Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Система мотивации персонала, применяемая в ООО «Зрнпин Росъ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема настоящей курсовой работы: «Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда».

Чтобы организация развивалась и устойчиво функционировала, она должна располагать такими сотрудниками, которые способны подходить творчески к работе, плодотворно работать в коллективе, стремиться к нововведениям, добиваться успешного решения задач, стоящих перед предприятием в целях формирования качественной работы.

Руководство ведущих фирм любит повторять, что основной потенциал из предприятий заключен именно в кадрах. Человек является важным элементом производственного процесса в организации. Без человеческих ресурсов нет организации. Без необходимых сотрудников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить.

Чтобы управление было эффективным, нужно знать интересы и потребности людей в отдельности в организации, так как каждый человек сугубо индивидуален. Каждый сотрудник требует особого подхода, если менеджер хочет, чтобы данный сотрудник раскрыл свой собственный потенциал в полной мере. Одна из главных задач управленческой деятельности – это создание условия для реализации сотрудником своих потенциальных возможностей, побуждение стремления выполнять поставленные задачи наилучшим образом, возбуждение в людях энтузиазма.

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность работы обусловлена развитием рыночных отношений, а так же необходимостью совершенствования механизмов управления, в том числе и механизмов мотивации, что становится особенно актуальным в настоящее время.

Базой исследования в работе является ООО «ЗРНПиН Росъ». Предметом исследования является система мотивации деятельности персонала и ее влияние на платежеспособность организации.

Целью курсовой работы является изучение системы мотивации персонала, применяемой в ООО «ЗРНПиН Росъ».

Для достижения поставленной цели нужно решить ряд основных задач:

- рассмотреть понятие и сущность мотивации персонала как инструмента управления качеством;

- выявить методы и стратегии мотивации персонала;

- изучить систему мотивации и стимулирования персонала в ООО «ЗРНПиН Росъ»;

- разработать направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия;

- дать оценку эффективности предложенных рекомендаций.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Основные теории мотивации

Мотивация персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их [6, с. 214].

Теории мотивации можно разделить на две группы. Первый подход основан на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые рассматриваются как основные мотивы проведения, и деятельности. Сторонниками этого такого подхода являются американские ученые Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд [4, с. 138].

Второй подход к изучению мотивации базируется на рассмотрении мотивации как процесса. В рамках этого подхода учитывается распределение усилий работников и выбор, определенного вида поведения для достижения конкретных целей (модель мотивации В. Врума, теория справедливости и теория Портера-Лоулера).

Согласно теории А. Маслоу, поведение личности обычно направляется потребностью, наиболее сильной в данный момент. Это заставляет людей действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена.

Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации [1, с. 65].

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была создана на основе данных, полученных в результате интервью, которые брались на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

К мотиваторам Герцберг отнес [2, с. 81]:

1) достижения,

2) признание успеха,

3) интерес к работе как таковой,

4) ответственность,

5) продвижение по службе,

6) возможность профессионального роста.

К факторам контекста Герцберг отнес:

1) способ управления,

2) политику администрации,

3) условия труда,

4) межличностные отношения на рабочем месте,

5) заработную плату,

6) неуверенность в стабильности,

7) влияние работы на личную жизнь.

Герцберг пришел к выводам, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны в первую очередь с содержанием работы и внутренней потребностью личности в самовыражении. В то же время факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны, прежде всего, с недостатками работы и внешними условиями [17, с. 83].

Проводя эксперименты и разного рода исследования, Герцберг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации труда [10, с. 123]:

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Большинство людей испытывает радость от работы.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху.

8. Успех без признания приводит к разочарованию.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость.

10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их участия, не учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.

14. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают.

В основе теории Дэвида МакКлелланда лежит три фактора. По мере того как экономические отношения развиваются, а методы управления совершенствуются, все более значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней [9, с. 7].

Представителем этой точки зрения является американский психолог Дэвид МакКлелланд [11, с. 106].

Так, МакКлелланд выделяет три основных типа мотивации. Во-первых, это стремление к успеху. При этом под успехом понимается не похвала или признание со стороны коллег, а личные достижения, то, что человек получает в качестве результата от своей активной деятельности, а также готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность [14, с. 125].

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, однако способны брать ответственность на себя. Если необходимо мотивировать людей с потребностью в успехе, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. По возможности таким людям организация должна предоставлять максимум самостоятельности, давать возможность самостоятельно доводить дело до конца [13, с. 88].

Во-вторых, это стремление к власти. Под ним МакКлелланд понимал не только честолюбие, но и реальную способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные, способные отстаивать свою точку зрения, не уклоняющиеся от конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня [5, с. 84].

Наконец, в-третьих, это стремление к признанию, то есть его способность человека быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в том, что оно правильно. Люди, в основе поступков которых лежит потребность в признании, заинтересованы в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи. Наиболее эффективны такие сотрудники в работе, которая даёт им возможность широкого общения [12, с. 117].

