Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Поведение человека в любой сфере его жизнедеятельности всегда мотивировано. Можно вернуться к заре человечества и вспомнить «принцип кнута и пряника», известный еще до того, как появилось слово «мотивация» в нашей лексике. Описание примеров его использования можно найти в древних преданиях, Библии, сказках. Для того, чтобы всесторонне рассмотреть понятие мотивации, надо ответить на вопросы: что в деятельности человека находится в зависимости от мотивации? Каково соотношение внутренних и внешних сил? Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека? Как нужно стимулировать работника, чтобы сделать более продуктивной его деятельность?

На эти вопросы мы и попытаемся ответить, раскрыв тему в данной курсовой работе.

Сотрудники организации - это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача руководства- найти такие способы мотивации и такие формы стимулирования, чтобы заставить сотрудников эффективно работать. Помимо прямых методов организации работы в рамках предприятия, таких как планирование, организация производственного процесса, контроль и т.д., «руководитель должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации». (32) В этом и состоит главная функция мотивации.

Личное удовлетворение сотрудников от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда, прививает работникам чувство единства, причастности, цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.

В данной курсовой работе мы рассмотрим понятие мотивации и способы стимулирования трудовой деятельности человека. Проследим развитие моделей теорий мотивации от упрощенных до более сложных. Рассмотрим преимущества и недостатки содержательных и процессуальных теорий мотивации на примере наиболее ярких и значимых теориях зарубежных экономистов.

Непосредственно во взаимосвязи с мотивацией рассмотрим значение процесса стимулирования труда и важность соблюдения определенных принципов при проектировании систем стимулирования труда в организации.

ЦЕЛИ курсовой работы:

1. На основе изучения сущности мотивации персонала, влияния мотивации на рост производительности труда, раскрыть и найти слабые и сильные стороны общепринятых известных теорий мотивации.
2. Раскрыть единство и взаимосвязь процессов мотивации и стимулирования труда.

ЗАДАЧИ курсовой работы:

1. Изучить сущность, виды и типы мотивации, факторы, формирующие мотивационное ядро.
2. Проанализировать стадии мотивационного процесса.
3. Провести сравнение содержательных и процессуальных теорий мотивации.
4. Раскрыть понятие стимулов и процесса стимулирования труда, выявить их значение для повышения производительности труда и для достижения работником чувства удовлетворения трудом.
5. Подчеркнуть необходимость комплексного подхода при разработке проекта стимулирования труда в организации.

1. Понятие, сущность и факторы мотивации персонала.

1.1. Виды и типы мотивации труда.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте заключается в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации. Это сложный процесс формирования внутренних побудительных сил работника.

Различают социально-психологическую и социально-экономическую мотивации.

Социально-психологическая мотивация формируется под воздействием на работника таких факторов, как социальные ожидания, этические нормы и ценности, образцы поведения, законы.

Социально-экономическая мотивация определяется более широким кругом факторов: принадлежностью собственности, условиями конкуренции, системой оплаты труда и поощрений, критериями подбора кадров, системой организации труда и управления.

По временному отрезку мотивацию делят на перспективную и текущую.

Если мотивы человека связаны только с ближайшим будущим, то они определяют лишь тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. Если мотивы и поставленная цель относятся к отдаленному будущему, вырабатывается стратегия поведения и это уже перспективная мотивация. От перспективной мотивации зависит трудовая активность человека и эффективность его труда, она помогает преодолевать временные трудности, в отличии от текущей мотивации, где любое препятствие является почти крахом, нет времени внести коррективы для следующего этапа.

Выделяется три типа мотивации труда:

- прямая

- косвенная

- побудительная

Прямая мотивация характеризует интерес к работе и ее результатам. Здесь важно осознание своих достижений, признание их окружающими, ответственность и самореализация в труде. Деятельность, основанная на данной мотивации, приносит удовлетворение, интерес к самому процессу труда, творчество.

Косвенную мотивацию формирует материальная заинтересованность. Факторы такого типа мотивации – это оплата труда, инфляция, уровень напряженности и интенсивности труда, стоимость жизни. Труд выступает, как цена за рабочую силу. Такая мотивация не может быть долгосрочной, а сам труд эффективным и приносящим полное удовлетворение.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Обычно она диктуется властью, сложившимися условиями безработицы, отсутствием гарантий сохранения рабочего места, неуверенностью в завтрашнем дне. Это наиболее бесперспективная мотивация труда, не идущая ни на благо сотрудника, ни на благо общества.

1.2. Упрощенная модель мотивации.

Упрощенная модель мотивации поведения персонала через удовлетворение потребностей имеет следующую цепочку (рис.1)

Цели (желаемый результат)

Поведение, действие

Побуждение или мотивы к действию

Потребности

(недостаток чего-либо)

Результат удовлетворения потребностей

Удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис.1 Упрощенная модель мотивации

На примере упрощенной модели мы рассмотрим и изучим основные звенья моделей мотивации, которые присутствуют и в более сложных современных теориях.

Потребность - отражает ощущение физиологической или психологической недостаточности чего-либо. Психологи утверждают, что потребность можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности – это физиологические: потребность дышать, есть, спать, сексуальные потребности.

Вторичные потребности – являются психологическими: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к более высокому статусу и т.д.

Потребности невозможно видеть и измерить. Они служат лишь мотивом к действию, когда потребность ощущается человеком, она побуждает к действию.

Побуждение является поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижении цели.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него. Мотив не только побуждает к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет происходить действие. У разных людей при одинаковой потребности, действия по устранению этой потребности будут совершенно различны.

Поведение или действие человека определяется не одним мотивом, а несколькими, находятся в определенных отношениях друг к другу и составляют «мотивационную структуру» или мотивационное ядро.

