Мотивация: от теории к практике (Мотивация: современные модели проектирования системы мотивации, проблемы и способы их решения)

Содержание:

Введение

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Существует много определений слова мотивация:

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию, психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность, устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

Мотивация – процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих

Мотивация – создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Взаимодействие персонала и организации в рыночных отношениях строится на достижении общих экономических целей. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения конечной цели производства и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе Управления персоналом на каждом предприятии. Путь к эффективному Управлению персоналом проходит через понимание мотивов человека к «Трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил побуждающих его к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков приято называть мотивированием или мотивацией. Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека составляет научную основу управления персоналом.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний работников и т.д. отдельные виды мотивации персонала принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень взаимодействия одного и того же мотиватороа может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также взаимодействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей действуют одни способы, на других – другие.

Все существующие виды мотивации персонала должны иметь правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным материалом того, насколько Ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости. Высока результативность труда выступает причиной полного удовлетворения , а не его следствием. Мотивации персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимосвязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие Человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на предприятии позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

Важный тезис: очень важно, чтобы сотрудники понимали то, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудника, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Баланс интересов – основа стабильной компании.

В 2004 году Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведённого с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации. В исследования приняли участие как руководители, так и сотрудники более тысячи компаний. Результаты показали, что 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5-7 % сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы 88% сотрудников всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

1. Мотивация: современные модели проектирования системы мотивации, проблемы и способы их решения

Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации

Мотивация труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

1.1 Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемая "пирамидой", или "лестницей" Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории ученый разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому (рис. 1).

Рисунок 1. Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей пережила уже тысячи (а может быть - десятки тысяч) попыток использовать ее в реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, художник, испытывающий голод, то есть "физиологическую потребность низшего уровня", не перестанет рисовать свои картины (удовлетворять "потребность высшего уровня"). Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.

Для разрешения "проблемы голодного художника" многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:

• "теорию СВР" Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании "С", потребности взаимосвязей "В" и потребности роста "Р". Движение между потребностями может происходить как "вверх", так и "вниз". Таким образом, может быть описан "голодный художник", но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей, следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и подобные описания необходимо повторять;
• "теорию приобретенных потребностей" МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом, - потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается "отстройка" от иерархии, то есть последовательности, но недостатком данной теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации;
• "мотивационно гигиеническую теорию" Герцберга, выделившего две группы факторов - "гигиенических" и "мотивирующих", что практически повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Не смотря на существенный вклад в понимание мотивации, "гигиеническая теория" так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином "гигиенические".

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Особое внимание следует обратить на школу Л. С. Выготского - незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века (почему и забыт - после переворота 1917 г. рассматривались другие теории мотивации), впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Школа Выготского продолжается его современными последователями в России, что дает надежду на развитие национальных теорий мотивации, отражающих менталитет отечественного работника. Особенностью всех указанных выше, неуказанных и новых подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами. Необходимо отметить, что эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу.

1.2 Трансформация "Пирамиды Маслоу"

Для взаимосогласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, в том числе теорию Выготского о параллельности и независимости мотивирующих факторов, и одновременного рассмотрения воздействия моральных и материальных систем стимулирования предлагается рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях.

Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, "отфильтровав" разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать "пирамиду Маслоу" как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей. В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять "пирамиду Маслоу", повернутую на 90° (рис. 2).

Рисунок 2. Трансформация "пирамиды Маслоу"

При такой трансформации мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой (см. рис. 3) системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация - суть отражение общества, для которого "пирамида Маслоу" справедлива, императив.

Трансформация "пирамиды Маслоу" дает нам принципиально иное понимание задач системы мотивации персонала организации. Справедливость и непротиворечивость теорий Выготского, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других говорят нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов - от высших до низших (по Маслоу).

Одним из основных методов мотивации остается вознаграждение, компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

2. Модель современной системы мотивации

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда (ФОТ).

2.1 Поиски новых форм мотивации труда в странах Западной Европы, США и России

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

1. Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
2. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
3. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

II. Качественный аспект. Здесь используется понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Результаты исследований привлекательности работодателя Randstad по России 2016 года показали

Чем люди руководствуются при выборе работодателя?

