МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ: ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой.

Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так.

Дело в том, что современный человек по уровню оплаты труда и своим предпринимательским возможностям значительно определил своих предшественников, поэтому нередко биологическое существование человека гарантировано, тем более, что государство имеет обязательства по обеспечению некоторого денежного минимума (пенсии, пособии), которого теоретически должно хватить на обеспечение биологического существования.

Так как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования трудовой деятельности.

При этом уровень материального благосостояния персонала находится, по-видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда.

Данная проблема решается как на уровне фундаментальных научных исследований, так и на уровне прикладных исследований, призванных выяснить полную мотивацию личности современного работника в различных областях труда и в различных исходных условиях.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения: · материальное поощрение; · организационные методы; · морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли.

Цель: выявить роль мотивации в поведении организации.

Задачи:

1.  Изучить методологические основы теорий мотивации
2. Рассмотреть особенности мотивации в поведении организации

Объектом исследования является мотивация

Предметом исследования является роль мотивации в поведении организации.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены методологические основы теорий мотивации

Во второй главе показаны особенности мотивации в поведении организации

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные – основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

‒ теория потребностей Маслоу;

‒ теория существования, связи и роста Альдерфера;

‒ теория приобретѐнных потребностей МакКлелланда;

‒ теория двух факторов Герцберга. Маслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. ^[1]

Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

‒ неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

‒ если одна потребность удовлетворена, то еѐ место занимает другая;

‒ потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения. ^[2]

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

‒ физиологические потребности;

‒ потребность безопасности;

‒ потребность принадлежать к социальной группе;

‒ потребность признания и уважения;

‒ потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности. Теория существования, связи и роста Альдерфера.

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы.

Он считает, что таких групп существует три:

‒ потребности существования;

‒ потребности связи;

‒ потребности роста.

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

‒ потребность достижения;

‒ потребность соучастия;

‒ потребность властвования. ^[3]

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования. ^[4]

Теория двух факторов Герцберга.

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

‒ политика фирмы;

‒ условия работы;

‒ заработная плата;

‒ межличностные отношения в коллективе;

‒ степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

‒ успех;

‒ продвижение по службе;

‒ признание и одобрение результатов работы;

‒ высокая степень ответственности;

‒ возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. ^[5]

Процессуальные же теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа по- ведения. ^[6]

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

‒ теория ожидания Врума:

‒ теория справедливости Адамса;

‒ модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума. Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определѐнной цели.

Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведѐт к удовлетворению или приобретению желаемого.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера-Лоулера. Портер Л. и Лоулер Э. разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. ^[7]

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечѐт за собой вполне определѐнный уровень вознаграждения.

В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством воз- награждений за достигнутые результаты. ^[8]

Вывод модели Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведѐт к удовлетворению потребностей. Необходимо отметить, что в рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижения различных целей, стоящих перед организацией.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определѐнные параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определѐнной мере дополняют друг друга».

МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ: ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ

Слабость или отсутствие мотивации резко снижают потенциал правовых норм и отрицательно сказываются на результатах производственной, финансовой и иной деятельности.

Законодательство в широком смысле, и особенно трудовое законодательство, регулирует основные стороны трудовой деятельности. Если рассматривать ее в соответствии с логикой построения Трудового кодекса, то можно выделить те этапы, в пределах которых заметны и психологические реакции работников. ^[9]

Ведь в научной литературе уже была обоснована концепция подвижных поведенческих ролей в соответствии с конституционными и отраслевыми статусами граждан.

Обратимся к порядку приема граждан на работу, который охватывает, прежде всего, юридические аспекты. ^[10]

Но на данном этапе возникает и немало психологических вопросов, правильное решение которых позволяет верно оценить внутренний потенциал человека и мотивы его отношения к должности и к труду.

Таким образом, в ходе приема на работу целесообразно проводить не только профессиональный, но и мотивационный отбор.

Мотивация (лат. motivatio) – динамическая система взаимодействующих между собой внутренних и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели.

Под внутренними факторами понимаются мотиваторы – потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки, интерес и другие психологические компоненты личности.

