Мотивация и ее теории (на примере ООО «Егорьевская Птицефабрика»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Различные причины побуждают руководителей обращать свое внимание на вопрос развития и мотивации персонала. Некоторые выбирают жесткие, административные методы управления, применяют авторитарный стиль управления, с целью силой и властью добиться подчинения. Другие же наоборот ослабляют контроль и позволяют подчиненным проявлять инициативу, и формируют дружественную атмосферу в коллективе. Есть несколько основополагающих принципов эффективного управления персоналом предприятия, которые мы проанализируем.

Управление персоналом предприятия подразумевает под собой сложную задачу. Для достижения стратегических целей руководство компании должно регулярно повышать потенциал состава персонала. Внедрение успешных программ для развития работников, и правильно выстроенной системы вознаграждения позволяет создать команду с лучшими способностями, и четкой мотивацией, направленной на выполнение задач своей компании, что ведет к росту производительности труда, и к повышению ценности профессиональных ресурсов компании, чем обусловлена актуальность темы исследования.

На современном рынке труда отношения между работником и руководителем предприятия формируются на основе взаимной выгоды заинтересованных сторон. Цель руководителя предприятия достигнуть успеха в сфере деятельности предприятия и, как следствие, максимально возможное получение прибыли. Цель наемных работников - получить как материальное вознаграждение, так и эмоциональное удовлетворение от осуществляемой работы. Руководитель стремится к минимизированию издержек, в том числе и тех, что направляются на персонал. Наемные работники стараются получить большее вознаграждение при меньшем объеме выполняемой работы. Суть стимулирования работников в рыночной экономике можно выразить в компромиссе между ожиданиями наемного работника и руководителя предприятием. Существенную роль в мотивации работника играет социальное стимулирование.

В связи с тем, что наемный труд работников не предполагает пользование благами, происходящими от владения собственности работодателя, возникает потребность в мотивации работников через результат их труда, и получение необходимых для них благ. Конкурентоспособность предприятия значительно снижается в условиях отсутствия системы мотивации и стимулирования труда, разработанной непосредственно под это предприятие. Это негативно сказывается на психологическом микроклимате коллектива, и, как следствие, на отдаче от трудоспособности работников. Те же предприятия, которые детально разрабатывают систему стимулирования работников, эффективно управляют трудовым потенциалом, формируют необходимую заинтересованность работников в повышении результатов их деятельности, раскрытию творческого потенциала, повышению уровня их квалификации. Данная тема является актуальной, так как успешные мероприятия по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии.

Целью исследования является изучение совершенствования системы мотивации трудовой деятельности. Объектом работы является ООО «Егорьевская Птицефабрика». Предметом работы являются методы совершенствования системы мотивации в ООО «Егорьевская Птицефабрика».

Для достижения поставленной цели в ходе исследования предполагается решить следующие задачи:

• изучить виды, сущность и понятие мотивации;
• рассмотреть организацию и эффективность систем мотивации на предприятиях различных сфер деятельности;
• проанализировать основные характеристики предприятия ООО «Егорьевская Птицефабрика», и разработать рекомендации для совершенствования системы мотивации квалификационного состава персонала.

Проблема развития мотивации персонала на предприятиях и в организациях вызывает повышенный интерес со стороны отечественных ученых. Особенности становления системы мотивации персонала нашли свое отражение в работах таких ученых как: В.Б. Бычин, Т.Ю. Базаров, Н.А. Волгин, В.Р. Веснин, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов; М.Н. Кулапов, А.А. Логанов, Т.И. Магура, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, СВ. Шекшня, и другие.

Каждое проведенное исследование по трудовой мтивации позволяет выявить новые методы и формы поощрения работоспособности и желания к работе, что и обуславливает практическую значимость данной курсовой работы.

Структура курсовой работы - введение, теоретическая, аналитическая и практичская главы, заключение, список используемых при ее написании литературных источников, и приложений, расположенных на шести страницах. Методологической базой для проведения исследования послужили научные и публицистические материалы, размещенные в учебной литературе и интернет-источниках, а такм же материалы предприятия ООО «Егорьевская Птицефабрика».

В качестве методологического инструмента использован метод анализа научных публикаций и учебной литературы. Литературные источники являются надежными, так как это сертифицированная учебная литература и точные финансовые данные организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЕМ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Виды, сущность и значение теорий мотивации

Одной из сложностей, с которыми сталкиваются руководители предприятий, является эффективное управление трудовыми ресурсами. Заинтересованность персонала организации в работе, стимулы, побуждающие его к эффективной работе, и умение управленцев правильно сформировать мотивацию сотрудников напрямую влияют на успешную жизнедеятельность организации. От эффективности и производительности сотрудников зависит функционирование любой компании [1; с.14-17].

На сегодняшний день имеется широкий диапазон видов вознаграждения работников для побуждения его мотивации. Виды вознаграждения изменяются в соответствии с запросами общества. Тот вид, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать снижению его эффективности. Поэтому важно понимать действует механизм мотивации вознаграждением, какой вид, вознаграждения и в какой период должен быть применен к конкретному работнику.

При всей широте методов, с помощью которых можно вознаграждать работников за успешную деятельность в рамках своего предприятия, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения производственных задач, и, как следствие, обеспечить стабильное существование предприятия в конкурентных условиях. Ценность вознаграждения является наиболее важным элементом мотивации сотрудника и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Ценность вознаграждения складывается из следующих факторов – формируется мотивация, основанная на том, что усилия работника дадут ожидаемые результаты работы, а за достигнутыми результатами последует вознаграждение, способное удовлетворить потребности, мотивировавшие работника на приложение усилий в работе [3;с.45-46].

