Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общая характеристика деятельности ООО «АВТОМИР»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью курсовой работы, является рассмотрение организаций как сообществ, которые имеют единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат характерное качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и моральные принципы работников, их репутация в деловом мире и так далее. В принципе это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают эту организацию от всех других.

На сегодняшний день культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата самой организации, а также степенью признания ее основных принципов людьми.

В организациях, которые успешны, то работающих существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, и также создает атмосферу идентифицированной для коллектива организации.

В результате из всего сказанного, можно говорить об актуальности проблемы формирования организационной культуры и необходимости ее изучения на теоретическом и практическом уровне.

Проблема формирования организационной культуры является довольно актуальной для ООО «АВТОМИР», так как здесь отмечается соперничество и конфликтность между работниками, бывает нечестное отношение к клиентам при реализации автомобилей, а это существенно снижает имидж предприятия среди потребителей.

Целью курсовой работы является: разработка предложений по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР», как источника формирования конкурентных преимуществ компании.

В процессе написания курсовой работы нужно было решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры в организации;

- проанализировать декларируемую и реальную организационную культуру ООО «АВТОМИР»;

- разработать предложений по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР» как источника формирования конкурентных преимуществ компании.

Объект изучения: организационная культура в ООО «АВТОМИР».

Предмет изучения: анализ и оценка организационной культуры ООО «АВТОМИР» как источника формирования конкурентных преимуществ компании.

В курсовую работу входит - введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие организационной культуры

Как известно культура в общечеловеческом смысле – это исторически определенный уровень развития общества и человека, который выражен в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

Под организационной культурой принято понимать систему исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, вытерпевших испытание временем. И их невозможно не осязать, не измерить в количественных показателях.

Следовательно, культура - это такой образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В будничном смысле культура – это совокупность обычаев и способов поведения [12, с. 34].

Вся уникальность сочетания элементов культуры сводится к тому, что нет двух групп, даже если действуют в одинаковых условиях, чтобы она была бы одинаковой.

Как следствие, организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Суть основной цели организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого наибольшее удовлетворение. А для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом [12, с. 35].

Вот и получается, что организационная культура является элементом информационной среды деловой организации. Поскольку сама организация является частью общественной системы, то ее деловая культура является составной частью общественной культуры.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных частей (локальных субкультур), отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие) [5, с. 46].

В результате по отношению к организации культура выполняет ряд важнейших функций.

- охранная, которая состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

- интегрирующая, которая объединяет людей и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. А это уже привлекает к организации других лиц, что облегчает решение кадровых проблем [6, с. 50].

В итоге регулирующая функция поддерживает необходимый социально-психологический климат, следит за правилами и нормами поведения людей, осуществление контактов с внешним миром, помогает с ориентироваться в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов, и эта функция считается основной.

- коммуникационная функция играет немаловажную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими событий и связи между ними, облегчении взаимопонимания.

- адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она осуществляется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды и т.п.

- ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, а также придает общий смысл их поведению.

- мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, к примеру, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Следовательно, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть её образа в глазах окружающих. Данный образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, все-таки, огромное воздействие на их эмоции.

1.2. Соотношение «организационной» и «гражданской» культуры

Как нам известно организационная культура в узком смысле исследуется как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле - это как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях. Вместе с этим организационная культура строится на организационных ценностях, которые выражаются в представлениях о предпочтительности определенных средств, форм, методов функционирования организации, а также свойств работников этой организации. С организационными ценностями сообразуются также нормы целесообразного поведения в организации [11, с. 24].

Получается, что понятие «организационная культура» тесно связано с понятиями «гражданская культура» и «корпоративная культура». Многие исследователи и консультанты-практики предпочитают использовать эти категории для обозначения широкого круга явлений, характерных для организации. Корпоративная и гражданская культура представляют собой две разные стадии развития организации. Их принципиальные различия приведены в таблице 1.1.

Корпоративная культура - культура конкуренции и борьбы (за господство на рынке), ради достижения своих интересов организация даже готова идти практически на любые издержки нравственно-психологического характера, главное не затрагивающие напрямую экономические и правовые основы своего существования.

А известно, что организационной культуре свойственно восприятие организации как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека.

И уже этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единый план или «семью».

Такое представление об организме исключает или же ограничивает автономию и свободу работников, которые обязаны подчиняться жесткой необходимости достигать цели организации.

Следовательно, гражданская культура организации предполагает, что рынок - это пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами. Состязательность здесь второстепенна (см.табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Характеристики типов организационной культуры

Индикатор развития культуры	Тип организационной культуры
Индикатор развития культуры	корпоративная	гражданская
Ориентация	Регламентируется и регулируется в основном внутренняя жизнь организации	Направлена на включение организации в более широкое гражданское сообщество
Степень открытости	Закрытая (или полузакрытая) система, ограничивающая «вход» в организацию посторонних участников	Открытая система, доступная для вхождения других участников, не принадлежащих формально к организации
Степень автономности	Личная и групповая зависимость членов организации от ее руководства	Личностная автономия при условии соблюдения организационно-правовых норм
Уровень разнообразия	Униформность и однотипность организационных норм и принимаемых решений	Плюрализм культурных образцов и толерантность в их исполнении или обмене (при наличии общей стратегии)
Стиль руководства	Директивный стиль руководства и взаимоотношений в организации, построенных по вертикали	Демократичность в организации, преобладание горизонтальных отношений
Механизм принятия решений	Декларируемая свыше или принятая формальным большинством организации система представлений о приоритетах ее развития	Выработка приоритетных решений происходит снизу вверх и во многом независимо от мнения формального руководства
Роль личности	Доминирование групповых (коллективистских) идеалов и ценностей организации над индивидуальными	Преобладание индивидуально-личностных начал, стремление к их гармонизации с общественными интересами
Традиции	Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в организации традициями	Развитие иных ценностно-рациональных начал организации в противовес или в дополнение существующим традиционным устоям
Инновационные процессы	Дозированное использование нововведений при сохранении и развитии наиболее жизнеспособных образцов	Сфера распространения инноваций определяется в зависимости от меры и объема возможностей свободного развития работников

