Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кад­ровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управ­ления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и кол­лектив в целом к достижению личных и коллективных целей^[1].

Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались и считались. Таким образом, мотивация для сотрудника – это заинтересованность в выполняемой работе, а для руководителя, в свою очередь, это эффективный инструмент для управления человеческими ресурсами.

Объектом исследования является «Сетелем Банк» ООО.

Предметом исследования является система мотивации персонала.

Целью работы является изучение системы мотивации персонала.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

- рассмотрение мотивации в системе управления персоналом

- дать характеристику видам мотивации персонала

- рассмотреть особенности труда и стимулирования в банковской сфере;

- дать характеристику «Сетелем Банк» ООО и его структуре;

- исследовать стимулирование персонала «Сетелем Банк» ООО

- определить проблемы мотивации персонала «Сетелем Банк» ООО;

- изучить систему морального и социального стимулирования в управлении мотивацией персонала.

Методы исследования. В процессе работы были использованы эмпирико-теоретические (описание, сравнение) и аналитико-синтетические методы (анализ, синтез).

Информационной базой исследования являются результаты научных исследований, аналитическая информация российской и зарубежной деловой прессы, политика управления и годовые отчеты «Сетелем Банк» ООО, а также правовые акты РФ.

Практическая значимость работы. Практические выводы и результаты исследования можно использовать как в работе «Сетелем Банк» ООО.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Теоретическим вопросам посвящена первая глава выпускной квалифицированной работы. В ней рассматриваются вопросы места мотивации в системе управления персоналом, виды мотивации персонала, рассмотрены особенности труда и стимулирования в банковской сфере.

Изучение мотивации персонала «Сетелем Банк» ООО проведен во второй главе выпускной квалифицированной работы. В ней отражена характеристика банка и его организационная структура, и стимулирование персонала «Сетелем Банк» ООО. Рассмотрены также проблемы мотивации персонала в «Сетелем Банк».

В заключении подведены основные итоги исследования, а также сделаны выводы и рекомендации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА БАНКА

1.1. Мотивация в системе управления персоналом

В современной экономике успех сопутствует тем предприятиям, отраслям и секторам, которые быстрее и эффективнее других создают и осваивают новые знания, умеют более качественно удовлетворять дифференцированные, быстро развивающиеся потребности клиентов в товарах и услугах. Возрастают требования, предъявляемые к качеству рабочей силы, но при этом расширяются и возможности для самореализации всех членов трудового коллектива, наблюдается сокращение доли нетворческих, рутинных элементов процесса труда^[2].

Человеческий потенциал становится стратегическим фактором развития организаций, работники превращаются скорее в элемент активов, а не издержек, возрастает важность инвестирования в развитие человеческих ресурсов с их последующей капитализацией и получением максимального эффекта от этих вложений. Но добиться желаемого развития, без совершенствования всей системы управления персоналом – невозможно. Совершенствование системы управления персоналом - это применение структурированного подхода к анализу и рационализации всех процессов, процедур в области управления персоналом. Главная цель - повысить эффективность, как отдельных процессов, так и деятельности всей системы управления персоналом.

Существует много причин для качественного совершенствования системы управления персоналом в современных условиях.

Во-первых, стремление вывести организацию на более высокий уровень развития, конкурентоспособности, ориентируясь на сравнение результатов деятельности с эталонами.

Во-вторых, улучшить показатели деятельности организации и повысить эффективность конкретных бизнес - процессов.

В-третьих, поиск и определение приемлемых путей развития организации и др. Все это направлено на достижение определенных целей компаний и предприятий и требует индивидуального подхода, инструментов для совершенствования системы управления персоналом.

Это подтверждает тот факт, что современная экономика характеризуется сменой основных конкурентных преимуществ, позволяющих хозяйствующим субъектам выживать и развиваться во внешней среде. Центр тяжести в совокупности факторов конкурентоспособности смещается все больше в сторону нематериальных активов, интеллектуального капитала, определяющих эффективность процессов организации совместной деятельности работников предприятий^[3].

В настоящее время одним из приоритетов для развития организаций становится работник, профессионал со своими индивидуальными потребностями. Возрастает роль личности работника, уделяется особое внимание его мотивационным установкам и возможности формировать их так, чтобы они действовали на благо организации, системы в целом. Поэтому основным фактором деятельности организаций становится персонал, обладающий знаниями, интеллектом, компетенциями^[4].

Если в индустриальную эпоху развития формулу успешного производства можно было определить как:

ПРОИЗВОДСТВО = КАПИТАЛ + ТРУД (1)

То в эпоху инновационного развития формула успешного производства приобретает вид:

ПРОИЗВОДСТВО = ЧЕЛОВЕК + ЗНАНИЯ + КАПИТАЛ + ИНТЕЛЛЕКТ + НИОКР (2)

Существует зависимость: как влияет уровень квалификации персонала, степень его удовлетворенности условиями труда и заработной платой на производительность труда и мотивацию работников. В настоящее время практически повсеместно общепризнана значительная и все возрастающая роль мотивации в управлении социально- экономическими процессами и организациями. Она является одной из ведущих функций управления, органично вписана в управленческий процесс от стадии целеполагания и принятия решения до получения конечного результата. Исследование столь сложной, актуальной и многоаспектной научной и прикладной категории, которой является мотивация, требует углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического использования.

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предраспо­ложенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом.

В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации лично­сти, под которыми в социологии понимают установки на те или иные социальные ценности.

Понятие мотивации можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это про­цесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные по­требности путем выполнения своих трудовых обязанностей^[5].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить опреде­ленные блага) посредством трудовой деятельности.

Роль мотивации персонала в процессе управления формируется в основном из двух типов целей: корпоративных и личных.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

разъяснение для сотрудника целесообразности его действий;

реализация навыков работы в команде;

описание норм рабочего процесса, определение понятий «полезной» и «бесполезной» работы.

Главенствование той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации.

Непосредственно из функций формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала, а именно: сплочение коллектива, демонстрация работнику важности и ценно­сти его участия в деятельности организации, вовлеченность сотрудника в деятельность организации, удовлетворённость сотрудника от выполняемых им задач.

При реализации и внедрении мотивационных систем в организации не существует общего подхода к построению мотивационной системы, так как нет единого стандарта мотивации труда. Каждая компания, каждый руководитель, таким образом, имеют право мотивировать сотрудника по различным типам и концепциям построения мотивационных систем.

Существуют два типа мотивации: содержательная и процессуальная.

Содержательная мотивация основывается на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей Мак- Клелланда, теория двух факторов Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности;

Потребность безопасности;

Потребность принадлежать к социальной группе;

Потребность признания и уважения;

Потребность самовыражения. ^[6].

Эта теория показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию че­ловека и его деятельность.

Теория существования, связи и роста Альдерфера показывает, что потребности человека мо­гут быть объединены в отдельные группы, и таких групп существуют три:

потребности существования;

потребности роста;

потребности связи.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда отражает связь поведения человека и его потребностей. Причем, из всех рассматриваемых потребностей наибольшее влияние на достижение результата (успеха) оказывает потребность властвования.