Внешний фактор управления может воздействовать на работника, либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньше возможностей и способностей терпят неудачу. ^[11]

Методы оценки мотивации могут применяться как для потенциальных сотрудников и руководителей компании при поиске и подборе, так и для оценки работающего персонала (оценка руководителей, оценка резерва, оценка команд). ^[12]

Компетенции – это набор взаимосвязанных интегральных способностей и качеств, включающих в себя знания, навыки, умения и технологии, в том числе установки и поведение.

Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевая компетенция».

Ключевые компетенции – это синтез знаний, умений, навыков и технологий, имеющихся в компании для ее конкурентного успеха. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях.

Актуально значимыми являются рекомендации Совета Европы по определению пяти групп ключевых компетенций, овладение которыми и выступает основным критерием качества профессионализма. Это социальные компетенции, коммуникативные компетенции, социально- информационные компетенции, когнитивные компетенции, мотивационные специальные компетенции.

Понятие «ключевые компетенции» введено в начале 1990-х гг. Международной Организацией Труда. выполнению профессиональных действий.

Мотивационная компетенция должна обязательно оцениваться при приеме на работу. Психологическое мотивационное тестирование – очень важная, но наименее распространенная в российских компаниях форма оценки профессиональной мотивации. ^[13]

Главными достоинствами «настоящих» тестов являются их стандартизация на большой выборке испытуемых и наличие норм для сравнения результатов оцениваемого с аналогичной группой испытуемых.

Профессиональные мотивационные тесты разрабатываются совместно с представителями компании, нормируются и валидизируются на соответствующей выборке, затем проверяются в пилотной группе.

Список психологических мотивационных тестов достаточно обширен. Можно указать как наиболее распространенные следующие:

Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин); Опросник «Словарь» (автор – И.Г. Кокурина); Самоактуализационный тест (САТ) – опросник личностных ориентаций Э. Шострома;

Методика мотивационной структуры личности (Motype) В.И. Герчикова; Опросник увлеченности сотрудников Q12 (оценка вовлеченности в работу); Опросник «Диагностика внутренней и внешней мотивации персонала».

В процессе исследования мы выяснили, что когда человек претендует на «вакантную должность», он более или менее терпимо относится к психологическому тестированию.

Когда же сотрудник претендует только на то, чтобы остаться на уже занимаемой им должности, то он рассчитывает на оценку своего профессионального вклада, а не на оценку его личностных особенностей, поэтому проблемы определения реальной целесообразности и правомерности мотивационного тестирования и доведения результатов до оцениваемого наиболее значимы. ^[14]

В отдельных случаях для более точного и надежного исследования мотивационного потенциала используется метод «Ассессмент-центр», или «Центр оценки».

Данная форма оценки максимально специализирована на оценке потенциальных возможностей сотрудника и менее касается оценки выполнения им его производственных задач.

Она основана на неоднократной проверке компетенции несколькими тестами, групповыми упражнениями и индивидуальными заданиями, оцениваемыми несколькими специально подготовленными оценщиками. Ассессмент-центр – процедура довольно быстрой и точной оценки.

Важнейшее отличие ассессмента от остальных процедур – использование поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение – решение профессиональных задач, переговоры с клиентом и др. и демонстрируют свой мотивационный потенциал.

Опыт исследований показал, что наиболее продуктивно для работающего персонала применять метод оценки по компетенциям.

Данный вид оценки способствует профессиональному росту и развитию сотрудников и позволяет оценить потенциал каждого. Процедура оценки по компетенциям всегда должна закрепляться Положением об оценке или другими внутренними нормативно-правовыми актами компании. ^[15]

По итогам проведения любой оценки персонала сотрудники, наиболее соответствующие идеальному «профилю», рекомендуются на замещение вакансий или на повышение оклада в пределах диапазона, предусмотренного штатным расписанием.

Профиль компетенций – внутриорганизационный документ, фиксирующий идеальный уровень выраженности компетенций по каждой должностной группе (или должности) компании, работающей в реальных условиях правового пространства. «зоны ближайшего развития» персонала.

Высокие или низкие результаты оценки сотрудников компании развивают соревновательную мотивацию и предполагают соответствующее позитивное или негативное подкрепление.

Для принятия правильных решений о видах подкрепления или стимулирования тех или иных сотрудников важно оценить индивидуальную мотивационную структуру работающих.

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным трудовым усилиям и результатам.

Мотивационная структура персонала выявляется с помощью разных тестовых методов.

