Мотивация и её теории(Понятие и сущность мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что вопросами исследования стимулирования, мотивации системы оплаты труда в современных организациях занимается множество людей. По данной тематике написано множество научно-практического материала, однако несмотря на это, имеется множество спорных вопросов, нуждающихся в более детальном рассмотрении. Работа поможет дать ответы на спорные вопросы и предложить альтернативные пути решения проблем.

В рыночной экономике мотивация и заработная плата выражает прямую заинтересованность нанятых сотрудников, государства и работодателей, и содержит социальное, а также экономическое предназначение. Экономическое назначение зарплаты состоит в том, чтобы стимулировать развитие производства, увеличивать его результативность. Социальное назначение ее состоит в том, чтобы гарантировать благополучие у людей в тесной взаимосвязи с увеличением производительности и его расширением.

Оплата труда на современных предприятиях зачастую варьируется в зависимости от форм и системы. Именно поэтому, работники разных предприятий, выполняющие схожий объем работы и перечень функций, получают за свой труд разную заработную плату. В этой связи необходимо отметить, что для того, чтобы стимулировать персонал и сделать эффективность его работы выше, необходимо больше внимания уделять совершенствованию социально-трудовой деятельности.

Объект исследования – компания «Samsung»

Предмет исследования – материальное стимулирование в компании «Samsung»

Цель курсовой работы – изучить текущие состояние и перспективы развития материального стимулирования в компании «Samsung»

Задачи:

1.Изучить понятие и сущность мотивации;

2.Исследовать процессуальные и содержательные теории мотивации;

3.Рассмотреть формы и системы стимулирования оплаты труда;

4.Провести анализ материального стимулирования в компании «Samsung»;

5.Оценить проблемы в системе развития материального стимулирования в компании «Samsung» и предложить перспективные направления развития.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных авторов по вопросам исследования стимулирования, мотивации и оплаты труда, такие как Савенок Е.С, Омельченко И.И., Белозёрова О.И и т.д.

При написании работы были использованы различные методы исследования, среди которых особо можно выделить такие, как методы статистики и анализа.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность мотивации

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которые работники организации согласны предоставить или затратить. Разумеется, что ни один сотрудник не согласится работать без определенных финансовых, социальных вознаграждений. В связи с этим вопрос об управлении мотивацией и стимулировании персонала приобретает особую актуальность.

Мотивация – это процесс побуждения работника к активной и эффективной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, в сочетании с удовлетворением интересов организации. Данное понятие подразумевает прежде всего совокупность стойких мотивов, определяемых ценностной ориентацией персонала, т.е. стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Таким образом, здесь мы сталкиваемся с интересами обеих сторон – работодателя и работника. Для работодателя главным фактором выступает экономическая эффективность организации, достижение определённых результатов, в основном финансовых.

Для работника целью мотивации и стимулирования является достижение им определенных социальных, финансовых и других значимых для него благ. Таким образом, управление мотивацией играет важную роль в эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал. [1]

Можно выделить следующие цели управления мотивацией:

1.достижение эффективной и конкурентоспособной позиции организации на рынке;

2.снижение текучести персонала;

3.рост производительности труда;

4.развитие персонала, повышение его квалификации, удовлетворенности от работы;

5.дисциплинированность персонала, улучшение качества управления персоналом;

6.повышение качества трудовой жизни персонала. [2]

Выделяют также классификацию мотивации человека по характеру: позитивные, которые подразумевают под собой такие начала, как «приобрести» и «сохранить» или негативные – «избавится», «избежать». Примером позитивного внешнего мотива может служить премия, которая вручается работнику за хорошо проделанную работу, а примером негативного внешнего мотива является наказание за невыполнения того или иного задания в срок. Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотивирующие факторы.

К материальной мотивации персонала относятся:

1. Комиссионные. Как показывает многолетний опыт применения данного приема, это самая простая, но при этом весьма эффективная мотивационная система. Ее суть состоит в том, что сотрудник получает процент от той суммы, на которую он смог продать тот или иной товар или услугу. Комиссионные часто используются в сочетании с базовым окладом, однако могут существовать и независимо от него, полностью составляя всю сумму заработной платы. Хотя комиссионные являются наиболее «прямой» мотивационной схемой, в современном обществе их популярность становится все меньше и меньше.

2. Вторым примером материальной мотивации персонала можно выделить денежные выплаты за выполнение тех или иных поставленных задач. Такие премии осуществляются при соответствии результатов труда работника определенным критериям, которые устанавливаются заранее.

3. Индивидуальные премии в качестве признания ценности того или иного работника.

Во-первых, их получение может быть обусловлено теми специальными, уникальными навыками, которыми владеет работник, и которые являются остро необходимыми компании.

Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают работники, проработавшие в организации большое количество времени.

В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Под нематериальными мотивами понимаются все методы, которые непосредственно не касаются оплаты труда. Нематериальная мотивация нужна для того, чтобы привлечь персонал к работе, без использования денежных ресурсов. Человек должен включаться в работу не только из-за материальной необходимости, но и из-за своих побуждений и интересов.

Рис 1.1. Виды нематериальных мотивов

Выделяются следующие основные направления нематериального стимулирования, которые представлены на рисунке 1.1.

Выбор направления нематериальной мотивации сотрудников зависит от целей организации, от определенных ситуаций, в которых они имеют место быть, а также от того в какой степени цели корпоративного менеджмента соответствуют целям персонала.

Моральное стимулирование можно назвать самой развитой и популярной подсистемой нематериальной мотивации. Оно призвано укреплять репутацию работников, способствовать их самоутверждению в коллективе. Также предназначением морального стимулирования выступает развитие нравственных, дружеских отношений в коллективе, утверждение взаимопомощи сотрудников, их взаимозаинтересованности в продвижении и развитии друг друга, что будет способствовать профессиональному и личностному развитию каждого работника.

Стимулированием труда, регулирующим поведение работника за счет повышения чувства удовлетворенности от выполненной работы, занимается такая форма нематериальной мотивации как организационное стимулирование. Стимулирование свободным временем нацелено на то, чтобы сделать режим работы сотрудника более удобным, позволяющим заниматься другими делами. Данный вид мотивации снижает прежде всего повышенные нервно-эмоциональные, физические затраты сотрудника, выработанные в процессе непрерывного труда.