Мотивацию можно рассматривать не только как набор внутренних и внешних сил, которые определяют действия человека, но и как процесс. Этот подход не отрицает того, что уже было сказано о потребностях. Потребности различаются по своим объектам, то есть по тем явлениям внешнего или внутреннего мира, на которые они направлены. Однако каждая потребность проходит в своем развитии один и тот же цикл. Именно этот аспект потребности отражается при ее процессуальном рассмотрении.

С этой точки зрения мотивация включает пять этапов, последовательно сменяющих друг друга. Эти этапы образуют цикл, который постоянно повторяется. Трудно представить себе состояние, когда у человека не было бы никаких потребностей. Когда одна потребность получает удовлетворение, на ее смену рано или поздно приходит другая потребность, и цикл повторяется снова [3, с. 101].

1. Исходным пунктом любого действия является возникновение потребности. Если нет потребности, то нет и действия.

Потребность - это особое состояние человека, когда он ощущает, что ему чего-то не хватает [12, с. 121]. Потребность может быть неопределенной, однако обычно она имеет конкретный объект, который очевиден для самого человека.

2. Когда человек осознает наличие потребности, он начинает искать способы ее устранения. Именно здесь начинает проявляться мотивирующая роль потребностей, их способность побуждать человека к действию .

Существуют разные способы «обращения» со своими потребностями, которые в той или иной степени используются всеми людьми. Прежде всего, это действия, направленные на удовлетворение этой потребности. Однако человек может вести себя иначе, например, просто стараться не замечать потребности или сознательно подавлять ее. Такое поведение болезненно и, видимо, далеко не всегда оправданно. Но и оно бывает полезным, например, если удовлетворение потребности при помощи доступных средств невозможно [13, с. 90].

Выбор способа устранения потребности зависит от многих факторов.

Человек выбирает способ удовлетворения в зависимости от собственных склонностей, привычек, кругозора, а также с учетом требований этики.

3. Третья стадия - это осуществление действия. Осознав потребность и избрав способ ее устранения, человек должен приступить к достижению стоящей перед ним цели. Для этого необходимо приложение усилий. Не всегда действие, запланированное изначально, воплощается именно в том виде, как оно было задумано. С одной стороны, это вызвано тем, что потребности могут изменяться. С другой стороны, корректировку в планы могут вносить и обстоятельства - конкретные условия, которые могут препятствовать их осуществлению [4, с. 223].

4. Непосредственным результатом действий, которые предпринимает человек, желая удовлетворить потребность, является получение вознаграждения. Именно к этому результату стремится человек.

В обычном случае это самоудовлетворение потребности. Однако так бывает далеко не всегда. Человеческая природа такова, что потребности могут удовлетворяться опосредованно.

В зависимости от того, являются ли действия человека результативными, желание человека действовать либо сохраняется, либо усиливается, либо вообще исчезает. При этом мотивация к действию не всегда исчезает в том случае, когда потребность удовлетворена. Если, несмотря на все прилагаемые усилия, человек не может получить то, что ему необходимо, он либо ищет другой способ удовлетворения, либо вообще отказывается от него. А это - прямой путь к стрессу [9, с. 140].

5. Цикл процесса мотивации заканчивается устранением потребности. Устранение потребности не всегда связано с ее удовлетворением. В частности, человек может просто отказаться от потребности, подавить ее, если ее удовлетворение не представляется ему достижимым. Согласно теории ожиданий В. Врума, необходимым условием мотивации человека для достижения цели является не только потребность, но и выбранный тип поведения [13, с. 100].

Виды и принципы мотивации персонала

Мотивация персонала является основным средством, которое обеспечивает оптимальное использование ресурсов и мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивации как инструмента управления - обеспечение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов и, как следствие, повышение общей рентабельности деятельности предприятия [3, с. 56].

Мотивация персонала представляет собой систему оплаты труда на основе компетентности сотрудников, качества и своевременности выполнения ими задач, все перечисленное представляет собой необходимость для развития организации в условиях высокой конкуренции.

Система мотивации персонала должна соблюдать все необходимые принципы [7, с. 155].

В большинстве организаций используется только два основных подхода к мотивации сотрудников.

Первый основан на положительном подкреплении желаемого поведения персонала. Это премиальные и другие финансовые поощрения, создание лучших условий для труда, нематериальные награды и разнообразные похвалы.

Второй подход является прямой противоположностью первому и направлен на возникновение у работников желания избежать неприятностей. Используются выговоры, штрафы, угрозы (в т.ч. и угроза увольнения). Второй подход к мотивации сотрудников, более распространен в организациях.

Вместе с тем, система мотивация персонала должна строиться на ряде принципов, которые можно заложить в основу системы мотивации сотрудников [11, с. 133].

Принципы мотивации основаны на суждении о том, что большее число различных потребностей человеком реализуется через тот или иной труд, а чем разнообразнее и многочисленнее доступные блага и чем меньшую цену приходится за их получение платить человеку, тем роль труда важнее в его жизни и, следовательно, трудовая активность выше. Из чего следует, что в качестве стимулов могут быть использованы блага, которые удовлетворяют значимые потребности и желания человека.

