Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность мотивации труда)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые могут опираться методы стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективных методов мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Актуальность работы обусловлена развитием рыночных отношений и динамикой развития бизнеса в целом, а так же необходимостью совершенствования механизмов его управления, в том числе и механизмов мотивации. Предметом исследования в данной работе является мотивация, как побуждение работника эффективно работать на организацию, для того чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Целью работы является анализ реально действующих методов мотивации сотрудников на предприятии ООО «Эр-стайл Поволжье» и разработка мероприятий по проектированию систем стимулирования труда работников предприятия.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

-изучены теоретические основы и дана характеристика сущности и видов мотивации;

-проанализировано ее состояние в ООО «Эр-стайл Поволжье» и выявлены недостатки;

-по результатам анализа предложены направления, в которых целесообразно действовать предприятию, чтобы усилить мотивацию.

Теоретической базой исследования послужили нормативные и законодательные акты РФ, труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященные проблеме мотивации персонала. Методологической основой работы являются следующие методы исследования: сравнительно-правовой, аналитический, методы экономического анализа и другие.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников

1.1 Сущность мотивации труда

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить существование такого организационного климата, при котором поведение работников может быть конструктивно ориентировано на деятельность по решению задач, ставящих организацией [1, с.357].

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [29, с. 45]. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [19]. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул – побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо [29, с. 83]. Стимулирование труда – это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив – это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, – вожделенный объект. В самом сухом остатке – мотивация – процесс внутренних побуждений, стимулирование – процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников [23], то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

-работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

-работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

-работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы – групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников [23]. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала – это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также правильно стимулировать их.

Одним из первых ученых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияния на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ века, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий [4, с.142].

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных исключительно экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Со временем ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

1.2 Принципы построения системы мотивации труда и ее методы

Улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров и услуг является первостепенной задачей ее менеджеров высшего звена. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев на предприятии. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы [6, с.136].

1. Доступность.

Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость.

Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Постепенность.

Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор.

5. Сочетание материальных и моральных стимулов.

По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание стимулов и антистимулов.

Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На мой взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников.

Все многообразие форм системы мотивирования при формировании корпоративной культуры конкретной предпринимательской организации выделяют в четыре группы:

1) принуждение и наказания: замечание, выговор, перевод на другую должность, в том числе нижеоплачиваемую, понижение статуса работника, лишение фирменных социальных льгот и поощрений, увольнение с работы;

2) материальное поощрение: стимулы в прямой материально-вещественной и опосредованной форме (заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, бонусы из фонда оплаты труда и прибыли, дивиденды, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство, оплата обучения, программы страхования и др.);

3) моральное поощрение: это корпоративные стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека в организации (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, отличительные степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные и корпоративные награды и др.);

4) самоутверждение: это внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Например, написание диссертации, публикация статей, книг, авторские изобретения, получение второго образования, освоение программ МВА. Это самый сильный стимул, однако проявляется он в основном только у наиболее развитых членов организации.

Задача администрации решить, какую форму мотивации наиболее целесообразно применить в конкретной ситуации, и выбрать ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям и соответствует конкретному работнику.

Поощрение – это положительное и отрицательное подкрепление. Суть положительного состоит в том, чтобы поощрять действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряются действия с негативной направленностью, например – имитация бурной деятельности, составление большого количества ненужной документации, принятие множества решений, которые не улучшают работу фирмы.

Отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые, негативные реакции, положительные – только желательные реакции. Отсутствие подкрепления называется гашением реакции. Любые действия работника игнорируются и, таким образом, сами по себе затухают.

Наказание – это прямое воздействие на персонал с целью вызвать поведение, направленное на пресечение негативных действий с его стороны, недопущение их в будущем и переориентацию персонала на достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, выговор и т.д.).

Администрацией наказывается конкретный поступок работника, и мера наказания должна учитывать специфику и влияние совершаемого действия на корпоративную культуру, а также и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение. Но руководитель не должен наказывать работника, находясь в состоянии психологического волнения и возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Коллективная ответственность за проступок одного человека для корпоративной культуры действует разлагающе. Это объясняется тем, что данный принцип в повседневной обычной деятельности несет отрицательное подкрепление.

Все формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, администрация должна учитывать следующие моменты:

– моральное поощрение должно подкрепляться материальным;

– чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

– если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

– если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

– когда потребности удовлетворены, активность падает;

– необходимо развивать потребности.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей» [11, с.206]. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников.

Все стимулы, как говорилось выше, условно подразделяются на материальные и моральные (нематериальные). Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждений.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату.

Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале [12, с.396].

В последнее время немаловажную роль в системе мотивирования персонала играют нематериальные стимулы. Возрастающее значение такого рода стимулирования можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Детерминантами денежной оплаты являются: организация, рынок труда, тип работы и сам работник.

Человек, труд которого оплачивается, ожидает, что он получит плату на том уровне, который является средним для большинства рабочих, выполняющих такую же работу в данной отрасли. Рынок труда в географический районе, из которого был рекрутирован данный рабочий, является для него основой для сравнения. Цена труда на рынке испытывает влияние стоимости жизни, деятельности профсоюзов, правительственной регуляции, общества и состояния экономики.

Работа, для которой человек был нанят, и является главной детерминантой величины денежной оплаты, которую он получит. Организация платит за ценность, которую она придает выполнению определенных обязанностей, связанной с ними ответственности, и другим, относящимся к работе факторам.

В структуру вознаграждения за труд могут входить следующие компоненты:

-базовая оплата по тарифным ставкам и окладам на основе тарифных договоров;

-доплата и компенсация за условия и тяжесть труда;

-рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

-надбавки и премии за результативность труда;

-социальные выплаты, включая ряд добровольных услуг фирмы (оплата транспорта, медицинские услуги, страхование жизни и др.);

-дивиденды - участие в прибылях или доходах фирмы.

Если первые три компонента вознаграждения - фиксированы трудовым договором, то остальные - переменные и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы. Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменными частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. В этой связи основная функция заработной платы - мотивирование работников к эффективному труду.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая должна, с одной стороны, мотивировать работников фирмы к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики (должностные инструкции) и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда [10, с.180].

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда.

Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных условиях системе тарифных соглашений. Бестарифные - индивидуальные разработки отдельных фирм.

Различают так же две базовые формы зарплаты - сдельную и повременную. В первом случае размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда:

-сдельная оплата;

-индивидуальная оплата по результатам;

-оплата результатов группы;

-общефирменное стимулирование;

-оплата по заслугам;

-участие в прибылях и доходах фирмы и другие.

Это и есть экономические мотивы для работника. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации - системой итогового вознаграждения.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% общего заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Таким образом, мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Глава 2 Анализ методов мотивации в ООО «Эр-стайл Поволжье»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Эр-Стайл Поволжье" Адрес 603005, г Нижний Новгород, ул Алексеевская, д 26, офис 110б.

Основной вид деятельности:

Оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами

Дополнительный вид деятельности

Оптовая торговля офисными машинами

Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области

Основным источником информации для проведения анализа эффективности управления активами предприятия служит бухгалтерская отчетность, формируемая на основании Приказа Минфина РФ от 02.07.2010 №66-н.