Рейтинг ключевых критериев возглавляет хорошая заработная плата и социальный пакет, на втором месте финансовая стабильность компании, и третий показатель – возможность карьерного роста. Если смотреть на динамику по отношению к 2015 году, тройку лидеров покину третий критерий – гарантии долгосрочной занятости. Это говорит о том, что по мнению россиян, кризис подходит к концу, ожидается подъем рынка, а значит менять работу не страшно. Настает выгодное время для самореализации. Также следует отметить, что в 2016 году фактор «удобное место расположения» опередил «гибкость компании в отношении условий труда».

Анализируя тренды мирового рынка труда, Randstad отмечает, что увеличивается число стран, где фраза «Я работаю в крупной корпорации» звучит все менее гордо. Рынок труда пополняет все больше представителей поколения Y, которые на примере своих родителей видят, ч то работа в крупной компании дает много преимуществ и вместе с тем ко многому обязывает. Молодые люди соотносят эти обязательства с гораздо более высокой, чем у старшего поколения, потребностью в свободе.

В рамках исследования привлекательности работодателя разных стран респонденты отвечали на вопрос, в компании какого размера они хотели бы работать. Анализ ответов респондентов в России показал, что при выборе работодателя, в отличии от Европы, в нашей стране в пока отдается предпочтение крупным компаниям, как более стабильным, с гарантиями занятости и различными возможностями. Компании малого и среднего бизнеса привлекают соискателей только в определённых отраслях.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

2.2 Система PFP в США и Западной Европе

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты рассмотрим систему "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Важную роль в построении эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Так сказать, усовершенствованный PFP. Для обозначения KPI в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности.

KPI – не просто показатели.

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления целями. Управление по целям является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

Мотивация (денежное стимулирование персонала на базе KPI), в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на основе KPI стимулирует сотрудника в достижения высоких индивидуальных результатов, а также увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения. При этом показатели KPI в системе переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

Улучшение эффективности работы сотрудника открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. Мировая практика убедительно показывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компании от 10 до 30%, поскольку ориентируют работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Аргументы в пользу применения системы KPI в мотивации персонала.

• 1. 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата.
  2. Управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке
  3. Справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех и распределение рисков в случае неуспеха
  4. Понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить
  5. Неизменность – любой сотрудники выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Компания определяет «правила игры», и если вдруг решит их поменять, то лишится доверия игроков.

Характеристики эффективных KPI

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретной группой из сферы бизнеса, несущей ответственность за соответствующий результат.

Правильная ориентация. Ключевые показатели всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям , ключевым бизнес-процессам, проектам развития.

Достижимость. Утверждённые нормативы и показатели должны быть достижимы достижение цели должно быть связано с определенными услилиями, но в тоже время вероятность ее достижения должна быть не менее 70-80%.

Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитывается на основе актуальных данных, то есть пользователь могу вмешиваться в процесс, чтобы улучшить результаты работы.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнес процесса, то есть определяющими желательные будущие результаты.

Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Легкости восприятия. То есть должны быть легкими для понимания.

Сбалансированность и взаимосвязь. Ключевые показатели эффективности должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

Простота измерений. Пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала.

Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает. Время от времени их нужно пересматривать.

Сопоставимость. Должна быть возможность сравнивать показатели в двух и более различных ситуациях.

Разумность. То есть должен нести смысл и являться базой для анализа.

По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет стимулирующую силу.

Экономический эффект от применения KPI

Основные результаты российских компаний следующие:

1. Увеличение выручки более чем на 10%
2. Снижение оттока клиентов
3. Снижение затрат как минимум на 10-20%
4. Многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов
5. Сокращение сроков бизнес-процессов, ведущих к снижению постоянных и переменных издержек
6. Качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентом
7. Увеличение прибыли в результате вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов.