Теорию двух факторов Герцберга формируют факторы, от которых на 90% зависит мотивация работника: условия труда и мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста)

Процессуальная мотивация определяет не только потребности, но и является функцией вос­приятия человеком ситуации с последующим выбором типа реагирования на нее.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации:

Теория ожидания Врума отражает то, что активная потребность не единственное условие мотивации человека.

Теория справедливости Адамса базируется на том, что работники субъективно опреде­ляют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий на его достижение. И сравни­вают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Таким образом, пока работник не начнет считать, что получает справедливое вознаграждение, он будет снижать уровень интенсивности труда. ^[7].

Л. Портер и Э. Лоулер построили свою теорию на элементах теории ожидания и теории справедливости. Суть теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению по­требностей.

Анализируя существующие теории, можно сделать вывод о том, что единая концепция систе­мы мотивации работника еще не создана. Поэтому в международной практике построения системы мотивации различают разные методы стимулирования деятельности работника:

денежная мотивация;

материальная мотивация;

наделение полномочиями;

персональный (личностный) рост;

сплочение коллектива.

Методы стимулирования обычно не применяются по отдельности, так как наиболее высокий результат показывает применение нескольких методов одновременно.

Если рассматривать мотивацию персонала как процесс, то она может быть представлена в ви­де последовательно сменяющихся этапов (рис. 1). Такое рассмотрение носит довольно условный ха­рактер, так как на практике разграничить этапы почти невозможно. ^[8].

Рисунок 1 - Этапы мотивации персонала

Конечно, знания логики протекания процесса мотивации не обеспечивает руководителю ре­шающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом, но поможет ему избежать типичных ошибок в управлении, связанных с «потерей мотивации». Потеря мотивации мо­жет произойти из-за таких факторов, как:

отсутствие прояснений\комментариев к заданиям работников;

отсутствие коллективной поддержки;

рутинная и скучная работа;

отсутствие возможности роста заработной платы;

отсутствие перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников со стороны организационной структуры, то необходимо выделить как минимум 3 группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации. Это основной персонал, обслуживающий персонал, управленческий персонал.

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей: общей мо­тивации для всех групп и мотивации по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести следующие поощрения:

оплата обучения;

оплата питания;

оплата проезда;

беспроцентные займы;

медицинская страховка.

Мотивация по группам формируется исходя из направления деятельности группы.

Наиболее востребованным подходом к оценке направления деятельности является оценка по Ключевым Показателям Эффективности (КПЭ).

КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников. Термин КПЭ образо­ван от английского «key performance indicator (KPI)» - ключевой показатель результата деятельности.

КПЭ - это инструмент измерения постеленных целей. Цели компании формируются из стра­тегии организации, а на базе общих (корпоративных) целей формируются личные цели работников. Подход управления по целям на сегодняшний день применяют практически все крупные междуна­родные компании и холдинги.

Мотивация по своей природе является психологическим феноменом, по мере развития человеческого общества, общественного производства начинает приобретать многоплановый, «диверсифицированный» характер, становясь мощным фактором этого развития. Являясь атрибутом биосоциальных систем, мотивация обусловливает поведения и развитие не только одного человека, но и организаций в целом и отражается на качестве системы управления персоналом^[9].

Таким образом, для повышения уровня и качества развития организации, необходимо целенаправленно совершенствовать всю систему мотивации, управления персоналом

1.2. Виды мотивации персонала

Перечислим и охарактеризуем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования труда на предприятии. Традиционно их принято разделять на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация работников является одним из эффективных методов, повышающих трудовую активность работников, будучи при этом важной составной частью всей комплексной системы мотивации. Работник компании должен знать и понимать, за что он получает заработную плату и премии и как он должен работать, чтобы они увеличивались. Правильно выстроенная система материального стимулирования работников дает ощутимый экономический эффект, показывает возможности материального стимулирования, влияющие на трудовую активность работников^[10].

Построение системы материального стимулирования работников — сложный по содержанию и методике процесс, в котором используются знания не только экономических дисциплин (в первую очередь экономики труда), но и экономической социологии и социальной психологии.

При построении системы материального стимулирования служба персонала компании активно взаимодействует с ее финансовыми по- дразделениями и руководством компании.

Такой механизм призван обеспечить реализацию следующих основополагающих принципов оплаты труда работников:

• оплата труда должна обеспечивать работнику достойный уровень жизни, стимулировать его на раскрытие своих умственных и физических способностей в процессе трудовой деятельности;

• соблюдение дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности (квалификации работника) и других объективных условий, влия- ющих на вознаграждение за труд;

• отсутствие дискриминации в оплате труда по причинам национальности, пола, возраста, верои споведания и др.;

• возможности увеличения заработка за счет проявления инициативы и творческой активности.

Работник будет считать заработную плату справедливой, если:

• требуемые от него трудозатраты будут опре- деляться и измеряться на основе общепризнанных норм; ^[11].

• оплата трудозатрат будет соответствовать трудовому вкладу и проводиться также согласно достигнутым договоренностям, которые в свою очередь должны соответствовать сложившимся в среднем ставкам оплаты труда в данном сегменте бизнеса;

• будет обеспечиваться дифференциация в оплате в соответствии со сложностью работы (квалификацией работников), условиями труда, его интенсивностью, другими объективными факторами;

• будет отсутствовать всякая дискриминация в оплате, т.е. не будут приниматься во внимание никакие другие различия при оплате труда, кроме тех, которые следуют из различий в количе- стве, качестве и результативности труда работников, вытекающих из различий в их деловых качествах;

• все работники будут поставлены в равные условия относительно возможностей зарабатывания в компании заработной платы;

• установленные в компании нормы оплаты будут иметь соответствующее реальное обеспечение, поддержание которого гарантируется работодателем;

• все отклонения от нормальной процедуры исполнения работником работы будут компенсироваться в размере, не ниже определенного зако- нодательством, и в полном соответствии с трудовым договором.

Соблюдение условий справедливой оплаты труда является не простой задачей, особенно с учетом тех реальных обстоятельств, в которых се- годня работают российские компании.

Непросто убедить в справедливости оплаты самих работников. Такое убеждение совершенно необходимо не только для того, чтобы задача повышения трудовой активности в компании решалась успешно, но и для того, чтобы социальный микроклимат формировался в благоприятных условиях.

Задача осложняется еще и тем, что:

все условия справедливости оплатытруда в своих количественных параметрах меняются под воздействием экономических и социальных факторов;

организация оплаты труда не действует в автоматическом режиме, она применяется людьми и к людям, привносящим в этот процесс челове- ческий фактор. Работодатель не должен забывать и о соблюдении своих интересов, которые предъявляют определенные требования к организации оплаты труда работников. ^[12].

Для работодателя организация оплаты будет эффективной, если при этом как минимум:

приращение эффективности (производительности) идет более высокими темпами, чем рост заработной платы;

обеспечивается устойчивая, гарантированная со стороны работников трудовая отдача при соблюдении работодателями всех условий оплаты труда;

бережно используются средства информационные и компьютерные и предметы труда, переданные работнику для выполнения работы.