Существую следующие принципы мотивации человека к труду:

1. Объективность и открытость.

Каждая система мотивирования (материальная, социальная, биологическая) должна быть понятна и близка каждому, т.к. для успешного мотивирования человек должен быть осведомлен, за что он получает то или иное поощрение или вознаграждение [9, с. 7].

2. Поощрение результативности.

Принципы мотивации базируются на связи результата деятельности с поощрением. Человек должен знать, за результат какой деятельности он был поощрен.

3. Разнообразие мотивации.

Наиболее эффективные системы мотивирования отличаются широким разнообразием и преобладанием мотивации нематериальной [6, с. 69].

4. Стимулирование, а не удерживание.

Необходимо отличать факторы удержания человека (т.е. внешние условия, предоставляемые человеку для комфортного состояния) и факторы стимулирования (те, которые связаны с поощрениями).

5. Принципы мотивации предполагают зависимость мотивации от возрастных и статусных особенностей человека.

При выборе типа мотивации необходимо заострить внимание на возрасте и социальном положении человека и уже на основании этих характеристик выбирать тип мотивации [14, с. 119].

6. Индивидуальный подход.

Каждая личность уникальна и имеет свою иерархию потребностей. Система мотивации, ориентированная, прежде всего, на личность — самая эффективная и результативная.

Механизм обязан быть справедливым, а это должны подтверждать сами сотрудники, потому как создается он именно для них [6, с. 74].

Рыночные отношения формируют новые принципы, которые должны лечь в основу управления мотивацией труда:

1) создание атмосферы взаимного доверия работодателя и наемных работников;

2) сохранение занятости как основы высокопроизводительного труда;

3) равные для всех возможности для занятости, повышения по должности, вознаграждения в соответствии с результатами;

4) защита здоровья, создание нормальной рабочей среды;

5) справедливое распределение дохода между работниками и предпринимателями (партнерство).

Мотивация сотрудников обязана быть правильной, должна быть обеспечена возможность гибкого и адекватного реагирования на любые изменения разнообразных условий любого характера.

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам [7, с. 128].

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации [8, с. 221].

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника [8, с. 78].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом [9, с. 10].

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [10, с. 105].

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы [8, с. 422].

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам.

Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов [6, с. 225].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. [2, с. 151].

Отрицательная мотивация - это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Методы нематериальной мотивации сложно создать и применить, но в последствие они будут работать на компанию долгие годы. Это конкурентное преимущество, которое поможет пережить сложности, возникающие в условиях современной экономики [10, с. 142].

1) Публичное признание и дух «здоровой конкуренции».

Этот метод нематериальной мотивации работает как на сотрудника, так на компанию. В первую очередь, любому человеку приятно, когда его достижения замечают.

В качестве некоторых инструментов реализации данного метода нематериальной мотивации могут быть [1, с. 135]:

- похвала, одобрение авторитетного человека;

- рейтинги успеваемости;

- приказ, в котором констатируется успех человека;

- доска почёта;

- премия, проведенная через приказ;

- дипломы и многое др. [4, с. 79].

Этих методов может быть огромное количество.

2) Коллектив - как единое целое.

Критически важным моментом для любой компании является атмосфера в коллективе. Она выстраивается годами, и в её создании должны участвовать управленцы высшего звена в том числе.

Это позволяет исключить какую-либо текучесть кадров, пагубно влияющую на развитие бизнеса.

Создать атмосферу эффективной и плодотворной работы можно благодаря нескольким способам:

- корпоративные вечеринки,

- совместный отдых,

- празднование дней рождений [9, с. 121].

Эти и многие другие методы приводят к тому, что сотрудники чувствуют себя комфортно, они привязываются к компании и коллективу, что отлично дополняет любую материальную мотивацию.

2) Командообразование (teambuilding).

Мероприятия по командообразованию также очень важны и эффективны. Это могут быть тренинги, направленные именно на teambuilding.

Это выращивает командный дух и зарождает у каждого сотрудника понятие «команды», «командного результата», «ответственности за общий результат».

4) Аттестация и категоризация персонала [10, с. 76].

Аттестацию персонала стоит проводить с несколькими целями.

Во-первых, оценить профессиональный уровень каждого сотрудника, а соответственно, оценить и потенциал.

Во-вторых, выявить слабые стороны, что даст понимание, как эти слабые стороны ликвидировать.

В-третьих, для самого сотрудника очень полезно будет узнать, на каком уровне он находится, чтобы повысить свой уровень дохода, т.к. восполнив свои слабые стороны, он станет более сильным специалистом, соответственно, результат работы улучшиться. Идеально было бы также привязать уровень заработной платы к категории, под которую попадает специалист.

Опять выгода двухсторонняя: человек мотивирован на развитие, компания повышает свои показатели [5, с. 130].