Применяется и вопросник для определения типа трудовой мотивации работника – тест «Motype», реализующий типологическую модель доктора социологических наук, профессора В.И. Герчикова и позволяющий определить степень выраженности (индекс) каждого из пяти базовых типов мотивации – «инструментальной», «профессиональной», «патриотической», «хозяйской» и «избегательной» («люмпенизированной») – в трудовой мотивации оцениваемых сотрудников.

По результатам исследования фиксировалась мотивационная структура каждого сотрудника и персонала компании в целом. Выраженность каждого типа мотивации сравнивалась с нормативными индексами типов трудовой мотивации для каждой должностной группы.

По отклонениям формировались рекомендации в виде предпочтительных для каждого и всего персонала форм стимулирования.

Рекомендации по формам стимулирования сотрудников исследуемых компаний были представлены в виде матрицы индивидуального стимулирования, которая включала конкретные стимулы и действия по мотивации работников на эффективный труд. ^[16]

Мотивация людей к труду формируется под влиянием разных способов. Это и уклад жизни, и ценности человека и общества, и воспитание, обучение, и законодательные и иные правовые средства, влияние на сознание и поведение людей.

Важен и такой способ, как саморегулирование, когда люди коллективно на добровольной основе принимают правила поведения и деятельности и осознанно их соблюдают и выполняют.

В практике экономической деятельности появилось много правил саморегулирования и среди них – коллективные договоры, «Социальная хартия Российского бизнеса», кодексы предпринимательства, этические правила и т.п.

Такой опыт полезен для выработки высоких мотивов трудовой деятельности. Как известно, побуждение к труду должно сопровождаться оплатой его результатов.

В трудовом законодательстве есть немало норм о размерах и порядке оплаты труда работников. С психологической точки зрения многие правовые решения и действия приобретают поведенческий характер – взгляды, позиции, самооценка действий и т.п. Замечено: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер зарплаты.

Справедливо и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, чем занимаются, тем меньше их интересуют деньги. ^[17]

Поскольку конкуренция высококвалифицированного персонала становится все более острой, одни материальные стимулы не могут обеспечить приток на работу необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него важнее, чем деньги.

На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимное доверие и ощущение, что его ценят и относятся к нему справедливо.

Мотивационные аспекты индивидуального социального поведения часто изучались в связи с процессами совместной деятельности рабочих групп и коллективов.

Анализ трудовых взаимодействий вскрывает две базовые психологические переменные: переменную доминирования, статуса или власти в противовес подчиненному поведению и переменную положительного социального поведения (аттракция, привязанность, любовь, оказание помощи) в противовес негативному социальному поведению (агрессии).

Данные исследования позволяют лучше понять природу трудовой деятельности, служебного поведения. Особенно важен этот аспект в связи с правовыми задачами преодоления коррупции. ^[18]

Материальные составляющие повышения эффективности труда в компании также называют компенсацией за такой труд или вознаграждением и соответственно управление этим процессом – системой компенсации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании с учетом правовых аспектов и стратегических задач.

Каждая организация использует собственную систему компенсации работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

До середины прошлого века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер» благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.

Наш опыт по разработке систем вознаграждения (оплаты и стимулирования труда) показал, что они должны обеспечивать решение двух базовых управленческих задач. Во-первых, привлекать и удерживать наиболее квалифицированных в своей области сотрудников. ^[19]

Очевидно, что различные должности (функции) требуют разных по уровню компетенций и имеют разные результаты деятельности. Соответственно система оплаты труда должна обеспечивать адекватную компенсацию каждой должности (или групп должностей).

Во-вторых, мотивировать на результат и рост эффективности труда. Каждое подразделение и сотрудник должны ощущать свою причастность к целям компании, вносить свой вклад в их достижение.

Система оплаты труда должна стимулировать личную эффективность труда, учитывать вклад в общий бизнес-результат. ^[20]

В этой связи оценка стоимости должностей (функций) необходима как относительная стоимость компетенций и результатов, обеспечиваемых данной должностью (функцией), и как оценка вклада (усилий) по достижению целей, поставленных перед сотрудником компанией.

В первом случае оценивается функция как она есть – компетенции и основные результаты деятельности.

Это – статичная оценка в сравнении с другими функциями.

Во втором случае оценивается динамика – движение к цели, не просто результат, а результативность и эффективность деятельности. Дифференциация сотрудников возможна как по первому, так и по второму критерию.