Для работодателя соответствие организации оплаты труда требованиям эффективности не менее важно, чем для работника ее соответствие требованиям справедливости. Универсальных рецептов, каким образом должна быть построена система материального стимулирования работников, нет.

В каждой российской компании свой подход к системе материального стиму- лирования, но, как правило, первый руководитель определяет, кому и сколько надо платить, кто и за что достоин материального поощрения. Кроме это- го на подходы к системе материального стимулиро- вания работников влияют и другие факторы:

история создания компании;

профиль ее работы и нынешний статус ее основателей;

система управления в компании и ее масштаб;

процесс принятия решения по вопросам материального стимулирования работников и т.д. ^[13].

Достаточное вознаграждение за труд — это определенная гарантия конкурентоспособности фирмы и в итоге ее высоких прибылей. В системе материального стимулирования ра- ботников выделяют две составляющие: стабилизаторы и мотиваторы.

Стабилизатором выступает заработная плата работника, которая ему гарантируется при добросовестном выполнении условий трудового договора. Мотиваторами выступают надбавки, доплаты, а также различные премии и бонусы, которые являются дополнительным материальным вознаграждением за труд. Именно мотиваторы играют важную роль, побуждая работника трудиться более результативно.

Другой вопрос: кого и как следует дополнительно поощрять. Ведь совершенно очевидно, что материальная мотивация коммерческих подразделений компании и подразделений ее аппарата должна строиться на разных подходах. Так, наличие хорошей заработной платы (превышающей средний уровень по региону) может быть хорошо принято рядовым работником офиса компании, а вот для руководителя коммерческого подразделения стимулом может стать поощрение за внедрение новых бизнес-проектов, возможность учебы в ведущих российских и зарубежных учебных центрах, выплата годового бонуса или льготный жилищный кредит. Материально мотивировать необходимо всех сотрудников компании, но при этом система материального стимулирования должна быть сори- ентирована на бизнес-цели компании. Более быстрый рост затрат на персонал отно- сительно экономического эффекта, который получает компания, указывает на то, что система материального стимулирования работников выстроена неправильно. ^[14].

К основным ошибкам в построении системы материального стимулирования работников можно отнести:

- во-первых, непрозрачность системы материального стимулирования, в то время как базовыми требованиями являются ее открытость и справедливость;

- во-вторых, использование при построении системы материального стимулирования сложных математических расчетов, в то время как система материального стимулирования должна быть относительно проста в администрировании.

Конечно, сама по себе система материального стимулирования работников не может на 100 % застраховать работодателя от угрозы потерь квалифицированных работников, информационного и коммерческого шпионажа, недобросовестного отношения к труду и нежелательной конкуренции как между работниками, так и между подразделе- ниями компании. Именно поэтому система материального стимулирования работников должна быть дополнена системой нематериального сти- мулирования.

Анализ организации систем материального стимулирования работников в российских компаниях позволяет выделить несколько схем:

• система материального стимулирования в коммерческих подразделениях компании;

• система материального стимулирования для аналитических и информационных подразделений компании;

• система материального стимулирования для офисных работников центрального аппарата компании.

Основными элементами системы материального стимулирования работников являются следующие. Базовая ставка (оклад) — которая оговаривается в трудовом договоре работника. При этом базовая ставка работника устанавливается с учетом того, что компания работает в определенном регионе страны, и ежегодно индексируется с учетом инфляции. Доплаты и надбавки к базовой ставке работника могут устанавливаться за высокие профессиональные навыки, которые работник подтвердил, работая в компании, добросовестное выполнение своих обязанностей и инициативу в работе. Доплаты и надбавки могут устанавливаться в диапазоне примерно от 15 до 35 % от величины базовой ставки. ^[15].

Премии и бонусы являются важным элементом в системе материального стимулирования работников. Они не могут выплачиваться автоматически, а должны являться дополнительным материальным поощрением работника, подтверждающим его высокую трудовую активность. Именно поэтому система премирования и выплата бону- сов должна быть выстроена предельно корректно и аккуратно. Размер годовой премии работников должен быть не менее двух месячных ставок. Система материального стимулирования работников требует постоянного мониторинга, чтобы быстро корректировать любые сбои, которые возникают. Кроме того, необходимо периодически осуществлять (примерно раз в год) общую оценку эффективности системы материального стимулирования работников, чтобы избежать эффекта насыщения. ^[16].

Система материального стимулирования работников должна в случае необходимости дополняться новыми элементами, которые могут дать значительный экономический эффект. Нематериальное стимулирование работников Нематериальное стимулирование работников включает широкий арсенал социальных и социально-психологических методов и форм воздействия, влияющих на повышение трудовой активно- сти работников^[17]. В общем виде нематериальное стимулирование работников можно условно разделить на:

а) индивидуальное нематериальное стимулирование

б) коллективное нематериальное стимулирование. Анализ практики нематериального стимулирования в российских компаниях показывает несколько наиболее типичных ошибок, которые совершают руководители в области нематериального стимулирования работников.

Первая ошибка. Руководитель не до конца понимает важность и значение нематериального стимулирования, делая основной упор на матери- альное стимулирование.

Вторая ошибка. Увеличение социального паке- та руководителям отделов и подразделений считается главным средством сдерживания и без того высоких заработных плат руководителей этого уровня.

Третья ошибка. Многие работодатели сосредоточили основное внимание в области нематериального стимулирования работников лишь на социальном пакете, предлагая различный набор нематериальных компенсаций, которые получает работник.

Четвертая ошибка. Работодатели не понимают всей важности и значения поддержания комфортного равновесия между работой и личной жизнью сотрудников, а между тем для многих работников (особенно женщин) важно установить правильный режим труда.

Пятая ошибка. Правильно организованная учеба сотрудников также является важным фактором, повышающим трудовую активность работников, однако многие российские компании по-прежнему считают учебу сотрудников тратой рабочего времени, за которую компания еще и должна платить. ^[18].

Невозможно предложить полный набор готовых форм и методов нематериального стимулирования, поскольку они индивидуальны, т.е. то, что годится для одной компании, не подходит для другой компании аналогичного профиля. Формы и методы нематериального стимулирования работников зависят от многих обстоятельств:

традиций компаний, истории ее становления и развития, местоположения;

формы собственности и системы управления; кадрового состава персонала компании.

К индивидуальному нематериальному стимулированию работников обычно относят лишь социальный пакет работников, размер и набор которого зависят от должности, которую занимает сотрудник компании. По мнению автора данной статьи, к индивидуальному нематериальному стимулированию следует отнести мероприятия в рамках корпоративной культуры компании (различные награждения и т.д.), поощрение в виде учебы (в России или за рубежом), баланс между работой и личной жизнью работника. Социальный пакет работника состоит из двух частей.

Первая часть гарантируется работнику трудовым законодательством. Вторая часть социального пакета разрабатывается уже в компании и гарантируется работнику условиями трудового договора. Социальные пакеты должны быть тщательно продуманы и дифференцированы по категориям работников.

К коллективному нематериальному стимулированию работников следует отнести:

а) социальные программы компании;

б) мероприятия в рамках корпоративной культуры; в) коллективные тренинги работников компании.