Цель, отражающая потребность действовать, представляет собой нечто, что воспринимается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при таких же обстоятельствах в будущем. Человек будет повторять то поведение, которое привело к полному удовлетворению потребности.

1.3. Факторы, формирующие и влияющие на мотивационное ядро.

Мотивационное ядро или структура формируется под влиянием двух групп факторов внутренних и внешних.

Внутренние факторы связаны непосредственно с самой трудовой деятельностью. Это содержание труда, оценка своих достижений, результатов и признание их окружающими и руководством, карьерный рост, ответственность и участие в работе всей организации, самореализация в выбираемой сфере деятельности. Такая мотивация не требует жестокого контроля труда и административного принуждения. Такой труд приносит наибольшее удовлетворение.

Внешние факторы находятся вне пределов трудового процесса. Это кадровая политика организации, методы управления, стиль руководства, компетентность руководителей, условия труда, психологический микроклимат в коллективе, вознаграждение за труд, общественный и профессиональный статус, гарантированность сохранения рабочего места.

Эффективность труда гораздо выше, когда внутренние факторы являются определяющими. Как и внутренняя мотивация, они создают основу для формирования творческого отношения к труду и средства самореализации.

Знание процесса мотивации не дает преимущества в управлении этим процессом. Существуют факторы, которые влияют на процесс практического применения этих знаний.

Первый фактор – это неочевидность мотивов. Часто человек использует мотивировки, чтобы скрыть истинные мотивы своего поведения. Можно предполагать какие мотивы действуют, но «вычленить» явно невозможно даже после длительных наблюдений и сказать, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека.

Второй фактор – это изменчивость мотивационного процесса, который зависит от того, какие потребности его вызвали. Поэтому могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека на мотивирующие воздействия.

Третий фактор - делает мотивационный процесс каждого человека уникальным из-за различия мотивационных структур отдельных людей. Разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей, разная степень зависимости действий одних мотивов от других. В таком случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

2. Мотивационный процесс.

2.1. Влияние мотивации на деятельность человека.

На некоторые характеристики деятельности человека мотивация наиболее влиятельна:

- усилие

- старание

- настойчивость

- добросовестность

- направленность

Человек может иметь разную степень мотивации на затраты больших усилий при выполнении своей работы. Он может стремиться выбирать работу полегче, а может наоборот ему интересно выполнять самую сложную работу, бросать так называемый «вызов», он может выкладываться на все 100 %, а может работать вразвалочку. Выбор указывает на то, какие усилия готов затрачивать человек.

Человек может все рабочее время усердно сидеть на рабочем месте, а думать совершенно не о работе. Другой человек может стараться выполнить все как можно лучше, даже ущерб своему отдыху, работать с полной отдачей, совершенствовать свое мастерство и передавать другим.

Следующая характеристика деятельности, на которую оказывает большое влияние мотивация – это настойчивость. Существуют стратегические долгосрочные проекты и часто работник теряет к нему интерес, так как нет быстрой отдачи результатов. Отсутствие настойчивости не позволяет продолжать, развивать начатое дело и довести его до конца.

Добросовестность при выполнении работы подразумевает не только высокую квалификацию, знание дела, но и высокую ответственность, должное отношение к порученному делу, чтобы не свести на нет достигнутые положительные результаты.

Направленность указывает в деятельности человека на то, к чему он стремится, осуществляя свои действия. Человек может получать моральное или материальное удовлетворение от своих действий, а может делать эту работу, стремясь помочь своей организации в решении глобальных общих задач. Для руководителя важно знать направленность действий работника, чтобы ориентировать его в направлении определенных целей организации.

Узнав влияние мотивации на деятельность персонала, можно дать уточненное определение мотивации.

«Мотивация – это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей» (27)

2.2. Схема мотивационного процесса.

В реальной жизни нет четкого разграничения мотивационного процесса на этапы. Но рассматривая мотивацию как процесс, чтобы понять логику и составные части, можно условно разделить этот процесс на шесть стадий (рис.2).

Первая стадия – возникновение потребностей. Появляется ощущение, что тебе чего-то не хватает. Потребность появляется и начинает заставлять человека искать возможность и предпринимать действия для ее устранения. Потребности могут быть физиологические, психологические и социальные.

Вторая стадия- поиск путей устранения потребностей. Потребность создает проблемы для человека, и он пытается найти пути ее устранения, ее удовлетворить, подавить, не замечать.

Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек решает, что он должен сделать и как, чего добиться и что получить. Для себя он определяет четыре момента: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю и насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии происходит сам процесс работы, человек затрачивает усилия, осуществляет действия, которые дадут возможность получить что-то, что устранит потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществленные действия. Закончив работу, человек получает то, что поможет устранить потребность, либо то, что он может обменять на необходимый ему объект. На этой стадии видно насколько приложенные усилия дали желаемый результат, и это или ослабит, или сохранит , или уменьшит мотивации к дальнейшим действиям.

Шестая стадия- устранение потребности. В зависимости от степени полученных возможностей, а также от усиления или ослабления мотивации, человек прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать возможность и осуществлять новые действия по устранению потребности.

Первая стадия

возникновение потребностей

Вторая стадия

поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

определение направления действия

Четвертая стадия

осуществление действия

Пятая стадия

осуществление действия за полученноевознаграждение

Шестая стадия

устранение потребностей

Рис.2. Схема мотивационного процесса

3. Основные теории мотивации труда.

3.1. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение человека.

3.1.1. Иерархия потребностей по Маслоу.

Исследования, проводимые А.Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические предпосылки, как считали представители школы научного менеджмента, а потребности человека, которые не полностью и лишь косвенно могут удовлетворяться деньгами.