5) Хорошие условия труда.

Под хорошими условиями труда подразумеваются всё, что даёт возможность эффективно работать. Это и удобный стул, и кондиционер летом, и достаточно личного пространства, и кухня (по возможности), где можно пообедать и другие мелочи. Эти условия труда оказывают самое прямое влияние, как на мотивацию персонала, так и на конечный результат их работы [14, с. 314].

Таким образом, методы материальной и нематериальной мотивации персонала и стимулирования персонала очень важны на предприятии, и грамотно созданные подобные методы в последствие будут работать на компанию долгие годы. Значение вопросов мотивации труда в условиях перехода к рыночной экономике резко возрастает в связи с возможностью улучшения качества услуг.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, ПРИМЕНЯЕМАЯ В ООО «ЗРНПиН Росъ»

2.1 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников

Возрождая традиции квасоварения, в 1998 году был основан Завод Российских Национальных Продуктов и Напитков «РОСЪ». Предприятие осуществляет выпуск исключительно кваса живого брожения.

Адрес: г. Сергиев Посад, ул. Фабричная, 4 «А».

Завоевав доверие потребителей и профессионалов в области квасоварения, продукция предприятия стала многократным победителем международных и региональных выставок. Достойное качество продукции и растущий спрос на квас позволило привлечь серьёзные инвестиции для строительства нового предприятия, оснащённого современным технологическим оборудованием ведущих немецких фирм. Новый завод проектировался немецким концерном «GEA» [5].

Миссия предприятия: предоставить каждому покупателю высокий уровень сервиса, широкий ассортимент и конкурентные цены.

SWOT-анализ предприятия представлен в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ предприятия

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
Внутренняя среда	Местонахождение (центральный район города). Широкий ассортимент оказываемых услуг. Хороший имидж предприятия. Наличие бланка договора для корпоративных клиентов. Продуманное ценообразование. Наличие собственного интернет-сайта. Выполнение постоянных маркетинговых компаний и исследований. Использование системы мотивации работы персонала	Нехватка данных по поводу стратегических направлений развития предприятия. Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи. Высокие цены.
	Внешние возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда	Реконструкция. Оптимизировать ассортимент. После осуществленной реконструкции должно сложиться положительное сочетание хорошего имиджа. Рост квалификации всех сотрудников. Улучшение качества продукции.	Жесткая конкуренция. Неблагоприятная экономическая ситуация в стране. Усиление позиций компаний-конкурентов.

Производство отличает высокая степень автоматизации, что позволяет выпускать качественную продукцию. Изменения в технологии производства кваса направлены на повышение его стойкости при хранении, возможности розлива в бутылки и расширения ассортиментного ряда. Выпуск бутилированного продукта со сроками годности 180 суток позволяет заводу «РОСЪ» выйти за пределы локальной реализации и создать квасной бренд регионального уровня.

В настоящее время предприятие выпускает квасы брожения: «Хлебный», «Окрошечный», «У!Дачный» , а также квас «Летний» с соком яблока» и квас «Летний» с соком малины».

«РОСЪ» производит старинный русский слабоалкогольный напиток брожения на основе натурального пчелиного мёда: Медовуха «Щедруха», Медовуха «Щедруха» с клюквенным соком, Медовуха «Щедруха» с яблочным соком [5].

Предприятие выпускает серию безалкогольных популярных газированных напитков: «Буратино», «Лимонад», «Экстра-Ситро», «Саяны», «Дюшес», «Тархун» пользующихся успехом у населения разных поколений.

Оплата труда в ООО «ЗРНПиН Росъ» является основной составляющей мотивации персонала.

Основным элементом в организации оплаты труда в ООО «ЗРНПиН Росъ» является квалификационный уровень работников, а также бестарифные модели оплаты труда.

Вознаграждение по итогам года осуществляется «за особый вклад в развитие предприятия», проводится в июне, и составляет один миллион рублей.

Предприятие периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Однако, рассмотренные системы оплаты труда в ООО «ЗРНПиН Росъ» имеют и общие недостатки: при построении модели оплаты труда на основе базовых показателей и от достигнутого не учитываются в полной мере фактические затраты и реальный результат работника.

Эти системы оплаты труда часто учитывают лишь потенциальные возможности работника, а не его фактический трудовой вклад в общие результаты работы трудового коллектива, т.к. сохраняются различные виды премий, доплат и надбавок, которые слабо увязаны с конкретным трудовым вкладом работника, и не способствуют более тесному соответствию меры труда мере оплаты [5].

Превышение меры труда, за которую выплачивается ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение незначительно и слабо ощутимо для работников.

Действующий порядок начисления ставок и окладов, при которых мера оплаты опережает меру труда (сначала устанавливается гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ожидается адекватный трудовой вклад), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих выплатам результатов.