Творческое стимулирование нацелено на удовлетворение потребностей работников в самовыражении, самореализации и самосовершенствовании. Труд, имеющий творческие элементы, возможность анализа совокупности решений и выбора ъ наиболее оптимального решения выступают мотивами для сотрудников. Стимулом выступает сам процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Корпоративная культура представляет собой свод наиболее важных положений деятельности предприятия, который определяемых его миссией и стратегией развития. Она находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, стимулирующих работников выполнять свою работу в рамках данных, принятых организацией, положений. К основным элементам корпоративной культуры относят миссию компании, ее общую философию и политику, этический кодекс, благоприятные и дружеские отношения с покупателями, сотрудниками, партнерами, базовые цели, стратегии компании. Наличие элементов корпоративной культуры вызывает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Стимулирование обучением удовлетворяет потребность работников в профессиональном и личном росте. Данный вид мотивации проявляется прежде всего через повышение его квалификации, проведении учебы, групповых тренингов и т.д. [3]

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях, когда вопрос о повышении эффективности труда работника приобретает особую актуальность, способы мотивации являются необходимым направлением развития в управлении персоналом любой организации. Изучение мотивационной сферы служебной деятельности работников позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально – трудовых отношений.

1.2 Процессуальные и содержательные теории мотивации

Мотивация является неотъемлемым элементом человеческой деятельности. В первую очередь она отражает отношение человека к своей работе, его заинтересованность в результате и получении за него не только морального удовлетворения, самовыражения, накопления опыта, но и материального вознаграждения.

В современной практике мотивация имеет свои иерархические факторы. Существует мотивация на уровне топ-менеджмента и непосредственно контактного процесса управления. Методы таких мотиваций будут различны, в первую очередь в масштабах управления, а также масштабах деятельности менеджера. На уровне топ-менеджмента производят мотивацию отдельные коллективы, группы, во втором случае каждый человек должен рассматриваться отдельно.

Зачастую на первом уровне создание такой системы мотивации технически невозможно, хотя и здесь очень часто прибегают к созданию индивидуальной системы мотивации.

В ходе своего развития мотивационные теории проходили четыре основных стадии. При первоначальных методах управления экономическими процессами применялся общеизвестный и наиболее популярный побуждающий к эффективным действиям метод «кнута и пряника», т.е. совокупность методов, существенно поощряющих за качественно выполненную работу и методов наказания за выполненные ошибки в ходе ее выполнения, или не выполнения вообще, при этом данные санкции распространяются на всех работников, не зависимо от индивидуальных их особенностей.

В начале XX в. Э. Мэйо внедряет в мотивационные процессы методы психологии, в том числе и основанные на положениях фрейдизма, которые начинают широко использоваться на практике.

Следующим этапом развития теорий мотивации признаются научные разработки А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергом, проделанные в 1940 – 1950-х гг. Они положили начало формированию содержательных теорий мотивации, основные идеи которых составляли потребности, побуждающие людей направлять свой профессиональный потенциал на достижение целей организации и никак иначе. Четвертый этап эволюции теории мотивации, признающийся современным, начал формироваться с 1960-х гг. Здесь основой послужили разработки, проведенные М. Врумом, Д. МакГрегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером, названные процессуальными теориями мотивации, опирающимися не только на потребности, но и на восприятие людей возможностей, методов и способов их удовлетворения.

Содержательные теории мотивации наиболее часто применяются на практике построения мотивации в системах современного управления. Приоритетными здесь будут являться иерархическая теория А. Маслоу, теория мотивации Д. МакКлелланда, а также двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга и К. Альдельфера. Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была создана автором в 1940-х. гг. В основе данной теории лежит классификация основных потребностей человека, приведенной в тоже время Г. Мурреем. Маслоу трансформировал ее в пирамиду потребностей любого индивидуума, которая отталкивается от его необходимых потребностей к существованию и доходит до более индивидуальных потребностей достижения успехов в своей деятельности. [4]

В общем виде эту иерархию можно представить следующим образом:

1. Физиологические потребности (потребности в пище, одежде, воде, сне и т.д.);

2. Потребность в безопасности от природных катаклизмов, проявлении природных условий в различных ее формах;

3. Аффилиативные потребности;

4. Потребности в уважении со стороны общества и самоуважении;

5. Потребности в самоутверждении, самовыражении, т.е. в применении своего профессионально - творческого потенциала в процессах деятельности.

Теория характеризуется следующими условиями ее функционирования:

1.удовлетворение высших потребностей не выполняется, если человек не удовлетворил свои первоначальные, низшие потребности;

2.индивидуальное значение и необходимость удовлетворения каждой группы потребностей для каждого человека;

3.по своей природе большинство индивидуумов останавливаются на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальными возможностями и личностными особенностями;

4.удовлетворение приоритетной группы потребностей для человека становится главной целью всей деятельности;

5.группа потребностей, приоритетная из всех остальных, которая часто определяется исходя из сложившихся ситуаций, определяют цель всей деятельности человека;

6.наивысшую потребность, заключающуюся в самовыражении способны удовлетворить лишь 5 – 7 % людей;

7.женщины, в отличие от мужчин чаще останавливается на первых двух группах потребностей, которые относятся к первичным, начиная с третьей группы, исходя их трактовки Г. Муррея, начинаются вторичные потребности человека.