Рис.3 Иерархия потребности по Маслоу.

А.Маслоу построил пятиуровневую пирамиду (рис.3). На первых уровнях которой находятся физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности. Это первичные потребности. Далее идут вторичные потребности: социальные потребности в контактах, уважении, общественном признании, приобретении социального статуса. В завершении пирамиды- потребности в самовыражении и самореализации.

Основное положение его концепции следующее: «прежде чем перейти на следующий уровень, где потребность станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность на более низком уровне. Потребность самовыражения никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому и процесс мотивации бесконечен». (18)

Значение. Теория А.Маслоу используется как средство улучшения стиля руководства, способствует созданию в организации условий труда, которые позволяют полностью проявиться самореализации человека как свободной и творческой личности, индивидуальности.

Недостатки. Теория не получила активного применения на практике, потому что четкой пятиуровневой структуры потребностей не существует, удовлетворение потребности одного уровня не приводит к переходу по мотивации на следующий уровень. Кроме того, теория не учитывает индивидуальные особенности человека, разнообразие предпочтений и приоритетов в выборе потребностей. В ней также не учитывается зависимость от ситуационных факторов: содержание работы, возраст, пол, положение в организации и др.

3.1.2. Теория потребностей Мак Клелланда.

Мак Клелланд полагал, что классификация А.Маслоу неполна и ввел дополнительно понятие потребности власти, успеха и принадлежности.

Его теория также связана с формулированием различных уровней. Но Мак Клелланд делает акцент только на потребности высших уровней (вторичных потребностей по Маслоу). Он сформулировал их как потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность успеха (достижения) определяется возможностью доведения процесса работы до успешного завершения, его высокой оценки окружающими, признания его заслуг и способностей. Люди с высокими потребностями успеха хотят самостоятельно ставить свои цели, при этом они выбирают не очень сложные цели и задачи, а лишь те, которые в меру их способностей могут решить. Эти же люди всегда ожидают обратной связи от осуществленных действий. Это необходимо учитывать при назначении на высокие должности, где требуется решение расширенных, перспективных и длительных по времени процессов и задач. Так как не видя быстрой отдачи мотивация таких людей ослабевает и даже падает. При этом качество их работы не всегда является наивысшим. Однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся индивидуальной предпринимательской деятельностью очень важно иметь высокую потребность достижения (успеха), тогда как для руководителей высшего звена в крупных организациях это становится опасным и создает много проблем.

Потребность причастности (соучастия) проявляется в стремлении поддерживать дружеские отношения с окружающими, получать поддержку от них. Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают заниматься коллективной работой в активном взаимодействии с другими членами коллектива, с клиентами. Им необходимо создавать условия, при которых есть обратная связь, есть информация окружающих на их действия.

Потребность власти отражает желание конкретного человека иметь возможность воздействовать на других людей. Данная потребность, как и две предыдущие, является приобретенной с годами и опытом. Людей с высокой мотивацией власти можно разделить на 2 группы. В первой группе люди, которые стремятся к власти, чтобы властвовать. Их привлекает возможность командовать другими. Интересы организации забываются и не учитываются. Им важно их положение в организации и сила. Во второй группе состоят люди, которые хотят иметь власть, чтобы ставить важные, перспективные цели , решать задачи, важные для всего коллектива, для будущего организации. Эти люди уверены в своих способностях и не боятся ответственности за принимаемые решения. Они сами ищут возможности для мотивации других членов коллектива на достижение высших целей. Для них власть- это возможность выполнения ответственной работы, связанной с решением целей и задач всей организации.

Значение : Аналогично иерархии А.Маслоу, т.к. она повторяет общую концепцию теории Маслоу. Однако уделив внимание вторичным, более сложным потребностям человека Мак Клелланд рассмотрел их воздействие на мотивацию работника и как с помощью анализа и знаний воздействовать на человека, предоставляя ему возможность удовлетворить свои потребности и принести пользу всей организации. Потребности в теории Мак Клелланда не исключают друг друга и не расположены в иерархическом порядке, как у Маслоу, напротив, они оказывают друг на друга влияние, дополняют друг друга. Это надо учитывать при анализе мотивации персонала и выработке методов управления работниками.

3.1.3. Двухфакторная теория Герцберга.

В середине 20 века Фредерик Герцберг провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывая его удовлетворение и неудовлетворенность. Из своих исследований он сделал интересный вывод: получение удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности обусловлены совершенно различными факторами, т.е. являются двумя разными процессами. Факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Герцберг сформулировал свою модель мотивации, исходя из того, что существуют две категории факторов: факторы гигиены (здоровья) и факторы мотивации (рис.4).

Факторы, связанные с содержанием работы, т.е. внутренние, оказывают мотивирующее воздействие на поведение человека и приводят к хорошему выполнению работы. Но если они не присутствуют, то их отсутствие не приводит к состоянию неудовлетворенности. Если потребности, относящиеся к этой группе факторо,в удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, а значит они играют мотивирующую роль.

Двухфакторная теория Герцберга

Факторы гигиены

• Условия труда
• Социальные отношения
• Стиль руководства
• Вознаграждение
• Внутренний климат в коллективе

Факторы мотивации

• Работа как ценность
• Чувство ответственности
• Возможность совершенствоваться
• Переживание успехов в работе
• Признание

Проявление факторов гигиены (здоровья)

• Отсутствие неудовлетворенности
• Положительные проявления
• Неудовлетворение
• Отрицательное проявление

Проявление факторов удовлетворения

• Удовлетворенность работой
• Положительное проявление
• Отсутствие удовлетворенности
• Отрицательное проявление

Рис.4 Схема двухфакторной теории Герцберга.

На процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» оказывают влияние факторы, связанные с окружением, в котором выполняется работа, являются внешними.

Наличие этих факторов вызывает лишь отсутствие неудовлетворенности, а не саму удовлетворенность, а значит не являются мотивирующими. Эти факторы связаны с устранением негатива, «боли», «страдания», их называют факторами гигиены или здоровья, потому что их наличие приводит к нормальным здоровым условиям труда. Интересно, что к ним относится и вознаграждение (материальные факторы).

Теорию Герцберга называют двойственной еще и потому, что в двух группах факторов рассматриваются два их проявления: положительное проявление и отрицательное. Теория Герцберга сравнима с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в завтрашнем дне по Маслоу, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней потребностей в иерархии Маслоу.

3.2. Процессуальные теории мотивации.

Нельзя с уверенностью знать, какие потребности заставляют человека действовать, понимать, чего он хочет и к чему стремится, какие у него для этого есть возможности. Но тем не менее мотивационный процесс может быть проанализирован и управляем. В современной управленческой науке и практике есть ряд теорий, показывающих как строится процесс мотивации и как необходимо осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Данный тип теорий составляет группу теорий процесса мотивации. Рассмотрим основные из них.

3.2.1. Теория ожидания.

Модель мотивации, сформулированная В. Врумом и названная «теорией ожидания», исходит из предположения, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели тогда, когда уверен в большей вероятности удовлетворения своих потребностей. Эта теория объясняет, как строится процесс мотивации к труду, увязывая в единое целое выводы человека об усилиях для выполнения работы, ее практическое исполнение и результаты, ожидаемые от выполнения этой работы.

Ключевые звенья этого процесса:

1. Ожидание по цепочке «усилие- исполнение»
2. Ожидание по цепочке «исполнение – результат»
3. Валентность результатов

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях.

Результат первого уровня – это результат осуществления работы (количество труда , затраченное время, качество и т.д.)

Результат второго уровня- это последствия для человека, вытекающие из результатов первого уровня и связаны с вознаграждением или наказанием, оценкой со стороны руководства и окружения.

Валентность – отражает приемлемость, желательность каждого из результатов, его приоритеты.

Результат первого уровня полностью зависит от человека, а результат второго уровня зависит от того насколько сам человек сопоставляет результат с уровнем исполнения, т.е. верит ли он, что все зависит от того как хорошо он выполнит работы.

Ожидание результатов (Р) от затрат труда (З) определяет соотношение З- Р. При этом, если нет связи между затратами труда и результатом, то мотивация будет ослабевать. Точно также она будет ослабевать при отсутствии четкой связи между результатом (Р) и вознаграждением (В) за достигнутый результат. По мнению автора этой концепции, существует третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания. Таким фактором служит ценность вознаграждения или валентность.

«Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения (отрицательная валентность), возникающего вследствие получения определенного вознаграждения» (23) .

Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей:

Затраты труда (З) Результат (Р)

Результат (Р) Вознаграждение (В)

Вознаграждение (В) Удовлетворенность (У)

Вознаграждения

Если значение любого из этих факторов будет мало, то слабой будет и мотивация (М) и низкие результаты труда.

М = (З-Р) х (Р-В) х У (валентность)

Практическое значение этой теории заключается в знании того, что мотивация человека к деятельности задается степенью их связи в сознании человека с результатами первого уровня. На практике это означает, что работник должен знать, что от его усилий зависит результат его труда, а из результатов его труда вытекают для него определенные последствия и что результаты, получаемые им в конечном итоге, имеют для него ценность. Иначе процесс мотивации неосуществим.

3.2.2. Теория постановки целей.

Ведущим разработчиком этой теории считается Эдвин Лок, свой вклад внесли также Т.Райен и Г.Латем. Теория постановки целей определяется тем, что поведение человека (мотивация) зависит от целей, которые он выбирает и как ради их достижения он действует. Схематически теория представлена на рис.5

Осознание окружения с учетом эмоционального состояния

Определение цели, задающей направление и интенсивность действий

Удовлетворение результатом

Осуществление действий

Рис. 5 Схема модели процесса мотивации посредством постановки

целей.

Человек осознает и оценивает события, которые происходят вокруг. На основе изучения он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться. И уже, исходя из поставленных целей выбирает способ действия, который позволит достичь определенных результатов и получить удовлетворение.

Теория предполагает, что уровень исполнения работы зависит от следующих характеристик выбора цели, которые влияют на саму цель и на способы ее осуществления.

1. Специфичность цели – это ясность, точность и определенность при постановке цели. Более конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем масштабные, имеющие широкий неопределенный смысл.
2. Сложность цели, которая отражает уровень мастерства, профессионализма, способностей и талантов, позволяющих необходимый уровень исполнения.
3. Приверженность цели - это важная характеристика для высокого качества исполнения, т.к. показывает насколько человек готов затрачивать усилия и какие для ее достижения. Трудности и препоны не будут его пугать.
4. Приемлемость цели отражает степень восприятия цели как своей собственной. Приемлемость указывает на достижимость и выгоды, получаемые при ее достижении.

Завершающим этапом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатами деятельности. Это особенно важный этап, т.к. он не только завершающий, но и исходный для осуществления нового цикла мотивации.

Удовлетворенность или неудовлетворенность результатами определяется внутренними и внешними процессами.

Внутренние процессы связаны с оценкой достижения цели. Если работник выполнил поставленные задачи и достиг цели, наступает чувство удовлетворения.