В компании World Class активно применяется система KPI на различных уровнях. Сами показатели эффективности регулярно пересматриваются в соответствии с целями и видениями компании. Каждому уровню сотрудника предлагаются свои показатели. Например, мотивация фитнес менеджера выглядит следующим образом. Зарплата сотрудника делится на 2 равные части:

1. Оклад
2. Премия
   1. месячная премия 70% от оклада
      1. выполнение плановых показателей подразделений фитнеса
   2. квартальная премия 20 % от оклада
      1. выполнение плановых показателей по ФОТ
      2. выполнение плановых показателей марже
      3. выполнение плановых показателей NPS
   3. годовая премия 10 % от оклада
      1. выполнение плановых показателей по вовлеченности
      2. выполнение плановых показателей текучести кадров

Нефинансовые вознаграждения

В системы мотивации персонала в Западной Европе, США и России заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Каждая фирма может конструировать свои собственные программы нефинансовых вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Хорошая новость в том, что любую команду можно выстроить, взяв за вооружение, например, принципы Гугл. Ричар Лок из Массачусетского технологического института обнаружил, что этот подход работает даже в швейной промышленности. Он сравнил две фабрики по производству футболок Nike из Мехико. На фабрике А рабочим дали больше свободы, попросив, чтобы они помогали с производственным планированием, организовывались в команды и решали вопросы с разбивкой заданий, и дали полномочия на остановку производства при возникновении проблем. На фабрике В ввели строгий контроль, потребовав, чтобы рабочие выполняли назначенные задачи, и введя жесткие правила по поводу времени и порядка их выполнения. Лок обнаружил, что рабочие на фабрике А трудились почти вдвое продуктивнее (150 футболок в день против 80 на фабрике И) и получали более высокую зарплату, а себестоимость одной футболки оказалась на 40% ниже (0.11 доллара против 0, 18). Доктор Какмаль Бирди из Шеффилдского университета вместе с шестью другими учеными изучили данные о производительности 308 компаний за 22 года и пришел к тому же выводу. Все они использовали традиционные производственные программы, такие как «тотальное управление качеством» и «управление запасами точно в срок». Бирди выяснил, что эти программы иногда приводили к повышению производительности в отдельных компаниях, однако «в целом постоянного эффекта с точки зрения показателей деятельности не наблюдалось». Другими словами не было найдено фактов, дающих основания утверждать, что вышеуказанные инициативы надежно и постоянно влияли на повышение эффективности производства. Оказывается, производительность повышалась только в компаниях, которые внедряли программы по наделению работников полномочиями, предоставляли возможность получить образование в областях, лежащих вне сферы должностных обязанностей, стимулировали командную работу или применяли все эти методы одновременно.

2.2 Пути признания и вознаграждения работников с учетом их ожиданий

Компании, столкнувшиеся с проблемой мотивирования персонала, первоначально пытаются решить данный вопрос за счет административных решений, т. е. «мы сами знаем, чего они хотят». Но, по прошествии определенного времени, становится очевидным, что данная схема явно не работает. Работник часто получает то, что находятся вне сферы его мотивационных интересов. Иногда имеет место психологическое отторжение: «Вы даете мне что-то, не спросив меня заранее». Поэтому большинство компаний, «набивая шишки» на данном этапе, начинают задавать вопросы самим работникам: «какие виды признаний и вознаграждений» они хотят. И здесь возникает проблема создания списка вознаграждений. Помимо чисто информационных ограничений (полнота списка), необходимо при отборе следовать методологии вознаграждений, а именно она должна быть честной и искренней, открытой в своих принципах для всего персонала, и реализовываться как можно быстрее, после факта возможности вознаграждения.

Чтобы создать некий обобщенный список наиболее часто применяемых вознаграждений, можно проанализировать ряд публикаций Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда. Интересовали, не столько виды вознаграждений, сколько принципы их классификации. Классификационные группы списка могут быть в последствии использованы для анализа корпоративной культуры компании для выявления мотивационных приоритетов в разрезе групп персонала, пола, возраста, образования и т.д.

Широко распространенные вознаграждения:

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
• Устная благодарность
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата)
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы
• Беспроцентное кредитование работника на образовательные и личные цели
• Медицинское страхование
• Звание "лучший работник месяца"
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства
• Предоставление больших полномочий
• Гибкий график рабочего времени

Хорошо видимые вознаграждения:

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей
• Предоставление специального места для парковки автомобиля
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке
• Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях
• Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например "лучший работник")
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения
• Посещение руководителями верхнего звена управления встреч внутри отдела компании, где производится вознаграждение работников
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля над их работой
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников
• Предоставление возможности работникам представлять Вас в Ваше отсутствие
• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне, более высоком, чем Ваш
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера)