Следующая по значимости, с точки зрения исследований влияния потребностей на работоспособности персонала, была признана теория мотивации Д. МакКлелланда, окончательно сформированная в 1950-х гг. Основной ее особенностью является наличие трех групп потребностей, которые человек склонен удовлетворять одновременно. К ним относятся потребности в успехе, власти, аффилиации, т. е. создании дружеских теплых отношений с коллегами внутри коллектива. Сущность теории можно охарактеризовать следующими положениями:

1.любой человек всегда ориентирован на удовлетворение хотя бы одной группы потребностей, при этом он не оставляет без внимания второстепенные, для него, другие потребности; [5]

2.приоритетные потребности обычно не меняются на протяжении всей жизни человека и их легко можно определить с помощью существующих методов психодиагностики личности;

3.люди с высокой потребностью в аффилиации, обычно не могут работать самостоятельно и, как правило, не занимают руководящие должности, или не справляются с ними, но они эффективно налаживают коммуникативные связи и имеют большое значение при принятии коллективных управленческих решений;

4. лица с приоритетной потребностью власти плохо выполняют работу с большой степенью риска и не справляются с управлением большими коллективами, но эффективно управляют малыми группами работников и умеют выступать на публике. Они, обычно, мотивируются уравнительной системой оплаты труда.

5. выполнять монотонную работу и ориентироваться на долгосрочные цели не способны работники, имеющими главной целью своей деятельностиудовлетворение потребности в успехе. Они, напротив, успешно работают в условиях большого риска, способны управлять большими коллективами и хорошо мотивируются при наличии множества вариантов и объемов вознаграждений.

На практике, данную теорию обычно используют при функциональном разделении труда, наличии профессиональной ориентации работников и для создания индивидуальных систем материального стимулирования труда. К слабым сторонам теории относят упрощенную систему иерархии потребностей, отсутствие общеизвестных и часто используемых процедур принятия решений в области мотивации и ориентации.

Следующая теория была создана в конце 1950-х.гг Ф. Герцбергом и получила название двухфакторной теории мотивации. Следуя этой теории, деятельность человека определяется исходя из гигиенических факторов, определяющих удовлетворенность или неудовлетворенность работой и мотиваторов, побуждающих интенсивность труда.

Сущность теории определяется следующими составляющими:

1.к гигиеническим факторам относят: условия труда, уровень вознаграждения, степень прямого контроля управляющего за деятельностью коллектива, отношения работников друг с другом исходя из горизонтальных и вертикальных положений каждого;

2.система мотиваторов допускает возможность достижения успеха деятельности, в том числе карьерного роста, положительной оценки труда со стороны окружающих, возможность повышения профессиональной квалификации.

Использование гигиенических факторов, в отличие от использования мотиваторов, создает доброжелательный климат внутри организации, снижает утечку кадров, но не приводит, на прямую, к повышению эффективности труда.

Основную сущность теории Альдерфера, ERG, сформулированную в 1960 – х гг. и базирующуюся на потребностях в существовании, коммуникации и профессиональном росте, можно изобразить схематически и показать, как в конкретный период жизнедеятельности человека могут быть активизированы несколько групп потребностей, последовательность которых чаще всего будет начинаться от потребностей в существовании, далее возникают потребности в общении и завершающим этапом потребности в росте.

Одновременно с теорией М. Врума была создана теория X – Y Д. МакГрегора. Отличительной чертой данной теории считается возможность использования менеджером двух теорий мотивации, теорию X и, соответственно, теорию Y.

Теория X имеет положения, основанные на восприятии профессиональной деятельности так называемого среднего человека, таких как: средний человек эгоистичен по своей природе, безразличен к целям компании и коллектива, ищет возможность не перетруждаться и работать как можно меньше, любит быть под управлением, не принимает ответственности, не обращает внимания на инновации, руководить таким человеком эффективнее всего с помощью метода «кнута и пряника».

Теория Y трактуется на основании следующих положений: человек обычно пассивен не по своей природной принадлежности и психофизическим составляющим, а от неправильного руководства им. Необходимо не заставлять человека работать, а стараться создать такие условия работы, при которых цели работника совпадали бы с целями всей организации; одна из важнейших задач управляющего – приложить усилия для воспроизводства обстоятельств, при которых человек способен проявить и раскрыть свои скрытые способности.

Использование данной теории на практике обычно определяется в выборе: стиля управления, где теория X - направлена на авторитарный стиль, а теория Y–демократический, выбора между контролем за отдельными операциями деятельности и контроле конечных результатов, а также выборе организационной структуры компании – линейной или матричной. Слабой стороной теории является то обстоятельство, что она не дает конкретных рекомендаций выбора инструментов управления. В начале 1970-х гг. была сформулирована впервые мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. Ее основная идея заключается в том, что мотивация – это справедливость вознаграждений. [6]

Теорию справедливости эффективно применяют на практике для установления «прозрачности, наглядности» в мотивации персонала, а также для ее применения в решениях конфликтных ситуаций в системе стимулирования. Помимо теории справедливости в середине 1970-х. гг. была сформулирована еще одна процессуальная теория, названная моделью Портера – Лоулера. Ее основная особенность заключается в попытках синтеза теории справедливости и теории экспектаций.

На практике такую теорию применяют для формирования функционала управляющего организации и для удержания высокой эффективности труда на протяжении длительного момента времени. Перечисленные теории мотивации являются основой построения методов стимулирования персонала на практике. [7]

Не смотря на глубочайшие исследования этой сферы, у теорий существуют недостатки, к примеру: человеку присуща особенность скрывать свои потребности от окружающих его людей, тем более если это люди, не входящие в круг его доверия, поэтому сложно определить приоритетные потребности каждого работника, для составления индивидуальной системы мотивации, поэтому прежде чем организовывать индивидуальную систему мотивации предлагается разработать программу определения потребностей каждого сотрудника, такими программами могут быть анкетирование, или личное собеседование с психологом и только на основании полученных данных и профессионального заключения специалиста можно определить какая теория мотивации подходит под тот или иной коллектив.

1.3. Формы и системы стимулирования оплаты труда

Доход работников предприятия, мотивация и стимулирование зависит от факторов и показателей трех уровней:

1.личного вклада;

2. экономики предприятия;

3. экономики страны.

На зарубежных предприятиях развитие получает остаточный принцип распределения. Механизм распределения сводится к следующему: из стоимости валовой продукции исключают материальные затраты. обязательные платежи. Из оставшейся части формируют фонд оплаты труда и фонд прибыли. Валовую добавленную стоимость предприятия определяют по формуле:

ВДС = ВП − МЗ. (1)

где ВДC – валовая добавленная стоимость. руб.;

ВП – стоимость валовой продукции. руб.;

МЗ – материальные затраты на производство продукции. руб.