За 2012г. имущество ООО «Эр-стайл Поволжье» выросло на 774 тыс. руб. (на 13,87%), а за 2013 год - на 2078 тыс.руб. (на 32,70%). Рост стоимости имущества в 2012г. произошел как за счет увеличения внеоборотных активов на 324 тыс. руб. (на 10,22%), так и роста мобильных активов на 18,67% (на 450 тыс. руб.), в том числе дебиторской задолженности – на 74 тыс.руб. (на 8,42%), запасов - на 113 тыс.руб. (на 9,87%), денежных средств - на 74 тыс.руб. (на 68,13%). За 2013 год увеличение стоимости имущества произошло в результате также за счет иммобилизованных активов на 1713 тыс.руб. (на 49,03%), но при более низком рост мобильных активов на 365 тыс.руб. или на 12,76%, причем при увеличении дебиторской задолженности на 152 тыс. руб. (15,95%), запасов на 17 тыс.руб. или на 1,35% и денежных средств - на 196 тыс.руб. или на 30,20%. В результате в 2012г. в составе имущества произошло уменьшение доли внеоборотных активов с 56,81% до 54,99% (на 1,82 процентного пункта), а в 2013г. удельный вес внеоборотных активов увеличился на 6,76 процентного пункта до 61,75%, т.е. за два года их удельный вес вырос на 4,94 процентного пункта.

Рассмотрим изменения, произошедшие в пассиве баланса за исследуемый период.

На анализируемом предприятии за 2012г. величина собственного капитала увеличилась на 3328 тыс. руб. или на 512%, а за 2013г. - на 3541 тыс. руб. или на 89,01%, размер заемного капитала в 2012г. сократился на 2554 тыс.руб. или на 51,81%, что произошло в результате уменьшения кредиторской задолженности на 2554 тыс.руб. или на 51,81%. В 2012-2013гг. ООО «Эр-стайл Поволжье» не привлекало для финансирования банковские кредиты. При этом за 2013г. заемный капитал сократился на 1463 тыс. руб. (на 61,57%) также за счет дальнейшего сокращения кредиторской задолженности. В целом, за анализируемый период финансовая независимость предприятия от внешних источников усиливается.

Таким образом, в структуре капитала в анализируемом периоде произошло увеличение дол собственного капитала, при сокращении удельного веса заемных средств.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «Эр-стайл Поволжье», основываясь на данных «Отчета о прибылях и убытках» за 2012-2013гг.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла в 2013г. по сравнению с 2012г. на 3386 тыс.руб. или на 2,57%. При этом себестоимость проданной продукции увеличилась на 799 тыс.руб. или на 0,71%, коммерческие расходы – на 2143 тыс.руб. или на 16,71%, управленческие расходы – на 193 тыс.руб. или на 7,33%. В результате валовая прибыль выросла на 2587 тыс.руб. или на 13,35%, а прибыль от продажи товаров - на 251 тыс.руб. или 6,41%.

Прочей деятельности предприятие не осуществляло. В результате прибыль до налогообложения выросла на 251 тыс.руб. или 6,41%, а чистая прибыль – 213 тыс.руб. или на 6,40%.

В 2012г. себестоимость продукции составляла 85,3% выручки предприятия, а в 2013г. ее удельный вес снизился до 83,8% в связи с тем, что были заключены прямые договора на поставку с предприятиями-производителями. Но при этом доля коммерческих расходов в выручке увеличилась с 9,7% до 11,1%, а в управленческих расходах – с 2,0% до 2,1%.

В результате в выручке предприятия удельный вес прибыли от продажи вырос с 3,17% до 4,47%, а удельный вес прибыли до налогообложения в выручке увеличился с 3,0% до 3,1%, а чистой прибыли – с 2,5% до 2,6%.

Выполним оценку финансового положения предприятия, для чего проанализируем ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность и деловую активность. Ликвидность баланса рассчитывается как степень компенсации обязательств компании ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Таким образом, на начало анализируемого периода коэффициенты ликвидности были ниже нормативных значений, но за счет сокращения краткосрочных обязательств имеют положительную динамику и на конец 2013г. выше нормативных значений.

Так за счет только денежных средств ООО «Эр-стайл Поволжье» может расплатиться по 92,6% своих краткосрочных обязательств. Мобилизовав все оборотные средства, ООО «Эр-стайл Поволжье» создаст резерв на погашение своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. За 2012-2013 гг. данный показатель снизился с 7,585 до 0,121, что является положительным, в результате на конец 2013г. на каждый рубль собственного капитала приходится 12,1 коп. заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников. На начало 2012г. данный коэффициент принимал отрицательное значение, что свидетельствовало о том, что пополнение оборотных средств осуществлялось за счет кредиторской задолженности. За исследуемый период коэффициент вырос до 0,717, значит на конец 2013г. 71,7% оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных средств.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Данный коэффициент за 2012-2013 гг. вырос с 0,116 до 0,892, что говорит о том, что в структуре капитала произошли существенные изменения: на начало 2012г. преобладал заемный капитал, а на конец 2013г. – собственный капитал.

Коэффициент финансирования показывает, какую часть составляют собственные средства от суммы заемных. На начало 2012 года собственный капитал составлял 13,2% от суммы заемных средств, на конец 2012 года – 167,4%, на конец 2013 года – 823,5%, что говорит о том, что у предприятия высокая степень независимости от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых («длинных») источников. Данный показатель за анализируемый период времени врос за 2012г. на 0,510, а за 2013г. – на 0,266 и стал значительно выше нормы.

Коэффициент мобильности средств показывает, сколько составляют оборотные средства в совокупных активах. Проведенный анализ показал, что на оборотные активы составляли от совокупных активов на начало 2012 года 43,2%, на конец 2012 года – 45%, а к концу 2013 года – 38,2%., что является отрицательным фактором, так как доля внеоборотных активов преобладала.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, какую долю занимают заемные источники финансирования в общей сумме источников. За 2012-2013гг. в ООО «Эр-стайл Поволжье» значение данного показателя снижает со значения, превышающего нормативное, до значения, соответствующего диапазону нормативных значений. В 2012 году коэффициент финансовой зависимости снизился на 0,510, а за 2013 год сократился еще на 0,266, что подтверждает финансовую независимость.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть чистого оборотного капитала приходится на 1 руб. собственных средств. За анализируемый период данный показатель вырос с отрицательно значения до 3,999.

Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод, что предприятие не использует платные заемные источники финансирования, высокий уровень собственных средств на конец 2013г. свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Анализ коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что наблюдается устойчивая динамика снижения коэффициента с 144,07 оборотов до 131,54 оборота, что является негативным фактором, так как дебиторская задолженность меньше раз превратиться в выручку. Период оборачиваемости дебиторской задолженности вырос с 2,5 дней до 2,74 дней, что также свидетельствует о негативной динамике изменения показателей, так как оборачиваемость дебиторской задолженности замедляется.

Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности показал, скорость обращения кредиторской задолженности растет с 36,13 оборота до 82,31 оборота. При этом сокращается продолжительность одного оборота кредиторской задолженности с 9,96 до 4,37 дней. Таким образом, предприятие наращивает независимость от заемных средств. Сопоставляя продолжительность одного оборота дебиторской и кредиторской задолженности, видим, что кредиторская задолженность оборачивается медленнее, чем дебиторская задолженность, т.е. отсрочка поставщика больше отсрочки, которую предприятие предоставляет крупным заказчикам по проведению корпоративов и банкетов.