Внешние процессы связаны с реакцией на результат труда окружающих (коллеги, руководители). Позитивная реакция (благодарность, повышение оплаты, похвала коллег т.д.) вызывает удовлетворенность, негативная приводит к неудовлетворенности.

3.2.3. Теория равенства (справедливости).

Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Стремление людей получать справедливую оценку своим действиям связывается с равенством. Если работник видит, что его труд оценивается с тех же позиций, по тем же критериям, что и действия других, то он ощущает справедливое к себе отношение и чувствует от этого удовлетворение. Основателем этой теории выступает Стейси Адаме.

При нарушении баланса «усилие- вознаграждение», воспринимаемом сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить этот дисбаланс можно увеличив вознаграждение или уменьшив усилия. При этом поведение людей будет зависеть от принятого решения. Теория справедливости устанавливает факт, что «до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда» (10). Не надо забывать, что оценку справедливости дает сам сотрудник и она является субъективной.

В некоторых организациях, пытаясь искусственно решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, руководители пытаются сохранить сумму выплат каждому в тайне. Это не только невозможно, но еще и опасно, так как заставляет людей подозревать несправедливость даже там, где ее нет. Для достижения необходимого высокого уровня мотивации, согласно этой теории, необходимо наличие доступной и открытой информации о том, кто, сколько и за что получает вознаграждение. Необходимо, чтобы существовала ясная и понятная система оплаты труда с конкретными критериями , определяющими величину оплаты труда.

3.2.4. Комплексная модель Портера-Лоулера.

Эта теория объединяет и взаимодополняет теорию ожидания и теорию справедливости. В модель теории заложено пять переменных величин:

• Затраченные усилия
• Восприятие
• Полученные результаты
• Вознаграждение
• Степень удовлетворения

Рассмотрим взаимосвязи этой модели, схематично изображенные на рис.6

Первая зависимость:

Результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трех составляющих: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), (таких как упорство, усидчивость, логика и т.д.) и осознания своей роли в процессе труда (5).

10 Удовлетворенность

8Внешнее

вознаграждение

7 Внутреннее

вознаграждение

9Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое

5Оценка роли работника

4Способностии характерные

способности

6 Результаты

3 Усилия

2 Оценка вероятности связи «усилие-вознаграждение»

1Ценностьвознаграждения

Рис.6 Модель Портера-Лоулера

Вторая зависимость:

Уровень затраченных усилий (3) зависит: от ценности вознаграждения (1), от веры человека в наличие прочной связи между затратами и возможным вознаграждением (2).

Третья зависимость:

Достижение требуемого уровня результата (6) может повлечь вознаграждения: внутреннее (7) (чувство удовлетворения от выполненной работы, компетентность, самоуважение) ; внешнее (8) ( похвала руководителя, премия, карьерный рост).

Четвертая зависимость:

Удовлетворенность (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворенность (10) является мерилом ценности вознаграждения (1) и эта оценка будет влиять на мотивацию будущих ситуаций.

Модель Поутера-Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за приложенные усилия. При этом человек увеличивает свои усилия, если считает полученное им вознаграждение справедливым.

Практическое применение этой теории подтверждает, что достижение высоких результатов является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

4. Система стимулирования персонала.

4.1. Стимулы и процесс стимулирования.

Любая организация нуждается в системе мотивации сотрудников, которую иногда называют системой стимулирования труда, хотя это неверно. Эти два процесса очень взаимосвязаны, но не идентичны. Система мотивации является процессом побуждения человека к более эффективному труду, а система стимулирования является закрепляющим, удерживающим процессом влияния на эффективный труд работника.

«Стимулирование труда- это целенаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности» (10).

Главная задача системы стимулирования труда – это реализация целей организации: повышение производительности труда, снижение себестоимости, рост сбыта. Для достижения этой задачи необходимо сочетание интересов организации и интересов работников. Система стимулирования труда – это комплекс мер, проводимых организацией, направленных на повышение производительности труда, путем стимулирования труда своих сотрудников.

Чаще всего в сознании руководителей, особенно мелких и средних организаций, понятие «система стимулирования труда» ассоциируется с высоким окладом и премией. Но это в корне неверно, т.к. наличие одного стимула не является системой и использовать его экономически неэффективно. Через небольшой промежуток времени человек воспринимает это как данное и теряется мотивация к улучшению труда. Стимул перестает работать. Задача системы стимулирования, используя различные стимулы на протяжении длительного периода поддерживать мотивацию сотрудников к более эффективному труду.

Рассмотрим элементы, входящие в систему стимулирования труда

(рис 7).

Материально-денежное стимулирование- это поощрение сотрудников денежными выплатами по результатам труда. Главная составляющая этого вида- заработная плата, которая выплачивается за труд в зависимости от квалификации, должности, сложности труда, качества. Выделяется условно-постоянная часть (оклад, надбавка за квалификацию, стаж); переменная часть (премии по итогам за период, за выполнение определенного задания, индивидуальная премия за личный вклад и др.). Цель стимулирования не только побудить человека работать вообще, а работать лучше того, что обусловлено и регламентировано трудовым договором. Говоря о материально-денежном стимулировании можно сформулировать его как правило четырех Н

Нужную зарплату в

Нужное время в

Нужном размере за

Нужный результат.

Виды стимулирования

Материально-денежные

социальные

моральные

Социально-материальные

творческие

Социально-психологические

организационные

Морально-психологические

Рис.7 Виды стимулирования труда

Социально-материальное стимулирование- это социальное поощрение материальными стимулами, выраженное в признательности руководства заслуг работника. Здесь имеется широкий спектр поощрений:

-выделение товаров, выпускаемых предприятием работнику по себестоимости

- строительство и выделение работникам бесплатного или с частичной оплатой жилья, гаража, дачи

- предоставление займов на льготных условиях

- бесплатное питание, медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение

- оплата за обучение и др.