К вознаграждению персонала можно отнести все затраты работодателя, прописанные в трудовом соглашении с каждым работником. Процесс определения системы вознаграждения персонала должен, с одной стороны, учитывать деятельность сотрудника, а с другой – мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Система материального вознаграждения может содержать зарплаты, премии, а также продвижения по службе. Для руководящих работников – официальная форма признания их заслуг и профессиональных достижений.

Вознаграждения делятся на два вида, внутренние и внешние, или по другому моральные и материальные. Соотвественно, внешнее материльное вознаграждение – это оплата труда, премирование, льготы, поорщрения, повышение по карьерной лестнице. Это то что может предоставить руководитель компании [3, с.59]

Часто связь между наличием внешего вознаграждения и результативностью работы персонала прямая, хотя иногда и недостает некоторый моральных стимулов, способных внутренне мотивировать сотруника.

Соотвественно, внутреннее вознграждение – это самомотивация сотрулника на эффективную работу. Это собственная похвала человека за достижение какой-либо цели.

Важным фактором является достижение оптимального сочетания в системе вознаграждения как материальных, так и моральных стимулов в рамках системы менеджмента предприятия [3].

Предполагая, что за материальные вознаграждения можно удовлетворить абсолютно все потребности персонала, работники предприятия часто входят в распространенное заблуждение о том, что материальное вознаграждение труда, деньги – это единственный вид достойного вознаграждения за выполненную работу. Такие идеи приводят к неосознанному разочарованию персонала, неудовлетворению, и даже эмоциональному выгоранию [14].

Материальные, но неденежные стимулы, имеют формальную психологическую природу похвалы, признания. И часто они являются наиболее эффективными [4].

К нематериальным стимулам в системе вознаграждения можно отнести такие, как престижность профессии, либо самой компании, возможность профессионального и служебного роста, образования и повышения квалификации за счет организации, моральные факторы, например, уважение со стороны коллектива и руководства, награды, и творческие факторы, такие как возможность самосовершенствования и самореализации.

Социальное признание обусловлено общественным признанием заслуг работника перед предприятием. Имея информационную природу реализации, социальное признание, передается либо из уст в уста, либо через публичное признание [5].

Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей. Поэтому задачей управленца является выявление истинной мотивации работника к деятельности, и формированию системы вознаграждения, которая действительно будет иметь ценность.

Профессиональное разделение сфер труда определяет разграничение работников по профессиям и специальностям. Профессия определяется продуктом труда, и специфическими условиями производства в данной отрасли. Это вид трудовой деятельности, определяющийся совокупностью образования и профессиональных навыков, полученных в результате специального обучения, или на практике.

Квалификация персонала является важной составляющей трудового потенциала. Для определения характеристики состава персонала, наряду с профессией, огромное значение придается к его квалификационному составу и специальным навыкам. В профессии в рамках конкретной организации могут быть заняты работники разных квалификаций. Степень квалификации специалистов и служащих определяется их специальным образованием (диплом о высшем, либо среднем специальном образованием), далее в процессе трудовой деятельности корректируется, по итогам периодически проводимых аттестаций, от результатов которых зависят продвижение по службе и уровень оплаты труда [9].

Краткое содержание теорий мотивации приведено в таблице 1:

Таблица 1

Основные положения теорий мотивации

Теории	Положения
Теория экономического человека А.Смита	Методы мотивации определяются социально-экономичекими условиями
Школа поведенческих наук Э. Мэйо	Необходимо проводить исследования мотиваций, способных стимулировать результативность деятельности сотрулника
Потребности По Маслоу	Согласно пирамиде Маслоу выделяются пять вариантов потребностей, идущие с низу вверх, от физиологических (еда, одежда) до саморазвития
Мак Кленд Теория высших потребностей	Потребность во власти и признании лидерства является главной потребностью человека.
Герцберг Теоретические предпосылки	Факторный тип мотивации персонала на основе стимулирования к повышению по служебной лестнице, отвественности и т.д.
Теория ожидания	У каждого человека есть цель, к которой он движется
Теория справедливого вознаграждения	Зависть другим позволяет добиваться большего в своих результатах
Модель Портера – Лоулера	Вознаграждение должно быть равно результату труда. Каждый знает чео он заслуживает.

Персонал является важнейшим ресурсом, обеспечивающим реализацию стратегии компании. При разработке кадровой стратегии, наряду с финансовыми и производственными ресурсами компании, а также факторами рыночного окружения, необходимо учитывать, состояние и перспективы трудовых ресурсов, человеческого потенциала.

1.2 Общие положения моделирования систем мотивации на предприятиях

Система мотивации работников основана на формировнии положений об оплте труда, надбавках и любых других видов материального вознаграждения.

Хотя в системе мотивации икомпании иногда существуют определенные пробелы. К этим пробелам можно отнести низкий уровень обучения и подготовки кадрового резерва из штата специалистов компании. Компания не уделяет достаточного внимания управлению квалификационным составом персонала.

Руководство должно относиться к затратам на развитие и обучение персонала, как к инвестициям в компанию. Данный подход определяет закономерный вопрос о возврате инвестиций в обучение. Так как предприятие вкладывает средства в обучение и профессиональную переподготовку своего персонала, то необходимо знать объем производственных затрат. Основными количественными показателями в организации, определяющими систему профессионального обучения, являются следующие:

Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение года, (Др):

Др = Р_об / Р * 100,

где Р_об – работники, прошедшие профессиональное обучение;

Р – численность промышленно – производственного персонала (ППП).

Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации (Д_в):

Д_в = В_об / В * 100,

где В_об – часы профессионального обучения,

В – общий баланс времени организации.

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (В_ср):

В_ср = В_об / Р_об.

Таким образом, все данные показатели должны находиться под контролем руководителя организации.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. Одним из основных направлений для повышения профессионально–квалификационной характеристики персонала является обучение и повышение квалификации.

Деятельность предприятия предполагает использование целой системы для материальной заинтересованности каждого работника. Мотивация – это система поощрений и взысканий, организуемая предприятием с целью обеспечения зависимости получаемых работником жизненных благ, от его личного трудового вклада и капитала. Под системой мотивации понимается совокупность экономических рычагов, с помощью которых государство или предпринимательская структура воздействуют на интересы участников производства в нужном для них направлении. Чем выше мотивация, тем лучше удовлетворяется интерес. Материальная составляющая мотивации персонала для стимулирования труда, прежде всего, является внешним побуждением, элементом трудовой ситуации, влияющим на поведение человека в сфере труда.

Одновременно мотивация заключает в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность, и как работника одновременно. Но все-таки, основным стимулом, побуждающим работника к эффективному труду, является его материальная заинтересованность. Следует так же отметить, что при материальном стимулировании необходимо так же учитывать и психологические аспекты, влияющие на мотивацию сотрудников. Далее, для полного раскрытия исследуемого вопроса представляется необходимым рассмотреть формы проявления и виды материальной заинтересованности сотрудников организации [13].

Система мотивации должна разрабатываться индивидуально, не только под конкретное предприятие, но даже под конкретную личность. Это общая задача, как руководителей предприятий, так и специалистов по управлению персоналом, и руководителей департаментов, служб и отделов. Однако из теорий мотивации можно выделить общие факторы, применимые на предприятиях различных сфер деятельности.

Потребности в социальном контакте представляется возможным на различных предприятиях удовлетворять через создание и развитие системы неформальных и формальных рабочих коммуникаций, причем, чем разнообразнее будет количество средств коммуникаций, тем сильнее данные процессы будут способствовать решению производственных задач. В качестве стимулов могут выступать как материальные, так и морально–психологические ценности. К этим элементам относятся такие понятия, как заработная плата и премии, благодарности, награды, привилегии, льготы. Немаловажны стипендии, участие в управлении, планирование карьеры и обучение за счет средств компании, статус в коллективе. Предполагается определенный набор стимулов, который будет актуальным для мотивации персонала конкретного предприятия.

Стоит выделить и потребности в успехе и уважении работника и их удовлетворение посредством средств мотивации персонала как фактор обеспечения комфортного психологического климата в организации. Потребности в самоактуализации работника предприятия являются основой мотивов продуктивной деятельности работника, имеющей в себе потенциал роста производительности труда.

Усиление группы мотивов работника предприятия, способной приводить к результативной деятельности посредством усиления лежащей в основе мотивов группы потребностей роста, в которой, согласно теории ERG К. Альдерфера находятся подгруппа потребностей в самовыражении и подгруппа потребностей в самоутверждении. Реализация указанной группа мотивов работника в его трудовой деятельности может способствовать увеличению производительности труда, также признанию результатов трудовой деятельности работника в трудовом коллективе.

На производительность труда может повлиять создание условий для удовлетворения групп потребностей, связанных с характером трудовой деятельности в рамках средств, направленных на удовлетворение потребностей, связанных с условиями труда. К примеру, в условиях малого инновационного предприятия к условиям труда отнести не только санитарные, эргономические и социальные составляющие, но еще и возможность для реализации собственных идей в рамках трудового процесса, принимающего форму реализации проектных заказов [14, с.401–403].

Указанная возможность в узком ее понимании может принимать форму как улучшения эргономики рабочего места на малом инновационном предприятии, возможности для реализации собственных идей в рамках трудового процесса как создание условий для реализации мотивов, базирующихся на группах потребностей, связанных с характером трудовой деятельности наравне с санитарно–гигиеническими факторами.

Отдельное внимание стоит уделить рассмотрению потребностей в рабочих коммуникациях, взаимоотношений в трудовом коллективе. Данные потребности отражены в группе содержательных теорий мотивации как группы следующих потребностей: потребностей в социализации в теории иерархии потребностей А. Маслоу, потребностей связи в теории ERG К. Альдерфера, потребностей в причастности в теории приобретенных потребностей Д. Мак–Клелланда и можно упомянуть, что часть группы потребностей, связанными с условиями труда в двухфакторной теории Ф. Герцберга относится как потребности в взаимоотношениях с коллективом и руководством.

Данные потребности являются базисом отдельных социальных мотивов трудовой деятельности, в частности мотивов коллективной деятельности. Благодаря чему приобретают свою актуальность, так как основной объем производственных мероприятий происходит при трудовом участии основной массы персонала предприятия. Отсюда следует вывод, что чем выше качество рабочих коммуникаций, тем будет ниже возможный ущерб от конечного продукта от плохого качества рабочих коммуникаций, и соответственно, при повышении уровня рабочих коммуникаций в трудовом коллективе уровень качества и производительности труда будет повышаться.

Таким образом, при развитии систем мотивации персонала необходимо учесть следующие мероприятия, вытекающие из анализа группы содержательных теорий мотивации, и нацеленных на различные группы потребностей работника предприятия [15, с.370]. Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

• необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
• следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
• необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

Исходя из теории справедливости С. Адамса, мы сделали вывод, что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. Он чувствует себя незаслуженно обиженным и начинает требовать повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе. В данной ситуации возможны использования различных противоправных способов увеличения дохода. Также наблюдается снижение личной производительности. Может возникнуть решение о переходе в другое подразделение или увольнении. Те же работники, которые удовлетворены сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже увеличивать их. Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удаётся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить её возможности работникам.