В итоге, как историческая разновидность организационной культуры, гражданская культура обладает специальными чертами и качественной определенностью, позволяющей отличать ее от культуры примитивных или традиционных обществ. Для нее присуще критическое отношение к действительности, демократичность, толерантность, плюрализм [13, с. 12].

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего это ее соответствием общей стратегии организации [9, с.21].

Выводы:

Итак, очевидно, что влияние культуры на принятие решений происходит через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. А поскольку организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится наиболее эффективным. Сущность процесса контроля содержится в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АВТОМИР»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «АВТОМИР»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Автомир» создано 04 июня 2002 г., ОГРН присвоен 17 декабря 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №9 по Орловской области. Директор организации – Черников Алексей Викторович. ООО «АВТОМИР» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «АВТОМИР», Автосалон, находится по адресу: 302005, Орловская область, город Орёл, Карачевское шоссе, дом 79, помещение 1а.

Основной целью деятельности ООО «АВТОМИР» являются:

- расширение рынка товаров и услуг;

- извлечение прибыли, реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов учредителя общества;

- создание новых рабочих мест.

В настоящее время ООО «АВТОМИР» занимается следующими видами деятельности:

- торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями»;

- ремонт и техническое обслуживание автомототранспорта;

- оказание маркетинговых, информационных агентских, информационно-справочных, посреднических и других подобных услуг отечественным и иностранным организациям и гражданам.

Представим технико-экономические показатели деятельности ООО «Автомир» за 2014-2016 гг. (см.табл. 2.1).

Таблица 2.1. Технико-экономические показатели ООО «Автомир» за 2014-2016 гг.

Показатели	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	2	3	4	5
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг	тыс. руб.	16800	8960	10960
2. Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	13 962	6 064	8 937
3. Среднесписочная численность	чел.	20	40	51
4. Годовой фонд оплаты труда ППП	тыс. руб.	898765	989987	1021345
5. Среднегодовая зарплата работающих сотрудников (стр. 5/ стр. 4)	тыс. руб.	945678	987655	1003444
6. Производительность труда (стр. 1/стр. 4)	тыс. руб.	1,17	1,01	1,18
7. Коэффициент оборачиваемости (стр. 1/стр. 3)	обор.	1 680	298,7	267,32
8. Продолжительность одного оборота (365/стр. 9)	дни	0,43	0,37	0,99
9. Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	892	1 001	371
10. Чистая прибыль	тыс. руб.	878	961	782
11. Рентабельность основной деятельности (стр. 10/стр. 2)	ед.	4,86	12,55	3,16
12. Рентабельность продаж (стр. 10/стр. 1)	ед.	4,04	8,50	2,58
13. Затраты на 1 рубль реализованной продукции (стр. 2/стр. 1)•100	коп.	83,11	67,68	81,55

Из данных таблицы 2.1. видно, что показатели реализация готовой продукции, прибыль имеют не однозначную динамику. В 2015 году выручка от продаж снизилась на 53,3%, а в 2016 – увеличилась на 122,3%.

Чистая прибыль в 2015 году возросла на 112,2%, а в 2016 – снизилась до 37,1%. Из данных наблюдения, делаем вывод, что снижение и прибыли связано с ростом конкуренции и продолжением негативных тенденций после введения санкций Запада.

Финансовая сфера деятельности ООО «Автомир» выглядит следующим образом: в таблице 2.2 представлена динамика продаж товаров, продукции, работ услуг ООО «Автомир» за 2014-2016 гг. (см.табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Динамика продаж товаров, продукции, услуг ООО «Автомир» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

№	Показатель	2014 г.		2015 г.		2016 г.
№	Показатель	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1.	Реализация автомобилей	10000	9408	10000	5197	10000	5370
2.	Реализация запчастей	5000	5880	5000	5197	5000	5261
3.	Посреднические сделки	1000	1008	1000	3226	1000	329
4.	Сделки по реализации нефтепродуктов и ГСМ	500	504	500	179	500	0
5.	Сдача в аренду	10	0	10	0	10	0
	Итого:	16 510	16 800	16 510	8 960	16 510	10 960

Из данных таблицы 2.2, видно, что выполнение плана по выручке от реализации автомобилей не была выполнена за весь исследуемый период: 2014г. – 94,1%, 2015г. – 52,0%, 2016г. – 53,7%.

С выручкой от реализации запасных частей ситуация иная: 2014г. – 117,6%, 2015г. – 103,9%, 2016г. – 105,2%.

Выручка от посреднических сделок имеет не однозначную динамику: в 2014 году 100,1% выполнения плана, в 2015 году план был выполнен на 322,6%, а в 2016 году план был не довыполнен и составил только – 32,9%, т.к. это связано с трудным финансовым положением предприятия.

Сделки по реализации нефтепродуктов и ГСМ были реализованы на 100,8% в 2014г., на 35,8% в 2015г., а в 2016г. не было проведено ни одной сделки, и выручки от сдачи в аренду у предприятия ООО «АВТОМИР» за исследуемый период не было.