Вознаграждения, выражающие Вашу поддержку как руководителя своих сотрудников:

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»)
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений:

• Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом
• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику
• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника
• Дополнительное время отдыха
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". Как видно из приведенного списка, пакет гарантий и компенсаций может быть довольно разнообразным. Даже данный список, возможно, не является исчерпывающим, возможны дополнения и модификации. Но это на первый взгляд. Ориентируясь на предложенный список, компания может создать свою систему вознаграждений, являющуюся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования. При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

2.3 Основные причины демотивации персонала

Внешняя и внутренняя системы демотивации.

Последнее время многие руководители обеспокоены проблемой ухода ценных сотрудников и топ-менеджеров. Оставшиеся же работники не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...

В чем причина и где искать решение данной проблемы?

Необходимо отметить различие между внешней и внутренней системами мотивации. К внешним системам мотивирования относятся те способы, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Это нематериальные стимулы - общие ценности компании, компенсационная политика и т.п. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако, в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)! Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.

Почему так происходит? Ответ кроется в различиях мотивации различных поколений.

Система ценностей поколения Y кардинально отличается от того, что долгими десятилетиями считалось незыблемым. Один из распространенных вопросов на  собеседованиях: «Кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» способен вызвать у «игрека» искреннее недоумение. Т.е. пока ему интересно, человек будет заниматься этой работой, но уже в течение полугода все может поменяться.

Многие продвигают идею о низком уровне корпоративной ответственности у «игреков» — на самом деле это не так. Да, многие представители данного поколения технически способны выйти на определенной стадии проекта, но это означает всего лишь потерю интереса к задаче. Они могут полностью отдаваться только тому делу, которое им интересно.

Карьера для «игреков» — это не обязательно восхождение к новым профессиональным вершинам, должностному росту и непременное стремление к управленческим постам. Вертикальный рост в меньшей степени будоражит их воображение, в то время как горизонтальное развитие нередко кажется более привлекательным и подходящим. Это поколение имеет достаточно высокую мотивацию к получению новых знаний. Горизонтальный рост позволяет осваивать новые навыки, обещает большее разнообразие профессиональной жизни. Особенно популярны в этой среде одно-двухдневные семинары, мастер-классы и тренинги. Чем короче период обучения, за который можно получить максимальное количество практический информации, тем большую привлекательность этот образовательный продукт имеет. Высокооплачиваемая должность в известной компании – это не самая заветная мечта представителей этого поколения. Престиж, деньги и связи стоят у них не на первом месте. «Игрекам» нужно делегировать определенную ответственность и свободу в принятии решений, иначе они могут отказаться работать в условиях тотального контроля. Атмосфера доверия в коллективе очень важна для них.

Девиз поколения Y: «Здесь и сейчас!». Поколение Y в большой степени ориентировано на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности. Многие HR-специалисты озадаченно разводят руками, когда вчерашние выпускники вузов проявляют равнодушие к неплохим условиям работы. а завышенные зарплатные ожидания причиняют работодателям немалое количество проблем. Высокую зарплату можно отчасти заменить эмоциями. «Игреки» без особого энтузиазма относятся к долгосрочному планированию. В их понимании цели должны быть четко просматриваемыми в ближайшем будущем, количественно измеримыми и выражающимися в конкретном материальном эквиваленте. Стремление жить здесь и сейчас обусловлено высоким уровнем их включенности в меняющуюся картину мира. Призрачные перспективы светлого будущего постепенно теряют притягательность для поколения молодых специалистов. Высокая востребованность корпоративных коммуникаторов, служб мгновенных сообщений и электронной почты обусловлена именно потребностью в оперативности.

«Игреки» стремятся к соблюдению равновесия между работой и частной жизнью; свободное время для них — это то, что можно потратить на увлечения и хобби.

Среди людей поколения X, рожденных в 60-70-х годах, в последнее десятилетие приобрела определенную известность идея дауншифтинга. Неудовлетворенность постоянным эмоциональным сгоранием, опустошенность из-за интенсивного рабочего ритма и недостижимость гармонии между работой и личной жизнью приводят к тому, что определенная часть успешных специалистов допускает для себя возможность дауншифтинга. «Игреки», видя и анализируя причины более старших последователей этой философии, нередко хотят обезопасить себя от подобной перспективы и изначально не допускают дисбаланса. В последние годы стремительную популярность набирает практика удаленной работы. Во фрилансе многие «игреки» видят возможность иметь больше свободного времени по сравнению с их коллегами в офисе. 