Распределение прибыли производится по формуле:

Вп − По − Фс − Фмп − Фпср − Д. (2)

где Вп – валовая прибыль;

По – обязательные платежи; Фс – страховой фонд;

Фмп – фонд материального поощрения;

Фпср – фонд производственного и социального развития;

Д – фонд выплаты дивидендов.

В условиях развития мировой экономики принято считать, что все формы труда подразделяют на две большие группы, которые отображены на рисунке 1.2

Формы оплаты труда

Сдельно-повременная

Косвенная

Аккордная

Рис 1.2. Формы оплаты труда

Как можно заметить из данных рисунка 1.2., все формы оплаты труда делят на две большие группы:

1.Сдельная.

2.Переменная.

Как правило в случае сдельной оплаты труда полностью исключается окладная часть заработной платы работника. Однако существуют различные варианты. Сдельная форма оплаты труда, в свою очередь, разделяется, в зависимости от выбранного способа расчеты заработной платы на следующие виды: [8]

1.Сдельную-повременную

2.Аккордную

3.Косвенную и т.д.

Повременная форма. При повременной форме оплаты труда заработная плата выплачивается за фиксированное количество отработанного времени и не зависит от количества выполненных операций. Расчет осуществляется исходя из тарифной ставки или оклада и количество отработанного времени сотрудником.

Развитие получают традиционные формы и системы оплаты труда. В силу особенностей и специфики сельскохозяйственного производства основополагающими будут являться коллективные формы организации труда и его оплаты.

Особый интерес представляет бестарифная оплата труда и оплата труда на зарубежных предприятиях на основе купли – продажи. При коллективной оплате труда прослеживается более тесная связь между индивидуальной и коллективной материальной заинтересованностью. более тесная связь между затратами труда и выходом продукции. Концепция бестарифной системы оплаты труда находит применение в сельском хозяйстве. Она состоит из элементов повременной и сдельной оплаты труда. По сущности и содержанию бестарифная система похожа на сдельно-премиальную систему. Оплата производится за конечный результат работы коллектива.

Оплата труда рабочих на зарубежных предприятиях зависит от их квалификационного уровня и размера фонда оплаты труда планируемого и фактически полученного за конечные результаты. Бестарифная система имеет несколько вариантов, которые успешно применяются для оплаты труда специалистов и работников промышленности и в сельском хозяйстве.

Варианты бестарифной системы: [9]

1.система оплаты труда с использованием коэффициента стоимости труда;

2. экспертная система оценки труда;

3.паевая система оплата труда;

4.комиссионная система;

5. ставка трудового вознаграждения;

6. система плавающих окладов.

При организации оплаты труда с использованием коэффициента стоимости труда заработок работника зависит от размера фонда оплаты труда. Бестарифный (распределительный) вариант ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов деятельности бригады, фермы. организации в целом. Эта система нашла развитие и применение при внедрении коллективного и арендного подрядов, которые внедрялись в небольших по размеру коллективах. где возможно было учесть конечные результаты работы. где имелись условия для коллективной материальной заинтересованности и коллективной ответственности.

Применение системы оплаты труда с использованием коэффициента стоимости труда на зарубежных предприятиях предусматривает распределение коллективного заработка по коэффициенту стоимости труда и отработанному времени каждому работнику. в т.ч. руководителю подразделения.

Для определения коэффициента стоимости труда каждого работника необходимо определить сумму заработной платы за последние 3-6 месяцев без учета выплат временного характера и количество отработанных им за этот период дней. Коэффициент стоимости труда работника определяется делением суммы заработной платы за указанный период на количество отработанных дней. Эти коэффициенты утверждаются на совете трудового коллектива. [10]

Для этого на зарубежных предприятиях и подразделениях создаются экспертные советы. Ежемесячно на экспертном совете предприятия эксперты выставляют подразделениям оценки. которые обобщаются в итоговую по пятибалльной шкале. За эталонную принимают оценку. равную 4 баллам. которая соответствует выполнению работниками нормированных заданий. должностных обязанностей в полном объеме. По пятибалльной системе оценивается работа подразделений. превысивших нормативный уровень. имеющих высокий уровень эффективности и качество труда. внесших высокий вклад в результаты работы коллектива (подразделения).

Трехбалльную оценку выставляют коллективу. допустившему некоторые нарушения в работе. Двухбалльная оценка выставляется коллективу (подразделению), допустившему значительные нарушения в работе. когда работники полностью лишаются дополнительного поощрения.

Коэффициент трудового вклада подразделений рекомендуется определять по следующей шкале: при средней экспертной оценке от:

1) 4.75 до 5 – 5;

2) от 4.25 до 4.74 - 4.5;

3) от 3.75 до 4.24 – 4.0;

4) от 3.25 до 3.74 – 3.54;

5) от 2.75 до 3.24 – 3;

6) ниже 2.75 – 0.

Коэффициент трудового вклада возможно применять для распределения как фонда оплаты труда предприятия. так и его дополнительной части. Для распределения поощрительного фонда балльные экспертные оценки нужно преобразовывать по следующей шкале: при экспертной оценке, равной 5 баллам. значение коэффициента трудового вклада составит 1.5; при 4.5 баллов - 1.25; при оценке 4 балла – 1.0; при 3.5 баллах – 0.75; при 3 баллах - 0.5.

Таким образом, экспертная оценка результатов труда применима для небольших подразделений с постоянным составом работников. с хорошо поставленным бухгалтерским учетом. четко налаженным планированием производства. где есть необходимость применения коллективных форм организации и оплаты труда. Ставка трудового вознаграждения применяется в тех случаях. когда нужно заинтересовать работника в увеличении объема продаж продукции (услуг). При этом работнику возможно установить определенный процент от суммы сделки. Эта система имеет сходные черты с комиссионной оплатой и применяется во всех отраслях промышленности.

