительный анализ. В зависимости от целей исследования может потребоваться дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы взаимозависимость факторов, механизм их воздействия, равномерность или прерывность влияния, направление, время и скорость изменений.

6. Применение результатов. Полученные результаты нужно «передать» на следующий этап (например, SWOT-анализ) или использовать любым другим способом.

Данные о социальных факторах можно найти в статистических данных. О политических факторах можно узнать из газет, деловых журналов, телевидения, законодательства. Сбор данных по техническим факторам можно осуществить из технических журналов, газет, интернета, выставок новых технологий. Для экономических факторов информация передается через статистические данные, отчеты банков и др.

2.2. Модель «7S» Mckinsey.

Этот модель тоже не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная в 1980 г. сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом (Thomas J. Peters) и Робертом Х. Уотерманом (Robert H. Waterman, Jr.). Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий.

В своей книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Т. Питерс и Р. Уотерман рассматривают семь основных компонентов:

1. Structure (Структура) – способы разделения труда и уровни управления.

2. Systems (Системы) – процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками.

3. Strategy (Стратегия) – способы поддержания конкурентного преимущества. Эти три компонентов можно отнести к «жесткие» компоненты, остальные четыре к «мягкий» компонентов.

4. Staff (Сотрудники) – работники организации.

5. Skills (Специальные навыки) – компетенции организации, фактические способности сотрудников.

6. Style (Стиль) – выработанный руководством стиль управления.

7. Shared values (Совместные ценности) – устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры.

В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» (hard) компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими» (soft). «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество.

2.3. Модель «Шести ячеек» М. Вайсборда

В 1978 г. практическую модель организационной диагностики предложил Марвин Вайсборд (Marvin Ross Weisbord) в своей книге «Organizational Diagnosis: A Workbook Of Theory And Practice»

(«Организационная диагностика: рабочая книга теории и практики»). Свой подход к диагностике внутренней среды организации М. Вайсборд назвал моделью «шести ячеек» («Six Box Model»)

1) цель организации; (каким бизнесом мы занимаемся?)

2) структура; Как распределяется работа?

3) вознаграждение; Привлекательно ли выполнение заданий?

4) вспомогательные механизмы; Как осуществляется координация?

5) взаимоотношения; Как мы управляем конфликтами?

6) лидерство; Кто удерживает ячейки в равновесии?

Рис. 1. показывает, что анализ «ячеек» должен включать в себя оценку как формального, так и неформального аспектов их влияния на организацию.

«Ячейки»	Формальная система (что должно быть сделано)	Неформальная система (что и как реально происходит)
Цель организации	Формулировка понятных и достижимых целей.	Соглашения относительно целей между заинтересованными сторонами.
Структура	Тип ОСУ (линейная, функциональная, матричная).	Реальное распределение обязанностей, ответственности и функций.
Вознаграждение	Что представляет собой формальная (явная) система вознаграждения?	Как сотрудники оценивают систему вознаграждения? В чем заключается неявное, психологическое вознаграждение?
Вспомогательные механизмы	Как осуществляется планирование, бюджетирование, контроль, управление информацией и т.п.?	Как используются эти механизмы? Как они реализуются на практике? Кто и как нарушает работу этих механизмов?
Взаимоотношения	Кто с кем и по каким вопросам должен контактировать в организации?	Какой характер имеют взаимоотношения между сотрудниками в реальности? Насколько эффективны взаимоотношения? Способы управления конфликтами?
Лидерство	Какие функции выполняют (чем управляют) менеджеры высшего уровня?	Как работают менеджеры? Насколько формализовано лидерство?

Рис. 1 Анализ шести ячеек модели М. Вайсборда

На практике часто встречается, что процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы. В ходе «сканирования» ячейки «Цель» аналитик пытается выяснять не только то, насколько четко и понятно сформулированы цели организации (формальный аспект), но и то, насколько согласовано понимание этих целей собственниками, менеджерами высшего и среднего звена, сотрудниками (неформальный аспект).

Анализ формальной организационной структуры, прежде всего, преследует цель выяснить, что первично в организации – распределение рабочих функций или властных полномочий. В здоровой организации первично распределение функций, которому подчинена структура властных полномочий; в проблемной организации на первый выходят план властные полномочия. «Сканирование» ячейки «Вознаграждение» позволяет осознать степень эффективности система вознаграждения и получить ответ на вопрос, считают ли сотрудники эту систему справедливой. Ячейка «Лидерство» в модели Вайсборда является центральной – ее анализ позволяет выяснить, имеется ли в организации реальный лидер (лидеры), кто из руководителей (или исполнителей) и какими способами способен объединить коллектив.