Моральное воздействие может быть как мотивация к действию, а и антимотвационным факиором. Все это проявляется в процессе коммуникации [16, с.53].

Представим основные понятия стимулирования к деятельности:

Нужда – потребность человека.

Мотив – то что может заставить его действивовать, достичь цели.

Цель – желаемый объект или состояние, к которому стремится сотрулник.

Наличие этих трех составляющих характеризует принцип и процесс мотивации.

Плохо отлаженная система мотивации к работе приводит к несоответствию между реальным поведением исполнителей (низкая производительность, текучесть персонала) и ожиданиями от него руководителем [21, с.84].

Соотвественно методами стимулирования персонала к эфективной работе являются как экономические (материальное вознаграждение), административные (премирование, награждение, «доска почета», внеочередной отпуск), так и социально-психологические (публичное признание заслуг).

1.3 Критерии эффективности управления мотивацией

В современных экономических условиях, для любого предприятия, каким бы видом деятельности оно не занималось, одной из важнейших задач является разработка эффективных способов управления мотивацией его персонала. Эффективное управление мотивацией обеспечивает активизацию человеческого фактора. Персонал, работающий как коллектив единомышленников и партнеров, которые понимают цели руководства, и стремятся их реализовать, является непременным условием достижения успеха в бизнесе.

Управление персоналом предприятия подразумевает под собой сложную задачу. Для достижения стратегических целей руководство компании должно регулярно повышать потенциал состава персонала. Внедрение успешных программ для развития состава персонала позволяет создать команду с лучшими способностями, и четкой мотивацией, направленной на выполнение задач своей компании, что ведет к росту производительности труда, и к повышению ценности профессиональных ресурсов компании.

Мотивации персонала отводится главная роль в его управлении. В настоящее время известно несколько различных теорий мотивации, выводы и положения которых могут быть противоречивы. В связи с чем, управленцам предприятий не стоит следовать данным теориям как неукоснительным готовым решениям. Изучив основные факторы управления мотивацией персонала, важно применять полученные знания в разрезе конкретной ситуации. Каждое предприятие по роду своей деятельности специфично, соответственно, программа мотивации должна учитывать все особенности и запросы конкретной организации.

Для успешной мотивации работника в первую очередь необходимо понимать, что будет положительным результатом деятельности для конкретного человека. Для кого–то определяющим фактором будет денежное вознаграждение, или ощущение принадлежности к известной компании, для другого социальная защищенность, комфортная рабочая обстановка, возможность карьерного продвижения, либо внутренние желания, например, нести людям пользу. Данные мотивы сугубо индивидуальны. Потребности и мотивы работника целесообразно определить еще до его трудоустройства. В ходе трудовой деятельности возможна корректировка рабочей деятельности сотрудника. Правильное применение знаний о мотивации персонала поможет оптимизировать его как в рамках интересов компании, так и с точки зрения личных целей сотрудника.

Требования к профессиональной компетенции и квалификации работника во многом зависят характера занимаемой должности, и уровня управления. К руководителям высшего звена предъявляются требования способностей в области коммуникации, восприимчивости к информации, умение работать в режиме многозадачности. Значение специальных знаний и навыков для них не так велико. В процессе управления организацией проводятся мероприятия, нацеленные на развитие профессионального потенциала работника, его социальную защиту, создание оптимальных условий труда. Таким образом, работодатель выстраивает определенную организационную политику, нацеленную на развитие организации в целом. Для работодателя развитие персонала – едва ли не основное условие, соблюдение которого обеспечивает конкурентоспособность организации. В этом смысле сам работодатель заинтересован в постоянном совершенствовании профессиональных и иных способностей своего персонала [16].

Выполнение этой задачи возможно, если организация организует управление составом персонала таким образом, чтобы жизненные приоритеты всех, или, по крайней мере, подавляющего большинства работников, совпадали с интересами организации. Можно выделить следующие направления для поддержания рациональной системы управления персоналом [10]:

• достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;
• создание эффективной системы вознаграждения, увязанной с прибылью предприятия и производительностью труда;
• обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работников;
• развитие и научение работников, планирование карьеры персонала;
• дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях: обучение, работа в предпенсионном и пенсионном возрасте.

Из вышеперечисленного можно отметить планирование карьеры персонала как составляющую системы мотивации. Задача руководства организации – развитие персонала, создание наиболее благоприятных условий для полного раскрытия способностей и возможностей его членов. По опыту мировой практики, наилучшим образом достигнуть раскрытия потенциала персонала возможно, при корпоративном обучении работников, организации тренингов, наставничестве более опытных сотрудников [13].

Необходимо лояльное отношение к работникам, проявляющим инициативу в получении образования. Руководство предприятия должно поощрительно относиться к подобным проявлениям, и способствовать в меру возможностей, например, предоставлять работникам оплачиваемые ученические отпуска. Руководители отделов также могут самостоятельно определять направленность обучения своих подчиненных, его продолжительность, выбирают учебное заведение. В основном, выбираются краткосрочные формы обучения – семинары, тренинги. Успешное научение персонала должно носить не случайный, а систематический характер. Вопрос о выделении средств на оплату обучения решается в индивидуальном порядке с генеральным директором [17].