Как же мотивировать поколение Y?

Используйте креативный подход к донесению информации. Речь идет не о заигрывании с молодыми специалистами, а о нестандартном подходе к первому контакту. Пресыщенные информацией «игреки» с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов. Нужно искать нестандартный способ донесения информации, используя современные технологии.

Возможность свободного графика или удаленной работы. Некоторые профессии позволяют специалисту часть времени работать удаленно или иметь возможность свободного графика. Подобные особенности вакансии нередко оказываются весомым преимуществом в глазах «игрека», стремящегося к соблюдению work-life balance.

Преобладание краткосрочных задач. «Игреки» не против планирования, но больше тяготеют к конкретным и четко обозначенным во времени целям. Глобальные цели лучше дробить на более мелкие перед их подачей. Основное отличие представителей поколения Y в том, что они более динамичны. Они жаждут быстрых побед и стремительных результатов. И в то же время ценят свое время и не готовы тратить его на непонятные для них проекты.

Игра на заинтересованности. Жизненно необходимое «топливо» для «игрека» — наличие интереса. Опытный рекрутер еще на собеседовании может легко понять, насколько интересна соискателю данная работа. Эксперты по управлению персоналом советуют уделять повышенное внимание тому, чтобы сотрудники-«игреки» выполняли интересные и значимые для них задачи.

Активное поощрение успехов и публичная благодарность. Кому-то покажется анахронизмом, но именно ультрасовременные «игреки» неравнодушны к похвалам, почетным грамотам и признанию их заслуг. Привычка искать публичное подтверждение успешности своих действий в виде «лайков» вполне может использоваться сотрудниками отдела персонала в работе с этой категорией специалистов.

Возможность обучаться за счет компании. Получение новых знаний, развитие профессиональных навыков чрезвычайно важно для поколения Y. Оно отлично чувствует стремительность, с которой устаревает информация, а также прекрасно осознает важность постоянного обновления багажа своих профессиональных знаний. Эти люди ценят свое время и довольно охотно отзываются на необходимость прохождения краткосрочных курсов, тренингов и деловых игр.

Экологичность и креативность рабочего места. Нестандартно оформленное, но в то же время комфортное и экологичное рабочее пространство имеет высокую значимость для многих «игреков». Дизайн рабочего пространства целых отделов в крупных корпорациях специально «заточен» под стимулирование творческой активности. Особенно это выражено в тех структурах, где перед командой специалистов ставится типично «игрековская» задача — непрерывно генерировать креативные идеи.

Несмотря на растущую обеспокоенность специалистов по управлению персоналом, проблема адаптации «игреков» на рабочих местах может быть успешно решена. Обеспечение работодателем интереса к выполняемому делу способно выступать достаточно эффективным и стабильным мотиватором для большинства «игреков».

Итак, вернёмся к внутренней мотивации. Особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону - способна.

Что же делать? Или Что не делать?

Все не так уж плохо на самом деле, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача - это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние. Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного "контракта".

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степение), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний... Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. .... Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании. Объяснения «мы так уже делали, не работает» ни в коме случае не подходят.

Например, в нашей компании реализован проект «Копилка идей». Данный проект предназначен для того, чтобы любой сотрудник смог оставить любое предложение по совершенствованию работы компании на корпоративном портале. Центральный офис внимательно анализирует каждое предложение, разрабатывает процесс их внедрения и информирует сотрудников о результатах реализации. По каждому проекту создаются рабочие группы, для того чтобы можно было учесть мнения всех участников, и каждый новый продукт был бы максимально удобным и полезным как для компании целиком, так и для каждого вовлечённого в процесс сотрудника.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на мой взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

Пример нашей компании: любое достижение, не важно, касается оно должностных обязанностей или хобби сотрудника, освещается на корпоративном портале. По наиболее значимым победам делается рассылка с поздравлением от генерального директора на корпоративную почту всем сотрудникам.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Руководители и менеджеры должны обратить внимание на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников - и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает не позволять снижаться эффективности труда, и, в конечном счете, удерживать ценных специалистов в организации.