В коллективах по производству продукции растениеводства могут быть применены все системы за исключением комиссионной и системы плавающих окладов. [11]

Последние более приемлемы для оплаты труда руководителей и специалистов. В отдельных предприятиях оплата труда строится на основе купли-продажи. Это вызвано тем. что предприятия имеют несколько подразделений. которые получают полную самостоятельность с выходом на внешний рынок. Подразделение производит и продает продукцию администрации по внутрихозяйственным ценам и покупает ресурсы по планово-учетным ценам.

Таким образом, подводя итог по первой главе можно сказать о том, что в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением понятия и сущности мотивации, исследованы процессуальные и содержательные теории мотивации, а также рассмотрены формы и системы стимулирования оплаты труда в зарубежных странах

2.АНАЛИЗ ОЦЕНКИ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ «SAMSUNG»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании «Samsung»

Фирма SAMSUNG - совместная компания. Её образовали южно-корейская и китайская компании. В переводе SAMSUNG означает "три звезды".

История фирмы началась в 1938 году в городе Тэгу, когда молодой бизнесмен, Ли Бьонг Чхуль основал торговую фирму со штатом сорок человек по торговле рисом. В 1948 году компании было дано название SAMSUNG TRADING CO, В 1969 году фирма совершила прорыв в передовую электронную промышленность практически с нуля. Совместно с японской фирмой SANYO была создана SAMSUNG ELECTRONICS COMPANY "SEC", которая специализировалась на производстве полупроводников и через несколько лет перешла в собственность SAMSUNG.

Samsung Electronics знает, что ее будущее зависит от клиентов, поэтому главной своей задачей считает удовлетворение их запросов. Основная идея развития бизнеса корпорации -- умение предложить потребителю именно тот продукт, в котором он больше всего заинтересован.

Не менее важной задачей для Samsung Electronics является стремление увеличить прибыль акционеров. С этой целью компания продолжает работать, стремясь расширить свои позиции на мировом рынке в качестве глобальной корпорации. Samsung Electronics всегда ищет пути изменить и улучшить мир. Усилия компании направлены на защиту окружающей среды, поддержку культуры и спорта, развитие полезных для общества социальных программ.

Проведем SNW-анализ компании, данные о которых отобразим в таблице 1.

Таблица 1. SNW-анализ компании «Samsung»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
	S Сильная сторона	N Нейтральная сторона	W Слабая сторона
1.Стратегия организации	•
2.Оргструктура		•
3.Финансы как общее положение, в том числе		•
3.1.Финансы как показатель текущего баланса		•
3.2.Финансы как уровень бухучета	•
3.3.Финансы как финструктура			•
3.4.Финансы как доступность инвестиционных ресурсов			•

У компании есть свое видение. Видение – это руководящая философия организации, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Видение компании «Samsung» можно представить на рисунке 2.1.

Рис 2.1. Видение организации компании «Samsung»

Проведем GAP-анализ деятельности компании «Samsung» в зависимости от:

1.Стратегических целей

2.Текущего положения

3.Возможных стратегий развития и т.д.

Для оценки дальнейшей оценки конкурентоспособности необходимо установить существующих конкурентов и силу экономических агентов, способных повлиять на операционные и финансовые показатели компании «Samsung».

Для этого воспользуемся моделью пяти сил Портера.

1.Соперничество внутри отрасли

2.Потенциальные новички

На образование и развитие новых компаний в условиях рынка, оказывают существенное влияние различные факторы, среди которых:

А) большой финансовый капитал;

Б) развитая маркетинговая сфера;

В) повышение внутренней конкуренции внутри отрасли и прочее.

На сегодняшний день, компании «Samsung» имеет большой опыт ведения бизнеса в нестабильных регионах, тщательно распределяют уровень риска и находят правовые возможности обхода квот, так что данная сила Портера не является существенно важной.

3.Субституты.

Основными источниками развития деятельности компании «Samsung» в условиях рынка можно назвать:

А) развитие рекламы;

Б) освоение новых рынков сбыта и т.д.

4.Сила покупателей

Конкурентоспособность покупателей достаточно велика из-за характера этой отрасли. Как уже было сказано раннее, определяющими показателями, которые влияют на рынок являются:

А) Государство, которое регулирует ценовой индикатор в условиях рынка;

Б) Конкуренты.

В) Покупательная способность населения.

5.Сила поставщиков

Таблица 2 GAP-анализ деятельности компании «Samsung»

Стратегическая цель	Текущее положение	Разница и причины	Возможная стратегия	Задействованные стейкхолдеры
Укрепление лидерских позиций в отрасли	Один из лидеров отрасли	Экономическая нестабильность мирового хозяйства	Увеличение объема производства за счет стимулирования спроса	Покупатели, работники и поставщики
Взаимодействие с конечным потребителем	Практически вся продукция реализована на рынке	Снижение мирового спроса, экономическая нестабильность	Совершенствование логистических и производственных связей	Акционеры, покупатели и поставщики
Забота о людях	На данный момент в компании имеются несчастные случаи	Основными причинами являются сложные условия труда	Необходимо повышать уровень безопасности	Сотрудники, СМИ и органы власти

Целевыми сегментами для компании являются все вышеназванные, так как в условиях возрастающей конкуренции на рынке для организации важно не только оставаться «на плаву», но и осваивать новые рынки сбыта.

2.2. Анализ кадрового состава компании «Samsung»

Стратегическими целями компании «Samsung» на долгосрочную перспективу можно назвать:

1.Освоение новых рынков сбыта;

2.Привлечение иностранных инвесторов;

3.Расширение ассортиментной продукции и т.д.

На основании вышерассмотренных целей составим SMART-анализ стратегических целей компании.

Таблица 3. SMART- цели компании «Samsung»

Значение	Пояснение
Критерий «Specific» – конкретный.	Увеличить чистую прибыль компании
Критерий «Measurable» – измеримый	Увеличить чистую прибыль компании относительно прошлого года
Критерий Achievable – достижимый	Увеличить чистую прибыль компании относительно прошлого года за счет снижения себестоимости продукции, автоматизация ресурсоемких операций и сокращение штата занятого персонала
Критерий Relevant - актуальный	Увеличить чистую прибыль компании относительно прошлого года за счет снижения себестоимости продукции, автоматизация ресурсоемких операций и сокращение штата занятого персонала на автоматизированном производстве на 50% и перевод их на иные должности
Критерий Time-Bound – ограничения во времени	К конце 2020 года увеличить прибыль собственного предприятия на 25% относительно чистой прибыли текущего года, увеличение производительности труда персонала более чем на 30%

На основании раннее проведенного исследования, составим таблицу, в которой отобразим PEST-анализ рассматриваемой организации.