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, правил поведения и нравственных принципов работников, системы вознаграждения, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире, формируют организационную культуру. Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Эти факторы и являются задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.

Оценить эффективность действующей системы мотивации персонала можно нескольким критериям. Система мотивации оценивается по вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, и по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности.

Оценка критериев эффективности, как правило, заключается в следующих этапах:

• проведение опроса работников методом анкетирования в анонимной форме, обработка полученных данных;
• оценки качества управления мотивацией, выявлении недостатков и проблем в этой сфере;
• разработки и утверждения приказом плана мероприятий по устранению или нормализации проблем и недостатков;
• реализации утвержденного плана;
• повторного проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и определения, насколько принятый план мероприятий оказался эффективным.

При решении внести изменения в действующую систему мотивации, важно соизмерять затраты, связанные с внедрением этих изменений, и результаты, ожидаемые от их внедрения. Есть несколько способов для оценки экономической эффективности планируемых изменений в системе мотивации персонала.

Во–первых, оценка возможности достижения определенного результата посредством специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия. Такой коллектив может быть сформирован только при реализации правильно выбранной кадровой политики. Общий экономический эффект в данном случае оценивается как результат всей деятельности предприятия. За экономический эффект принято брать такие показатели - объем продукции в денежной (в действующих ценах) и натуральной оценке.

Во–вторых, затраты на мотивацию персонала не должны быть большими, соразмерны эффекту от ее применения.

В–третьих, методы выбираются исходя из конкретных ситуации и их анализа.

Каждый из рассмотренных критериев эффективности мотивации персонала предприятия имеет как положительные моменты, так и трудности в реализации. Наиболее приемлемой в экономическом и практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, с последующим определением показателей совершенствования системы, и выделением затрат на проведение данных мероприятия. Однако различные предприятия имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления политики управления мотивацией, и возможностей реализации альтернативных вариантов. С развитием потребностей общества влияние материальных мер и денежных вознаграждений в побуждении работников к труду снижается, в то же время возрастает потребность в мотивационном менеджменте.

Одновременно совершенствуются теории мотивации и стимулирования персонала. Если руководитель манипулирует только такими стимулами, как изменение заработной платы, либо угроза увольнения сотрудников, на которых другие виды мотивации не влияют, он должен понимать, что через некоторый промежуток времени, с последующим наймом новых работников, проблемы мотивации персонала снова возвращаются. Руководитель должен учитывать социальные тенденции, которые проявляются при стимулировании персонала.

Работа наемного сотрудника только тогда будет максимально эффективной, когда появится возможность совпадения его личных мотивов и стимулов, побуждающих его трудиться, с целями и мотивами его коллектива, и руководства предприятия, на котором он работает. Очевидна невозможность полного совпадения целей и мотивов всех трех составляющих, из–за некоторых исходных противоречий в задачах наемного работника и его руководителя. Однако правильная система стимулирования сотрудников максимально сблизить их цели.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «Егорьевская Птицефабрика»

2.1. Организационная характеристика компании ООО «Егорьевская Птицефабрика»

ООО «Егорьевская Птицефабрика» является единственной индейководческой фабрикой в Московской области. Предприятие расположено в экологически чистом районе, неподалеку от города Егорьевска.

Общество с ограниченной ответственностью было зарегистрировано в 1969 году, через десять лет после основания, предприятие начинает разведение индеек на промышленной основе. Но с наступлением экономического кризиса в 1997 году деятельность полностью прекращается и приводит к полному краху.

А весной 2001 года ООО «Егорьевская Птицефабрика» была куплена и за последующие пять лет в предприятие было инвестировано порядка четыре милн. долларов как собственных, так и привлеченных средств. За счет этого была произведена полностью реконструкция фабрики, вновь построены птичники, закуплено новейшее оборудование.

И уже к концу года была выпущена первая партия продукции.

На фабрике выполняется полный замкнутый цикл, от выращивания цыплят в инкубаторе до глубокой переработки и последующей реализации. Яйцо приобретается в Канаде у крупнейшего в мире производителя — «Кадди Фармс», имеющего более чем полувековой опыт в выращивании индейки.

Для корма для птицы, предприятие использует исключительно качественный и натуральный продукт Раменского комбината, одного из лидеров по производству комбикормов в Российской Федерации. Преимущества данных кормов в следующем:

- Нет костной муки.

- Нет искусственных красителей, вкусовых добавок и ароматизаторов.

- Нет стимуляторов роста.

- Стартовый корм содержит сухое молоко и творог.

- Используются защищенные формы витаминов.

Продукция компании — это огромный выбор охлажденных полуфабрикатов из мяса индейки. Также «Егорьевская Птицефабрика» производит готовую продукцию из мяса индейки — колбасные изделия, деликатесы.

Следовательно, на таком значительном предприятии должны работать высококвалифицированные работники, обладающие хорошими знаниями и умеющими слаженно работать. Штат сотрудников данного предприятия насчитывает более 1000 человек, и для правильной и качественной работы каждого, руководству фабрики просто необходимо применять стимулирование персонала.

На примере таблицы 3 можно рассмотреть основные показатели деятельности фабрики, которые достигаются путем отлаженной работы всего персонала.