Существует риск, что такое положение может насторожить поставщиков и привести к изменению условий договора поставки, в результате ООО «Эр-стайл Поволжье» придется использовать банковские кредиты, являющиеся платным заемным источником, что приведет к увеличение расходов и снижению прибыли предприятия. Однако, полагаем, что такой сценарий маловероятен, в силу того, что предприятие давно существует на рынке.

На завершающем этапе исследования финансового состояния предприятия выполним анализ показателей рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия.

За исследуемый период времени общая рентабельность выроста с 2,97% до 3,08. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на один рубль реализованной продукции. В 2012 году на рубль реализованной продукции приходилось 2,97 копеек прибыли, а в 2013 году данный показатель увеличился до 3,08 коп.

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества организации. За исследуемый период данный показатель снизился с 65,61% до 56,35%, т.к. стоимость имущества растет более высокими темпами, чем прибыль до налогообложения. Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от продаж приходится на 1 руб. затрат. В 2012 году на 1 рубль затрат приходилось 3,48 копеек прибыли, а в 2013 году данный показатель увеличился до 3,67 копеек.

Рентабельность выпуска товарной продукции увеличилась с 17,21% до 19,37%, что вызвано тем, что темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки.

Подводя итоги проведенного анализа финансового положения предприятия ООО «Эр-стайл Поволжье» можно сделать вывод, что у предприятия достаточно собственных оборотных средств для пополнения запасов. Банковские кредиты не используются. При этом в 2013г. по сравнению с 2012г. кредиторская зависимость снижается при росте собственного капитала и собственных оборотных средств. На конец 2013г. денежные средства предприятия увеличились, и коэффициент абсолютной ликвидности вырос до 0,926. Следовательно, используя только денежные средства, по первому требованию поставщиков предприятие сможет погасить 92,6% своей кредиторской задолженности.

Проведенный анализ деятельности ООО «Эр-стайл Поволжье» позволил выявить недостатки и преимущества:

- налаженная схема логистики по Поволжью

- полная компетентность в ключевых вопросах

- известный участник рынка

- высокая репутация

- опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли - уязвимость по отношению к конкурентному давлению

- ниже среднего маркетинговые способности

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

- плохая рекламная компания

- недостаточная широта ассортимента продукции

- нехватка оборотных средств для дальнейшего развития Для дальнейшего увеличения объема производства необходимо повышать производительность труда на производстве, а для этого в свою очередь необходимо повышать заинтересованность работников в результатах своего труда.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

В штате ООО «Эр-стайл Поволжье» на 1 января 2014 года числится 28 чел. Возраст сотрудников от 18 до 55 лет.

Проведем оценку обеспеченности ООО «Эр-стайл Поволжье» трудовыми ресурсами в 2013 г.

- в 2012 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками не совпадали, т.к. предприятие было не укомплектовано основными производственными работниками в соответствии со штатным расписанием;

- в 2013 году среднесписочная численность персонала в ООО «Эр-стайл Поволжье» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила 100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась, был уволен 1 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников увеличилась по одному человеку.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Эр-стайл Поволжье», т.е., распределение сотрудников:

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения работников ООО «Эр-стайл Поволжье», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

В 2013 году по отношению к 2012 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «Эр-стайл Поволжье» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет увеличилось на 1 человека или на 8,33%, а по остальным возрастным категориям все осталось без изменений.

Анализ данных, позволяет сделать следующие выводы:

- в организации ООО «Эр-стайл Поволжье» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2012 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 59,3% от общего числа сотрудников, на конец 2013 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 60,7%;

- к концу 2012 года из 3 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет остался работать один сотрудник, остальные вышли на пенсию. Им на смену пришли менее опытные сотрудники: один со стажем от 10 до 15 лет и два сотрудника без опыта работы (со стажем до 5 лет).

Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров.

Значительная нестабильность кадров пришлась на 2010 год - это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. Коэффициент оборота по увольнениям и коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2013 года.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Эффективное использование производственных факторов, правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, рассчитав производительность труда по формуле:

ПТ = N / Ч

где ПТ – производительность труда;

N – выручка от реализации продукции;

Ч – среднесписочная численность работников;

2012г.: ПТ = 131972 / 27 = 4887,9 тыс.руб./чел.

2013г.: ПТ = 135358 / 28 = 4834,2 тыс.руб./чел.

Таким образом, в 2012г. на каждого работника приходилось 4887,9 тыс.руб. выручки, а в 2013г. только 4834,2 тыс.руб.

Проведем факторный анализ изменения выручки предприятия за счет изменения эффективности использования трудовых ресурсов с помощью следующей детерминированной факторной модели:

N = ПТ * Ч

Эта модель является мультипликативной, поэтому воспользуемся методом абсолютных разниц:

- общее изменение выручки предприятия:

∆N = N1 – N0 = 135358 – 131 972 = 3386 тыс.руб.

В том числе:

- за счет роста среднесписочной численности работников:

∆N(Ч) = ∆Ч *ПТ0 = (28 – 27) * 4887,9 = 4887,9 тыс.руб.

- за счет снижения производительность труда:

∆N(ПТ) = ∆ ПТ * Ч 1 = (4834,2 – 4887,9) * 28 = - 1501,9 тыс.руб.

Таким образом, выручка ООО «Эр-стайл Поволжье» увеличилась на 3386 тыс.руб. Причем за счет роста среднесписочной численности работников на 1 человека или на 3,7% выручка предприятия увеличилась на 4887,9 тыс.руб. Однако за счет снижения производительности труда на 1,1% выручка сократилась на 1501,9 тыс.руб. Следовательно, ООО «Эр-стайл Поволжье» развивается по экстенсивному пути.

Следовательно, что предприятие в настоящее посткризисное время работает весьма успешно.

Таким образом, в 2013г. на 144% объем продукции увеличился за счет роста среднегодовой численности персонала и снизился на 44,4% - в результате снижения производительности труда.

В ООО «Эр-стайл Поволжье» обеспеченность персоналом в 2013г. составила 100%.текучесть кадров снижается. Предприятие увеличивает штат работников, причем большинство из них относятся к возрастной категории от 20 до 30 лет т имеют стаж работы от 5 до 10 лет, что свидетельствует о наличии опыта в сфере общественного питания.

Однако, на предприятии снижается производительность труда работников при росте выручки под влиянием увеличения среднесписочной численности работников. Рост выручки в целом свидетельствует об экстенсивном использовании персонала в ООО «Эр-стайл Поволжье».

2.3 Анализ действующих на предприятии методов мотивации

В организации определены следующие функции Управления персоналом:

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

Условия труда и техника безопасности.

Задачи Управления персоналом следующие:

-планирование персонала;

-снижение текучести кадров;

-создание хороших условий труда;

-обеспечение каждого работника постоянным рабочим местом;

-стимулирование персонала;

-образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;

-продвижение по службе.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник отдела кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и используя анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в интернете, специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники отдела кадров проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником отдела кадров, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если в течение испытательного срока у руководства не возникало претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Адаптация работников на предприятии проходит в два этапа. Первый этап - оценка уровня подготовленности новичка, которая осуществляется в процессе приема на работу. Второй этап адаптации - ориентация работника. Она включает в себя краткую экскурсию, лекцию, знакомство с отделом или бригадой, проводимые начальником подразделения, в котором предстоит работать новичку.