Таблица 4. PEST-анализ компании «Samsung»

Политика - государственное регулирование в отрасли; - изменение законодательства в области налогообложения; - торговая политика.	Экономика  доходы населения; - стоимость ресурсов; - уход с рынка мелких розничных продавцов; - установление высоких налоговых ставок.
Общество - рост мобильности населения; -численность населения; - демографические изменения.	Технологии - появление новых продуктов, услуг; - внедрение высокотехнологичного оборудования.

Анализ основных показателей использования кадров компании «Samsung» необходимо начать с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала. В таблице 5 рассмотрим динамику персонала ООО «УГМК-Холдинг».

Таблица 5 Динамика численности персонала в ООО «УГМК-Холдинг» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Численность всего, в том числе, чел.	301 579	310 593	320 609
Руководители, чел.	1114	1114	1114
Специалисты и служащие, чел.	10016	14021	22030
Рабочие, чел.	290 449	295 458	297 465

Как видно из таблицы 5, в 2018 году среднесписочная численность в 2018 году составила 320 609 человек, что на 1130 человек больше, чем в 2016 году. Число руководителей в компании «Samsung» остается неизменным на протяжении нескольких лет.

Важное значение на деятельность компании «Samsung» оказывает стимулирование и оплата труда, речь о которой более предметно пойдет в следующем параграфе.

2.3. Анализ материального стимулирования на предприятии компании «Samsung»

Увеличение среднесписочной численности персонала компании «Samsung» происходит, в основном, за счет увеличения числа специалистов и рабочих.

Для большей наглядности структуру персонала компании «Samsung» в 2018 году представим на рисунке 2.2

Рис 2.2. Структура персонала компании «Samsung» в 2018 году, %

Далее рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого предприятия компании «Samsung» (табл. 6).

Таблица 6 Динамика численности персонала по стажу работы в 2016 -2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	Темп роста 2018/2016 гг., %
Менее 5 лет, чел.	23	39	41	178,26
От 5 до 10 лет, чел.	98	112	136	138,78
От 10 до 15 лет, чел.	301	316	308	102,33
Свыше 15 лет, чел.	157	126	124	78,98

Исход из данных, представленным в таблице 6, можно сделать вывод, что большая часть персонала компании «Samsung» имеет стаж работы менее 15, но более 10 лет. В течение 3 лет, в период с 2016 по 2018 гг., значительно снизилось число персонала, имеющего трудовой стаж более 15 лет.

Далее целесообразно рассмотрим структуру персонала по возрасту (рис. 2.3).

Рис 2.3. Структура персонала компании «Samsung» по возрасту за 2016-2018 гг., чел.

Так, большую долю в общей численности персонала составляют сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет, тогда как наименьшая доля приходится на работников в возрасте от 20 до 30 лет. Положительным фактом является сокращение численности сотрудников в возрасте старше 50 лет.

Важнейшим критерием, определяющим структуру персонала в компании «Samsung», является пол. Так, в 2018 году 78% сотрудников, а именно 475 человек – это мужчины. Тогда как оставшиеся 22% (134 чел.) – это женщины.

Как и в любой организации, в компании «Samsung» важное значение отводится уровню заработной платы, совокупную динамику которой мы отобразим в таблице 7

Таблица 7 Оклады сотрудников компании «Samsung» в дол

Ознакомившись с данными таблицы 7. можно сказать о том, что в нашей компании наблюдается исключительно положительная динамика относительно уровня заработной платы всех категорий сотрудников. Если же переходить к исследованию штатного расписания, то его можно представить в виде таблицы 8

Таблица 8 Штатное расписание компании «Samsung» за 2018 год в дол.

Структурное подразделение	Должность	Тарифная ставка	Надбавка
Администрация	Руководитель	56 000	8 000
Отдел по работе с клиентами	Старшие менеджеры Основной персонал	49 000 37 000	6 000 4 000
Вторичный отдел	Разнорабочие Техперсонал Вспомогательный персонал	21 000 23 000 16 000	5 000 4 000 1 000

На уровень стимулирования персонала организации оказывает негативное влияние ряд проблем, которые более предметно рассмотрим в следующей главе.

3.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ КОМПАНИИ «SAMSUNG»

3.1.Проблемы стимулирования и мотивации в компании «Samsung»

Оценка экономической эффективности свидетельствует о целесообразности вложения средств в проект, отличающийся средней степенью рискованности. Определена потенциальная привлекательность проекта для возможных участников с определенными источниками финансирования.

Совершенствование деятельности компании «Samsung» должно быть направлена на нормализацию дебиторской и кредиторской задолженности, что позволит:

1. более свободно регулировать потоки денежных средств;

2.повысить эффективность их использования;

3. обеспечить экономию текущих затрат; ускорить покрытие убытков прошлых лет.

В условиях деятельности на региональном рынке совершенствование коммерческой деятельности в компании «Samsung» является объективной необходимостью. Система коммерческих, организационно-финансовых функций, направленных на наиболее полное и быстрое удовлетворение спроса потребителей, должна предусматривать:

1. комплексное изучение состояния рынка и перспектив его развития;

2.совершенствование форм, методов реализации услуг;

3. совершенствование ценовой политики;

4.организацию рекламной деятельности;

5. формирование стратегического плана маркетинга.

Рост доходности капитала может быть достигнут за счет рационального и экономного использования ресурсов, недопущения их перерасхода, потерь. Снижение издержек в ходе финансово-хозяйственной деятельности компании может быть достигнуто путем:

1.Оптимизации затрат компании на реализацию товаров и услуг поставщикам;

2.Снижения затрат на арендную плату и иные хозяйственные статьи и т.д.