В систему стимулирования персонала должны входить не только экономические стимулы, но и нематериальные. О них знают и говорят меньше, тогда как реализовать их гораздо проще, да и финансовых затрат они требуют меньше.

Социальные стимулы – это стимулы, реализующие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти. Это может быть участие в управлении, ощущение причастности, «обратной связи», привлечение работника к реализации наиболее сложных и интересных проектов.

Моральные стимулы отражают потребность в признании заслуг. Это поощрения, благодарности, грамоты и медали от руководства, помещение на Доску почета, присваивание звания «лучший работник».

Творческие стимулы позволяют не только использовать, но и стимулировать потенциал работника. Это может быть проведение стажировок за границей, посещение конференций, семинаров и тренингов, возможность публиковаться в научных изданиях, на сайтах организации, поощрение овладения смежной профессией, иностранными языками.

Социально-психологические стимулы реализуют потребность общения. Это могут быть проведение тренингов, мастер-классов, совместных поездок, создание творческих групп, рабочих кружков, создание доброжелательных и комфортных условий в коллективе.

Организационные стимулы призваны создавать улучшенные условия труда, обеспечивающие безопасность работника. Во-первых, это оптимальная организация рабочего места (освещенность, шум и т.д.), во-вторых, индивидуализация условий труда (темп и режим работы, индивидуальный трудовой распорядок для отдельных категорий сотрудников).

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не механизма, призванного выполнять производственную функцию. Суть этой группы стимулов сводится к следующему:

-создание условий, при которых человек испытывает гордость за причастность к данной работе, организации, успехам,

- поручение заданий, имеющих элемент «вызова», особой сложности, при выполнении которого человек испытывает гордость, чувство победы, ощущает свою значимость,

-признание авторства результата, когда отличившийся сотрудник имеет право подписывать документы, которые сам разрабатывал,

- высокая публичная оценка при достижении высоких результатов, путем упоминания в докладах, выступлениях, при подведении ежегодных отчетов,

- создание атмосферы терпимости, взаимного уважения, доверия, взаимопомощи, поощрения инициативы и разумного риска.

Кроме вышеизложенных видов стимулирования, можно назвать еще один, как бы обобщающий. Это право на продвижение в должности. Этот вид стимула является и экономическим (дает более высокую заработную плату), и организационным (более интересная и содержательная работа), и моральным (признание заслуг, авторитета личности, более высокая статусная группа).

Подытожив рассмотренные виды стимулирования, можно сказать о том, что материальные стимулы могут быть использованы, потому что их легко связать с результатами трудовой деятельности, а нематериальные, потому что обладают свойством выделять поощряемого из общей среды, привлекать на него внимание, вызывая оценку и обсуждение коллег, тем самым создавая пример для следующих ситуаций.

Универсальных рецептов использования каких-либо видов стимулирования не существует, все зависит от конкретной организации, от творческого подхода и предприимчивости руководства в выявлении потребностей работников и на их основе построения системы стимулирования труда.

4.2. Проектирование систем стимулирования труда.

В первой части курсовой работы мы подробно изучили сущность и принципы мотивации, теории мотивации известных ученых. Без этих знаний невозможно приступать к проектированию системы стимулирования, потому что вся система базируется и должна соответствовать мотивации работника, группы и всего коллектива организации. На основании теорий мотивации разрабатываются конкретные способы стимулирования, которые обращены к действительно важным для человека внутренним мотивам и устремлениям. Чем глубже эти знания, тем сильнее действие системы стимулирования, тем выше эффективность стимулов.

Переходим к проектированию системы стимулирования труда. Это важный аспект в деятельности любой организации. Система стимулирования труда индивидуальна для каждой организации, зависит от многих факторов и не подлежит тупому копированию. Создание системы стимулирования труда – огромный творческий труд руководителей, экономистов, финансистов, работников кадровых служб.

Принципы, на которых должна основываться система:

- средства для использования на стимулирование должны быть соотнесены с полученными доходами от самой деятельности,

- система должна быть прозрачна, понятна не только тем, кто ее разрабатывал, но и тем, на кого она направлена, кого она призвана стимулировать

-система должна быть гибкой, соответствовать целям организации, а сами цели должны быть четкими и достижимыми,

- мотивирующие факторы должны быть существенными, а стимулы значимыми для сотрудников,

- система должна учитывать важность нематериальных видов стимулирования, особенно комфортные в эмоциональном плане условия для работы сотрудников,

- система должна соответствовать ожиданиям сотрудников, иначе она она будет неэффективной,

-система должна конкурировать на рынке труда: стимулы и вознаграждения за успех должны формироваться с учетом предложений конкурентов.

На рис.8 изображен пошагово процесс проектирования системы стимулирования персонала.

Первый этап. Анализ существующей системы стимулирования.

Его можно проводить непосредственно с участием работников (опрос, анкетирование) и анализируя экономические показатели, используя документацию предприятия. Необходимо изучить полномочия, сферу ответственности и функциональных обязанностей сотрудников; изучить функции и взаимодействие всех подразделений, показатели эффективности их деятельности, в т. ч. роль каждого в этом подразделении; проанализировать механизм используемых расчетов и критериев эффективности деятельности. Изучить государственные акты и требования, относящиеся к вопросам оплаты труда. Проанализировать стратегию организации, провести мониторинг рынка труда с целью изучения возможностей конкурентов.

Второй этап. Проектирование модели системы стимулирования.