В первом случае для оценки выполнения работником его функционала используется материальное вознаграждение в форме заработной платы.

Размер данного вознаграждения традиционно определялся штатным расписанием, составленным на основе тарифно-квалификационной или повременной модели.

Современные системы организации постоянной части вознаграждения за труд базируются на грейдинговой модели, где определяется внутренняя ценность каждой должности с учетом ее рыночной стоимости.

Во втором случае для оценки эффективности и результативности деятельности подразделений, их вклада в бизнес-результат используются такие инструменты, как система управления по целям, или показателям KPI11 (ключевым показателям эффективности).

В соответствии с данными методами сотрудникам формулируются задачи (показатели) на период на основе ключевых целей и стратегии компании. Инструменты управления по показателям или целям используются для определения и распределения переменной (премиальной) составляющей компенсационного пакета.

Практика наших исследований показала, что наиболее полную оценку стоимости (ценности) должности (функции) и наиболее эффективную систему компенсаций способно обеспечить использование в комплексе сразу двух перечисленных современных инструментов.

Отдельно взятая система грейдинга не отразит ценность должности (функции) с точки зрения достижения целей компании и результативности работника, так же как процедура оценки сотрудника по показателям эффективности не включает ранжирование его труда в рамках компании.

Ключевые показатели эффективности – количественные значения ключевых характеристик деятельности организации, отдельных подразделений и сотрудников, а также бизнес-процессов. ^[21]

Для успешного внедрения любой новой системы мотивации и оплаты труда необходимо утвердить Положение об оплате труда, а также регулярно проводить мониторинг удовлетворенности системой мотивации и оплаты труда.

Эффективная система мотивации может сыграть решающую роль в функционировании любой организации, стать главным преимуществом, в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников, и тогда никакие другие показатели не спасут положения дел.

Гармонично построенные системы мотивации, стимулирования и компенсации создают хороший фон для развития организации.

Обобщая сказанное, отметим интегративную тенденцию усиления связи правовых и психологических аспектов трудовой деятельности.

Их слабое отражение приводит на практике к снижению эффективности как правовых норм, так и фактической деятельности.

Работник не воспринимает закон как ориентир его деятельности и действует по своему усмотрению. А оно нередко не обладает той мерой социальной полезности, которая необходима.

Поэтому осознанное участие работника в трудовой деятельности требует комплексного использования и правовых, и психологических средств.

ГЛАВА 2. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. МОТИВАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Современная экономика приводится в действие человеческой активностью, превратившейся в основной источник конкурентного преимущества. Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, поскольку поведение людей в организации определяет, что можно изменить и какую реальную пользу это дает. ^[22]

С одной стороны люди определяют изменения в организации, а с другой стороны под влиянием изменений в организации меняются люди. Они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения, менять ценности и отношение к делам организации. В этой связи одним из главных условий успеха является преобразование всей кадровой политики. ^[23]

Мотивация и стимулирование инновационного поведения персонала, направленного на улучшение качества работы, развитие инициативы, творчества, формирование ценностей организации, привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений является ключевой составляющей в работе кадровых служб. Именно система мотивации сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия. ^[24]

Сущность мотивации и стимулирования инновационного поведения персонала заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового и инновационного потенциала для скорейшего достижения целей организации. Инновационное поведение персонала представляется как преодоление рутинных, традиционных приемов, методов и форм деятельности, проявляющееся в инициативности проведения инноваций, принятии на себя большей ответственности, самостоятельности в принятии решений, направленное на развитие производства, повышение качества работы. Инновационное поведение, совершенствуя сложившиеся на предприятии либо качественно меняя материальные и духовные ценности, способствует прогрессивному развитию предприятия в целом.

Важно отметить, что инновационный потенциал руководителей выше инновационного потенциала инженерно-технических работников и рабочих, что обусловлено занимаемой должностью и характером труда. ^[25]

Чтобы добиться инновационного поведения персонала необходимо, прежде всего, стимулировать повышение его инновационного потенциала.

Необходимость совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала также обуславливают следующие факторы:

- работники проявляют апатию и безразличие к работе;

- низкая трудовая дисциплина (прогулы, опоздания, ранние уходы);

- работники избегают ответственности;

- работники неоправданно сопротивляются переменам;

- работники не готовы к проявлению инновационного поведения.