Важное значение в стратегическом исследовании деятельности компаний занимает и матрица Маккизи. Отобразим данную матрицу для рассматриваемой нами организации на основании раннее проведенных исследований. Данные представим в таблице 9

Таблица 9. Матрица Маккензи компании «Samsung»

Привлекательность рынка	Конкурентные преимущества
	Высокие	Средние	Низкие
Высокая	Инвестирование и рост	Инвестирование	Удерживать или расширять рынок сбыта
Средняя	Постепенное сокращение инвестиций	Защита продукции, разработка новых товаров	Удерживать существующие позиции
Низкая	Зарабатывать и развиваться	Постепенное сокращение инвестиций	Изъятие основного капитала

Продуктивное, системное развитие компании «Samsung» может быть обеспечено при учете:

1.обоснованных методов и форм использования соответствующих функций;

2.условий функционирования, сложившихся в конкретный период;

3.изменений во внешней и внутренней среде организации;

4 способов адаптации к этим изменениям и т.д.

Проведя исследование относительно системы мотивации и стимулирования труда в рассматриваемой организации по различным категориям персонала, можно выделить ряд проблем:

1.Снижение уровня мотивации основного персонала

2.Низкий уровень заработной платы у большинства сотрудников

3.Падение уровня доверия к руководству

4.Социальная напряженность и т.д.

Для того, чтобы преодолеть вышеназванные проблемы, необходимо применять комплекс мер, речь о которых более предметно пойдет в следующем параграфе.

3.2. Перспективные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала компании «Samsung»

Положение компании на рынке в значительной степени зависит от качества человеческих ресурсов в компании «Samsung». Способность достичь и удержать конкурентные преимущества имеет решающее значение для развития бизнеса. Высокая производительность труда, гибкость и способность обслуживать покупателей на самом высоком уровне – это те факторы, которые сегодня составляют основу для конкурентных преимуществ организации на рынке, что не может достигаться без эффективного управления человеческим капиталом.

Предметом их взаимодействия могут служить вопросы как социально-кадрового характера компании «Samsung», так и вопросы материально-финансового плана. Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, анализирует документы кандидатов, проводит собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела, где имеется вакансия, кандидатуры наиболее подходящих соискателей.

Безусловно, для того, чтобы преодолеть вышеназванные проблемы, руководством компании «Samsung» должны приниматься различные меры, которые направлены на повышение уровня социальных процессов внутри коллектива.

С этой целью, руководству компании необходимо:

1.Уделять большое внимание разговорам с сотрудниками в неформальной обстановке. Здесь речь идет об корпоративных праздниках, выездных мероприятий, которые направлены на улучшении атмосферы внутри коллектива;

2.Разработка более рациональной системы мотивации и премирования сотрудников. Данное направление будет способствовать тому, что сотрудники будут заинтересованы в увеличении объемов производства. Повышенный объем выполненной работы будут оплачен руководством компании.

3.Привлечение на работу высококвалифицированного персонала и обучение уже работающих сотрудников. Новый персонал будет призван устранить пробелы в выполнении сложных задач, а обучение сотрудников позволит руководству компании повысить грамотность и компетентность уже трудящегося персонала.

Руководством компании «Samsung» был разработан план стратегического развития компании на ближайшие годы, именуемый как «Дерево целей». Данное дерево целей отобразим на рисунке 3.1

Удовлетворение запросов потребителей

Привлечение инвестиций и партнеров

Освоение новых рынков сбыта

Укрепить позиции на рынке

Повысить рентабельность деятельности

Снизить издержки

Увеличение товарооборота

Рис 3.1. Система дерева целей компании «Samsung»

Как можно заметить из данных рисунка 3.1, основной миссией компании «Samsung» является укрепление лидирующих позиции в условиях рынка. Данная миссия содержит три основных цели:

1.Привлечение новых потребителей;

2.Освоение новых рынков сбыта;

3.Привлечение инвестиций и партнеров.

Предложенные мероприятия в перспективе должны привнести определенный эффект, речь о котором более предметно пойдет в следующем параграфе.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для того, чтобы более детально рассмотреть эффект от предложенных мероприятий, составим таблицу, в которой все более детально распишем

Таблица 9. Мероприятия по повышению эффективности

Мероприятие	Цели и задачи	Эффект
Стабилизация системы премирования и стимулирования работников	Установление справедливой системы вознаграждения сотрудников за выполненную работу	Нахождение баланса меду системой мотивации различных категорий работников
уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников	Снижение уровня недовольства и напряженности между сотрудниками	Повышение уровня мотивации работников
Улучшение условий труда	Повышение уровня социализации работников	Увеличение производительности труда
Организация корпоративных мероприятий	Снижение напряженности в коллективе	Улучшение микроклимата в коллективе

Реализация вышеназванных направлений требует определенного уровня затрат на их реализацию. В том случае, если срок окупаемости и полученные результаты превзойдут ожидания, мероприятия можно считать эффективными.

Таблица 10 Затраты предприятия на внедрение рекомендаций

	Стоимость в руб	Количество в шт	Всего затрат
Обустройство рабочего места	5 000	30	150 000
Оплата внешнего обучения	30 000	2	60 000
Уравнивание премий	5 000	100	500 000
Организация корпоративных мероприятий	130 000	2	160 000
ИТОГО	-	-	870 000 дол

Рассчитаем эффект от вложений и полученных результатов в таблице 11

Таблица 11 Расчеты от предполагаемых мероприятий

Мероприятие	Затраты	Эффект
Стабилизация системы премирования и стимулирования работников	Не требуется финансовых затрат. Необходимо пересмотреть существующую систему мотивации сотрудников	Улучшение атмосферы в коллективе
уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников	Затраты на реализацию составят 500 000 рублей	Увеличение объемов реализации товаров и услуг
Улучшение условий труда	Обустройство рабочего места 150 000 рублей	Увеличение производительности труда
Организация корпоративных мероприятий	60 000 рублей	Улучшение микроклимата в коллективе

Таким образом, завершая исследование можно сказать о том, что реализация вышеназванных мероприятий будет иметь выгоду как для руководства банка, так и для сотрудников компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы:

Мотивация есть не что иное как процесс, стимулирующий человека или группу людей на реализацию определенного спектра задач с целью получения выгоды. На сегодняшний день существует три подхода к изучению мотивации:

1.мотивация есть не что иное, как совокупность внутренних факторов поведения человека;

2.мотивация – это совокупный процесс, который оказывает прямое воздействие на поведение человека и уровень его заинтересованности и вовлеченности в производственный процесс;

3.мотивация, как часть состояния и психоэмоционального развития человека.