На этом этапе планируется корпоративная политика в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываются внутренние регламентирующие документы. Предварительно разрабатывается система окладов и тарифной сетки, вносятся изменения по применению в каждой категории работников сдельной или тарифной системы оплаты труда. Разрабатывается система премирования сотрудников: вводятся ключевые показатели эффективности, показатели для отдельных подразделений и категорий работников. Проектируется как система регулярного премирования, так и проектного премирования. Разрабатывается Положение о нематериальном стимулировании: система поощрений, компенсаций и льгот. При этом внедряются новые формы и методы стимулирования, соответствующие сегодняшним мотивам и целям организации. Далее составляется бюджет расходов на персонал: по каждой категории, по каждому подразделению, по видам затрат, по видам выплат (из себестоимости, из прибыли).

Отдельно нужно остановиться на возможных ошибках при проектировании системы стимулирования персонала.

1. Выплата премий –сюрпризов. Многие руководители в бюджете премиальных выплат закладывают в статью «единовременное премирование» заведомо большие суммы и распоряжаются по своему усмотрению, надеясь завоевать лояльность сотрудников. Это ошибочное мнение. Для того, чтобы премирование дало результаты (повысило эффективность действий), каждый сотрудник должен понимать за что он получил премию и выполнение каких задач гарантирует ее получение в будущем. Премия за «лояльность» неэффективна и не должна использоваться в системе.
2. Гарантированные премии. Эта ошибка чаще всего допускается в организациях при проектировании «Положения о премировании». Эта проблема унаследована еще с советских времен, когда пытались поднять просто уровень окладов. Чаще всего работник вообще текущую премию считает частью оклада и не воспринимает как поощрение за достижение каких-либо результатов.
3. Недостижимые показатели премирования, цели и задачи организации. Эта ошибка вытекает из неправильно рассчитанных показателей и критериев премирования. Иногда руководители ставят заведомо невыполнимые задачи и цели, чтобы не выплачивать премии за их выполнение. Создание такой системы ведет к демотивации, а, следовательно, к снижению эффективности труда.
4. Премирование за чужие заслуги. Эта ошибка возникает из-за недостаточного анализа взаимосвязи подразделений, недостаточной персонификации показателей для каждой группы подразделений и категорий работников. Часто общие показатели премирования несправедливо учитывают влияние на них результатов деятельности разных подразделений. Например, когда за увеличение роста продаж одинаково премируются работники отдела продаж и работники бухгалтерии.

Эти ошибки совершаются на этапе планирования и выявляются на этапе внедрения.

Третий этап. Внедрение и настройка системы стимулирования.

Прежде всего необходимо провести документационное закрепление «Положения о стимулировании», т.е. оформить внутриорганизационные нормативные документы (положение, приказы, сроки, ответственность), отвечающие требованиям трудового и налогового законодательства.

Основная задача третьего этапа-выявить и устранить все неточности и ошибки, допущенные в проекте разработки системы стимулирования. Для этого необходимо пересчитать оплату труда за какой-нибудь истекший период (месяц, квартал, год) с учетом всех элементов новой системы. Это даст возможность откорректировать механизм и формулы расчета премий, оценить адекватность новой системы возможностям организации и при необходимости внести коррективы.

Затем необходимо определить план перехода на новую систему стимулирования. Это может быть пилотный или беспилотный режим, единовременный или поэтапный переход.

Четвертый этап. Оценка эффективности созданной системы стимулирования.

Мониторинг проводится по трем параметрам:

а) лояльность персонала;

она оценивается в течение месяца, квартала после внедрения на основании «обратной связи» и коэффициента текучести кадров.

б) продуктивность деятельности системы;

для ее оценки требуется квартал, полугодие, год; для оценки используются основные показатели, вытекающие из целей и задач (рост продаж, рост производительности труда, снижение себестоимости и др.)

в) привлекательность на рынке труда; оценивается по показателям: количество кандидатов на вакантное место, количество уволившихся за послевнедренческий период, причины их увольнения, опрос сотрудников (анонимный, анкетирование).

Первый этап

Анализ действующей системы

-описание функций подразделений

-описание сфер ответственности

полномочий сотрудников

-определение механизма расчетов

-изучение законодательных актов

Второй этап

Проектирование

-определение целей и планов организации

-разработка системы окладов, тарифов

-разработка положения о премировании

-разработка положения о нематериальном стимулировании

Третий этап

Внедрение и настройка модели

-документальное закрепление модели

-выявление и устранение недостатков

-корректировка механизма и формул расчета премий

-план перехода на новую систему

Четвертый этап

Оценка эффективности

-выявление лояльности персонала

-определение продуктивности деятельности системы

Анализ привлекательности на рынке труда

Рис.8 Схема проектирования системы стимулирования труда.

Применение принципа системности предполагает использование всего комплекса мер и методов при проектировании положения о стимулировании труда, учитывая специфику организации. Нужно осознавать, что в итоге внедрения системы стимулирования, вы получите не только экономические, но и социальные, психологические последствия применения данной системы.

Заключение

В процессе работы гад курсовой работой мы изучили сущность и виды мотивации персонала. Для работников прежде всего необходимо признание результатов их труда, и не только в материальном выражении. Для них также имеет значение возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Не менее важна социально-психологическая мотивация. Человек хочет получать моральное удовлетворение от своего труда, самовыражаться, иметь возможность для творчества и развития.

Поведение или действие человека определяется не одним, а несколькими мотивами, составляющими мотивационное ядро. И на это ядро влияют внутренние факторы, связанные с самой трудовой деятельностью, и внешние факторы, которые находятся вне пределов трудового процесса. Все факторы в той или иной степени влияют на поведение человека из-за неочевидности мотивов, из-за изменчивости мотивационного процесса и из-за его уникальности для каждого сотрудника.