Предложено изменить систему мотивации и стимулирования поведения персонала. Эффективной базой для разрабатываемой системы стимулирования является сбалансированная система показателей.

Для повышения инициативности, ответственности материальной заинтересованности рабочих прядильщиков, предложено изменить показатели премирования действующего премиального положения, так как действующая «штрафная» система неэффективна как средство стимулирования работников к улучшению трудовых показателей. ^[26]

В качестве базовой основы для поддержания на должном уровне мотивации персонала на предприятии предлагается использовать компенсационный пакет. ^[27]

Работник всегда выполняет все пункты своей инструкции, в случае необходимости выполняет дополнительные функции, не предусмотренные инструкцией.

Работник всегда выполняет все пункты своей инструкции, в случае необходимости выполняет дополнительные функции, не предусмотренные инструкцией. Многие пункты инструкции не выполняются.

Невыполнение отдельных пунктов повторяется, требуются дополнительные и повторные разъяснения руководителя.

Зоны ответственности Работник полностью решает все проблемы в зоне своей ответственности, в том числе и нетрадиционные.

Постоянно расширяет свою зону ответственности. Работник полностью решает все проблемы в зоне своей ответственности, в том числе и нетрадиционные. Постоянно расширяет свою зону ответственности.

Работник имеет представление о своей зоне ответственности, но пытается ограничить ее лишь прописанными пунктами ДИ.

Некоторые традиционные проблемы в его зоне ответственности регулярно не могут быть решены без помощи других работников и руководителя.

Контроль руководителя В случае необходимости выполняет функции контроля за деятельностью других работников (во время отпуска руководителя, как наставник и т.п.) ^[28]

В случае необходимости выполняет функции контроля за деятельностью других работников (во время отпуска руководителя, как наставник и т.п.) ^[29]

Требуется дополнительный контроль и напоминания руководителя по отдельным пунктам ДИ.

Руководитель вынужден повторно проводить разъяснения, либо расходовать дополнительное время на обучение и мотивирование работника.

Качество работы Работник всегда выполняет работу с высоким качеством и стремится повышать качество работы Работник всегда выполняет работу с высоким качеством и стремится повышать качество работы^[30]

Работник не всегда выполнят свои должностные обязанности качественно

В качестве основы современной подструктуры управления знаниями на предприятии предлагается ввести стратегическую единицу – Сообщество Практики и Развития.

Под Сообществом Практики и Развития, следует понимать новую организационную поструктуру, являющуюся элементом инновационного менеджмента, которое не обладает юридической или хозяйственной самостоятельностью, существует всегда внутри организации и на ее балансе.

Эта подструктура включает в себя работников, обменивающихся лучшим опытом в течение всего периода работы сотрудников в данной организации, а также создается для разработки идеи инновации и ее дальнейшего внедрения.

Предложенные мероприятия позволят повысить активность работников предприятия, заинтересованность в достижении целей предприятия и улучшить качество работы, а, следовательно, повышается мотивация инновационного поведения персонала предприятия.

2.2. МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА, КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности его функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий , факторов риска) и т.д. ^[31]

В общем смысле ЭПБ обеспечивается процессом предотвращения угроз как внешних, так и внутренних. ^[32]

К внешним угрозам обычно относятся действия, явления, процессы не зависящие от воли и сознания работников предприятия. К внутренним негативным воздействиям относятся действия сотрудников предприятия, влекущие нанесение ущерба.

Это прежде всего, несоответствие квалификации сотрудников, предъявляемым к ним требованиям; слабая организация системы управления персоналом; неэффективная система мотивации; ошибки в планировании ресурсов персонала; некачественные проверки кандидатов при приеме на работу и др.

Особое место в рассматриваемой проблеме занимают психологические аспекты экономической безопасности как самого субъекта, выражающиеся в эффективной системе его мотивации, так и организации в целом.

Это исходит из того, что система экономической безопасности представляет собой такую систему, в которой человек, при определенных обстоятельствах, может стать ее жертвой или создавать для нее реальную угрозу.

В этом смысле экономическая безопасность организации во многом определяется экономической безопасностью самого субъекта, т.е. таким состоянием, когда в экономическом сознании человека отражается существующее качество жизни как адекватное и надежное, создающее необходимые условия для удовлетворения его экономических потребностей и формирующее основу его уверенности в будущем. ^[33]

В то же время экономическое сознание субъекта в определенной мере находится и под воздействием опасности, диктуемой возможностью нанесения ему ущерба, который определяется ухудшением условий его жизни, трудовой деятельности, утратой или снижением качественных характеристик человека.