В управлении персоналом на ООО «Эр-стайл Поволжье» применяются следующие методы:

1. Организационно-административные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой;

Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

Основное внимание на предприятии было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. Предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ООО «Эр-стайл Поволжье».

Организационно-административный метод.

Управление на предприятии ООО «Эр-стайл Поволжье» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ООО «Эр-стайл Поволжье», контроль над их исполнением возложен на начальников отделов и цехов через совокупность административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

Социально-психологический метод.

Успех в любом деле обеспечивает коллектив, и не только руководителей, но и непосредственных исполнителей, занятых на производстве.

Забота о людях (социальная защита, создание условий для профессионального роста, совершенствование знаний и мастерства) - одна из важнейших задач руководства и оценивается как залог дальнейшей успешной работы коллектива в целом.

На предприятии принят демократический принцип руководства деятельностью коллектива:

-коллективное, коллегиальное обсуждение и решение текущих и перспективных вопросов;

-строгое соблюдение принципов внимания и поощрения к работающим ветеранам и людям, кто трудится качественно, не допускает нарушений трудовой и технологической дисциплины;

-создание условий для профессионального роста, совершенствования личных знаний и мастерства.

Работники предприятия (рабочие, инженерно-технические кадры) проходят переподготовку. Учёба с кадрами проводится непосредственно на предприятии с привлечением квалифицированных. Но проводятся эти мероприятия не часто, и получить дополнительные навыки могут не все желающие.

Руководство предприятия за счёт прибыли приобретает и обеспечивает работников льготными туристическими путёвками. Но, опять же, происходит это не регулярно.

Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Экономический метод

Основной частью методов мотивации в ООО «Эр-стайл Поволжье» является, как и на большинстве российских предприятий, материальное стимулирование или заработная плата.

На предприятии действует тарифно-премиальная система оплаты труда, то есть, в ее состав помимо основной заработной платы входят дополнительные выплаты (премии).

Заработная плата работника ООО «Эр-стайл Поволжье» состоит из трех частей:

1. Основная заработная плата

В состав основной заработной платы включают такие элементы как:

Заработная плата, которая начисляется за выполненную работу;

Оплата ежегодных и дополнительных отпусков в соответствии с законодательством, денежные компенсации за неиспользованный отпуск;

Оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни, сверхурочное время.

2. Дополнительная заработная плата

В состав включают такие элементы как:

Надбавки и доплаты, не предусмотренные законодательством;

Премии за определенные производственные результаты.

Порядок выплаты этой части заработной платы определяется руководителями структурных подразделений в сотрудничестве с генеральным директором.

3. Поощрительные выплаты

К ним относят:

- Материальную помощь;

- Выплаты, имеющие индивидуальный характер (оплата квартплаты и найма жилища, продовольственных и промышленных товаров, проездных билетов, оплата всех видов страхования работников, доплата за использование личного транспорта и др.)

- Размер и порядок выплаты этой части оплаты труда определяется руководителем предприятия в согласовании с членами коллектива.

-Трудовым договором, который заключается с каждым сотрудником при приеме на работу, фиксируется только основная часть заработной платы. Другие же две – дополнительная заработная плата и поощрительные выплаты, являются переменными и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы:

1. Месячный (должностной) оклад.

Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется месячным окладом. Месячный оклад может быть определен фиксированной суммой или по тарифной ставке соответствующей тарифному разряду, тарифной группе.

Месячный оклад устанавливается действующим штатным расписанием. Месячный оклад работника может быть изменен по согласованию с работником путем внесения изменений в трудовой договор.

2. Персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника.

Работникам предприятия за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации, в трудовом договоре может быть установлена персональная надбавка к месячному (должностному) окладу.

Надбавка устанавливается в твердой денежной сумме или в процентном отношении к месячному (должностному) окладу по усмотрению руководителя.

3. Надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду

Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает личный, субъективный взгляд руководителя структурного подразделения на качественное отношение работника к труду, выражающееся в проявлении личной инициативы, отзывчивости на вновь возникающие задачи, повышении интенсивности труда в сравнении со средними параметрами, заложенными в технологическом процессе по данному рабочему месту или должностной инструкции.

Для оценки качественного отношения к труду применяется шкала баллов от 0,1 до 5,0. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении 3% от размера оклада, предусмотренного трудовым договором работника.

4. Премиальные выплаты за достижение определенных производственных показателей в соответствии с системой премирования.

Условия премирования устанавливаются для каждого структурного подразделения в Положении о системе оплаты и стимулирования труда. Основным условием премирования является выполнение по предприятию в целом планового объема производства продукции (работ, услуг). В конкретном подразделении могут быть одно или несколько условий премирования. Решение о выплате премии принимает генеральный директор предприятия по представлению руководителей структурных подразделений, а те в свою очередь определяют сумму премии на свое усмотрение.

5. Повышение коэффициента трудового участия (КТУ).

В структурных подразделениях, в которых при начислении премии используется КТУ базовый коэффициент трудового участия принимается равным 1. Коэффициент трудового участия может быть повышен за:

проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;

повышение индивидуальной выработки;

профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполненных работ;

инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования;

за несистемное наставничество (без закрепления наставничества соответствующим приказом) или курирование вновь принятых работников;

за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте.

Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в диапазоне от 0,5 до 1,5.

Расчет премии конкретному работнику осуществляется руководителем структурного подразделения по его субъективному мнению.

6. Надбавка за наставничество.

Применяется в целях пополнения трудовых коллективов молодыми квалифицированными кадрами, успешного освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков.

Труд работников по руководству профессиональной деятельностью рабочих-учеников и производственной практикой учащихся оплачивается в размере 10 % от месячного (должностного) оклада работников за каждого ученика в течение всего периода наставничества.

7. Вознаграждение по итогам работы за год.

Премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию затрат - на один рубль реализованной продукции.

Размер вознаграждения устанавливается приказом генерального директора и определяется средним месячным заработком работника.

8. Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда (вредные, опасные, тяжелые работы и иные особые условия труда ), а также за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (работы различной квалификации, совмещение профессий работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и не рабочие праздничные дни ), осуществляются по нормам который устанавливает руководитель по своему личному мнению и в соответствии с действующим законодательством о труде.

9. Премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий.

Также начисляются лишь из субъективного мнения руководителя.

10. Премирование работников за победу или участие в трудовом соревновании.

11. Представление работника к корпоративным наградам: занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой, а также к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива, к профессиональным праздникам.

В результате удельный вес расходов на оплату труда в составе себестоимости продукции вырос с 3,7% до 4,2%, т.е. на 0,5 процентного пункта. Одновременно растет и доля отчислений на социальные нужды с 1,1% до 1,2%, т.е. на 0,1 процентного пункта. Кроме того, в составе расходов ООО «Эр-стайл Поволжье» увеличилась и доля амортизационных отчислений с 0,4% до 0,6%, т.е. на 0,2 процентного пункта, и доля прочих расходов с 7,7% до 8,0%, т.е. на 0,3 процентного пункта . При этом сокращается удельный вес материальных затрат на 1,1 процентного пункта: с 87,1% до 86,0%.