В компании целесообразно выделить три основные социальные программы. Программа «Здоровье работников».

В настоящее время многие физиологи считают, что при такой высокой интенсивности труда, ко- торая имеется в большом городе, и отсутствии необходимых человеческому организму физических нагрузок целесообразно (в основном для работников, которые трудятся в офисе) проводить 10–15-минутные физкультурные паузы, в течение которых делаются упражнения, компенсирующие их недостаток. Комплексы таких упражнений разработаны в ведущих российских физкультурных центрах. ^[19].

Программа «Пенсионная касса» призвана гарантировать работникам, которые длительное время работают в компании, накопление определенной суммы, которая будет им выплачена при уходе на пенсию или после прекращения работы в силу жизненных обстоятельств. Гарантированное накопление на индивидуальных счетах работников позволяет им уверенно смотреть в будущее, прилагать усилия, чтобы накопления на счетах постоянно увеличивались. В члены «пенсионной кассы» работник включается лишь после трех лет работы в компании.

ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА «СЕТЕЛЕМ БАНК» ООО

2.1. Характеристика «Сетелем Банк» ООО и его структура

«Сетелем Банк» ООО (далее - «Банк») - кредитная организация, созданная в форме общества с ограниченной ответственностью. Банк осуществляет свою деятельность на основании лицензии, выданной Банком России, с 27 ноября 1992 г. Основным видом деятельности Банка является осуществление банковских операций на территории Российской Федерации.

С 31 августа 2012 г. основным участником Банка является ОАО «Сбербанк России» (04.08.2015 г. были зарегистрированы изменения в наименовании участника Банка - ПАО Сбербанк). В 2013 году произошло последнее изменение наименования Банка на «Сетелем Банк» ООО в соответствии с новым направлением деятельности в составе банковской группы ПАО Сбербанк. Консолидированная финансовая отчетность банковской группы ПАО Сбербанк размещается на официальном сайте ПАО Сбербанк в сети Интернет http://www.sberbank.ru. Вторым участником Банка является компания Левал 20 С.А.С. (Франция).

Банк принял участие в очередной программе субсидирования по возмещению банкам части процентного дохода по кредитам, выданным физическим лицам в 2015 году на приобретение автомобилей российского производства, реализуемой с 1 апреля 2015 года Правительством Российской Федерации.

По состоянию на 1 января 2016 г. количество региональных представительств Банка, входящих в сеть обособленных подразделений Банка, по сравнению с количеством на 1 января 2015 г., изменилось и составляет 75 региональных представительств Банка (на 1 января 2015 г. - 76).

Банк зарегистрирован по адресу: 125040, г. Москва, ул. Правды, д. 26.

Банк участвует в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках Российской Федерации, утвержденной Федеральным законом от 23 декабря 2003 г. № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации».

По состоянию на 1 января 2016 г. Банк имеет следующие лицензии на осуществление банковских операций:

Лицензия на осуществление банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте с правом привлечения во вклады денежных средств физических лиц №2168 от 27 июня 2013 г.;

Лицензия на осуществление банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте с правом привлечения во вклады денежных средств юридических лиц № 2168 от 27 июня 2013 г.

В соответствии с выданными лицензиями Банк в течение 2014 г. и 2015 г. осуществлял следующие виды банковских операций в рублях и иностранной валюте:

осуществление операций по потребительскому кредитованию физических лиц;

осуществление операций по торговому и коммерческому финансированию юридических лиц;

привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок) в рублях и иностранной валюте;

размещение привлеченных во вклады денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет в рублях и иностранной валюте;

открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц в рублях и иностранной валюте;

осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам в рублях и иностранной валюте;

расчетно-кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

купля-продажа иностранной валюты в безналичной форме.

Основные операции Банка в течение 2015 г. были сосредоточены в следующих областях финансовой деятельности: потребительское кредитование физических лиц, операции торгового финансирования, а также межбанковское кредитование.

Расходы на развитие бизнеса производились Банком за счет собственных средств, в том числе за счет привлеченных субординированных и межбанковских кредитов.

К основным доходным операциям Банка, оказавшим влияние на финансовый результат за 2015 г., следует отнести:

предоставление кредитов физическим лицам и получение процентного дохода, взимаемого в соответствии с условиями предоставления денежных средств;

предоставление услуг по операциям, связанным с потребительским кредитованием;

проведение операций торгового финансирования с юридическими лицами и получение комиссионного дохода.

К основным операциям Банка, оказавшим влияние на финансовый результат в части расходов за 2015 г., следует отнести:

операции привлечения денежных средств на межбанковском рынке и выплата процентов;

выплата вознаграждения работникам и другие расходы на содержание персонала;

комиссионное вознаграждение по операциям, связанным с потребительским кредитованием.

В течение 2015 года Банк продолжает реализацию программы потребительского кредитования физических лиц. Банк предлагает своим клиентам широкий спектр продуктов потребительского кредитования, в том числе оформление в центрах продаж Банка на территории розничных магазинов и у автомобильных дилеров или иных местах обслуживания клиентов документов для получения целевых потребительских кредитов на приобретение товаров, работ, услуг физическими лицами для собственных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности (ПОС- кредитование), целевых потребительских кредитов на приобретение автотранспортных средств, нецелевых кредитов, а также кредитных карт. По состоянию на 1 января 2016 г. ссудная задолженность физических лиц по всем продуктам потребительского кредитования составила 96 612 719 тыс. руб. (на 1 января 2015 г. ссудная задолженность по всем продуктам потребительского кредитования составила 99 156 678 тыс. руб.). Таким образом, по состоянию на 1 января 2016 г. по сравнению с 1 января 2015 г. портфель Банка сократился на 2,57%.

В 2015 году Банк продолжал осуществлять операции по торговому финансированию юридических лиц. В соответствии с заключенными соглашениями Банк приобретает денежные требования автодилеров по ранее приобретенным транспортным средствам у производителей. Объем портфеля по данным операциям вырос на 46,17% с 2 632 155 тыс. руб. по состоянию на 1 января 2015 г. до 3 847 525 тыс. руб. по состоянию на 1 января 2016 г.

Выданные межбанковские кредиты по состоянию на 1 января 2016 г. отсутствуют (на 1 января 2015 г - 6 392 000 тыс. руб.). По состоянию на 1 января 2015 г. и 1 января 2014 г. отсутствовали межбанковские кредиты, выданные банкам-нерезидентам.

Привлеченные межбанковские кредиты по состоянию на 1 января 2016 г. составили 78 172 000 тыс. руб. (на 1 января 2015 г. - 89 112 500 тыс. руб.), из них привлечено от банков- нерезидентов 2 042 000 тыс. руб. (на 1 января 2015 г. - 2 632 500 тыс. руб.), включая информацию по суммам субординированных кредитов, привлеченных Банком на основании Договора от 26 марта 2014 г., заключенного между Банком и БНП Париба Персонал Финанс С.А. на сумму 1 820 000 тыс. руб., и на основании Договора от 31 марта 2014 г., заключенного между Банком и ОАО «Сбербанк России» на сумму 5 180 000 тыс. руб.