Одним из показателей развития предприятия является среднесписочная численность работников. В таблице 2.3. показана динамика среднесписочной численности работников ООО «АВТОМИР» за 2014-2016 гг.

Таблица 2.3.

Динамика среднесписочной численности сотрудников
ООО «АВТОМИР» за 2014-2016 гг.

№	Должность	2014г.(чел.)	2015 г.		2016 г.
№	Должность	2014г.(чел.)	Чел.	Темп роста, (%)	Чел.	Темп роста, (%)
1.	Руководители	2	4	200,0	6	150,0
2.	Специалисты	13	17	130,7	17	0
3.	Рабочие	15	20	133,3	28	140,0
	Итого	20	40	200,0	51	127,5

Итак, видно, что в 2015 году развитие организации имело весьма большие темпы, и следствия этого это увеличение руководителей на 2 человека и что составляло 4 человека, в 2016 году количество руководителей еще выросло и составило уже 6 человек, а это составляет 150% прироста по сравнению с 2015 годом, и это связано с расширением деятельности организации. Численность рабочих в основном работающих в ремонтной и сервисной службе ООО «АВТОМИР» также имеет положительную динамику за исследуемый период и в 2015 г. число работников увеличилось на 133,3% и составило уже 20 человек, а в 2016 году увеличилось до 28 человек, и рост составил 140,0%.

Отсюда видно, что темп роста общей среднесписочной численности сотрудников ООО «АВТОМИР» за 2014 год увеличилась на 200%, а в 2016 году - рост составил 24,3% и общая численность составила 51 человек. Характеристика структуры персонала ООО «АВТОМИР» (см.приложение 3) разрешает утверждать, что наибольшая часть персонала, люди молодого возраста.

Организационная структура ООО «АВТОМИР» построена по линейно-функциональному типу и состоит из следующих подразделений: административный аппарат, бухгалтерию, отдел кадров, автосалон, станцию технического обслуживания; склад.

К административным органам ООО «АВТОМИР» относятся:

учредители Общества;
директор Общества, действующий по договору.

Определение основных направлений деятельности предприятия, изменение Устава Общества, избрание директора, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансом относится к исключительной компетенции Учредителя Общества.

Директор ООО «АВТОМИР» является единоличным исполнительным органом общества, он руководит текущей деятельностью предприятия и решает все вопросы, которые отнесены к его компетенции.

Директор ООО «АВТОМИР» имеет право:

без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;
выдает доверенности на право представительства общества,
издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Система управления ООО «АВТОМИР» реализовывает следующие функции:

а) планирование финансовых, производственных и трудовых ресурсов;

б) организация деятельности предприятия путем выделения подразделений, распределения полномочий и определения взаимосвязей между ними;

в) координация деятельности подразделений и персонала предприятия в целях выполнения поставленных задач и планов;

г) мотивация и стимулирование персонала в целях повышения производительности труди и качества обслуживания покупателей;

д) контроль деятельности предприятия, сюда включен и контроль финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия.

Вся система управления ООО «АВТОМИР» построена по линейно-функциональному принципу, а это позволяет более эффективно управлять трудовыми ресурсами предприятия, так как в процессе управления линейным руководителям помогают функциональные руководители, занимающиеся выполнением специфических функций (см.приложение 2).

Высшим законодательным органом ООО «АВТОМИР» является общее собрание учредителей, которое имеет право решать вопросы, отнесенные Уставом и учредительным договором к компетенции общего собрания учредителей. Оперативное управление ООО «АВТОМИР» реализовывает генеральный директор и его заместитель, который назначен учредителями общества и утвержден на общем собрании учредителей.

Система управления ООО «АВТОМИР» состоит из управляющей и управляемой подсистем.

Управляющая система ООО «АВТОМИР» состоит из руководителей следующих уровней: высший уровень - это генеральный директор, заместитель директора; средний уровень - это главный бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер по организации торговли, администраторы; первичный уровень - это старшие продавцы.

Полномочия в управляющей подсистеме поделены в соответствии с уставом и определены в должностных инструкциях руководителей.

2.2. Анализ реальной организационной культуры

ООО «АВТОМИР» выступает как коммерческо-производственная фирма, которая занимается розничной продажей легковых автомобилей и техническим обслуживанием автомототранспорта. В настоящее время одной проблем предприятия является низкий уровень организационной культуры, что и послужило причиной выбора темы курсовой работы.

Декларируемая организационная культура - культура, которая внедряется сверху путем издания определенных локальных нормативных актов, которые регулируют поведение людей в коллективе, разработки правил и процедур поведения на рабочем месте и т.п.. Таким образом, декларируемая организационная культура показывает то, чего хотело бы добиться руководство.

Базируясь на приведенное положение, обратимся к анализу декларируемой культуры ООО «АВТОМИР». Как было отмечено, ООО «АВТОМИР» образовалось совсем недавно, и поэтому организационная культура предприятия еще недостаточно четко сформулирована. При всем том, на предприятии имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала. К таковым документам относятся:

- Устав ООО «АВТОМИР»;

- Миссию ООО «АВТОМИР»;

- Правила внутреннего трудового распорядка ООО «АВТОМИР»;

- Трудовые договоры с персоналом;

- Положение о присвоении должностного коэффициента.

Цель предприятия направлена на декларирование важности клиентов для предприятия, она выражает необходимость решения проблем потребителей путем качественного их устранения.