Эта опасность может исходить от таких явлений, объектов и отношений, которые могут создавать препятствия для удовлетворения его основных потребностей в форме утраты или ухудшения присущих ему качеств или в результате ухудшения условий его жизнедеятельности. ^[34]

При этом носителями опасности будут все явления, отношения и объекты, препятствующие удовлетворению основных биологических, социальных и духовных потребностей человека. Их проявление снижает качество его жизни.

Современная наука, рассматривая качество жизни, как соответствие всех ее элементов и процессов потребностям, ценностям и целям человека или сообщества людей, видит их проявление в переживаниях, оценках, поведении каждого индивида. Главной основой качества жизни является совокупность потребностей, ценностей, установок и целей.

Базовыми потребностями, естественно, считаются потребности биологические, определяющие физиологическую основу жизни, а остальные существуют как психологические факторы и проявления жизнедеятельности.

Показателями качества жизни можно считать здоровье, экономическое и социально- личностное благополучие и др. Процессы, происходящие сейчас, в условиях кардинальных изменений в социальной, духовной, политической и экономической жизни, существенно влияют на состояние экономической безопасности субъекта.

К факторам, непосредственно влияющим на экономическую безопасность граждан, можно отнести политические факторы (разрушение командно-административной системы, расширение международного сотрудничества, изменение геополитической обстановки); социально-экономические факторы (снижение жизненного уровня населения, рост безработицы, имущественная поляризация в обществе, эскалация алкоголизма, наркомании, проституции, рост депопуляции населения); духовные факторы (возникновение новых средств воздействия на сознание, ослабление важнейших социокультурных институтов государства - науки, образования, культуры).^[35]

Источниками негативных воздействий, направленных на экономическую безопасность личности, могут быть сознательные или бессознательные действия отдельных должностных лиц, недобросовестных работодателей, субъектов хозяйствования и форсмажорные обстоятельства.

Источником угроз экономической безопасности являются действия тех людей, которые, преследуя собственные цели, достигают их, используя различные средства воздействия на других без учета их потребностей и интересов или даже просто вводя в заблуждение, действуя вопреки их интересам и нанося им ущерб.^[36]

К примеру, работодатель использует психологические методы воздействия, чтобы дешевле оплатить труд работника, тем самым создавая экономическую опасность для личности.

Современные научные исследования, а так же практика успешных организаций показывают, что проблемы экономической безопасности личности выражаются в эффективной системе управления и мотивации персонала. ^[37]

Мотивация, выступает не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации, посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников. Мотивация все больше выступает главным инструментом организационной власти, ее наиболее цивилизованным проявлением. ^[38]

Качественно разработанная система мотивации персонала обеспечивает экономическую безопасность личности, что в конечном итоге влияет на экономическую безопасность самой организации.

Следовательно, через понимание мотивации, лежит путь к эффективному управлению персоналом. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективные формы и методы управления.

Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Человек (личность), будучи сам объектом и субъектом, системой безопасности, присутствует во всех других системах безопасности, играя базовую системообразующую роль.

Отсюда обеспечение личной безопасности становится условием обеспечения безопасности всех других ее форм и уровней, но, в свою очередь, положение личности определяется состоянием общества, государства, природы.

Личность находится в фокусе практически всех опасностей, так как от любых деструктивных социально-политических, экологических, этнических и технических событий страдает именно человек. Но не всегда ожидаемые реакции мы получаем, когда оказываем мотивационное воздействие на сотрудников.

Принцип чем больше мотивируем, тем лучше результат, действует не всегда. Для успешного овладения мотивацией персонала, важно понимать психологические особенности поведения людей как реакции на мотивацию, на стимулирование их деятельности.

Мотивация не должна быть недостаточной, но и избыточной она не должна быть тоже. Так к примеру, очень высокая мотивация, в процессе решения сложных сенсомоторных задач, приводит к увеличению количественных показателей в ущерб качеству. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный же уровень мотивации влияет на любую деятельность положительно. ^[39]

Имея определенное расположение, желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, а также следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер.