Создание Кадрового Резерва, как, например, это реализовано в нашей компании, позволяет, во-первых, вывить потенциальных новых руководителей, во-вторых, дают людям возможность получить новые знания, проявить себя и продвинуться по карьерной лестнице.

3. Предоставление обратной связи в компании

Каждая сильная компания, сильная армия, сильная страна или сильная спортивная команда является отражением сильного профессионального руководства сверху. Но двигателем руководства наверху является умение прислушиваться к тому, что происходит на низших уровнях. Любой лидер, не прислушивающийся к голосам снизу, перестанет быть им через очень короткое время. Потому что меняется отношение, образ мышления людей, их лояльность.

Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого одно лицо передает свои представления или ощущения относительно поведения другого лица. В этой публикации я буду использовать термин «Сеанс обратной связи». Не стоит воспринимать передачу или получение обратной связи буквально как некий «сеанс», однако при этом следует помнить, что, прежде чем начинать этот процесс, его необходимо как следует обдумать. Итак, сеанс обратной связи – это предоставление и получение содержательной обратной связи - межличностный обмен, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам других.

Большинство людей предоставляют и получают обратную связь ежедневно, ежечасно, сами того не осознавая. Процесс предоставления или получения обратной связи является одним из наиболее важных путей освоения нового поведения и оценки нашего влияния на других. Именно с помощью обратной связи мы учимся видеть себя глазами других и «держать верный курс». Конечно же, способы предоставления людьми обратной связи могут сильно зависеть от их ценностей, их представлений о самих себе, их отношениях с другими и о других людях вообще.

В бизнесе, обратная связь – это обмен мнениями и наблюдениями о процессе работы. Цель - достигнуть поставленной задачи, усиливая или изменяя линию поведения. При необходимости вы можете использовать обратную связь для краткосрочных и долгосрочных целей.

Итак, что дает вам обратная связь. Эффективная обратная связь может исправить следующие аспекты вашей работы: отношения - насколько хорошо вы взаимодействуете с другими людьми; процесс работы - насколько хорошо вы ее выполняете; а также результаты - ваше измерение успеха. Эффективная обратная связь помогает направить деятельность по более эффективному пути; усилить линию поведения, которая работает наиболее эффективно; провести тренинг для лучшего выполнения задания

Осуществляйте обратную связь непосредственно после поступка. Когда обратная связь происходит сразу же после действия, событие бывает еще свежо в памяти обоих людей. Таким образом, обратная связь служит как бы зеркалом поведения человека. Часто, однако, существует тенденция откладывания обратной связи. Человек может бояться утратить эмоциональный контроль, оскорбить чувства другого или стать предметом критики. Исключением является случай регулярно запланированных сеансов обратной связи, целью которых является поддержание открытых коммуникационных каналов. Во время таких запланированных сеансов участники могут обсуждать события, имевшие место со времени их последнего собрания, или работать над вопросами, возникшими во время самой встречи. Для достижения эффективности запланированных сеансов обратной связи решение об их проведении должно приниматься на основе консенсуса участников.

Чрезвычайно важно помнить, что обратная связь должна быть описательной и конкретной, а также оставлять свободу выбора.

Например, в нашей компании проводятся регулярные глобальные опросы сотрудников. Люди – основополагающая ценность компании, ее движущая сила. Поэтому эффективность нашего бизнеса напрямую зависит от того, насколько нам комфортно и ценно работать в компании, удобны ли условия труда, чувствуем ли мы себя востребованными и хотим ли развиваться вместе с World Class. Для руководства компании важно знать, что нравится сотрудникам в работе, что помогает выполнять ежедневные задачи, нам необходимо понимать их потребности, рабочие проблемы, настроение. С каждым годом мы всё больше уделяем внимания работе с сотрудниками, развитию, мотивации, стараемся оперативно обрабатывать обратную связь. Для того  чтобы сделать бизнес-процессы понятнее и давать больше информации, мы внедрили глобальный проект по коммуникациям. Для всех, кто хочет расти в компании, работает программа Кадровый резерв. Мы  регулярно проводим опросы. Благодаря ответам сотрудников  мы получаем информацию о том, что хорошо, а что необходимо скорректировать, как помочь выстроить процессы, наладить взаимодействие. Поэтому в конце года мы приглашаем сотрудников принять участие в опросе по вовлеченности и удовлетворенности. Данный опрос один из наиболее ценных инструментов, помогающих выделить ключевые факторы, которые подвигают нас добиваться лучших результатов. Мы просим рассказать, насколько комфортны условия труда, понимаете ли сотрудники свои цели и обязанности, видят ли карьерные перспективы и возможности обучения и развития, чем им нравится  работать в World Class. Проанализировав ответы,  мы составляем план мероприятий  на следующий год, которые  помогут улучшить жизнь в компании.