Цель ООО «АВТОМИР» сформирована таким образом, чтобы работники понимали, что именно от них и зависит удовлетворенность клиентов и дальнейшее их сотрудничество. Именно профессионализм и мастерство работников предприятия способны решать все возникающие у клиентов проблемы с автомобилем.

Следовательно, цель ООО «АВТОМИР» направлена на потребителей и выражает заботу о них, таким образом, показывает следующие ценности: забота о клиенте; гордость за свою организацию; уверенность в себе и своих коллегах.

В ООО «АВТОМИР» существуют определенные декларируемые нормы поведения, которые закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка, индивидуальных Трудовых договорах с работниками, Положение о присвоении должностного коэффициента.

В документе «Правила трудового распорядка» показаны следующие основные ценности:

стремиться к постоянному совершенствованию профессиональных знаний, умений и навыков;
улучшать качество и производительность труда;
работать честно и соблюдать дисциплину;
соблюдать требования по охране труда;
устранять причины, мешающие работе;
содержать рабочее место в чистоте;
беречь имущество;
вести себя достойно;
выполнять указания руководителя.

Анализ Правил трудового распорядка ООО «АВТОМИР» дозволяет сделать вывод, что для руководства наиглавнейшим в работе персонала является их профессионализм и качество работы. Но и не менее важными ценностями с точки зрения руководства является честность и дисциплинированность, трудолюбие и аккуратность, бережливость, достоинство и исполнительность.

В трудовых договорах с работниками предприятия были подчеркнуты следующие основные декларируемые ценности:

профессионализм;
взаимопомощь коллегам;
неразглашение конфиденциальной информации;
соблюдение трудовой дисциплины.
вежливость, уважительность, честность и справедливость по отношению к коллегам и клиентам фирмы.
исполнительность;
порядочность;
здоровый образ жизни;
аккуратность и опрятность внешнего вида.
внимательность. Каждый работник должен внимательно относится к просьбам и пожеланиям клиентов и сотрудников фирмы;
дружелюбие.
уважительное отношение к ценностям организации.
стремление к успеху.
самостоятельность. Каждый работник должен стремиться самостоятельно разрешать все конфликтные ситуации;
исполнительность ответственность.

Ценности и нормы поведения работников ООО «АВТОМИР» декларируются не только на основе нормативных актов, но они также внедряются на основе обучения персонала на различных тренингах.

Одним из документов, декларирующих организационные ценности, является Положение о присвоении должностного коэффициента. В этом документе определены все основания присвоения должностного коэффициента сотрудникам в зависимости от их профессионализма, достигнутых успехов.

Этот документ обладает стимулирующим характером, так как в нем определены основания получения процентов от продаж. Таким образом, в ООО «АВТОМИР» существует ряд документов, которые регулируют основные нормы и ценности организационной культуры. К ним относятся следующие документы: это Устав ООО «АВТОМИР»; Миссия ООО «АВТОМИР»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО «АВТОМИР»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.

Бесспорно, что для определения рейтинга важности декларируемых норм и ценностей был проведено контент-анализ, который направлен на исследование наиболее часто используемых в нормативных документах слов, обозначающих ту или иную ценность.

По результатам контент-анализа был выстроен рейтинг важности норм и ценностей по степени убывания в декларируемой организационной культуре ООО «АВТОМИР» (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Рейтинг норм и ценностей по мере убывания в декларируемой культуре

Профессионализм
Забота о клиенте
Дисциплинированность
Ответственность
Лояльность к фирме
Работоспособность

Честность
Стремление к успеху
Коммуникабельность
Доброжелательность
Исполнительность
Здоровье сотрудников

Таким образом, в декларируемой культуре ООО «АВТОМИР» на первом месте из основных ценностей является профессионализм. Стало быть, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает и взаимопомощь, и сотрудничество, и дисциплинированность, и ответственность.

Надо отметить, что в пятерку наиболее важных ценностей вошла и такая ценность - это исполнительность, получается, что руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников (см.приложение 3).

На основе опроса был проведен анализ реальной организационной культуры, в анкетировании участвовали все работники салона (16 человек), за исключением руководителей.

Данная организация существует чуть более 16 лет, поэтому часть сотрудников (44%) предприятия работают в данной организации более одного года, но менее 2 лет, с самого основания работают только 25% сотрудников, менее года в организации работают 31% сотрудников.

В ходе исследования было выявлено, что только 37% сотрудников фирмы знают цели предприятия, а в то время как 63% работников с целями фирмы не знакомы. Примерно такое положение подмечается в отношении миссии, так как миссия дословно известна только 44%, в то время как 56% сотрудников не смогли назвать миссию.

Наглядно уровень информированности работников о целях и миссии предприятия можно проследить по рисунку 2.1.

Рис. 2.1. Уровень информированности сотрудников о миссии и целях предприятия, %

Организационная культура фирмы зависит и от того, какие именно реальные качества в сотрудниках поддерживаются в процессе управления. Исследование обнаружило, что наиболее ценными являются такие качества как профессионализм (16 человек), работоспособность (12 человек), коммуникабельность (10 чеРис. 2.2. Рейтинг декларируемых и реальных ценностей, баллы

ловек), и дисциплинированность (9 человек). Различия в декларируемой и реальной организационных культурах хорошо видна на рисунке 2.2.

Примечание: Проф.- профессионализм, ЗК – забота о клиенте, Дис. – дисциплинированность, Отв. Ответственность, ЛФ – лояльность к фирме, - Раб – работоспособность, Чест – честность, СУ – стремление к успеху, Комм. – коммуникабельность, Добр – доброжелательность, ИСП. – исполнительность, ЗД- здоровье сотрудников.