Таблица 2

Результаты хозяйственной деятельности ООО «Егорьевская Птицефабрика» за 2012-2014гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
				2013/ 2012	2014/ 2013	2013/ 2012	2014/ 2013
Выручка от продаж, тыс.руб.	56451	60257	112569	3806	52312	106,7	186,8
Себестоимость товаров, тыс.руб.	47056	50421	100855	3365	50434	107,2	200,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	9395	9836	11714	441	1878	104,7	119,1
Чистая прибыль, тыс.руб.	7752	8797	9781	1045	984	113,5	111,2
Численность персонала, чел	26	30	33	4	3	115,4	110,0
Рентабельность продаж, %	13,73	14,60	8,69	0,87	-5,91	106,3	59,5

Как показывает таблица 2, в ООО «Егорьевская Птицефабрика» наблюдается увеличение таких показателей как, выручка от реализации, себестоимость, валовая прибыль. Прибыль от продаж увеличилась на 4,7 % в 2013 году и на 19,1 % в 2014 году. Чистая прибыль в течении трех лет увеличивается с 7752 тыс. руб. до 9781 тыс.руб.

В 2014 году рентабельность продаж снизилась. Если в 2012 году организация с каждого рубля выручки получала 13,73 коп. чистой прибыли, то в 2014 году – 8,69 коп. Снижение рентабельности объясняется тем, что выручка от продаж растет более быстрыми темпами, чем прибыль.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что ООО «Егорьевская Птицефабрика» успешно работает на рынке.

2.2 Анализ структуры персонала на предприятии

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями, представленными в таблице 3.

Таблица 3

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за 2013 г. (чел.)	Численность за 2014г. (чел.)	Численность по плану (чел.)	Фактически в %
				К плану
Всего	1067	1094	1079	101,4
Руководители	52	52	52	100
Специалисты	1013	1040	1025	106,2
Служащие	2	2	2	100

Как видно из таблицы, фактическое количество работников по категориям в 2013 г. не соответствовало плановым данным - численность специалистов была ниже запланированной, по остальным категориям штат предприятия укомплектован полностью. В 2014 г. численность персонала по категории специалистов даже превысила плановые данные на 6,2%. Численность всех остальных категорий работников в 2014 г. соответствовала данным плана.

Возрастной состав кадров предприятия в разрезе категорий работников в 2014 г. Можно проследить по таблице 4.

Таблица 4

Возрастной состав кадров ООО «Егорьевская Птицефабрика» (2014г.)

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого чел.
Кол-во человек 2014г.	198	320	437	124	12	3	1094
Удельный вес, %	18,1	29,3	39,9	11,3	1,1	0,3	100

Как видно из диаграммы, представленной на рисунке 1 в 2014году наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 45 лет – 39,9%. Меньше всего в ООО «Егорьевская Птицефабрика» считывала возрастная группа «старше 65» лет - 0,3% и группа от 60 до 65 лет - 1,1%.

Распределение кадров предприятия в разрезе уровня образования работников в 2014г. Руководство фабрики предъявляет высокие требования к образованию служащих, необходимы знание законодательства, навыки коммуникации с людьми, специальные знания в торговле, управлении и администрировании, а также достаточный культурный уровень. Все это невозможно без наличия высшего и среднее специальное образования. Таким образом, 429 сотрудника имеют высшее образование, 649 - среднее специальное, 16 - среднее образование. Рассмотрим на рисунке 1 более подробно, какие направления наиболее широко представлены среди работников организации.

Рисунок 1 – Структура персонала по уровню по образования

Таблица 5

Динамика движения персонала ООО «Егорьевская Птицефабрика»

Показатели	2013 г.	2014 г.
Количество работников на начало года	1071	1063
Количество принятых на работу за год	29	29
Количество уволившихся работников за год, в т.ч.: - по собственному желанию - за нарушения трудовой дисциплины	37 36 1	10 10 -
Количество работников проработавших весь год	1045	1051
Количество работников на конец года	1063	1125
Среднесписочная численность работников за год	1067	1094
Коэффициент оборота по приему (КПР)	29/1067=0,027	72/1094=0,066
Коэффициент оборота по выбытию (КВ)	37/1067=0,035	10/1094=0,009
Коэффициент текучести кадров (КТК)	36/1067=0,034	10/1094=0,009
Коэффициент постоянства состава (КПС)	1045/1067=0,979	1051/1094=0,961

На основании расчетов можно сделать следующие выводы: все изменения показателей движения рабочей силы в 2014 г. по сравнению с 2013 г. изменились незначительно, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия ООО «Егорьевская Птицефабрика»; как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2014 г., что связано с введением новых видов услуг, а также рост среднесписочной численности работников; также следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию.

На уровне предприятия регламентация вопросов оплаты труда осуществляется в коллективных договорах, заключённых между работниками, в лице профсоюза, и работодателем. Заключаются на предприятии, если оно наделено правами юридического лица, независимо от формы собственности. В договор включаются взаимные обязательства работников и работодателя по различным вопросам условий труда, в том числе о форме, системе и размере оплаты труда, денежных вознаграждениях, пособиях, компенсациях, доплатах, о механизме регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции и другие вопросы. Трудовые отношения между работником и работодателем строятся на основе трудового договора в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Необходимо также отметить, что заработная плата менеджеров и управляющих складывается из двух частей:

1. Оклад.
2. Бонусы (зависит от общего товарооборота, начисляются на усмотрение генерального директора).

Вывод по второй главе: Система мотивации работника ООО «Егорьевская Птицефабрика» строится на материальной заинтересованности, связанной с увеличением продаж. стабильности кадровой политики предприятия; как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2014 г., что связано с введением новых видов услуг, а также рост среднесписочной численности работников; также следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию.

Руководство фабрики предъявляет высокие требования к образованию служащих, необходимы знание законодательства, навыки коммуникации с людьми, специальные знания в торговле, управлении и администрировании, а также достаточный культурный уровень.

3. ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ НА ООО «Егорьевской Птицефабрике»

3.1 Исследование проблем повышения эффективности морального стимулирования

Для выявления проблем в ООО «Егорьевская Птицефабрика» было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны, и определить их потребность в совершенствовании морального стимулирования. Опрос проводился со всеми работниками фабрики. Характеристика работников, принявших участие в анкетировании, представлена в таблице 10.

Основная часть коллектива, это женщины (88%), средний возраст 25-35 лет (41%), имеющие начальное – профессиональное образование (54%) и стаж от 3до 5 лет.

В результате исследования выявлены следующие факторы:

38,5% - удовлетворены заработной платой.

9,9% - считают работу не интересной.

32% - плностью удовлетворены возможностью реализации себя на работе.

29% - не видят связь межлу результатами труда и оплатой труда.

При этом всего 9% выделило заработную плату как главный фактор мотивации, в большей степени 38% хотели бы работать более творчески.

Все проблемы, выявленные в процессе анкетирования работников, приведены в таблице 6.

Система нематериального стимулирования не может существовать сама по себе, она должна тесно увязываться и не противоречить системе материального стимулирования. Поэтому ее следует разрабатывать и корректировать совместно с системой материального стимулирования, либо согласовывать с уже имеющейся системой материального стимулирования. Таким образом, объем и порядок разработки системы морального стимулирования напрямую зависит от степени развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки.

Таблица 6

Перечень проблем, выявленных в результате анкетирования работников ООО «Егорьевская Птицефабрика»

Проблемы	Корпоративно-системные
Творческие и развитие рационализаторства	- Рутинность работы и возможность ее снизить Невозможность самореализации.
Стимулирование свободным временем	- Изменение требований работников к уровню вознаграждения.
Корпоративная культура	- Возрастание количественных конфликтных ситуаций между работниками и руководством.
Продвижение по службе	- Неэффективное использование кадрового потенциала.
Стимулирование обучением	- Низкий уровень подготовки персонала
Социально-психологические
Признание: Личная похвала; Общественное признание.	- Снижение лояльности работников по отношению к салону. - Уменьшение инновационной активности сотрудников. - Возрастание количественных конфликтных ситуаций между работниками и руководством. - Изменение требований работников к уровню вознаграждения.
Стимулирование ответственностью	- Уменьшение инновационной активности сотрудников. - Невозможность карьерного роста работников в пределах салона.
Возможность напрямую обращаться к руководству	- Искажение предоставляемой информации руководству администраторами салона.
Благотворительность	-Отсутствие морального удовлетворения от основной работы.
Социально-бытовые
Социальные	- Снижение лояльности работников по отношению к салону.
Организация питания	- Сокращение заболеваемости. - Сокращение простоев из-за того, что сотрудники салона не успели прийти с обеда.

Подводя итоги по исследованию проблем повышения эффективности морального стимулирования персонала можно сделать следующие выводы:

1. Система морального стимулирования фабрики находится на достаточно низком уровне, что подтверждают результаты анкетирования работников.
2. В салоне действует система материального стимулирования работников, благодаря которой работники вполне удовлетворены уровнем заработной платы, премиальными и материальными выплатами.
3. Для решения проблем повышения эффективности морального стимулирования ООО «Егорьевской Птицефабрики» следует увязать существующую систему материального стимулирования и ввести моральное стимулирование работников.

3.2 Рекомендации и предложения по повышению эффективности мотивации в ООО «Егорьевская Птицефабрика»

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Рекомендации по повышению морального стимулирования работников ООО «Егорьевская Птицефабрика»:

1. предусмотреть поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которые наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
2. установить меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
3. обеспечить уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами; усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его личных показателей;
4. учитывать возрастающее общественную активность и профессионально мастерство, устойчивость высоких результатов обслуживания клиентов;
5. недопущение обесценивания моральных стимулов.

В результате проведенного исследования по проблемам повышения эффективности морального стимулирования ООО «Егорьевская Птицефабрика» рекомендуется провести следующие мероприятия (перечень мероприятий приведен в таблице 7):

Таблица 7

Мероприятия по повышению эффективности морального стимулирования ООО «Егорьевская Птицефабрика»

Мероприятия	Результат
- Вручение грамот и дипломов по итогам профессиональных конкурсов; - Повышение квалификации и обучение персонала	- Повышение удовлетворенности работой в салоне, повышение уровня профессионального мастерства
- Устная благодарность за трудовой вклад на общих собраниях и праздниках; - Организация коллективных мероприятий.	- Повышение удовлетворенности работой в салоне, улучшение взаимоотношений в коллективе
- Специальный информационный стенд с новостями салона, заметками о отличившихся сотрудниках салона, отзывами посетителей	-Повышение удовлетворенности работой в салоне, увеличение производительности труда,
- Разработка и прописание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста сотрудников	- Повышение удовлетворенности работой в салоне, более эффективное использование уже имеющихся кадров.
- Предоставление 20 % скидок на услуги и продукцию, сотрудникам, реализуемую салоном; - Организация питания на рабочем месте.	-Моральное и материальное удовлетворение сотрудников

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему морального стимулирования персонала, нельзя. Хотя внедрение морального стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован. Поэтому нахождение наиболее эффективных и мало затратных механизмов стимулирования сотрудников к высокопроизводительному труду может дать фабрике определенные конкурентные преимущества.