Общий процентный доход, полученный за 2015 г. от кредитования физических лиц составил 17 396 225 тыс. руб. (за 2014 г. - 13 045 869 тыс. руб.).

Объем активов, приносящих доход банка составляет 96.20% в общем объеме активов, а объем процентных обязательств составляет 79.85% в общем объеме пассивов. Однако, объем доходных активов превышает средний показатель по крупным российским банкам (84%).

Видим, что незначительно изменились суммы Средства банков (МБК и корсчетов), Средства юр. лиц, Вклады физ. лиц, а общая сумма процентных обязательств уменьшилась на 12.0% c 94.79 до 83.42 млрд.руб.

Прибыльность источников собственных средств (рассчитываемая по балансовым данным) увеличилась за год с -0.66% до 5.20%. При этом рентабельность капитала ROE (рассчитываемая по формам 102 и 134) увеличилась за год с -0.46% до 3.73% (здесь и ниже приведены данные в процентах годовых на ближайшую квартальную дату).

Чистая процентная маржа незначительно изменилась за год с 9.37% до 9.42%. Доходность ссудных операций увеличилась за год с 17.62% до18.81%. Стоимость привлеченных средств увеличилась за год с 9.37% до 11.18%. Стоимость привлеченных средств банков увеличилась за год с 9.89% до 11.75%. 

Схематично организационная структура представлена на рисунке 2.

Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.

Ее основные преимущества: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления; возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; гибкое использование кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура имеет свои недостатки: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответственности; ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов.

Руководители

Правление

Совет директоров

Члены Правления

Председатель Правления

Главный бухгалтер

Председатель Совета директоров

Заместитель главного бухгалтера

Члены Совета директоров

Отделы и службы банка

Отдел межбанковских операций

Юридический отдел

Организационный отдел

Отдел информационной безопасности

Управление активных операций

Управление по работе с клиентами

Отдел ценных бумаг

Операционный отдел

Валютный отдел

Отдел по работе с клиентами

Отдел контроля качества

Центр обслуживания клиентов

Отдел исходящих звонков

Кредитный отдел

Рисунок 2 - Организационная структура руководящих должностей «Сетелем Банк» ООО

Все бизнес процессы в банке подразделяются на основные, непосредственно участвующие в формировании прибыли банка и обслуживающие, занимающиеся обслуживанием основного бизнес-процесса.

Одними из главных направлений деятельности «Сетелем Банк» ООО является автокредитование и потребительское кредитование ( выдача кредитов наличными и выдача кредитов для покупки товаров). С целью глубокого анализа и оценки стимулирования персонала банка мы для исследования стимулирование персонала «Сетелем Банк» ООО выбрали Отдел потребительского кредитования.

2.2. Исследование стимулирования персонала «Сетелем Банк» ООО

Существующая в настоящее время система стимулирования персонала «Сетелем Банк» ООО, реализуется и в большинстве отечественных банков, и включает следующием подсистемы:

- подсистема материального стимулирования, представленная в первую очередь должностным окладом, надбавками и премиями, позволя- ющих влиять на совокупный доход сотрудника, обеспечивая вознагражде- ние, в соответствии с его вкладом в достижение целей банка, а также при- влекать и удерживать лучших высококвалифицированных специалистов и руководителей.;

- подсистема аттестации – позволяющая с определенной периодично- стью проводить оценку деятельности персонала банка;

- подсистема обучения и повышения квалификации сотрудников бан- ка, способствующая формированию устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению и обусловленная в основном требования- ми и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

-подсистема нематериального стимулирования, к которой относятся организационные и морально-психологические меры, например присужде- ние баллов за определенный выполненный объем работы, грамоты, почет- ные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

Схематично система мотивации «Сетелем банка» ООО представлена на рисунке 2.

Структура мотивации персонала представлена на рисунке 3.

Система мотивации персонала «Сетелем банк» ООО

Не материальная

Материальная

Переменная

Постоянная

Имиджевое

Соревновательное

Моральный климат

Карьерный рост

Тренинги

Коучинг

Наставничество

Обучение

Аттестация

Оклад

Кредитный эксперт -13000

Старший кредитный эксперт – 15000

Ведущий кредитный эксперт - 17000

Премия на основе выполнения KPI показателей

Рисунок 3 - Система мотивации труда персонала «Сетелем Банк» ООО

Итак, рассмотрим систему стимулирования персонала банка поподробнее.

Премия кредитных специалистов рассчитывается по формуле:

Итоговая премия = Расчетная премия * (100% - K_FPD) * К_ОШИБКА* K_SMS * K_LKP * K_{ПЛАН +} ПРЕМИЯ_{CASH LOAN,}

где

K_FPD - коэффициент премирования, зависящий от доли объема профинансированных кредитов с просрочкой внесения первого платежа на 10 и более дней от общей суммы выданных и профинансированных кредитов

FPD просрочка первого платежа (+10 дней) по кредиту со стороны Клиента.

К_ошибка - корректирующий коэффициент за наличие критичных ошибок;

K_SMS - уровень проникновений sms (количество договоров с SMS от общего количества договоров);

K_LKP- уровень проникновения LKP (количество договоров с LKP от общего количества договоров);

K_ПЛАН - корректирующий коэффициент за соблюдение КЭ плана продаж.

ПРЕМИЯ_{CASH LOAN} - потребительский кредит на неотложные нужды.

Таким образом, в настоящее время «Сетелем Банк» ООО действует система мотивации KPI (Key Performance Indicators), основанная на комплексе ключевых показателей деятельности.

В первую очередь KPI позволяет оценить эффективность работы каждого сотрудника банка, ориентируя его на достижение результата путем использования различных стимулов. По замыслу руководства «Сетелем Банк» ООО такой подход должен активизировать интерес и повышать ответственность каждого банковского работника при выполнении должностных обязанностей.

Окладная часть «Сетелем Банк» ООО отражает не только материальную часть мотивации, но и моральную.

Так, система повышения окладов связана с личными достижениями каждого сотрудник. Так, каждый кредитный эксперт банка может по результатам своей деятельности быть повышен в должности с увеличением оклада.

Старший кредитный эксперт руководит не менее пяти кредитных экспертов, Ведущий кредитный эксперт руководит пятью Старшими кредитными экспертами.

Карьерная лестница сотрудников «Сетелем Банк» ООО представлена на рисунке 4.

						Директор/ Заместитель директора по потребительскому кредитованию
					Менеджер по продажам и развитию бизнеса
				Руководитель группы кредитных экспертов
			Ведущий кредитный эксперт
		Старший кредитный эксперт
	Кредитный эксперт

Рисунок 4 - Карьерная лестница в «Сетелем Банк» ООО

Нематериальное стимулирование в банке основывается на нескольких показателях.

Так, в частности часть акций «Сетелем Банк» ООО принадлежит ПАО «Сбербанк», что вызывает у сотрудников чувство уверенности в стабильности банка, следовательно, низкой вероятности банкротства и сокращения штата. Это так называемое имиджевая составляющая нематериального стимулирования сотрудников банка.