Из показателей рисунка 2.2. видно, что основной декларируемой и реальной ценностью в ООО «Автомир» является профессионализм сотрудников. В декларируемой организационной культуре важным является забота о клиенте, однако, в реальной организационной культуре забота о клиенте стоит намного ниже. В декларируемой организационной культуре существенными являются дисциплинированность и ответственность, в то время как в реальной организационной культуре дисциплинированность только на 5 месте, а ответственность на 7 месте. В целом же декларируемая и реальная организационная культура близки в отношении таких ценностей как профессионализм, лояльность к фирме, честность, доброжелательность, а по другим ценностям они существенно различаются.

В ООО «Автомир» так же существует определенная форма одежды: классический стиль одежды. Логотипом фирмы является логотип фирмы «Хюндай».

Для мотивации персонала в ООО «Автомир» используются следующие виды поощрений как заработная плата и премирование по результатам индивидуальных продаж. Других форм поощрения здесь нет.

В ООО «Автомир» используются тренинги, направленные на обучение персонала искусству продаж, тем не менее, тренингов, направленных на формирование организационной культуры, не проводится. Не часто используются корпоративные вечеринки и празднование юбилейных дат, а совместный отдых за городом не практикуется.

Этического кодекса в данной организации на данный момент нет, оттого работникам не известны те нормы и ценности, которые хотели бы внедрить руководители предприятия, а это является существенным недостатком организационной культуры.

Следственно, анализ реальной организационной культуры ООО «Автомир» позволяет сделать следующие выводы:

Сотрудники ООО «Автомир» не достаточно информированы о миссии и целях своей фирмы. В сотрудниках в наибольшей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а осуждаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.

2.3. Сравнительный анализ декларируемой и реальной организационной культур

Таким образом, сравнительный анализ декларируемой и реальной организационной культур был проведен на основе методики К.С. Камерона и Р.С. Куинна, так как проанализировав методы оценки организационных культур, автор посчитал более адекватным метод оценки, основанный на концепции рамочной конструкции конкурирующих ценностей [11].

Преимущества этого метода:

- практическая ориентация - он охватывает те стержневые изменения в культуре, которые уже определены как ответственные за успех;

- наглядность этого метода - позволяет оценить качественные характеристики количественно и позволяет выразить полученные результаты графически, с помощью которых можно определить направления деятельности, требующих изменения. Теоретическое обоснование данного метода OCAI (инструмент оценки организационной культуры) лежит в концепции рамочной конструкции конкурирующих ценностей. «Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Их было найдено 39 индикаторов. Каждый из 39 индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, а это позволило выделить 2 главных измерения, по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из 4 главных групп.

Второе измерение отгораживает критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (см.табл. 2.5).

Таблица 2.5.

Оценки реальной и желаемой организационных культур

Альтернативы	Реальная организационная культура (баллы)	Желаемая организационная культура (баллы)
А	15	26
B	14	22
C	33	43
D	37	8

Оценки желанной организационной культуры были получены в результате опроса управленческого состава.

В результате были получены соответствующие оценки желаемой организационной культуры по методу OCAI. Оценка реальной организационной культуры по методу OCAI проводилось самим исследователем на основе результатов ранее проведённого исследования по анализу реальной организационной культуры ООО «АВТОМИР».

И в заключении можно отметить, что анализ по методу OCAI позволяет утверждать, что существующая и предпочитаемая организационные культуры существенно отличаются, и как следствие необходимо его совершенствование.

Выводы:

В целом исследование организационной культуры ООО «Автомир» позволяет выделить вытекающие проблемы:

- недостаточно эффективное нормативное обеспечение организационной культуры предприятия;

- нечеткость норм и ценностей, которые приняты в организационной культуре;

- рассогласованность реальной и декларируемой (предпочитаемой) организационной культур;

- отсутствие мероприятий, способствующих формированию организационной культуры;

- низкая информированность работников о целях, миссии и философии предприятия.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АВТОМИР» КАК ИСТОЧНИКА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ

В итоге с целью устранения выявленных недостатков и совершенствования культуры ООО «Автомир» на период 2017–2018 гг., предлагается разработка и реализации Программы по совершенствованию организационной культуры ООО «Автомир» на период 2017-2018 гг.

1. Программа по совершенствованию организационной культуры ООО «Автомир» на период 2017-2018 гг.

Проект

Программы по совершенствованию организационной культуры компании ООО «АВТОМИР» на 2017–2018 гг.

I. Паспорт

Наименование программы	Программа по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР» на 2017–2018 гг.
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий для совершенствования организационной культуры, устранение выявленных недостатков в формировании культуры компании на период 2017–2018 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2017 г.
Заказчик Программы	ООО «АВТОМИР»
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – совершенствование организационной культуры ООО «АВТОМИР», устранение выявленных недостатков в формировании культуры на 2017–2018 гг. Основные задачи: - реализовать цели в области совершенствования организационной культуры ООО «АВТОМИР»; - усилить нормативное обеспечение организационной культуры предприятия; - согласовать четкость норм и ценностей, принятых в организационной культуре; - согласовать реальную и декларируемую (предпочитаемую) организационную культуру; - разработать мероприятия, способствующие формированию организационной культуры; - усилить информированность работников о целях, миссии и философии предприятия. – улучшить психологический климат в компании; – улучшить адаптацию персонала компании; – улучшить имидж у потребителей продукции ООО «АВТОМИР»
Сроки реализации программы	2017-2018 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2017–2018 годах составит 0,8 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль ООО «АВТОМИР»
Ожидаемые результаты Программы	– Реализованные цели в области совершенствования организационной культуры ООО «АВТОМИР», а также; – обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании ООО «АВТОМИР»; - усиление нормативного обеспечения организационной культуры предприятия; - согласование четкости норм и ценностей, принятых в организационной культуре; - согласование реальной и декларируемой (предпочитаемую) организационной культуре; - разработанные мероприятия, способствующие формированию организационной культуры; - усиление информированности работников о целях, миссии и философии предприятия; – улучшения психологического климата в компании; – улучшение адаптации персонала компании; – улучшение имиджа у потребителей продукции ООО «АВТОМИР»
Контроль	Управление и контроль за реализацией программы возложить на ген.директора, заместителей генерального директора по различным направлениям
Мероприятия программы по совершенствованию организационной культуры ООО «Автомир» на 2017–2018 гг.	Мероприятия программы по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР» на 2017–2018 гг. (приложение 1).