Это свидетельствует о неэффективности тарифных ставок и должностных окладов, подтверждает необходимость перехода на другие системы оплаты труда, основанные на вовлечении работника, специалиста и руководителя в механизмы рыночных отношений путем установления зависимости их заработной платы от экономических результатов деятельности, с учетом мотивации и согласования личных, коллективных и общественных целей [4, с. 269].

Все это вызывает необходимость поиска новых подходов к организации оплаты труда на основе экономических показателей.

В целях совершенствования управления персоналом в ООО «ЗРНПиН Росъ» предлагается применять не только финансовые поощрения сотрудников.

Существенным будет и внедрение в ООО «ЗРНПиН Росъ» таких видов мотивации как, например:

1. Наказание. Данный метод рекомендуется использовать крайне редко. Необходим он для того, чтобы поставить «барьер» в действиях сотрудников, показать за какую грань в работе выходить категорически нельзя. Наказание необходимо для психологического воздействия на коллектив, оно всегда носит воспитательный подтекст. При наказании обязательно необходимо объяснять, чем конкретно вы недовольны. Финансовое наказание допустимо только в том случае, если подчиненный нанес материальный ущерб компании.

2. Денежные вознаграждения - наиболее распространенная форма мотивации. Как правило, каждая компания устанавливает индивидуальные критерии объема и периодичности такой мотивации.

3. Доплаты к заработной плате. Могут быть за то, что сотрудник не курит, занимается спортом или не пропустил ни одного рабочего дня в году по причине болезни. Эти доплаты должны дать стимул другим коллегам к личностному изменению себя в лучшую сторону.

4. Индивидуальные выплаты. Данные вознаграждения делаются сотрудникам, которые обладают необходимыми навыками, способствующими продуктивной работе компании.

5. Социальная политика. Очень важный аспект в деятельности учреждения. Например, сотрудникам могут предоставляться денежные выплаты, если вдруг они останутся без работы. Ежегодно они могут отдыхать в санатории, оплачивая лишь 20% стоимости путевки и т.д.

6. Межличностные отношение между руководством и починенными. Если сотрудники компании не боятся подойти к дирекции с личными вопросами, просьбами и предложениями, значит, коллектив доверяет своему руководству. Установление положительной атмосферы в коллективе влияет на высокое качество работы.

7. Нематериальное стимулирование. Это могут быть устные благодарности, приглашение сотрудника в качестве консультанта от организации на различные форумы и семинары. Переходящие кубки «Лучший работник», «Талантливый менеджер», «Удачный старт», «Лучший проект года» и т.д.

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом на предприятии ООО «ЗРНПиН Росъ» необходимо проанализировать данные, связывающие численность работников, производительность труда, уровень их заработной платы и другие.

Таблица 2

Основные социальные показатели, ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг. тыс. руб.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность работников (чел.) за год	5180	7957	6870
Единый социальный налог в т.ч.	151 216	242 925	209 740
Федеральный бюджет	81 569	125 166	108 067
ФСС РФ (в части общего социального страхования)	32 474	56 730	48 980
ФОМС (фонд обязательного медицинского страхования)	37 173	61 029	52 692
Страховые взносы в государственные внебюджетные фонды	173 987	278 337	240 314
Страховые взносы на обязательное пенсионное страхование	27 383	66 516	57 429
Страховые взносы в ФСС РФ в частности обязательного страхования от несчастных случаев	146 604	211 821	182 884

Необходимо отметить, что ООО «ЗРНПиН Росъ» осуществляет выделение денежных средств помимо заработной платы, что плодотворно влияет на производительность труда. Руководство Компании приветствует стремление сотрудников к личностному и карьерному росту. Руководство заинтересовано в том, чтобы удержать людей в компании и развивать их потенциал. В компании работает Корпоративный университет, благодаря которому создается надежный кадровый резерв.

ООО «ЗРНПиН Росъ» создает позитивную атмосферу на рабочих местах, для компании очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными. Компания предоставляет сотрудникам дополнительное медицинское страхование, путёвки в дома отдыха и другие социальные льготы.

Таблица 3

Данные о выплатах социального характера в ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика за период, в %
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2014 г.
Оплата путевок на отдых	5 837	7 256	12 736	118,2	75,5
Подарки сотрудникам	1 370	3622	8 206	498,9	126,6
Организация и проведение спортивных мероприятий	2 380	4 256	11 748	393,6	176,0
Оказание медицинских услуг и медицинское страхование	5 396	4 886	13 924	158,0	184,9
Материальная помощь	2 677	2 026	9 040	237,7	346,2
Итого:	17 660	22 046	55 654	215,1	152,4

С учетом приведенных данных можно рассчитать средний размер социальных выплат на одного работника:

За 2014 год: 17 660 тыс. руб. : 5 180 чел = 3 409 тыс. руб.

За 2015 год: 22 046 тыс. руб. : 7 957 чел = 2 771тыс. руб.

За 2016 год: 55 654 тыс. руб. : 6 870 чел. = 8 101 тыс. руб.