Соревновательная составляющая мотивации «Сетелем Банк» ООО выражается в ежемесячном рейтинге кредитных экспертов, а также их «пятерок» под руководством Старших кредитных экспертов.

Таблица 3, отражающая показатели рейтинга кредитных экспертов представлена ниже.

Фактором, стимулирующим деятельность кредитных экспертов, является информационная открытость системы оценивания, на основании которой строится рейтинг, что даёт возможность кредитным экспертам сопоставлять результаты своей деятельности с результатами коллег.

Таблица 3

Критерии рейтинга кредитных экспертов Сетелем Банк» ООО

Сотрудник	35,00%		25%							Общее ранжирование	Место в рейтинге
	Объем факт выполнения	Ранг	дополнительные услуги
			Страхование	ранг	SMS	ранг	LKP	ранг	Ранг по допуслугам
ФИО	168%	44,10	128%	128	109%	85	5%	84	29,25	11795	1

Четко обозначенные позиции плюсовых или минусовых баллов дают возможность заранее предполагать возможный итоговый результат и, если необходимо, возможность его повышения. Такая рейтинговая система позволяет более объективно оценивать квалификацию персонала, стимулирует их к дополнительному обучению, к тренингам.

Рейтинговая оценка проводится на ежемесячной основе. В конце месяца результаты рейтинга вывешиваются на доске почета. И руководители групп на ежемесячном собрании проводят награждение лучших сотрудников.

В рамках банка используется также коучинг и наставничество с целью мотивации кредитных специалистов.

Также Отдел обучения проводит тренинги. Обычно тренинги проводится в группах, где все взаимодействуют друг с другом и выполняют разнообразные задания. Основными темами проводимых тренингов являются: «Эффективные продажи», «Наставничество» и другие.

Также в «Сетелем Банк» ООО проходит раз в три месяца аттестация методом тестирования. Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. Суть метода состоит в разработке компанией различных тестов для сотрудников. В «Сетелем Банк» ООО это тесты на знание банковских продуктов, процентных ставок, процедур возврата и обмена товара, условий страхования жизни, досрочного погашения кредитов и т.д.

Таблица 4

Коучинг и наставничество

Коучинг		Наставничество
Выгоды для организации	Выгоды для организации
Повышает эффективность деятельности Сочетается с другими формами развития «вне рабочего места» Улучшает и развивает управленческие навыки и компетенции		Предоставляет личностно-ориентированное развитие Предоставляет способы адаптации личности к организационной культуре Повышает процент сотрудников, остающихся в компании на протяжении длительного времени Организует передачу опыта между менеджерами Поддерживает другие развивающие виды деятельности
Выгоды для коуча (линейного руководителя)	Выгоды для наставника
Целенаправленное развитие приводит к улучшению показателей при минимальном нарушении обычной деятельности Обучение можно немедленно применить и интегрировать; Нацелен на достижение эффективной деятельности; Приобретает новые навыки		Развитие новых навыков и понимания Удовлетворение от наблюдения за развитием других людей; Использование своих знаний, навыков и понимания организации Введение в курс событий, происходящих в различных частях компании
Выгоды для отдельных кредитных специалистов (коучируемыгх)	Выгоды для отдельных кредитных специалистов (консультируемых)
Акцент на наиболее актуальных аспектах деятельности; Интеграция развития в ежедневную работу; Ориентация на индивидуальные потребности; Предоставление возможности получать обратную связь и действовать на ее основе		Поддержка со стороны более опытных коллег; Возможность обучения с использованием реальной ролевой модели; Быстрое усвоение запретов и разрешений в рамках корпоративной культуры организации; Развитие уверенности в себе, самоуважения и умения полагаться на свои силы

После прохождения тестов сотрудниками компании руководство получает необходимую информацию о них и делает соответствующие выводы. Кроме того, сами кредитные эксперты могут оценить свой профессиональный уровень и пройти необходимое обучение и тренинги. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, возможна компьютерная об­работка результатов, и пройти таким способом аттестацию может одновременно большое количество сотрудников, что приводит к экономии времени при большом штате персонала.

Кроме того, прохождение аттестации является этапом для повышения в должности, с кредитного эксперта до старшего кредитного эксперта, со старшего кредитного эксперта до ведущего кредитного эксперта и т.д.

Таким образом, использование системы мотивации, основывающейся на ключевых показателях эффективности деятельности сотрудников в условиях «Сетелем Банк» ООО, конечно, позволяет обеспечить внутренний мотивационный климат, способствующий развитию взаимосвязи целей банка с развитием кадрового потенциала, измерить эффективность работы сотрудников, в том числе в финансовых показателях, стимулировать работников, имеющих разный мотивационный профиль, применяя материальные и нематериальные виды мотивации и их комбинации. Безусловно, окончательная оценка влияния мотивации на трудовые ресурсы, основывающаяся на новых подходах, системах показателей, требует проверки временем, дополнительных исследований результативных пара- метров. В этой связи мы провели оценку существующей мотивации непосредственно среди кредитных экспертов – объекта, на стимулирование которых направлена данная мотивация.

2.3. Проблемы мотивации персонала «Сетелем Банк» ООО

При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить систему и методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Нами разработана небольшая анкета (Приложение 1), на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предприятии.

Для проведения исследования мы выбрали метод анкетирования. Анкета является самостоятельной и очень распространенной формой опроса. Преимуществом данного метода является то, что в результате обработки ответов может быть получена количественная, статистическая характеристика изучаемого явления, выявлены и смоделированы причинно-следственные связи. Мы выбрали данный метод, так как он достаточно прост при проведении и не требует специальных навыков от интервьюера в отличие от остальных методов. Главной трудностью при проведении анкетирования является правильное составление вопросов, а также выбор репрезентативной выборки. Проведенное анкетирование позволяет осуществить индивидуально- личностный подход к решению задач.

Всего процедуру анкетирования прошли 62 респондента - кредитных специалистов потребительского кредитования «Сетелем Банка» ООО. Анкетирование проводилось в ходе непосредственного общения с сотрудниками Казанского регионального представительства «Сетелем банка» ООО.

Все рисунки (графики, гистограммы, таблицы) выполнены на основе обрабо­танных анкетных данных, используемых в исследовании.

На рисунках 5 и 6 отражен контингент работников, их возраст (см. рисунок 5), уровень образования (см. рисунок 5).

Рисунок 5- Возрастной состав опрошенных

Рисунок 6- Уровень образования опрошенных

Следует также от­метить, что 94 % сотрудников — женщины, что обусловлено спецификой деятельности (рисунок 7).

Рисунок 7- Половая принадлежность опрошенных

В таблице 5 представлено движение персонала (кредитных экспертов банка «Сетелем банк» ООО за 2013-2015 гг.)

Количество уволенных сотрудников по собственному желанию в течение последних трех лет остается на примерно одинаковом уровне. (2015 год - 18 человека, 2014 год – 14 человека, 2013 год – 17 человек).

Среднесписочное количество персонала оставалось в среднем на уровне 63-75 человек.

Особенно критичным является коэффициент текучести кадров (в 2013 – 26%, в 2014 - 21%, в 2015 году – 30%).