II. Характеристика проблем, на решение которых направлена целевая программа.

Это недостаточно эффективное нормативное обеспечение организационной культуры предприятия.

Это нечеткость норм и ценностей, принятых в организационной культуре.

Также рассогласованность реальной и декларируемой (предпочитаемой) организационной культур.

Это отсутствие мероприятий, способствующих формированию организационной культуры.

Это низкая информированность работников о целях, миссии и философии предприятия.

Ш. Цель и задачи Программы.

Цель программы – совершенствование организационной культуры ООО «АВТОМИР» на 2017–2018 гг.

Основные задачи:

- реализовать цели в области совершенствования организационной культуры ООО «АВТОМИР»;

- усилить нормативное обеспечение организационной культуры предприятия;

- согласовать четкость норм и ценностей, которые приняты в организационной культуре;

- согласовать реальную и декларируемую (предпочитаемую) организационную культуру;

- разработать мероприятия, способствующие формированию организационной культуры;

- усилить информированность работников о целях, миссии и философии предприятия.

– улучшить психологический климат в компании;

– улучшить адаптацию персонала компании;

– улучшить имидж у потребителей продукции ООО «АВТОМИР»;

IV. Сроки реализации программы: 2014-2017 гг.

V. Механизм реализации программы.

В мероприятиях Программы предусматривается решение конкретных вопросов по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР», и устранение выявленных недостатков в формировании положительной культуры на 2017 –2018 гг. Предусматривается реализация комплекса мероприятий для улучшения формирования организационной культуры во всех функциональных звеньях ООО «АВТОМИР». За реализацию мероприятий будут назначены ответственные лица, закрепленные за каждым направлением работ.

VI. Ресурсное обеспечение Программы.

Источники и объемы финансирования, общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2017-2018 годах составляет 0,8 млн.рублей, основной источник: текущая прибыль ООО «АВТОМИР».

VII. Организация контроля за реализацией Программы.

Руководство по контролю реализации Программы возложить на ген.директора, заместителей генерального директора по различным направлениям. В том числе генеральный директор ООО «АВТОМИР» и его заместители, будут осуществлять организацию, координацию и контроль реализации Программы.

VIII. Мероприятия программы по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР» на 2017-2018 гг .(приложение 1).

Выводы:

Таким образом, реализация Программы по совершенствованию организационной культуры позволит достичь следующих результатов:

- реализованные цели в области совершенствования организационной культуры ООО «АВТОМИР», а также;

– обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании ООО «АВТОМИР»;

- усиление нормативного обеспечения организационной культуры предприятия;

- согласование четкости норм и ценностей, принятых в организационной культуре;

- согласование реальной и декларируемой (предпочитаемую) организационной культуре;

- разработанные мероприятия, способствующие формированию организационной культуры;

- усиление информированности работников о целях, миссии и философии предприятия;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В бизнесе обыкновенно выделяют три составные части: предприниматель, условия предпринимательства и этика бизнеса. Бесспорно, главная фигура современного бизнеса – это сам предприниматель, который постоянно готов идти на риск, с неуемной энергией, настойчивостью, умением преодолевать трудности, любые преграды на пути к намеченной цели, с его свободой в принятии управленческих решений и с нестандартностью мышления.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, ее изучение, измерение и оценка представляют существенную сложность.

Под организационной культурой принято понимать систему общественно прогрессивных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала, данной организационной структуры, стиля руководителя, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В процессе проведенного исследования мне удалось воплотить поставленные цели и задачи в курсовой работе, а именно необходимо было решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры в организации;

- проанализировать декларируемую и реальную организационную культуру ООО «АВТОМИР»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР».

В целом исследование организационной культуры ООО «АВТОМИР» позволяет выделить следующие проблемы:

- недостаточно эффективное нормативное обеспечение организационной культуры предприятия;

- нечеткость норм и ценностей, принятых в организационной культуре;

- рассогласованность реальной и декларируемой (предпочитаемой) организационной культур;

- отсутствие мероприятий, что способствует формированию организационной культуры;

- низкая информированность работников о целях, миссии и философии предприятия.

С целью совершенствования культуры ООО «АВТОМИР» на период 2017-2018 гг., предлагается разработка и реализации Программы по совершенствованию организационной культуры ООО «АВТОМИР» на период 2017-2018 гг.