Каждый, кто становится сотрудником ООО «ЗРНПиН Росъ», с первого трудового дня проходит адаптационный курс под названием «Работаем вместе». Цель программы - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой и т.п. В первый рабочий день для всех новобранцев обязательно проводится экскурсия по предприятию, в ходе которой они получают представление о заводе, знакомятся с коллегами.

Спустя некоторое время наступает черед так называемого внутреннего обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух- и четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт компании в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д. Большую часть семинаров и тренингов ведут тренеры Корпоративного университета, созданного специально для обучения сотрудников.

Таблица 4

Потери из-за заболеваемости в ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Потери рабочего времени, чел/дни	8163	5673	5742
Потери в виде недополученной выручки, тыс. руб.	105 001	72 972	73 859
Потери по отношению к полученной выручке, %	0,00023	0,00020	0,00021

Таблица 5

Движение рабочей силы, изменение производительности труда и заработной платы в Потери из-за заболеваемости в ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика за период, в %
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	2016 г. к 2014 г.	2015 г. к 2016 г.
Коэффициент текучести, %	0,10	0,23	0,16	60,0	-30,4
Годовая выработка, тыс. руб./человека	5 192,45	5 622, 70	6 995,52	34,7	24,4
Средняя заработная плата по предприятию, руб.	45 492	29 939	25 506	-43,9	-14,8
Средняя заработная плата производственных рабочих, руб.	40 765	26 533	21 689	-46,8	-18,3

По приведенным в таблице 5 данным, средняя заработная плата снизилась на 34,2%, а выработка увеличилась на 3,3% в 2015 году по сравнению с 2014 годом. В связи с кризисом, заработная плата снизилась на 15%, а выработка увеличилась на 10,5% в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Это означает, что предприятие эффективно осуществляло сокращение кадров и повышение эффективности труда (понижение заработной платы), т.к. процент повышения выработки должен быть выше, чем процент повышения оплаты труда.

Для оценки эффективности управления персоналом необходимо проанализировать отношение темпов роста заработной платы к темпам роста производительности труда.

Таблица 6

Темпы роста заработной платы, социальных выплат и производительности труда ООО «ЗРНПиН Росъ» за 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика за период, в %
№ п/п	Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	2014 г.	2016 г.
1.	Средняя зарплата, руб.	45 492	29 939	25 506	-43,9	-14,8
2.	Годовой Фонд оплаты труда, тыс. руб.	28 277,827	28 586,955	21 027,146	-25,6	-26,4
3.	Социальные выплаты на 1 работника, руб.	3 409	2 771	8 101	137,6	192,3
4.	Социальные выплаты за год, тыс. руб.	17 660	22 046	55 654	215,1	152,4
5.	Зарплата + соц. выплаты на 1 работника, руб.	48 901	32 710	33 607	-31,3	2,8
6.	Доля соц. выплат в компенсационном пакете, %	18,9	26,4	22,8	20,6	-13,6
7.	Производительность труда, тыс. руб./чел.	5 192,45	5 622, 70	6 995,52	34,7	24,4
8.	Объем выручки, тыс. руб.	26 896,9	44 739,8	48 059,2	78,7	7,4

Таким образом, по данным таблицы 6, в 2015 году предприятие осуществляет достаточно рациональное повышение заработной платы, необходимое для повышения производительности труда, в то же время оно направляет большие суммы на социальное обеспечение по сравнению с 2014 годом, а к концу года происходит существенное снижение заработной из-за мирового финансового кризиса.

В 2014 году предприятие осуществляет снижение заработной платы, необходимое для сохранения персонала в период кризиса 2014-2016 годов, но при этом увеличивает размер социальных выплат в 2,9 раз. И именно эти показатели оказывают огромное влияние на повышение производительности труда, в периоде 2014-2016 годов (с 5 192,45 до 6 995,52).

В 2014-2016 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и «случайные» люди. Люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.

Таким образом, при разработке кадровой политики руководству ООО «ЗРНПиН Росъ» следует учесть следующие, более конкретные ее элементы:

- управление затратами на персонал;

- планирование потребности организации в человеческих ресурсах;

- привлечение, отбор и высвобождение сотрудников;

- переподготовка и повышение квалификации работников;

- разработка системы продвижения персонала по карьерной лестнице;

- организация системы производственного процесса – определение содержания и последовательности выполнения производственных функций, создание благоприятных условий труда, распределение рабочих мест и установление коммуникаций между ними;

- система оплаты и мотивирования труда.

2.2 Проект оптимизации системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «ЗРНПиН Росъ»

При разработке системы мотивации персонала руководству ООО «ЗРНПиН Росъ» следует учесть следующие, более конкретные ее элементы:

- управление затратами на персонал;

- планирование потребности организации в человеческих ресурсах;

- привлечение, отбор и высвобождение сотрудников;

- переподготовка и повышение квалификации работников;

- разработка системы продвижения персонала по карьерной лестнице;

- система оплаты и мотивирования труда [8, с. 510].