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организационных целей не ущемляя при этом индивида.

К примеру, у людей с сильным мотивом достижения создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции ) заметно ухудшает достижения в решении задач.

И наоборот, у сотрудников со слабым мотивом достижения, создание избыточной мотивации улучшает результаты.

В истории человечества очень долгое время основной организационной формой являлось государство, а доминирующим организационным средством, обеспечивавшим согласование индивидуальных целей рядовых членов с общей целью, было жестокое и откровенное насилие.

Направленная корректировка индивидуальных целей и подчинение их чужой воле достигались постоянной угрозой жестокого наказания или даже смерти. В современном обществе человек, с одной стороны, имеет значительно больше свободы, чем его недавние предки. ^[40]

Современный человек не обременен заботой о воспроизводстве материальных ресурсов. Ему не нужно самому заботиться о воспроизводстве материальных ресурсов, необходимых в повседневной жизни.

С другой стороны, современный человек полностью зависит от других людей и многих организаций, без услуг и продукции которых он не сможет прожить и нескольких недель. Подчас не замечая этого, он ежеминутно и полностью зависит от них.

На сегодняшний день только современная организация в состоянии обеспечить необходимыми средствами существования многих людей, создавая для них условия нормальной жизни. Иными словами, современная организация как структура, объединяющая людей общей целью, в тоже время, решает современные задачи по формированию и удовлетворению их индивидуальных потребностей.

К ним прямо или косвенно относятся не только базовые физиологические потребности в пище, тепле и безопасности, но и потребности в дружбе, уважении и развитии.

Сегодня нет необходимости, как в прежние времена, загонять индивида в организацию. Он сам вынужден вступать в нее, подчинять ей свою волю и следовать общей цели. Большинство своих потребностей индивид удовлетворяет только с участием организации, ее ресурсов, средств. ^[41]

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии.

Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и перспективных задач .

Вступая в организацию, индивид вынужден соглашаться с ограничениями собственной свободы даже в том случае, если они ему не очень приятны. Все это, как правило, делает возможным изменение поведения членов современной организации в нужном направлении без прямого насилия или давления.

Другими словами, «мирное» согласование индивидуальных целей с общей целью становится возможным благодаря тому, что организация не просто заставляет индивида выполнять внешнюю, отчужденную от него цель, но и обладает чем-то необходимым или желанным для индивида.

Это могут быть и объективные материально-финансовые ресурсы (заработная плата, премии, жилищные условия, услуги и т. д.), и ресурсы организационно- психологические (символические, статусные, развивающие и т.д.), которые выступают предметом потребностей работников и побуждают их изменять свое поведение в заданном организацией направлении.

Важно учитывать близость человека к цели во временном аспекте: чем ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и как следствие уровень активности, и не следует усиленно его стимулировать к деятельности , что бы не возник эффект перемотивации и как следствие снижение общей эффективности. ^[42]

Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование (похвала, вознаграждения).

Знания и навыки персонала – главный источник длительного процветания компании только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд.

Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и успех уделяет особое внимание обеспечению сотрудников благоприятными условиями труда для реализации их потенциала.

Разработка и реализация способов стимулирования персонала закрепляются в кадровых документах, таких как кадровая политика, Положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договора и др.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивации – связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.

При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Однако боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Регулярное применение наказания существенно снижает его действие, такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Замечено, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение.

Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. ^[43]

Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые.

Достойное начало этой теории положил Генри Форд. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику.

К сожалению, такое понимание свойственно далеко не всем российским работодателям, что безусловно негативно сказывается на экономической безопасности работников и в конечном итоге на экономической безопасности предприятия. Каждый руководитель обязан уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, его интересы, стремления, потребности и т.д.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа. Она не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько-нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. ^[44]

Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

Когда говорят о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть, как о заданном процессе, имеют в виду, что поведение людей вполне предсказуемо. Однако это не всегда так. Немало примеров, в которых человеческие поступки лишены всякой логики, необъяснимы, по крайней мере, на первый взгляд.

Практика управления организационным поведением опирается на многие теории. Ни одна из них не претендует на всеобъемлемость, но с их помощью можно объяснить те или иные ситуации с некоторой степенью достоверности.