Таблица 5

Показатели движения персонала «Сетелем банк» ООО за 2013-2015 гг.

Показатель	2013	2014	2015
Численность промышленно-производственного персонала на начало года	81	75	65
Приняты на работу	35	86	59
Выбыли	41	96	62
В том числе:
по собственному желанию	17	14	18
уволены за нарушение трудовой дисциплины	3	1	1
Численность персонала на конец года	75	65	62
Среднесписочная численность персонала	78	70	63,5
Коэффициент оборота по приему работников (Количество принятого персонала на работу/Среднесписочная численность персонала)	45%	123%	93%
Коэффициент оборота по выбытию работников (Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность персонала)	53%	137%	98%
Коэффициент текучести кадров (Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала)	26%	21%	30%
Коэффициент постоянства кадров (Количество работников, проработавших весь год/Среднесписочная численность персонала предприятия)	104%	107%	102%

Прежде всего, следует рассмотреть результаты оценки сотрудниками суще­ствующей системы стимулирования, в которую входят материальное вознаграж­дение, социальный пакет и моральное стимулирование (см. рисунок 8).

В анкете респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале су­ществующую систему стимулирования. Рассматривая результаты, отраженные на рисунке 8, можно увидеть, что материальным вознаграждением удовлетворены в полной мере (поставили 5 баллов) 3 % респондентов, 9 % оценили его на «4», и 39% анкетируемых выразили полную неудовлетворенность существующим материальным вознаграждением.

Рисунок 8- Существующая система стимулирования (по пятибалльной шкале в %)

Удовлетворенность сотрудников социальным пакетом также оказалась неудовлетворительной — 44 % респондентов оценили содержание социального пакета на 1 балл и на 2, по 22 % соответственно. Лишь 13 % выразили полную удовлетворенность социальным пакетом.

В отношении морального стимулирования картина несколько иная, она во многом определяется взаимоотношениями сотрудников на местах, т.к. единой концепции в области морального стимулирования Банк на сегодняшний день не имеет. Итак, 31 % и 28 % респондентов оценили моральное стимулирование в 4 и 5 баллов соответственно. не удовлетворены моральным стимулированием 29% ( 13% поставили по 1 баллу, 16% по 2 балла).

На рисунке 9 изображены в % ответы респондентов, связанные непосред­ственно с материальным стимулированием. Опрашиваемым были предложены ва­рианты возможных изменений в системе материального стимулирования.

Рисунок 9- Возможные варианты изменения премирования

Наиболее значимое для сотрудников сегодня — изменение существующих окладов – 37,1%, за увеличение оклада и премирования выступают 48,4% опрошенных, и только 14,5 выступают за изменение премирования. Также следует отметить, что 52% опрошенных просят ввести ДМС как материальное стимулирование.

На рисунке 10 представлены ответы на вопрос о связи фактических результатов работы и размером оплаты труда.

Рисунок 10- Связи между размером оплаты труда и фактическими результатами работы.

Так, большинство 52% респондентов отметили что считают главной причиной неполной реализации своих способностей отсутствие устойчивой связи между размером оплаты труда и фактическими результатами работы .

Итак, что определить насколько материальная мотивация соответствует рыночной, проведем сравнение мотивации кредитных экспертов Сетелем банка с мотивацией кредитных экспертов банков-конкурентов. Для чего составим таблицу 6

Таблица 6

Сравнение материального стимулирования кредитных экспертов банков, в руб.

Показатель	Сетелем банк	Лето банк	Хоум кредит банк	Альфа банк	Банк Русский Стандарт	Ренессанс банк
Оклад
1) на испытательном сроке	13000	16500	15000	12700	18000	18000
2) после испытательного срока	13000	18000	17000	15000	20000	18000
3) оклад старших кредитных экспертов	15000	0	0	0	22000	23000
4) оклад ведущих кредитных экспертов	17000	0	0	0
Средняя премия	7000	9000	11000	10000	12000	11000
Средняя заработная плата на начальном этапе	20000	25500	26000	22700	30000	29000
Средняя заработная плата через год работы	20000	27000	28000	25000	32000	29000

Итак, анализ показывает, что средний оклад кредитных экспертов банков конкурентов составляет 16 040 руб. на испытательном сроке, и 17 600 после испытательного срока. Таким образом, анализ показал, что в среднем на начальном среднерыночный оклад на 19% выше, чем в «Сетелем Банке», и на 26% выше после полугода работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными проблемами в мотивации «Сетелем банка» ООО является:

неконкурентная материальная мотивация, выражающаяся в низкой окладной части и низкой возможности заработать себе премию;

отсутствие ДМС, как дополнительного стимулирования;

как следствие, высокая текучесть кадров.

Все указанные недостатки свидетельствуют о необходимости разработки путей совершенствования мотивации персонала «Сетелем Банк» ООО.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование системы управления персоналом - это применение структурированного подхода к анализу и рационализации всех процессов, процедур в области управления персоналом. Главная цель - повысить эффективность, как отдельных процессов, так и деятельности всей системы управления персоналом.

В настоящее время практически повсеместно общепризнана значительная и все возрастающая роль мотивации в управлении социально- экономическими процессами и организациями. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить опреде­ленные блага) посредством трудовой деятельности.

Роль мотивации персонала в процессе управления формируется в основном из двух типов целей: корпоративных и личных.

Существуют два типа мотивации: содержательная и процессуальная.

Содержательная мотивация основывается на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Процессуальная мотивация определяет не только потребности, но и является функцией вос­приятия человеком ситуации с последующим выбором типа реагирования на нее.

Перечислим и охарактеризуем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования труда на предприятии. Традиционно их принято разделять на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация работников является одним из эффективных методов, повышающих трудовую активность работников, будучи при этом важной составной частью всей комплексной системы мотивации. Основными элементами системы материального стимулирования работников являются следующие. Базовая ставка (оклад) — которая оговаривается в трудовом договоре работника. Премии и бонусы являются важным элементом в системе материального стимулирования работников. К индивидуальному нематериальному стимулированию работников обычно относят лишь социальный пакет работников, размер и набор которого зависят от должности, которую занимает сотрудник компании.

Кредитные организации, как и предприятия других сфер национальной хозяйст­венной системы, применяют общепринятые формы оплаты труда - сдельные и по­временные.

Помимо заработной платы выделяются и другие формы поощрения персонала: краткосрочные и долгосрочные компенсационные выплаты, льготы, доплаты, нема­териальная часть компенсации.

«Сетелем Банк» ООО (далее - «Банк») - кредитная организация, созданная в форме общества с ограниченной ответственностью. Одними из главных направлений деятельности «Сетелем Банк» ООО является автокредитование и потребительское кредитование ( выдача кредитов наличными и выдача кредитов для покупки товаров). С целью глубокого анализа и оценки стимулирования персонала банка мы для исследования стимулирование персонала «Сетелем Банк» ООО выбрали Отдел потребительского кредитования.

Структура мотивации персонала «Сетелем Банк» ООО состоит из материальной части ( оклад и премия на основе выполнения KPI показателей) не материальной части (Имиджевая, соревновательная, моральный климат, карьерный рост, тренинги, коучинг, наставничество, обучение, аттестация).