При этом каждый из элементов, в свою очередь, является некоей совокупностью разных составляющих. Так, например, при планировании потребности компании в человеческих ресурсах необходимо провести ряд мероприятий:

- выявить факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале (к таким факторам относятся особенности стратегии развития организации, объем и другие характеристики производства, используемые технологии и т.д.);

- провести исследование рынка труда на предмет наличия человеческих ресурсов, потенциально полезных компании;

- определить потребность в персонале в качественном отношении, т.е. установить квалификационные требования, необходимые для эффективного функционирования предприятия;

- рассчитать (отметим, что это завершающий момент анализа потребностей предприятия в персонале) потребность в персонале в количественном отношении [10, с. 312].

Каждое из этих мероприятий представляет из себя не самый простой процесс.

Скажем, маркетинговое исследование рынка труда отнимет приличное количество времени, немало сил нужно потратить на то, чтобы правильно рассчитать, сколько именно рабочих часов, а, следовательно, и сотрудников потребуется для выполнения определенного объема работы.

В ООО «ЗРНПиН Росъ» система оплаты труда персонала ориентирована как раз на четкое и качественное выполнение повседневных задач. Как и во многих других компаниях, их зарплата состоит из постоянной и переменной частей. Переменную часть работник получает за достижение установленных ключевых показателей эффективности. На итоги работы финансовой службы влияют совместные действия ее специалистов, поэтому в компании введена единая система показателей для всех сотрудников, определяющая уровень ежемесячного премирования.

Помимо этого введены специальные коэффициенты для отдельных должностей, которые применяются в расчете ежеквартальной премии.

В ООО «ЗРНПиН Росъ» за основу системного подхода управления человеческими ресурсами необходимо учесть четыре базовых элемента:

1. Кадровая стратегия, которая определяет основные направления в работе с персоналом. Она должна обеспечивать решение уже имеющихся проблем, а так же пытаться предотвратить появление новых. На основе кадровой стратегии организация должна сформировать свою кадровую политику.

2. Система показателей кадровой работы, которая позволяет реально оценивать состояние человеческих ресурсов предприятия, а также степень их соответствия задачам и целям, поставленным перед предприятием.

3. Концепция ограниченной встроенности кадровой работы реализуемая в производственный процесс в виде работы по развитию человеческих ресурсов. В данной концепции основные функции управления осуществляют менеджеры всех уровней и специализированная служба работы с персоналом в равной мере;

4. Технологичный подход к управлению кадрами, который предполагает использование проектов и персонал-технологий, как инструментов кадровой работы.

Важнейшим фактором удачного реализации системной работы с персоналом в ООО «ЗРНПиН Росъ» является активное участие в процессе управления руководителя предприятия.

Для того чтобы максимально сохранить квалифицированный персонал, а также привлечь перспективных управленцев необходимо создать привлекательную корпоративную среду и осуществлять адресные инвестиции в наиболее ценных сотрудников. Необходимо создать комфортные условия для работы всему персоналу, которые могут включать:

- эргономичное рабочее место, оборудованное всем необходимым;

- благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

- гибкая система справедливой мотивации [11, с. 202].

Необходимо отметить также необходимость функционального разделения труда в кадровой работе в ООО «ЗРНПиН Росъ».

Таким образом, работу с кадрами в ООО «ЗРНПиН Росъ» в целях совершенствования системы мотивации, следует начинать не с выбора методики контроля за своими подчинёнными и не с приглашения профессионального бизнес-тренера, который бы обучил персонал правильному поведению с клиентами (потому что на рабочем месте люди могут работать по-старому, несмотря на самое лучшее обучение: сама организация и сознание руководителя ещё могли «не дорасти»), а с разработки критериев качества обслуживания клиентов на предприятии: прописать на бумаге, как руководство хотело бы строить отношения с заказчиками.

Система наказания должна быть персонифицирована, это позволит более эффективно управлять кадрами.

Своевременное выполнение поставленных целевых задач (П1). Для применения данного показателя необходимо ежемесячно для каждого сотрудника утверждать четкий, выполнимый объем работ согласно разработанному в компании бланку целевых задач. Этот документ необходим для постановки задач на месяц. В бланке указываются их формулировка, способ оценки выполнения (в процентах) и необходимые комментарии. По истечении отчетного месяца (с 5-го по 9-е число) руководитель финансовой службы сверяет с бланком выполненные работы. При этом показатель П1 принимает следующие значения в зависимости от достигнутых результатов:

1,2 – 100-процентное выполнение всех задач;

0,9 – выполнение задач на уровне от 80 до 100 процентов;

0,6 – выполнение задач на уровне от 60 до 80 процентов;

0 – выполнение задач на уровне менее 60 процентов.

Например, задачи, выполненные за отчетный месяц заместителем главного бухгалтера, были оценены следующим образом:

Находим среднее арифметическое значение (83%), следовательно, П1 = 0,9.

Наличие не устраненных ошибок в подотчетных документах на момент сдачи отчетности (П2).