Реализация Программы по совершенствованию организационной культуры позволит достичь следующих результатов:

- реализованные цели в области совершенствования организационной культуры ООО «АВТОМИР», а также;

- обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании ООО «АВТОМИР»;

- усиление нормативного обеспечения организационной культуры предприятия;

- согласование четкости норм и ценностей, принятых в организационной культуре;

- согласование реальной и декларируемой (предпочитаемую) организационной культуре;

- разработанные мероприятия, способствующие формированию организационной культуры;

- усиление информированности работников о целях, миссии и философии предприятия;

- улучшение психологического климата в компании.

БИБЛИОГРАФИЯ

I. Специальная литература:

1. Акулов, В.Б., Рудаков, М.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Б.Акулов. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2014. - 312 с.

2. Базаров, Т.Ю., Маслов, В.И. Технологии корпоративной культуры / Т.Ю.Базаров. М.: Банки и биржи, 2015. - 309 с.

3. Вергинин, А.П. Теория организации / А.П. Вергинин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 456 с.

4. Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. Виханский. - М.: Инфра-М, 2014. - 467 с.

5. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями / И.Г.Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №13. - С.11.

6. Генкин, Б.М. Экономика и социология в теории организации / Б.М. Генкин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 431 с.

7. Диал, T.E., Кеннеди, A.A. Корпоративная культура / Т.Е. Диал. - М.: КноРус, 2014. - 562 с.

8. Еловиков, Л.А. Управление организацией / Л.А. Еловиков. - Омск: Омский гос. ун-т, 2014. - 184 с.

9. Ивановская, Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения / Л.В.Ивановская // Кадровый вестник. - 2015. - №12. -С.21-28.

10. Изотов, В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.В. Изотов // Работа и зарплата. - 2015. - №4. - С. 34-41.

11. Ильина, О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации / О.С. Ильина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №3. - С.34-37.

12. Шейн, Э.Х. Корпоративная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2014. - 172с.

13. Шиборин, Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии / Н.В. Шиборин // Управлении персоналом. - 2015. - №21. - С.58-60.

14. Шиборин, Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии / Н.В. Шиборин // Управлении персоналом. - 2015. - №22. - С.45.

II. Текущий архив компании:

15. Годовые отчеты о деятельности ООО «Автомир» за 2014-2016 гг.

16. Кадровые отчеты о деятельности ООО «Автомир» за 2014-2016 гг.

Приложение 1

Программа Плана мероприятий по совершенствованию организационной

№ п/п	Содержание работы		Показатель выполнения	Сроки выпол- нения	Источник финан- сирования	Ответствен- ные за выполне- ние
1. Систематизация работы по совершенствованию организационной культуры компании Направления: - нормативное обеспечение организационной культуры предприятия; - информирование работников о целях, миссии и философии предприятия; - согласование четкости норм и ценностей, принятых в организационной культуре; - согласование реальной и декларируемой (предпочитаемой) организационной культур; – улучшение психологического климата в компании; – улучшение адаптации персонала компании; – улучшение имиджа у потребителей продукции ООО «АВТОМИР»
1.1.		- принять меры для нормативного обеспечения организационной культуры предприятия Разработка Этического Кодекса	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров, бухгалтерии, каждого подразделе- ния компании	2017 2018 гг.	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделений
1.2.		-улучшение социальной защищенности сотрудников, улучшение информированности сотрудников о деятельности компании. Ознакомление персонала с миссией, целями, стратегией организаций Издание информационного биллютеня	Разработка плана мероприятий и сдача отчета зам.ген.дирек- тора	2017-2018 гг.	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделений
1.3.		Сбор информации о существующей организационной культуре и имидже компании: - детальный анализ ценностей, норм, реальных и предпочитаемых, анализ причин несоответствий, согласование; - анализ нарушений ценностных ориентацией персонала	Отчет в отдел кадров	Май 2017	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.4.		-сформировать у сотрудников: -чувство корпоративного патриотизма, путем проведения корпоративных мероприятий, тренингов, собраний, акций, деловых игр, организация совместного отдыха; -уверенность в завтрашнем дне, путем повышения заработной платы у сотрудников	Разработка плана мероприятий по анкетирова- нию сотрудников	В тече- ние года	Текущая прибыль	Професси-ональный психолог
1.5.		- постоянный анализ, проведение анкетирования, изучение социально-психологического климата в коллективе	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров	Янва- рь 2017	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделе-ний

культуры ООО «АВТОМИР» на период 2017-2018 гг.

1.6.			- организация прямых средств руководствам общества Пресс-конференция	Отчет руководите- лю компании		2017-2018 гг.		Текущая прибыль	Руководи- тели подразделений
1.7.			- сформировать и поддерживать корпоративную культуру; традиции, порядок, нормы и правила поведения, ценности, обеспечивающие эффективное функционирование компании и формирование положительного имиджа	Разработка правил корпоратив- ной культуры		2018 года		Текущая прибыль	Руководи- тели подразделений
2. Направление: «насыщение ассортиментного ряда компании», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшать «средства рекламы и стимулирования сбыта»; -адаптация персонала компании
2.1.		На основании опроса жителей города (потенциальных клиентов фирмы) провести анализ возможностей рекламных средств на местном рынке и региональном рынке			Разработка плана мероприятий и сдача отчета ген. директору		Май 2017	Текущая прибыль		Руководи- тели подразделений Бухгалте - рия
2.2.	На основании анкетирования покупателей компании оценить эффективность как рекламной компании в целом, так и отдельных рекламных средств				Разработка плана мероприятий и сдача отчета зам.ген.дирек-тора		2017 год	Текущая прибыль		Руководи- тели подразделений Бухгалте - рия
2.3.		Сопоставить результаты теоретического заключения с результатами опроса потенциальных клиентов и результатами анкетирования покупателей сделать вывод о реальной эффективности одних средств рекламы и неэффективности других			Отчет руководителю		2017- 2018 гг.	Текущая прибыль		Руководи- тели подразделений
2.4.		Разработка медиа-плана. Планирование рекламной компании на период 2017-2018 гг.		Разработка плана мероприятий и сдача отчета руководителю			2017	Текущая прибыль		Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.5.		Частая реклама по радио, объявления в местные газеты, распространение литовок и иных рекламных средств в городе		Отчет по результатам изучения, отчет в отдел кадров			Посто-янно	Текущая прибыль		Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.6.		Проводить мероприятия по расширению ассортимента компании		Отчет по результатам изучения ассортимента руководителю			Посто-янно	Текущая прибыль		Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.7.		Проводить мероприятия по адаптации персонала, активизировать Программу наставничества		Отчет по результатам изучения мероприятий руководителю отдела кадров			Посто-янно	Текущая прибыль		Специалис-ты отдела кадров