2.4. Характеристика модели «Пять сил» М. Портера

Майкл Портер – один из самых влиятельных исследователей в мире бизнеса – в своей книге «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors» («Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов»), вышедшей в 1980 году, описал модель, которая и до сих пор сохраняет актуальность. Книга оказалась исключительно своевременной. Публикация совпала с периодом общего пересмотра принципов, принятых в бизнесе на Западе. В 1970-е гг. корпоративная Америка с ужасом наблюдала за тем, как японские компании захватывают доли рынка, отрасль за отраслью. Сначала американские компании приписывали конкурентоспособность японцев лишь наличию дешевой рабочей силы, но к концу десятилетия поняли, что произошло нечто более серьезное.

Портер стоял у истоков полной переоценки природы конкурентоспособности. Он перенес модель отраслевой экономики, так называемую парадигму «структура – поведение – результат» (SCP), в контекст бизнес-стратегии, адаптировав и популяризировав концепцию, которая в противном случае так и осталась бы сухой теорией.

Так появилась модель «пяти сил», описанная в его книге 1980 году. «В любой отрасли, внутренней или международной, производит ли она продукты или услуги, правила конкуренции сводятся к учету действия пяти конкурентных факторов, или сил». Эти пять сил формируют конкурентный ландшафт. Раскрыв их, Портер дал компаниям модель, позволяющую понять конкурентные рынки, на которых они работают, и бросить им вызов. Для стратегов пять сил конкуренции стали рычагами, позволяющими влиять на конкурентное положение компании.

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи – потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

- угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

- власть покупателей;

- власть поставщиков;

- угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

- уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Анализ «пяти сил» Портера включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. «Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – отмечает Портер.

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует следующих условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Преимущества модели «пять сил» Портера:

- это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли;

- модель делает полезный вклад в анализ SWOT;

- модель универсальна, поскольку применима к любой организации с любой формой собственности;

- модель можно использовать в самых разных видах деятельности, в том числе в кадровой политике

Угроза выхода на рынок новых игроков

Рыночная власть поставшика

Рыночная власть покупателей

Угроза появления товаров субститутов

Рис. 2. Модель «Пять сил» М. Портера

Недостатки модели «пять сил» Портера:

- необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели, нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации;

- модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий (она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации);

- с более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании;

- некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии;

- иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Следовательно, можно выделить пять основных этапов проведения анализа на основе концепции Портера:

1. Анализ угрозы появления в отрасли новых конкурентов.

2. Анализ способности покупателей добиваться снижения цен.

3. Анализ способности поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Анализ угрозы появления на рынке заменителей продуктов и услуг.

5. Анализ степени ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Автором концепции анализа стоимостных цепочек является М. Портер, описавший ее в своей книге «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»¹, вышедшей в 1985 г. В этом разделе учебника будут рассмотрены основные положения данного вида анализа.

__________________________

¹ Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его ус- тойчивость. / Майкл Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

2.5. SWOT- анализ и его особенности.

Направления SWOT-анализа

Возможные сильные стороны предприятия. Возможные слабые стороны предприятия

• высокий технический уровень производства;

• устойчивое финансовое положение;

• положительный имидж, репутация;

• большая доля рынка;

• высокий инновационный потенциал с научно-техническим заделом;

• низкие по сравнению с конкурентами издержки;

• высокий профессиональный уровень менеджеров; • низкий технический уровень производства;

• критическое финансовое положение предприятия;

• неустойчивое положение на рынке, высокий процент рекламаций;

• снижение доли рынка, деятельность на медленно растущем или сворачивающемся рынке;

• отсутствие собственных научно-технических разработок, возможностей их приобретения;

• низкая рентабельность производства;

• отсутствие высококвалифицированных- менеджеров;

• высококвалифицированный персонал;

• отлаженный механизм определения направления развития предприятия и т.д.

• низкая квалификация персонала;

• отсутствие четкого представления о стратегии развития предприятия и т.д.

Внешние возможности предприятия Внешние угрозы предприятия

• повышение общего научно-технического уровня развития отрасли;

• возможность доступа к новым рынкам или сегментам;

• уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов;

• снижение таможенных барьеров при выходе на внешние рынки;

• положительные изменения налогового законодательства;

• установление выгодного соотношения курсов валют;

• доступ к новейшим технологиям;

• увеличение спроса на продукцию;

• рост доходов населения и т.д. • высокие барьеры доступа на рынок;

• появление на рынке конкурентов;

• появление товаров-заменителей;

• снижение научно-технического потенциала отрасли;

• неблагоприятное соотношение курсов валют;

• снижение спроса на продукцию в связи с изменением демографической ситуации;

• дополнительные требования к качеству продукции, например, экологические;

• изменение законодательства в сторону ужесточения и т.д.