С целью выявления причин роста расходов на оплату труда проведем их факторный анализ, используя следующую модель:

ФЗПппп = N*ЗП/ПТ

где ФЗПппп – фонд оплаты труда; N – выручка ото реализации продукции;

ЗПппп – средняя заработная плата на предприятии,

ПТппп – производительность труда.

Выше приведенная модель является смешанной, поэтому применяя метод цепных подстановок:

ФЗПппп0 = N0 *ЗП0 /ПТ0 = 131975 * 156 / 4888 = 4212 тыс.руб.

ФЗП’ппп = N1 *ЗП0 /ПТ0 = 135358 * 156 / 4888 = 4319,97 тыс.руб.

ФЗП’’ппп = N1 *ЗП1 /ПТ0 = 135358 * 168 / 4888 = 4652,27 тыс.руб.

ФЗПппп1 = N1 *ЗП1 /ПТ1 = 135358 * 168 / 4834.2= 4212 тыс.руб.

Тогда общее изменение фонда заработной платы составляет:

ФЗПппп = ФЗПппп1 – ФЗПппп0 = 4704 – 4212 = 492 тыс. руб.

Влияние первого фактора – объема реализованной продукции: ООО «Эр-стайл Поволжье»

ФЗПпппN = ФЗП’ппп – ФЗПппп0.

ФЗПпппN = тыс. руб.

Влияние второго фактора – среднегодовая заработная плата работников ООО «Эр-стайл Поволжье»:

ФЗПпппЗП = ФЗП’’ппп – ФЗП’ппп

ФЗПпппЗП = 4652,27 - = 332,30 тыс. руб.

Влияние третьего фактора – производительность труда одного работника ООО «Эр-стайл Поволжье»:

ФЗПпппПТ = ФЗПппп1 – ФЗП’’ппп

ФЗПпппЗП = 4704 – 4652,27 = 51,73 тыс. руб.

Анализ показал, что за счет увеличения объемов производства в 2013г. по сравнению с 2012г. на 3383 тыс.руб. или на 2,6% фонд заработной платы вырос на 107,97 тыс.руб., а за счет снижения производительности труда на 1,1% фонд заработной платы увеличился на 51,73 тыс.руб Но основной рост фонда заработной платы на 332,30 тыс.руб. происходит в результате увеличения среднегодовой заработной платы работников. Таким образом, в 2013 году на производство единицы продукции требуется больше средств на заработную плату, чем в 2012, следовательно, растет себестоимость блюд.

Проанализируем состав фонда оплаты труда в зависимости от видов выплат: основной заработной платы, дополнительной заработной платы, включающей доплаты, надбавки и премии, и поощрительной части заработной платы, к которой относятся материальная помощь и выплаты имеющие индивидуальный характер.

Таким образом, фонд заработной платы в 2013г. по сравнению с 2012г. вырос на 492 тыс.руб. или на 11,68%. Это произошло в результате увеличения всех составляющих фонда заработной платы: основной заработной платы – на 400 тыс.руб. или на 12,35%, дополнительной заработной платы – на 80 тыс.руб. или на 12,35%, т.к. расходы на дополнительную заработную плату составляют 20% от основной заработной платы, поощрительные выплаты – на 12 тыс.руб. или на 3,7%. В результате опережающего роста основной и дополнительной заработной платы над темпом роста поощрительных выплат удельный вес расходов на основную заработную плату вырос с 76,92% до 77,38%, т.е. на 0,46 процентного пункта, дополнительной заработной платы – на 0,9 процентного пункта, а поощрительных выплат сократился с 7,69% до 7,14%. Таким образом, доля поощрительных выплат сократилась на 0,55 процентного пункта.

Проанализируем изменение каждого вида выплат из фонда заработной платы по категориям работников. В таблице 20 проведен анализ структурных изменений расходов на основную заработную плату в ООО «Эр-стайл Поволжье».

Таким образом, рост расходов на основную заработную плату на 400 тыс.руб. или на 12,35% произошел в результате роста расходов на основную заработную плату работников производства, на 292,7 тыс.руб. или на 19,51% и вспомогательных работников –на 145,6 тыс.руб. или на 40%, что связано с ростом численности работников этих категорий на 1 человека по каждой из них. При этом за счет сокращения численности административных работников на 1 человека сумма расходов на основную заработную плату по этой категории снизилась на 38,3 тыс.руб. или на 2,78%. Таким образом, увеличился удельный вес основной заработной платы работников производства и обслуживания с 46,3% до 49,25%, т.е. на 2,95 процентного пункта, и вспомогательных работников – с 11,23% до 14%, т.е. на 2,77 процентного пункта, но в то же время сокращается доля основной заработной платы административных работников с 42,47% до 36,75%, т.е. на 5,72 процентного пункта.

Таким образом, рост расходов на дополнительную заработную плату на 80 тыс.руб. или на 12,35% произошел в результате роста расходов на дополнительную заработную плату работников, производства и обслуживания, на 77,9 тыс.руб. или на 19,78% и вспомогательных работников –на 52,4 тыс.руб. или на 49,25%, что связано с ростом численности работников этих категорий на 1 человека по каждой из них.

При этом за счет сокращения численности административных работников на 1 человека сумма расходов на дополнительную заработную плату по этой категории снизилась на 50,4 тыс.руб. или на 21,7%.

Таким образом, увеличился удельный вес дополнительной заработной платы работников, производства и обслуживания с 47,78% до 53,24%, т.е. на 5,46 процентного пункта, и вспомогательных работников – с 16,42% до 21,81%, т.е. на 5,39 процентного пункта, но в то же время сокращается доля основной заработной платы административных работников с 35,8% до 24,95%, т.е. на 10,85 процентного пункта.

Таким образом, рост расходов на поощрительные выплаты на 12 тыс.руб. или на 3,7% произошел в результате роста расходов на поощрительные выплаты всех категорий работников: административных работников - на 3,5 тыс.руб. или на 3,13%; работников, производства и обслуживаниям, - на 1,3 тыс.руб. или на 0,83% и вспомогательных работников –на 7,2 тыс.руб. или на 12,86%, что направлено на сокращение текучести кадров среди вспомогательного персонала. Таким образом, увеличился удельный вес поощрительных выплат вспомогательных работников с 17,28% до 18,801%, т.е. на 1,52 процентного пункта, но в то же время сокращается доля поощрительных выплат работникам, производства и обслуживания, с 48,15% до 46,82%, т.е. на 1,33 процентного пункта, а также административным работникам с 34,57% до 34,38%, т.е. на 0,19 процентного пункта. Таким образом, в целом рост фонда оплаты труда на 492 тыс.руб. произошел в результате роста среднегодовой заработной платы на 12 тыс.руб. при росте среднесписочной численности работников на 1 человека.

Общее изменение средней заработной платы:

-изменение средней заработной платы только за счет изменения структуры персонала:

-изменение средней заработной платы только за счет изменения средней заработной платы персонала:

Таким образом, средняя заработная плата на предприятии выросла на 12 тыс.руб. Причем за счет только роста заработной платы по каждой категории работников средняя заработная плата выросла на 16,71 тыс.руб., а в результате изменения структуры персонала средняя заработная плата снизилась на 4,71 тыс.руб.