Здесь используется следующая градация:

1 – не устраненных ошибок нет;

0,8 – количество ошибок до 5;

0,6 – количество ошибок от 5 до 10;

0,3 – количество ошибок от 10 до 15;

0 – количество ошибок более 15.

Еще один пример, при составлении ежемесячной отчетности обнаружено две счет-фактуры с ошибками, которые не были исправлены. Подготовка и учет этих документов входит в обязанности бухгалтера по расчетам с поставщиками и покупателями. Таким образом, его показатель П2 составит 0,8.

Объем работы сотрудника сверх стандартной нормы (П3). Для применения данного показателя важно организовать в компании учет отработанного времени. При этом объемом работ сверх стандартной нормы считается тот, который согласован с руководителем, например, выполнение в выходные и праздничные дни конкретных операций по просьбе главы финансовой службы. Переработка учитывается в том случае, если сотрудник трудился свыше установленного рабочего времени от 1,5 до 5 часов в течение календарного дня.

Объем работы, выполненный сверх установленного в компании времени, рассчитывается следующим образом:

П3_Iго сотрудника = Отработанное время/Норма часов отчетного месяца.

Показатель П3 может принимать следующие значения:

1 – норма;

1,2 – переработка до 30 процентов;

1,4 – переработка от 30 до 60 процентов;

1,6 – переработка свыше 60 процентов.

Также необходимо учесть следующие аспекты для руководства ООО «ЗРНПиН Росъ»:

- сделать обучение персонала постоянным и систематическим.

- заполнить рабочее пространство персонала возможностями для обучения и предоставить им право выбора;

- научить персонал эффективно управлять собой и планировать время;

-перейти от ежегодного или полугодового анализа работы к моментальной оценке действий;

- ежедневно хвалить за результаты.

Итак, схема системы непрерывного обучения персонала, которая представлена тремя блоками, характеризующими основные направления деятельности. В итоге этой работы должен явиться готовый, утвержденный руководством компании, детальный план обучения персонала предприятия на определенный период.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была рассмотрена мотивация персонала и стимулирование труда на примере ООО «ЗРНПиН Росъ».

Особую роль может сыграть в мотивации сотрудников ООО «ЗРНПиН Росъ» к работе, официальное название должности. Чем значимее и престижнее она звучит, тем увереннее чувствует себя человек на рабочем месте. Однако в последнем случае возникают недовольства со стороны служащих, если вы решите перевести их на другую должность, которая не столь престижна по звучанию, пусть даже и уровень заработной платы сохраняется на прежнем уровне. Как правило, этот переход вызывает резкое недовольство, считается личным оскорблением и может привести к увольнению сотрудника из компании по собственному желанию.

Стоит отметить, что положительный отзыв о работе намного результативнее отрицательного.

Мотивация должна быть незамедлительной. Если успешно была выполнена работа сотрудниками ООО «ЗРНПиН Росъ», то денежную премию на счета сотрудников необходимо перечислять безотлагательно. Упустив время, можно упустить желание людей продолжать трудиться с тем же запалом.

Очень важно дать возможность подчиненным почувствовать себя уверенными. Следует дать им понять, что их идеи очень важны и значимы для успешного развития компании. Только внутренний успех и хорошая самооценка сотрудников может привести к успеху общего дела. Поэтому не случайно во многих компаниях с подчиненными работает психолог, который сплачивает коллектив, создает благоприятную атмосферу для продуктивной работы, также сотрудникам оплачивают семинары, тренинги по личностному росту и развитию.

В ООО «ЗРНПиН Росъ» можно воспользоваться и общими методами мотивации - повышение заработной платы, устная благодарность в присутствии всего коллектива, награждение благодарственными письмами и почетными грамотами, возможность личного общения с руководящим составом, повышение в должности, страхование жизни и здоровья, бесплатное медицинское обслуживание, покупка жилья, оплата общественного транспорта и т.д.

Существенным будет и внедрение в ООО «ЗРНПиН Росъ» таких видов мотивации и стимулирования труда как, например:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аверченков В.И. Менеджмент. – М.: Флинта, 2014. - 293 с.
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - Санкт-Петебург: БХВ-Петербург, 2015. - 416 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2014. - 318 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2016. - 215 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник. - 2-е изд. - Минск: Современная школа, 2015. - 447 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Высшая школа, 2016. - 367 с.
Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: (социально-трудовые отношения). - М.: ЭКЗАМЕН, 2015. – 736 с.
Дорофеев В.Д. Материальная и нематериальная мотивация персонала // BusinessMan. – 2014. - №12. – С. 5-12.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: Высшее образование, 2014. – 257 с.
Карданская Н.Л. Управленческие решения. 2-е изд. - М.: Юнити, 2015. – 310 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Спарк, 2014. - 278 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Высшая школа, 2015. – 269 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 423 с.
Сайт ООО ««ЗРНПиН Росъ» [Электронный ресурс]. URL.: https://zrnpin-ros.tiu.ru/. Дата обращения: 10.10.2017.