Именно это должно побуждать руководителей предприятий, организаций к изучению теории и практики управления персоналом и, прежде всего, мотивации его поведения, как психологической основы экономической безопасности работника и всей организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодняшняя экономическая ситуация, которую можно характеризовать как «комплексный экономический кризис», обладает одним из признаков сокращения рабочих мест и численности персонала.

Развитие персонала компании имеет большое значение, потому что:

- в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы становятся формой человеческого капитала и начинают играть важнейшую роль;

- экономические результаты компании сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворение персонала характером, условиями и оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами персонального роста);

- конкурентоспособность бизнеса в большой степени определяется эффективностью управления персоналом.

Исследование проблемы мотивации труда и использования трудовых стимулов в сфере труда осуществляли как зарубежные, так и отечественные ученые-экономисты, социологи, психологи, демографы, правоведы.

Весомый вклад в разработку проблемы мотивации труда сделали западные ученые С.Л. Брю, Дж.М. Кейнс, К.Р. Макконнелл, А. Маршал, М.Х. Масконы, А. Пигу, П. Самуэльсон и др.

Изучение проблем мотивации имеет как теоретическое, так и непосредственное практическое значение.

От того, как понимает тот или иной человек свою трудовую деятельность и какими мотивами он руководствуется, зависит его отношение к работе.

Поэтому изучение, понимание внутренних механизмов мотивации трудовой деятельности позволяет выработать эффективную политику в области труда и социально-трудовых отношений, создать «режим наибольшего благоприятствования» для тех, кто действительно хочет производительного труда.

Процесс управления персоналом компании, реализуемых через мотивационные функции, которые используют различные инструменты для содействия эффективной трудовой деятельности, приобретает в условиях кризиса большое значение.

Мотивирован на развитие рабочий, лучше использует свои способности, применяет новые технологии и технические средства на своем рабочем месте, что приводит к более эффективной деятельности всей компании.

Мотивация персонала как область научно-практической деятельности требует не только разработки общей методологии этой деятельности, но и разработка конкретных методов, средств, механизмов, инструментов, с помощью которых активизируется трудовая деятельность, достигается максимально возможное использование трудового потенциала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.с англ.под ред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007.
2. Грейдинг как система управления персоналом. М.: Вершина, 2007.
3. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский – М.: ФОРУМ, 2009.
4. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014.
5. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.
6. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003.
7. Поведенческий механизм действия права. Вопросы государственного и муниципального управления. 2011. № 4.
8. Пожарская Е.Л., Дебердеева Н.А.Корпоративное обучение как основа формирования интеллектуального капитала организации. Актуальные проблемы развития образования в России и за рубежом. Сборник материалов международной научной конференции Россия г. Москва 29- 30 апреля 2014г. под ред. проф. Л.А. Липской -Киров: МЦНИП, 2014.
9. Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований. М.: Ин-т психологии РАН, 2010.
10. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
11. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004.
12. Системы оплаты труда / Пер. с англ. М.: Юнайтед Пресс, 2009.
13. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011.
14. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129.
15. Трудовая мотивация: учеб. пособие / под ред. Д.А. Аширов – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. – 448 с.
16. Хмелев С., Орлова Е., Суглобов А. Экономическая безопасность предприятия. Учебное пособие-М.: Издательство Юнити-Диана, 2012.

1. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

2. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014. ↑

3. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.с англ.под ред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

5. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

6. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

7. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

8. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

9. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

10. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

11. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

12. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

13. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

14. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

15. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

16. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

17. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

18. Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований. М.: Ин-т психологии РАН, 2010. ↑

19. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

20. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

21. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский – М.: ФОРУМ, 2009. ↑

22. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

23. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003. ↑

24. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003. ↑

25. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

26. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003. ↑

27. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

28. Трудовая мотивация: учеб. пособие / под ред. Д.А. Аширов – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. – 448 с. ↑

29. Грейдинг как система управления персоналом. М.: Вершина, 2007. ↑

30. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003. ↑

31. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003. ↑

32. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

33. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003. ↑

34. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: Хагеманн Г. HIPPO. 2004. ↑

35. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003. ↑

36. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129. ↑

37. Поведенческий механизм действия права. Вопросы государственного и муниципального управления. 2011. № 4. ↑

38. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129. ↑

39. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129. ↑

40. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129. ↑

41. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129. ↑

42. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129. ↑

43. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 118-129. ↑

44. Грейдинг как система управления персоналом. М.: Вершина, 2007. ↑