Не смотря на выделение морального стимулирования, как основного фактора, влияющего на результативность труда, подмеченное несоответствие, по мнению работников, заработной платы результативности труда, стоит принять к рассмотрению. И на данной основе стоит провести анализ тарифной таблицы. Хотя в процессе проведенного анализа так же выявлено, что сотрудники считают одно – результатов работы (поголовье кур и гусей), а руководители считают только денежное выражение данного объема.

Вывод по третьей главе. Хочется отметить, что для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- провести собрание с работниками и установить четкие показатели результативности их труда, такие как производительность, вес птиц и т.д.;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- производить публично моральное поощрение;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

Выполнение условий справедливого награждения будет в данном случае положительно воспринято персоналом. Для этого чтоит четко утвердить все аспекты системы мотивации на публичном собрании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы является анализ проблем повышения эффективность морального стимулирования персонала в ООО «Егорьевская Птицефабрика и разработке рекомендаций по её повышению. Реализация данной цели требовала решения следующих задач:

- изучение теоретических аспектов морального стимулирования на предприятии;

- анализ организационно-экономической деятельности ООО «Егорьевская Птицефабрика»;

- исследование проблем повышения эффективности морального стимулирования;

- рекомендации и предложения по повышению эффективности морального стимулирования в ООО «Егорьевская Птицефабрика».

Для человека характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для фабрики, предоставлять ему творческую свободу; устанавливать работникам скидки на продукцию, реализуемую предприятием; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Рекомендуемые мероприятия по повышению морального стимулирования работников: систематическая «горизонтальная» ротация кадров; упоминание имени сотрудника в осуществленном им проекте; устная или письменная благодарность за действенную работу; проведение профессиональных конкурсов среди коллектива, с награждением дипломами; размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде, где все сотрудники имеют возможность их видеть; поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает сотворение такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе четко знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении морального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Акмаева, Р. И..Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие // Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2012. - 391 с.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник : [для вузов по специальности "Антикризисное управление" и другим экономическим специальностям] / А. Р. Алавердов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Моск. финансово-промышленный ун-т "Университет", 2012. - 655,
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами : [учебник по программе "Мастер делового администрирования": пер. с англ.] / Майкл Армстронг. - 10-е изд. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2012. - 846 с.
4. Армстронг М. Управление результативностью : система оценки результатов в действии: пер. с англ. /Майкл Армстронг, Анжела Бэрон. - Москва : Сбербанк, 2011. – 248
5. Балашов А. И. Управление человеческими ресурсами : для бакалавров и специалистов / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А. Г. Санина. - Москва ; Нижний Новгород ; Санкт-Петербург : Питер, 2012. - 318 с.
6. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний//СПб, Питер, 2014, с 307
7. Башмаков В. И. Управление социальным развитием персонала : [учебник по направлению подготовки "Управление персоналом" (квалификация (степень) "Бакалавр"] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва : Академия, 2014. - 238,
8. Боковня А. Е. Мотивация-основа управления человеческими ресурсами : (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Е. Боковня. - Москва : ИНФРА-М, 2011. – 141
9. Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. - 2-е изд., доп. И перераб. - Москва : Альпина Паблишер, 2013. - 216 с.
10. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI//М, Альпина 2015, с.218
11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика//М, Альпина, 2016, с. 159
12. Гамаюнов С. Н. Современные системы мотивации персонала агрофирм / С. Н. Гамаюнов, В. А. Сурайкин ; М-во сел. хоз-ва РФ, Департамент науч.-технол. политики и образования, Твер. ин-т переподгот. и повышения квалификации кадров АПК. - Тверь : Триада, 2013. - 131 с.
13. Генкин Б. М. Управление человеческими ресурсами : [учебник для вузов по специальности 080502 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)"] / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2013. - 463 с.
14. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы//Ростов на Дону, Феникс, 2013 c. 267
15. Девятовская И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебно-методическое пособие / И. В. Девятовская ; Урал. гос. пед. ун-т, Ин-т кадрового развития и менеджмента, каф. акмеологии и психологии упр. - Екатеринбург : УрГПУ, 2012. - 152 с.
16. Мерманн Э. Мотивация персонала// Харьков Изд-во ХГЦ, 2015, с. 176
17. Мотивация трудовой деятельности// под ред. Пугачёва В.П., М, Инфра-М, 2014, с.394
18. Трейси Б. Мотивация// М Манн, Иванов и Фербер, 2015, с. 144
19. Чандлер С., Ричардсон С. 100 способов мотивации//Минск Попурри, 2014, с. 224
20. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе//М, ГИППО, 2010, с.144
21. Браницкий А. Ю. Мотивация труда как объект исследования в экономической науке : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук : 08.00.05 / Браницкий Артем Юрьевич ; Рос. акад. естеств. наук. - Москва, 2013. - 32 с.
22. Витик С. В. Стимулирование репродуктивного труда на российских предприятиях (механизм и оценка эффективности) : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук : 08.00.05 / Витик Светлана Владимировна ; [Урал. федер. ун-т им. Б. Н. Ельцина]. - Екатеринбург, 2012. - 23 с.
23. Анисимов, А.А. Мотивация персонала / А.А. Анисимов // Менеджмент персонала. – 2012. - №11. – С. 5-9.
24. Вертакова Ю.В. Разработка эффективной системы мотивации персонала / Ю.В. Ветракова, Ю.С. Положенцева // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2014. - № 4. - С. 122-127.
25. Ветлужская, Е. М. Тенденции совершенствования систем мотивации и оплаты труда //Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 8 – 11.
26. Соломанидина Т.О. Ключевые показатели эффективности сотрудников : мотивация и производительность труда / Т.О. Соломандина // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014.- № 4. - С. 25-33.