Приложение 2

Элементы системы управления ООО «АВТОМИР»

Элементы системы управления в ООО «АВТОМИР» состоят из следующих функций:

- планирования,

- организации,

-мотивации,

- контроля.

Функция планирования осуществляется через: оперативное планирование продаж автомобильной продукции; финансовых показателей, показателей маркетинговой деятельности и деятельности персонала, планирование в области работы с персоналом. Функция организации осуществляется посредством инструкций, локальных нормативных актов ООО «АВТОМИР», приказов, распоряжений, указаний.

Функция мотивации и стимулирования представляет систему материальных и нематериальных инструментов стимулирования сотрудников организации (см.табл. 1).

Таблица 1.

Характеристика функций управления ООО «АВТОМИР»

№	Функции управления	Характеристика	Ответственное лицо
1.	Функция планирова- ния	- оперативное планирование продаж автомобильной продукции; финансово-экономических показателей деятельности ООО, показателей маркетинговой деятельности и деятельности персонала; -оперативное, текущее планирование	Директор Менеджер по торговле Бухгалтерия
2.	Функция организации	- наличие организационной структуры, управления ООО, распределение должностных обязанностей работников; -разработка должностных инструкций, административные методы, экономические, методы управления, социально-психологические методы -наличие приказов, инструкций	Директор Менеджер по торговле
3.	Функция мотивации	- материальная мотивация выражена в виде заработной платы, премий, надбавок; социальных и иных выплат, нематериальные формы поощрения, подарки, благодарности	Директор Менеджер по торговле Бухгалтерия
4.	Функция контроля	- текущий контроль; - предварительный контроль; - стратегический контроль отсутствует	Директор Руководители

Приложение 3

Характеристика персонала ООО «АВТОМИР»

Таблица 1.

Структура персонала ООО «АВТОМИР» по возрасту

(%)

Возрастная группа	2014 г.	2015 г.	2016 г.
20 – 30 лет	50,00	47,54	45,00
31 – 40 лет	24,28	26,33	25,00
41 – 50 лет	20,00	10,35	17,00
51 – 60 лет	5,72	15,78	13,00

Анализ состава работников ООО «АВТОМИР» свидетельствует, что в большинстве своем работающий персонал представляет возрастную группу до 30 лет, далее идет возраст от 31 до 40 лет, 25% работников.

Таблица 2.

Образовательная структура персонала ООО «АВТОМИР» за 2014 – 2016 гг. (%)

Уровень образования	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Высшее	15,71	15,86	14,00
Среднее профессиональное	54,28	55,14	57,00
Начальное профессиональное	30,1	29,0	29,0

Исходя из данных, приведенных в таблице 2., видно, что уровень образования в организации не достаточно стабилен за счет постоянного изменения количества работников, но в, то, же время доля работников с высшим образованием по 2016 год включительно, медленно, но постоянно падала (с 15,71% до 14,00), это вызвано уходом высококвалифицированных сотрудников вследствие недостаточно высокого уровня заработной платы.

Таблица 3.

Структура персонала ООО «АВТОМИР» по продолжительности работы за 2014–2016 гг. (гг, %)

Стаж работы	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Менее 1 года	16,43	16,77	17,00
1-3 года	26,43	23,58	22,00
4-5 лет	57,17	59,65	61,00

Показатели таблицы 3., свидетельствуют, что больше половины сотрудников ООО «АВТОМИР», (61%) имеют стаж от 4 до 5 лет, ежегодно наблюдается рост числа работников со стажем 5 лет (с 57,14% в 2014 году до 61% в 2016 году).

Можно говорить о том, что среди всех сотрудников выбытие персонала в 2016 году составило 17,5%, увеличилось за 3 года на 2%, а среди новых продавцов консультантов выбытие составило 33%, увеличение составило 4%, это свидетельствует о низком уровне адаптации и удовлетворенности трудом новых сотрудников и очень высоком уровне текучести персонала в целом.

Таким образом, анализ системы управления ООО «АВТОМИР» свидетельствует о том, что система включает в себя основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. В большей степени реализуются такие функции как: организация, мотивация, в меньшей степени планирование, контроль.

Функция организация реализуются посредством: наличия организационной структуры управления ООО, распределением должностных обязанностей работников; разработкой должностных инструкций, методами управления.

Функции мотивации реализуются посредством материального стимулирования: она выражена в виде заработной платы, премий, надбавок; социальных и иных выплат, нематериальные формы поощрения, подарков, благодарностей.

Вместе с тем, в функциях планирования, контроля к слабым сторонам (проблемным зонам представленных функций управления) следует отнести отсутствие стратегического планирования и контроля.