Стимулирование личного и профессионального роста работников.

Бесспорно, что каждая компания, серьезно позиционирующаяся на рынке, должна уделять особое внимание повышению квалификации персонала. Сложность может заключаться в использовании собственного потенциала компании при разработке структуры учебных курсов для внутрифирменного обучения.

Итак, целевая популяция это вся совокупность работников компании, а также ее клиентов и акционеров, которые могут использовать создаваемую систему повышения квалификации. Однако, создавая внутрифирменные учебные курсы, необходимо исходить из потребностей определенного ряда людей, а не всей целевой популяции. Иными словами, надо ориентировать свои учебные программы на основных пользователей этих программ, например продавцов или персонал технической поддержки. Исходя из этого, целевая группа это максимально возможная по размеру группа людей, наиболее существенно влияющая на желаемые производительность труда и качество работы. И если четко не сформулировать, для кого создается конкретная учебная программа и курс, можно попасть под обстрел критики. Это общеизвестная истина, но многие руководители знают, как трудно бывает положить цели программы повышения квалификации на бумагу. Ниже приведен шаблон, состоящий из группы вопросов, которые довольно эффективно помогают определить целевую группу. Отметим только, что данный набор не догма, а ориентир к действию, и следует использовать только те вопросы, которые подходят для отдельно взятой компании.

В сети фитнес клубов World Class обучению персонала огромное внимание уделяется обучению персонала с момента основания компании. Изначально обучение делилось на две части: базовое обучение, которое стажер проходил до начала работы и повышение квалификации. Несколько лет назад в компании был создан Учебный центр. Учебный центр – это мощная поддержка каждому сотруднику компании. Сотрудники центра собрали и придумали целый комплекс мероприятий, благодаря которому любой работник м0ожет получать новые знания и развивать компетенции (как корпоративные, так и для различных должностей), необходимые для успешной работы в компании.
Мы постарались охватить поддержкой все аспекты деятельности компании и создали 8 факультетов по ключевым направлениям.

1. Факультет Фитнеса
2. Факультет управления
3. Факультет продаж
4. Факультет СПА
5. Факультет Франчайзинга
6. Факультет Обще клубного взаимодействия
7. Факультет Рецепции
8. Факультет Профессионального обучения

Заключение

Основная задача мотивации труда — это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь, приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится; становление, функционирование, развитие или выход из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно - стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможно успешная работа всей компании. Кроме того, мотивационно - кадровая политика фирмы должна соотноситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социальной и культурной).

Основными же постулатами для работодателей должны стать:

1. Изучение индивидуальных потребностей работников.
2. Ясная формулировка целей и ожиданий.
3. Выработка целей, позволяющих наиболее полно использовать потенциал исполнителей.
4. Установка реально выполнимых задач, но требующих напряженных усилий и ответственности.
5. Обсуждение задач и возможности их выполнения совместно с исполнителями.
6. Обеспечение обратной связи в процессе работы и после её завершения.
7. Поощрение достижений работников с учетом их ожиданий.
8. Стимулирование личного и профессионального роста работников.
9. Принцип равенства и справедливости при проведении оценки эффективности работы и поощрении.
10. Создание атмосферы открытости и взаимопонимания.

Список литературы

• 1. KPI и мотивация персонала. Алексей Клочков, 2011
  2. Работа рулит. Почему большинство людей хотят работать именно в Google. Ласло Бок, 2015
  3. Управление персоналом. Базаров Т.Ю., Еремин Т.Л., 2001
  4. Мотивация в стиле ЭКШН. Клаус Кобьел, 2014
  5. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. Самоукина Н., 2006