В результате проведенного описания компании «Samsung», ее деятельности, системе управления были получены следующие результаты:

- компания «Samsung» на данный момент является динамично развивающейся компанией, ее миссия - стать полностью цифровой компанией. Основные цели - производить исключительно цифровых продукты, крепить позиции в четырех видах бизнеса: «Домашние сети», «Мобильные сети», «Офисные сети» и «Ключевые компоненты».

- компании «Samsung» присуще децентрализованное управление, что позволяет обеспечить процессы принятия решений и инициативу на нижних уровнях. Компания хорошо адаптируется к новым условиям. Узкий масштаб управляемости позволяет наилучшим образом производить контроль за работниками, избегать недопонимания, кроме того, руководитель может уделять больше времени своим подчиненным.

- компания является закрытым акционерным обществом, основной объем акций находится у руководителя компании. В компании наблюдается исключительно положительная динамика относительно уровня заработной платы всех категорий сотрудников.

Проведя исследование относительно системы мотивации и стимулирования труда в компании «Samsung» по различным категориям персонала, можно выделить ряд проблем:

1.Снижение уровня мотивации основного персонала

2.Низкий уровень заработной платы у большинства сотрудников

3.Падение уровня доверия к руководству

4.Социальная напряженность и т.д.

Для того, чтобы преодолеть вышеназванные проблемы необходима:

1.Стабилизация системы премирования и стимулирования работников;

2.Уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников

3.Улучшение условий труда сотрудников и т.д.

Таким образом, подводя общий итог по всей работе можно сказать о том, что мотивация является одним из ключевых элементов в системе эффективной деятельности сотрудников компании «Samsung»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Абрамоа А.О. Стимулирование управленческого труда В сборнике: Современные исследования основных направлений гуманитарных и естественных наук материалы международной научно-практической конференции. Под редакцией Насретдинова И.Т.. - 2017. – 212с

2.Алтунина И. Р. Мотивы и мотивация социального поведения [Текст] / И. Р. Алтунина. – М. : Моск. психолого-соц. ин-т - 2006. - 144 с.

3.Асалиев А. М. Экономика труда: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Л.И. Сланченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М - 2014. - 171 с

4.Беляева М.Г. Влияние системы стимулирования на издержки управления персоналом // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. - 2013. - № 3. - С. 79-85.

5.Боев С.Г., Бережный А.И., Егай В.В. Оценка современного уровня и эффективности системы оплаты труда // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2015. - № 2.- С. 12-25.

6.Волгина, О. Н. Мотивация труда персонала [Текст] / О. Н. Волгина; под ред. Ю. Г. Одегова. – М. : Экзамен - 2002. – 128 с.

7.Ильин Е.П., Мотивация и мотивы – СПб.: Питер - 2002. – 512 с.

8.Исламгалиева Е.Р. Современные системы оплаты труда // Москва - 2014.- 312с.

9.Золотова Ю.Е., Булей Н.В. Совершенствование системы оплаты труда // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 4 . - С. 33-39.

10.Давыдова В. В. Зарубежный опыт учета и анализа / В. В. Давыдова, Е. Г. Москалева, Н. А. Горбунова. – Саранск. - 2013. - 120 с.

11.Исакова Л. Е. Международные модели оплаты труда: сравнительно-правовой анализ / Л. Е. Исакова, А. В. Дорош // Экономика и право. 2015. – С. 64 -66

12.Карпова, А. В. Психология труда [Текст] / А. В. Карпова. – М. : Владос-Пресс - 2004. - 352 с.

13.Меркулова Е.Ю., Серегина Е.Г. Совершенствование системы оплаты труда работников на предприятии // В сборнике: Теоретические и практические подходы решения проблем в области финансов Материалы Всероссийской научно - практической конференции. - 2017.- С. 252-261.

14.Павлов К.В., Степчук М.А., Пинкус Т.М., Господынько Е.М. Влияние новых форм финансирования на эффективность деятельности организации // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - № 7. - С. 61-64

15.Пожидаева А.Л. Оплата труда, как часть функции управления персоналом // В сборнике: Современные исследования основных направлений гуманитарных и естественных наук материалы международной научно-практической конференции. Под редакцией Насретдинова И.Т.. - 2017. - С. 775-777.

16.Савенок Е.С. Механизм совершенствования корпоративных систем оплаты труда // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку. - 2017.- № 1 - С. 137-143.

17.Степанова С.Н., Мальцева Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма трудовой деятельности // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 2-12. - С. 275-279.

18.Тарасов Н.Г., Дульзон С.В., Эрюкова И.Д. Особенности социально-трудовых отношений в малых формах хозяйствования // Экономика, труд, управление в сельском хозяйстве. - 2014. - № 3.- С. 52-60.

19.Тесля П. Н. Денежно-кредитная и финансовая политика государства: Учебное пособие / П.Н. Тесля, И.В. Плотникова. - М.: НИЦ Инфра-М. - 2013. - 174 с.

20.Тур В.М. Редукция труда, как основа дифференциации заработной платы // Труды БГТУ. №7. Экономика и управление. - 2013.- № 7.- С. 270-273.

21.Финансовая деятельность в сфере публичных и частных финансов: современное состояние и перспективы развития [Электронный ресурс] : материалы Международной научно-практической конференции. Москва, 27 ноября 2015 г. / К.С. Бельский [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М. : Российский государственный университет правосудия - 2016. — 404 c

22.Чернева Р.И. Минимальная заработная плата в регулировании уровня и качества жизни // Экономика и предпринимательство.- 2014. - № 12-2 - С. 468-473.

23.Шпак А.О., Чернева Р.И. Заработная плата и ее специфика // Экономика и предпринимательство.- 2015. - № 12 - С. 48-73.