В результате проведения опроса среди кредитных экспертов Казанского регионального представительства, мы сделали вывод, что основными проблемами в мотивации «Сетелем банка» ООО являются:

неконкурентная материальная мотивация, выражающаяся в низкой окладной части и низкой возможности заработать себе премию;

отсутствие ДМС, как дополнительного стимулирования;

как следствие, высокая текучесть кадров.

Все указанные недостатки свидетельствуют о необходимости разработки путей совершенствования мотивации персонала «Сетелем Банк» ООО.

С целью совершенствование материального стимулирования оплаты труда «Сетелем Банк» ООО мы предлагаем ввести систему «плавающих» окладов.

Преимуществами этой системы являет­ся то, что на изменение заработной платы влияют несколько факторов: результаты деятельности работника, прибыль, полученная предприятием, сумма денежных средств, которые могут быть на­правлены на оплату труда.

Таким образом, при данной системе оплаты труда, в ка­ждом последующем квартале образуется новый оклад работ­ника повышенный или пониженный, исходя из результатов прошлого месяца. В зависимости от изменения величины определенного показателя (рост прибыли, рентабельность, уменьшение уровня расходов).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации: учебник / О.Е. Алехина. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 256 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие / Т. Ю. Базаров. – М.: 2012. - 152 с.
3. Бачурин А. М. Повышение роли экономических методов управления / А. М. Бачурин // Экономист. - 2012. - № 4. - С.28 - 31.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА – М., 2013. – 283с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением и схем: учебное пособие для вузов / В.Р.Веснин. – М.: ООО "Элит - 2000", 2012 - 560с.
6. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата трада: Инструменты. Методики. Практика/ Е.Н. Ветлужских -М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.- 351 с.
   1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010. – 306 с.
7. Голоктионов Д.А. Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия/ Голактионов Д.А. //Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218.
8. Григорьев В. Универсальный ключ / В.Григорьев // Службы кадров. - 2011. - № 4. – С. 15-16.
9. Дырка С. Управление человеческим капиталом в трансформируемой экономической системе/ Дырка С. – М.: Изд-во РАГС, 2010– 451 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П.Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 536 с.
11. Ерохина Е.В. // Потенциал современной науки. Липецк / Е.В. Ерохина - 2015 г. - №8 (16).- С.15 – 19.
12. Ерохина Е.В. Концептуальные основы регулирования системы управления персоналом в сфере образования / Е.В.Ерохина, С.Е. Бугреева // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. Липецк- 2016.- № 2 (24).-С.25 -31.
13. Захаров Н.И. Мотивация и управление / Н.И. Захаров – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 461 с.
14. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента: учебник / Н.Н. Кабушкин. – 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2013. – 336 с.
    1. Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала / А. Карпов // Консультант директора. -2012. - № 15. – С. 7-9.
15. Карташова Л.В. Организационное поведение: учебник для экономических специальностей и направлений ВУЗов / Л.В. Карташова. - М.: Дом "ИНФРА-М", 2012. - 220с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Л. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2014. – 414 с.
17. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2011. – 651 с.
18. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом/ А.И. Кочеткова -М.: Зерцало, 2013.- 354 с.
19. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения/ А.И. Кравченко - М.: ЮристЪ, 2011.- 654 с.
20. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2011.
21. Лифинец А.С. Основы управления персоналом/ А.С. Лифинец - Иваново: Дом книги, 2010. – 361 с.
22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала/ М.И. Магура - М.: ЗАО Бизнес школа «Интелсинтез», 2011. -361 с.
23. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Р. Марр, Г.Шмидт - М.: МГУ, 2014.- 365 с.
24. Маслов Е.В. Управление персоналом/ Е.В. Маслов - Новосибирск: Рассвет, 2011.- 641 с.
25. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления/ Н.Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2011.- С.15-18.
26. Менеджмент: Теория системного менеджмента /Под ред. В.П. Журавлева. М., 2012. – 456 с.
27. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатьевой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 344с.
28. Одегов Ю.Г. Управление персоналом/ Ю.Г.Одегов, П.В. Журавлев- М.: Финстат информ, 2013. – 641 с.
29. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М.Генкина. -М: Высшая школа, 2013. – 481 с.
30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев - М.: ЮНИТИ, 2012. – 661 с.
31. Санталайнен Т. Управление по результатам/ Т.Санталайнен, П. Поренне - М.: Политиздат, 2010. - 135с.
32. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.- 481 с.
33. Справочник кадрового работника.- М.: Приор 2012. – 621 с.
34. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Э.Е. Старобинский - М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.- 651 с.
35. Степанов А. К. Организация, нормирование, оплата труда на предприятиях: Практическое пособие/ А.К. Степанов – М.: Экзамен, 2012 –681 с.
36. Сурков С.А. Мотивация персонала / С.А. Сурков // Управление персоналом. 2012. – №7. – С.32-34.
37. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента/ В. В.Травин, В. А. Дятлов– М.: ЮНИТИ, 2013. – 420с.
38. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 2013.
39. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие для вузов/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012.-293с.
40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 512с.
41. Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 541 с.
42. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент/ Э.А. Уткин – М.: Тандем, ЭКМОС, 2014.-255 с.
43. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 2013.
44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : Учебно-практическое пособие/ С.В. Шекня - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2014.-363 с.
45. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях/ В.И. Шкатулла - М.: Зерцало, 2011.- 651 с.

Приложение 1

Анкета опроса

Пол_________ Возраст___________ Должность _______

Образование_________________

1.Оцените по пятибалльной шкале существующую материальную мотивацию:

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

баллов

2.Оцените по пятибалльной шкале существующую моральную мотивацию:

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

5 баллов

3.Оцените по пятибалльной шкале социальный пакет банка:

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

5 баллов

4. Выделите ва­рианты возможных изменений в системе материального стимулирования:

1) увеличить только оклад;

2) увеличить только премию;

3) увеличить оклад и премирования;

4) Ваш вариант_____________________

5. Считаете ли вы главной причиной неполной реализации своих способностей отсутствие устойчивой связи между размером оплаты труда и фактическими результатами работы?

Да

Нет

1. Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑

2. Дырка С. Управление человеческим капиталом в трансформируемой экономической системе. – М.: Изд-во РАГС, 2010– С.26. ↑

3. Ерохина Е.В., Бугреева С.Е. Концептуальные основы регулирования системы управления персоналом в сфере образования // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. Липецк- 2016.- № 2 (24).-С.25. ↑

4. Ерохина Е.В. // Потенциал современной науки. Липецк.- 2015 г. - №8 (16).- С.15. ↑

5. Ильина Г.Н. Консультирование в области управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://coolreferat.com (дата обращения 15.06.2016) ↑

6. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

7. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

8. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

9. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

10. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата тру- да: Инструменты. Методики. Практика. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.- С.89. ↑

11. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

12. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

13. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

14. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

15. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

16. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

17. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль III: учебно-практич. пособие. М.: Дело. 2014.- С.54. ↑

18. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑

19. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