В ходе проведенного анализа мотивации труда на предприятии ООО «Эр-стайл Поволжье» были сделаны следующие выводы:

1. Методы мотивации в ООО «Эр-стайл Поволжье» представлены, как и на многих российских предприятиях, материальным стимулированием – заработной платой, которая делится на три части:

-основная;

-дополнительная;

-поощрительные выплаты.

Величина дополнительной заработной платы зависит от качественных и количественных показателей деятельности работника.

2. За рассматриваемый период (2012-2013 года) фонд заработной платы на предприятии вырос на 492 тыс. руб. При этом размер поощрительной заработной платы работников остался на прежнем уровне, а основной и дополнительных выплат - вырос. На это изменение в большей степени повлияло увеличение уровня расходов на оплату труда, на изменение которого, в свою очередь, оказали влияние снижение производительности труда по сравнению с ростом среднегодовой заработной платы.

3. Фонд оплаты труда стал менее рентабелен, чем в 2012 году, т.к. по итогам 2013г. предприятие получило прибыль с каждого рубля затраченного на оплату труда в размере 75,3 коп., а в 2012г. составляла 79 коп.

Таким образом, на предприятии наблюдается картина снижения заинтересованности в более высоких темпах работы, вследствие наличия стабильной оплаты труда, которая в малой степени зависит от результатов деятельности. В ходе анализа сложившейся ситуации выявилась следующая причина - сотрудников не мотивирует к более интенсивной деятельности сложившаяся система оплаты труда.

Необходимо пересмотреть действующие методы материальной мотивации. Следует внести изменения в соотношение переменной и постоянной частей оплаты труда: увеличить долю дополнительной заработной платы хотя бы до 20-25% в общем заработке.

Стоит задуматься над введением нового элемента оплаты труда – процента от прибыли предприятия, хотя бы для «ключевых» сотрудников (то есть, тех, кто выполняет наиболее важную и ответственную работу, или своей деятельностью приносит наибольший процент от прибыли предприятию и т.д.).

Вышеуказанные мероприятия станут решением проблемы в случае, если имеет место отсутствие мотивации к более интенсивной деятельности. Если же причина не в этом - в любом случае данные мероприятия принесут ощутимую пользу.

Следует заметить, что метод мотивации, основанный только на материальном стимулировании, в современных условиях является не достаточно эффективным. На примере данного предприятия, не сложно заметить, что высокая заработная плата, как и низкая, имеет свои недостатки.

Применение более гибкой системы оплаты труда, то есть такой, которая напрямую зависит от качественных и количественных показателей деятельности, в сочетании с нематериальным стимулированием способна мотивировать к максимально продуктивной работе любого сотрудника предприятия, какую бы должность он не занимал, и именно к такой системе должно стремиться ООО «Эр-стайл Поволжье».

Обобщая все вышеизложенное, сформулировать предложения по улучшению методов мотивации на данном предприятии можно следующим образом:

1. Необходимо внести изменения в действующий метод материальной мотивации - увеличить долю дополнительной заработной платы до 20-25% в общем заработке.

2. «Ключевые» работники должны стать участниками прибыли предприятия. Таким образом, будет обеспечена заинтересованность в повышении доходности «хозяйского» бизнеса.

3. Необходимо ввести зависимость заработка работника от объема продаваемой продукции.

4. Руководству следует обратить внимание на внутренний климат в коллективе: обеспечить ускорение срока адаптации новых сотрудников по средствам ввода системы наставничества, заняться налаживанием отношений между «новыми» и «старыми» сотрудниками используя корпоративные мероприятия вне офисной обстановки, поддержать морально «старых» сотрудников, показать им их важность для предприятия.

5. Необходимо разработать и внедрить в кратчайшие сроки методы морального стимулирования сотрудников, как более эффективные и дешевые по сравнению с действующими методами.

Глава 3 Предложения по улучшению методов мотивации в ООО «Эр-стайл Поволжье»

В первую очередь в разработке программы поощрительной оплаты труда необходимо определить показатели, которые будут демонстрировать эффективность и не эффективность работы исполнителей, поскольку без этого невозможно определить заслуги и наоборот провинности работников.

Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.

Для работников организации ООО «Эр-стайл Поволжье» будут установлены следующие показатели:

Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е., (бригадир, администратор) устанавливает норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок); Экономия материальных ресурсов (т.е. выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов, чем предусмотрено для данной работы);

Экономия рабочего времени (т.е. выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);

Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е. выполняя свои обязанности, каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);

Для того чтобы оценивать работников за выполнение либо не выполнения данных показателей необходимо разработать критерии оценки и сформировать стоимость за выполнение либо не выполнения данных показателей.

Разработка критерий оценки и стоимости за выполнения или не выполнения определенных показателей.

Критерии оценки будут разрабатываться в баллах, т.е. в организации ООО «Эр-стайл Поволжье» будет внедрена бальная система оценок.

Суть системы: за выполнение или не выполнения определенного показателя, каждому работнику начисляются баллы, затем в конце месяца эти баллы суммируются, сверяются с заранее разработанными нормативами и выноситься результат поощрять либо наказывать работника и на какую сумму.

Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством оценивается тремя баллами, соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства и обслуживания на рабочих местах оценивается в 1 балл. В случае выполнения всех дневных работ качественно и в установленный срок, а так же соблюдая все правила по технике безопасности и культуры производства и обслуживания, к концу месяца сумма баллов составит 80-88 баллов. Что позволит работникам в конце месяца в среднем получить поощрения в размере 2200 рублей. Выполнение данных показателей является самым важным в работе организации, так как главная задача организации удовлетворять потребности клиентов, выполнять заказы качественно и в срок.

Экономия материальных ресурсов, здесь устанавливается градация от 6 до 8 баллов, в зависимости от значимости экономии. Экономия материалов, сырья от 5000-7000 рублей оценивается в 5 баллов, от 6000-8000 рублей в 6 баллов, более 9000 рублей в 8 баллов. Данный показатель оценивается более высоко, так как перевыполнения показателя возможно не более двух, трех раз в месяц, вследствие немалой суммы экономии материалов указанной в градации. Данный показатель является наименее важным для организации (так как в цели организации входит выполнение работы качественно и в кратчайшие сроки, а не с минимальными затратами). В случае экономии материальных ресурсов, организация экономит денежные средства на покупку данных ресурсов, следовательно, это оценивается, поощряется, но не является важнейшей задачей в работе организации.

Экономия рабочего времени оценивается по градации от 8 –10, в зависимости от сроков экономии:

25% от 100% экономии рабочего времени начисляется 8 баллов;

50% от 100% экономии рабочего времени начисляется 10 баллов;

Балльная система оценок создана, далее необходимо создать нормативы, по которым будут сверять сумму баллов, набранную определенным работникам в течения месяца, и определить стоимость за каждый норматив.

В случае если работник набрал более 100 баллов, в стоимостном выражении сумма будет составлять в среднем 10800 рублей. Данное количество баллов означает, что работник в течение месяца выполнял, перевыполнял все показатели, а, следовательно, за месяц, принес максимум прибыли организации. Предполагается, что набрать более 100 баллов работник может с вероятностью 5%.