Изучив все это, мотивацию можно определить, как «совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старательности и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей» (4)

В процессе работы мы изучили основные теории мотивации ученых с разными взглядами и подходами к этому вопросу. Среди приверженцев содержательных теорий выделяется А.Маслоу со своей иерархией потребностей, Мак Клелланд и экономист Фредерик Герцберг.

Среди авторов процессуальных теорий мотивации выделяется В.Врум с «теорией ожидания», Эдвин Лок с «теорией постановки целей», Стейси Адаме с «Теорией справедливости», ее еще называют «теорией равенства», и объединяющая их комплексная модель Портера-Лоудера.

Авторы процессуальных теорий, в отличие от своих коллег-приверженцев содержательных теорий, которые выявляют сущность потребностей и их классификацию, указывают как строится процесс мотивации и как осуществлять мотивацию людей на достижение желаемых результатов.

Мы пришли к пониманию, что мотивация- это процесс побуждения человека к более эффективному труду. А чтобы удержать человека, закрепить за ним это побудительное желание, необходимы стимулы, стройная система стимулирования работников.

Стимулирование труда - это целенаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности» (10).

Мы рассмотрели все виды стимулирования: экономические и нематериальные, в т. ч. социальные, моральные, творческие, организационные, социально-психологические.

Для того, чтобы приступить к проектированию системы стимулирования труда, необходимо применять принцип системности и поэтапного движения на основании глубокого анализа существующей системы, знания законодательных и правовых норм и актов по вопросам оплаты труда, привлечения широкого круга специалистов, экономистов, социологов, работников кадровых служб.

Процесс этот требует творческого труда этих специалистов, времени и немалых финансовых затрат. Перейдя к следующему этапу- проектирование - необходимо извлечь опыт из анализа, существующей системы и избежать ошибок, которые мы тоже рассмотрим в четвертом разделе. На этапе внедрения новой модели все эти ошибки, недочеты, которые выявятся, корректируются и исправляются в ходе пилотного внедрения. На последнем этапе анализируется результативность внедрения этой модели. Проверяется адекватность новой системы тем затратам, которые были в процессе ее внедрения, и главное оправдались ли ожидания каждого человека и организации в целом.

Выводы:

1. Процесс мотивации, побуждающий человека к эффективной деятельности, напрямую связан и обуславливает процесс стимулирования труда.
2. Мотивация и стимулирование во всем разнообразии их видов, всегда индивидуальны и не подлежат слепому копированию из другой организации.
3. Без глубоких знаний мотивации персонала невозможно правильно спроектировать систему стимулирования труда.
4. Проектирование системы стимулирования процесс почти непрерывный, цикличный. Организация развивается, меняется рыночное окружение, ставятся новые цели и задачи. Со временем механизмы стимулирования теряют ценность, актуальность, а значит и эффективность. Тогда повторяется процесс создания новой системы стимулирования труда, отвечающей требованиям завтрашнего дня.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аширов Д. А. Трудовая мотивация: учеб. пособие / Д. А. Аширов – М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. – 448 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. 3. Базаров – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 239 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. - 313 с.
4. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А. Верещагина, И. М. Карелина – 2-е изд. – Харьков: Издательство Гуманитарный центр, 2005. – 156 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 66 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. / Менеджмент : Учебник- 3-е изд.-М.: Экономистъ, 2003.-528 с.
7. Гейер Г., Арендт Б. Экономика предприятия: ускоренный курс: пер. с нем. науч. ред. перевода Л.В. Донцова. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.-208 с.
8. Герчикова И.Н. Г41 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 350С.
10. Гончаров В.И. Основы менеджмента : Учебное пособие/ Мн. : ООО , “Современная школа”, 2006.- 281с.
11. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003.
12. Казаринова Е. А. Оперативное управление торговым персоналом /– СПб: Питер, 2008. – 160с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
14. Кисилева Е. Н., Буданова О. Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения: учебное пособие / Е. Н. Кисилева, О. Г. Буданова – М: Вузовский учебник, 2008. – 192 с.
15. Косаренко Н.Н., Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.В. П Меньшикова. - М.: НИБ. - 2004 - 384С.
16. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. – Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006.-264 с.
17. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 159 с.
18. Маслоу А.Мотивация и личность. Перевод А.М.Татлыбаевой СПб.: Евразия, 1999 316 стр.
19. Менеджмент. Версия 1.0 (Электронный ресурс): курс лекций/ М.М.Дворяшина, О.Н.Шилина, Л.К.Витковская и др.- Электрон.дан. (3Мб)- Красноярск : ИПК СФУ, 2008- 260 с.
20. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2005. – 720с.
21. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. – 218с
22. Нирмайнер Р., Зайфферт М. Мотивация: пер. с нем. – 2-е изд., испр. / Р. Нирмайнер, М. Зайфферт – М.: Омега-Л, 2006. – 127с.
23. Организация, нормирование и оплата труда : Учеб.пособие/ А.С.Головачев, Н.С.Березина, Н.Ч.Бокун и др. ; под общ.ред.А.С.Головачева.- М.:Новое знание, 2004.-496с
24. Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, Перевод с англ. Л.И.Евенко, Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации . Москва. Издательство “Дело”, 1997-482 с.
25. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф. П. Половцева М.: ИНФА-М, 2006. – 248 с.
26. Правдина Н. В. Организация коммерческой деятельности предприятия: Учебное пособие. / Н. В. Правдина. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 206 с.
27. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 368 с.
28. Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ.; под ред. Е. А. Климова. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с.
29. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2008. – 224 с.
30. Симонов И, Белеславская А. Модель управления крупной компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ // Экономические стратегии. 2000. № 6. - 125С.
31. Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Реформирование системы управления на современном этапе: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2004
32. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.
33. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.