4) технологическая и научно-техническая сфера (инновационный рынок с развитой инфраструктурой, включающей НИИ, венчурные, консалтинговые, инжиниринговые фирмы);

5) экономическая и финансовая сфера (налоговые льготы, инвестиционный климат региона, инновационная активность региональных субъектов хозяйственной деятельности);

6) политико-правовая сфера (федеральное и региональное законодательство, наличие федеральных и региональных планов и программ);

7) стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка);

8) рынок трудовых ресурсов (высококвалифицированные рабочие, инновационные менеджеры, специалисты).

«Оценка каждой группы факторов проводится экспертами в диапазоне от единицы до пяти, кроме того, каждым экспертом вводится весовая характеристика значимости каждого фактора»¹.

Содержание оценок следующее:

- 5 – отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал;

- 4 – состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала;

- 3 – состояние ненадежное, нет угрозы, но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями;

- 2 – состояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал;

- 1 – угроза для инноваций.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмотреть предполагаемые стратегии развития предприятия.

Выявить соотношение внешних и внутренних факторов предприятия и проверить возможность реализации инновационных целей позволяет SWOT-анализ.

При рассмотрении матрицы SWOT-анализа стоит использовать комбинации:

- «возможности – сильные стороны» – как ориентиры для стратегического развития;

- «возможности – слабые стороны» – для внутренних преобразований;

- «угрозы – слабые стороны» – как ограничения стратегического развития;

_______________________________

¹Бовин, А.А. Управление инновациями в организации: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. – 415 с.

- «угрозы – сильные стороны» – как потенциальные стратегические преимущества.

Изначально основу SWOT-анализа составляло структурирование данных о текущей бизнес-ситуации и ее тенденциях. Начиная с 1982 г., благодаря идеям профессора калифорнийского университета Хайнца Вайхриха (Heinz Weihrich) SWOT-анализ начинает восприниматься в качестве комплексного инструмента конструирования стратегий. В своей статье «The Tows Matrix – a Tool for Situational Analysis» Х. Вайрих не только предложил формировать стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления внешних факторов с внутренними силами и слабостями, но и указал на необходимость периодического составления TOWS-матриц¹, что должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды в процессе синтеза и реализации стратегии.

Основная цель SWOT-анализа заключается в определении потенциальных стратегий организации. На первом этапе составляются максимально полные перечни факторов, указывающих на сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, формирующиеся в ее внешней среде.

Сильными сторонами организации могут быть: высокая компетентность персонала; наличие надежных финансовых источников и собственных уникальных технологий; высокая рентабельность НИОКР; выгодное географическое положение организации; узнаваемость бренда; развитая дилерская сеть и т.п.

Основным структурным элементом SWOT-анализа является так называемая SWOT-матрица. Нередко понятие «SWOT-матрица» или «Матрица SWOT-анализа» ассоциируется, в четырех ячейках которой записаны факторы по группам: «Силы», «Слабости», «Возможности» и «Угрозы».

_____________________

¹Акроним TOWS был предложен Х. Вайрихом, как авторский вариант обозначения SWOT-матрицы.

Составление такой матрицы имеет смысл исключительно в целях наглядности. Кроме того, изучение структурированных данных может помочь аналитику получить предварительные ответы на четыре важных вопроса:

Матрица SWOT

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура

Таким образом можно сделать вывод, что отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты.

Заключение.

В заключении хотелось бы сказать, что в современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. Несмотря на свою резервные запасы и разработанный стратегические цели в сложных ситуациях в компании и в целом максимально стараются чтобы выйти из сложных ситуаций в тяжёлых состоянии очень сильно надеются на поддержки государство. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. - 215 с. 2.
2. Акроним TOWS был предложен Х. Вайрихом, как авторский вариант обозначения SWOT-матрицы.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов- М: ОАО Изд-во “Экономика”. 1999.
4. Бовин, А.А. Управление инновациями в организации: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. – 415 с.
5. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его ус- тойчивость. / Майкл Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
6. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.
7. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Изд. дом «Вильямс», 2013.
8. Попов С. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. М.: Юрайт, 2013.
9. Тронина, И.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко. – Орел.: Госуниверситет-УНПК, 2010. – 230 с.
10. Методологические принципы и технологии компетентностного менеджмента: монография / под ред. С.А. Измалковой. – Орел: Госуниверситет-УНПК, 2009. – 214 с.
11. Миронов М. Г., Загородников С. В. Экономика отрасли (машиностроение): Учебник. / М. Г. Миронов, С. В. Загородников – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.
12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, C.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
13. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454с. .
14. URL: http://www.marketing.
15. Все лучшее - себе. Технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса. - 2008. - URL: http://www.mashportal.ru
16. Источник: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=824778

© Библиофонд