Набрав от 85-90 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как сумма баллов в этом диапазоне означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Предполагается, что набрать 85-90 баллов работник, строго выполняя свои должностные обязанности, может с вероятностью 55%. Если работник не только строго выполнял свои обязанности, но и проявил заинтересованность и не в ущерб качеству услуг добился экономии материальных ресурсов или снижения затрат рабочего времени, то сумма поощрений составит в среднем 3800 рублей, если работник набрал 91 – 95, и 5400 руб., если сумма баллов находится в диапазоне от 96 до 100 баллов. Работник может набрать от 91 до 95 баллов с вероятностью 30, а 96 – 100 баллов – с вероятностью 10% .

Среднюю сумму поощрений за месяц определим как сумму произведений:

10800*0,05 + 5400*0,1 + 3800*0,3+2200*0,55 = 3430 руб.

За год каждый сотрудник получит в форме поощрительных выплат 37730 руб., а предприятием на поощрительные выплаты будет затрачено 1056,44 тыс.руб.:

37730*28 = 1056440 руб. = 1056,44 тыс.руб.

Если сотрудник каждый месяц работает, набирая не менее 85 баллов, то за 11 рабочих месяцев он получит, по крайней мере, 935 баллов. Аналогично пересчитаем ежемесячную сумму баллов при распределении поощрительных выплат в годовую сумму.

В случае если работник в течение года набрал свыше 1 100 баллов, это может говорить о том, что работник строго выполнял свои обязанности при этом, выполнял показатели быстрее, экономя материальные ресурсы и время. Следовательно, это говорит о том, что работник за год принес максимум прибыли для организации, а соответственно заслуживает соответственного отдыха или по желанию получить вознаграждение в сумме 30000 рублей.

Набрав от 935-990 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как данная сумма баллов означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои обязанности в течение года, вследствие чего работнику помимо поощрений за месяц полагается поощрения за год в размере 5000 рублей. Выполнив свои обязанности в срок и надлежащим качеством работник, позволил организации повысить свою репутацию перед клиентами. Что сделало организацию наиболее конкурентно способной и позволило удержать постоянных потребителей.

При этом в виде поощрительных выплат по итогам года работник получит в среднем 9250 руб.:

5000 * 0,55 + 10000*0,30 + 20000*0,10 + 30000*0,05 = 9250 руб.

Всего на поощрительные выплаты по итогам года будет затрачено

9250 * 28 = 259 000 руб. = 259 тыс.руб.

Таким образом, всего на поощрительные выплаты будет израсходовано

1056,44 + 259,00 = 1315,44 тыс.руб.

Низкий уровень культуры, на данный показатель налагается минимальный штраф так как, в случае нарушения данного показателя затрат организация не несет, но данный показатель влияет на состояние социально – психологической атмосферы в организации. Вероятность проявления низкого уровня культуры со стороны работника составляет 20%.

Несоблюдение правил техники безопасности оценивается в 1000 рублей штрафа, так как от несоблюдения данного показателя зависит жизнь и здоровье людей. Следовательно, штраф более чем за невыполнения предыдущего показателя, а вероятность несоблюдения работником правил техники безопасности составляет20%. Этот штраф налагается для того, чтобы работник, заплатив его один раз, понял, что в случае повторения нарушения, штраф повторится, а в худшем случае, последует увольнение.

Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника, а также некачественное выполнение работы возникают с вероятностью 20% и оцениваются в 2000 рублей, так как это средняя сумма затрат которые понесет организация, в связи с простоем либо некачественным выполнением дневной работы. Сумма в 2000 рублей служит для работников предупреждающий, так как в случае повторение поведения штраф повториться, а за штрафом может последовать увольнение.

Нарушение трудовой дисциплины, возникающее с вероятностью 20%, оценивается по градации от 1000-2500 рублей, в зависимости от вида нарушений:

- отсутствие работника без уважительных причин на рабочем месте в пределах трех часов в течение рабочего дня, а также нахождение без уважительных причин не на своем рабочем месте, в другом помещении либо на территории организации, где он должен выполнять трудовые функции, штраф в размере 1 000 рублей. Это средняя сумма затрат, которые понесет организация, в связи с отсутствием работника в пределах трех часов на рабочем месте. Этот вид нарушения встречается с вероятностью 10%.

- невыход на рабочее место, штраф в размере 2500 рублей, так как не выход на свое рабочее место означает не выполнение дневной работы в установленный срок. Этот вид нарушения встречается с вероятностью 10%.

Таким образом, средний размер штрафа за нарушение трудовой дисциплины составляет 1750 рублей.

Штрафы суммируются в течение месяца, и в конце месяца вычитается итоговая сумма из премиальной части заработной платы. В случае если таковой нет, то сумма штрафа переносится на следующий месяц. В случае если сумма штрафа более, чем сумма поощрений, то оставшаяся сумма так же переноситься на следующий месяц, либо принимается решение об увольнении.

Более 3 нарушений одним работником принимается решение об увольнении либо о строгом выговоре определенного работника.

Для бригадиров двух бригад так же применяется разработанная балльная система оценок, а так же система штрафов, отличие лишь в том, что оценка зависит от работы всего коллектива смены.

В случае если за месяц сумма баллов всего коллектива смены составила:

Более 900 баллов размер поощрений составит 20000 рублей (равен среднему размеру поощрения одного работника);

От 864 – 900 баллов размер поощрений составит 15000 рублей;

От 819 – 855 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;

От 765 – 810 баллов размер поощрений составит 5000 рублей.

По такой же схеме бригадиры поощряются по итогам работы за год.

В случае если за год сумма баллов всей бригады составила:

Более 9900 баллов бригадир, так же как и работники награждается поездкой за границу или денежным вознаграждением;

От 9504-9900 баллов размер поощрений составит 20000 рублей;

От 9009-9405 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;

От 8415-8910 баллов размер поощрений составит 5000 рублей.

В случае, если обнаружится несоответствие суммы штрафа с реальными затратами понесенные фирмой по вине работника, бригадира лишают премии за 3 месяца или принимают решение об увольнении.

Данная система поощрений и наказаний применяется для бригадиров, для того, чтобы они четко и строго следили за качественным и своевременным выполнением всеми членами бригады своих обязанностей. Соответственно от работы всей бригады зависит размер поощрений и наказаний бригадира.

Показатели, оценки за выполнения или не выполнения, а так же нормативы и размеры поощрений созданы. Система поощрений разработана. Далее необходимо назначить ответственного, который проинформирует сотрудников о введений системы поощрений, а так же проконтролирует, чтобы все сотрудники изучили ее и приступили к исполнению.

Информирование работников о введение Положения по поощрительным выплатам из фонда оплаты труда.

Информированием сотрудников будет заниматься директор ООО «Эр-стайл Поволжье». Информирование будет проходить таким путем: директор устраивает собрание для всего коллектива ООО «Эр-стайл Поволжье». Присутствие в строго обязательном порядке, на собрании генеральный директор расскажет о введении Положения по поощрительным выплатам из фонда оплаты труда. Расскажет четко всю систему Положения поощрительной оплаты, объяснит все нюансы и ответит на вопросы работников, в случае не понимания каких либо моментов. Затем раздаст всем работникам положение о премировании и штрафах, в двух экземплярах, они в течение двух дней должны его изучить и поставить подпись и отдать один экземпляр бригадиру, а один оставить себе.

Для успешного функционирования нового положения о премировании и депремировании (положения по поощрительных выплатах из фонда оплаты труда), необходимо разработать четкую схему, как и кто, будет отслеживать выполнения либо не выполнения определенных показателей, подсчитывать баллы и начислять размер поощрения.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Методы мотивации персонала могут быть основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Основными тенденциями развития методов мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Проведенный в работе анализ ООО «Эр-стайл Поволжье» показал, что, предприятие работает стабильно.

Исследования проведенные в работе показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет заработная плата и дополнительные выплаты.

Рост среднегодовой заработной платы на предприятии на 12 тыс.руб. произошел за счет роста заработной платы каждой категории персонала, но при отрицательном влиянии на нее изменений, произошедших в структуре персонала.

По результатам факторного анализа фонда заработной платы выявлено, что увеличение расходов на заработную плату на 80 тыс.руб. или на 12,35% произошло в результате роста расходов на дополнительную заработную плату работников, производства и обслуживания, на 77,9 тыс.руб. или на 19,78% и вспомогательных работников –на 52,4 тыс.руб. или на 49,25%, что связано с ростом численности работников этих категорий на 1 человека по каждой из них.

При этом за счет сокращения численности административных работников на 1 человека сумма расходов на дополнительную заработную плату по этой категории снизилась на 50,4 тыс.руб. или на 21,7%.

В третьей главе для совершенствования системы мотивации и стимулирования эффективности труда на предприятии ООО «Эр-стайл Поволжье» были разработаны в качестве материального стимулирования новое Положение по оплате труда основных и вспомогательных работников, а в качестве нематериального стимулирования предложено проведение корпоративных праздников – «Именинник сезона».

Положением по оплате труда основных и вспомогательных работников внедряется система поощрительной оплаты на основе бальной оценки. При этом учитываются такие показатели как выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством, экономия материальных ресурсов и рабочего времени, соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, культуры производства на рабочем месте. Кроме ежемесячных поощрительных выплат предложено выплачивать поощрения по итогам работы за год. С целью снижения нарушений трудовой дисциплины разработанным Положением по оплате труда предусмотрена система штрафов за не выполнение таких показателей как невыполнение дневной работы в установленный срок по вине работника, а также некачественное выполнение работы, за низкий уровень культуры, несоблюдение правил техники безопасности и за нарушение трудовой дисциплины. Для повышения заинтересованности бригадиров размер их поощрительных выплат и штрафов Положением по оплате труда поставлен в зависимость от суммы баллов, заработанных членами бригады.

С тем чтобы разработанное Положение о поощрительных выплатах было возможно внедрить в организации была разработана схема, позволяющая отслеживать выполнение и не выполнения тех или иных показателей, с тем чтобы затем подсчитать баллы и рассчитать размер поощрений и штрафов.

За счет применения нового положения о поощрительных выплатах увеличится производительность труда основных и вспомогательных работников на 15%, что при неизменной численности данных категорий работников увеличит выручку также на 15%.

Проведение выездных корпоративов под названием «Именинник сезона» предусмотрено раз в квартал в неформальной обстановке в пансионатах или на турбазе в зависимости от времени года и погодных условий, что направлено на повышение моральной заинтересованности работников. Это предложение позволит увеличить выручку на 1%.

По результатам внедрения предложенных мероприятий на 2014г. скорректирована выручка и себестоимость продукции, а также коммерческие и управленческие расходы, составлен прогнозный отчет о финансовых результатах.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. C каждого рубля выручки прибыль от продаж увеличится на 12,65 коп., а чистая прибыль – на 10,75 коп. Кроме того, увеличится на 15,48 коп. прибыль от продаж, полученная с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции. Но в тоже время уровень расходов на оплату труда увеличится с 3,48% до 3,71%, т.е. на 0,23 процентного пункта.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993г.
2. Трудовой кодекс РФ 2010 г.
3. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Изд-во Эксмо, 2012. – 402 с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2011. - 311 с.
5. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. – М., 2012. – 405 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 607 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник - М.: ЮНИТИ, 2009. – 487 с.
8. Гончаров В.Н. Менеджмент. Учебное пособие - М.: Мисанта, 2012. – 381 с.
9. Егоршин А.П. Кадровый менеджмент. - 2-е изд. Н.Новгород: НИМБ 2010. – 433 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 507 с.
11. Зайцева О.А., Радугин А.А, Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента://Учебное пособие для ВУЗов/науч. Редактор А.А. Радугин – М.: Центр,2012. – 604 с.
12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления – М.: Дело, 2009. – 327 с.
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2012. – 308 с.
14. Кадровый менеджмент организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М,2010. – 375 с.
15. Кадровый менеджмент: учебник / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Юнити, 2010. – 603 с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: Вильямс, 2010. – 294 с.
17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Кадровый менеджмент.- М.: Гардарики, 2010. – 492 с.
18. Основы кадровой политики / Под ред. Генкина Б.М. - М.: Юнити, 2010.
19. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2012. -. С. 53–59
20. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С., Эпштейн М.З. Международный менеджмент. – Спб: Питер, 2011. – 376 с..
21. Столин В., Кириллов Л. Менеджмент в процессе слияний и поглощений // Кадровый менеджмент. – №1. - 2010.
22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. – Минск-Москва; ИП «Экоперспектива»; Минск ООО «Новое знание», 2012. – 453 с.
23. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. №1(1). 2012. С. 121–125.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие.- 3- изд. – М.: Дело, 2012. – 326 с.
25. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка – М.: Наука, 2010. – 237 с.
26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2012. – 406 с.
27. Уткин Э.А. Курс кадровой политики: Учебник – М.: Зерцало, 2009.
28. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 427 с.
29. Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. - 104 с.
30. Фатхуддинов Р.А. Организация производства: Учебник.- М.: ИНФРА- М, 2011. – 329 с.
31. Фосис П. 30 минут для овладения методами мотивации персонала - М.:Лори, 2011. – 394 с.
32. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2013. – 477 с.
33. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех.:Пре. С нем. – М.: А/О издательская группа «Прогресс», «Прогресс-интер», 2012г. – 238 с.
34. Шекня С.В. Кадровый менеджмент современной организации – изд. 5-е перераб. и доп.: - М.: ВАО «Бизнес-школа» Интел – Синтез», 2009. – 391 с.
35. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. – 402 с.
36. Шишкина Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы // Экономика, управление и право в современных условиях: международ. сб. ст./ под общ. ред. В.Б. Тасеева. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. Вып. 5(17). С. 185–193.
37. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). // Менеджмент в России и за рубежом. - №4 - 2010.
38. Волгин Н. Реформирование оплаты труда - вещь неотложная // Человек и труд». - №6. - 2013
39. Григорьев Л., Черненко А. Кадровый менеджмент и регулярный менеджмент // Работа сегодня. - №5. – 2012.
40. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. - №6 – 2012.
41. Журнал «Справочник по управлению персоналом» №1-5 - 2013.
42. Журнал «Справочник кадровика» №1-4 – 2013.
43. Устав ООО «ЭР-СТАЙЛ ПОВОЛЖЬЕ».