Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современных условиях роль персонала принципиально трансформируется - кадры постепенно перемещаются в эпицентр экономической системы, и на них сосредотачивается потенциал роста компаний. Сегодня кадры призваны сыграть роль первостепенной значимости в развитии как отдельных предприятий, так и отечественной экономики в целом. Новая эпоха в управлении персоналом характеризуется, во-первых, усиливающимися требованиями признания целесообразности ув капиталовложений в персонал, поддержание его трудовой активности, развитие и создание условий для выявления деловых и личностных возможностей и способностей. Во – вторых - это особый подход к выбору процедур к работе с персоналом с учетом складывающихся тенденций. Третьей особенностью современного этапа управления персоналом является формирование корпуса менеджеров по персоналу, ориентированных на системную деятельность, владеющих навыками анализа и прогнозирования изменений на рынке труда, инновационными методами современной модернизации в системе управления персоналом организаций всех направлений деятельности и форм собственности.

Все сказанное относится к организациям всех видов экономической деятельности, и прежде всего – к сфере услуг, наиболее крупным звеном которой является общественное питание. В связи с постоянным расширением, интеграцией, появлением новых компаний спрос на персонал предприятий общественного питания ежегодно увеличивается. Данный вид бизнеса развивается, обретая новые качественные черты: современный ресторанный бизнес в России представлен большим разнообразием типов заведений и характеризуется обновлением содержания технологий обслуживания [59].

Особо значима роль персонала в обеспечении и повышении конкурентоспособности предприятий общественного питания, ведь здесь именно персонал является «визитной карточкой» ресторанов, кафе. Персонал в обще­ственном питании является ключевым элементом, обеспечивающим каче­ство и эффективность деятельности.

В ресторанах, кафе, барах и других предпри­ятиях общественного питания от квалификации, дисциплинированности и коммуникативных качеств персонала зависит 80 % успеха работы предприятия [57].

Между тем, практика последних лет демонстрирует неутешительную статистику: низкий уровень закрепленности персонала, коэффициент текучести до 30% считается нормативным для данной группы предприятий [57]. Среди причин высокой текучести выделяются: низкие ставки оплаты, совершенно не связанные с какими – либо элементами нормирования, продолжительные или неудобные часы работы; плохие условия труда; неконструктивное руководство; невозможность карьерного роста; прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию – все это приводит к нестабильности в составе персонала общественного питания.

Таким образом, в современной практике функционирования предприятий общественного питания и в особенности, ресторанного бизнеса, существует противоречие, суть которого в следующем. С одной стороны, предприятия ресторанного бизнеса испытывают потребность в стабильном коллективе профессиональных работников и подготовленных кадрах, владеющих современными технологиями. Но с другой стороны, на многих предприятиях общественного питания система управления персоналом находится в неудовлетворительном состоянии, используются отдельные ее компоненты в виде минимума работы с кадрами, что и является основной предпосылкой текучести кадров. Данное противоречие определило проблему исследования: какими должны быть формы, методы и содержание управления персоналом сфере ресторанного бизнеса с учетом особенностей данной сферы?

Объектом исследования данной работы является система нематериальных стимулов в управлении персоналом.

Предмет исследования – особенности управления персоналом в сфере ресторанных услуг.

Целью работы является изучение системы нематериального стимулирования труда персонала в организации.

Для достижения данной цели мы поставили перед собой ряд задач:

1. Изучить концепцию и содержание нематериального стимулирования труда персонала
2. Определить методы нематериального стимулирования труда персонала
3. Провести анализ системы нематериального стимулирования труда персонала в ресторане «Дуплет» ЗАО «Ларма»

Теоретическая база. Вопросы, связанные с построением и функционированием системы управления персоналом освещены в работах многих авторов. Так, в работах А. Я. Кибанова, Галенко В.П., Горелова Н.А., Глухова В.В., Градова А.П., Клейнера Г.Б., и др. разработаны теоретические основы управления персоналом предприятий в рыночной экономике, определены специфические черты управленческих воздействий на персонал в условиях нестабильности среды функционирования предприятий.

Завгородняя А.В., Пузыревский Л.С., Раппопорт B.C., Соколов Д.В. и др. предложили инструментарий организационного проектирования систем управления персоналом предприятия.

Балкизов М.Х., Гавра Д.П., Иванов О.И., Колесников Н.Е., Потемкин В.К., Тишин Е.В. и др. разработали принципы и методы социального партнерства в системе управления персоналом, а также определили подходы к социальной защите работников в процессе их трудовой деятельности.

Вместе с тем, многие аспекты совершенствования систем управления персоналом с учетом новых реалий применительно к предприятиям ресторанного бизнеса в литературе практически не освещены. Выделяются лишь отдельные статьи, в которых совершенствование управления персоналом ресторанов и аналогичных предприятий общественного питания рассматривается на базе существующих в менеджменте направлений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Специфика стимулирования труда персонала

Кадровая служба, департамент государственной службы и кадров, департамент кадровой политики, дирекция кадрового менеджмента, отдел подготовки и распределения кадров и т.п. — таков далеко не полный перечень названий подразделений, занимающихся разработкой и реализацией кадровой политики, вопросами управления персонала в различных структурах, в том числе предпринимательских [19, с.152]. Несмотря на различные названия кадровых служб, по большому счету суть их работы сводится к управлению и работе с кадрами.

Персонал организации представляет собой совокупность работников, являющуюся одним из важнейших факторов функционирования современной организации - наряду с финансовым капиталом и нематериальными активами [26]. При этом на конкретном рабочем месте управление каждым работником в производственном процессе осуществляет его непосредственный руководитель, выступающий, таким образом, в качестве созидателя рентабельного и эффективного капитала.

Термин «персонал» объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: производственный и управленческий персонал (специалисты и руководители) рабочие и служащие (основные и вспомогательные). Различия между категориями заключаются в том, что у производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд (или строго регламентированный), то в работе специалистов и руководителей преобладают компоненты умственного, эвристического труда [29].

Основой для формирования требования и разделения персонала по категориям на предприятиях общественного питания, в том числе и в сфере ресторанного обслуживания - ГОСТ Р50764-95. «Услуги общественного питания. Общие требования», а также отраслевой стандарт являются ГОСТ 50935-2007 «Общественное питание. Требования к персоналу» [4].

Следует отметить, что до этого стандарта использовался лишь отраслевой стандарт ОСТ 1995 годы «Требования к производственному персоналу», где били прописаны в основном требования к профессиям пекаря, кондитера, т.д. В стром ГОСТ Р 50935 - 96 были прописаны требования к обслуживающему персоналу предприятия общественного питания: метрдотель (администратор), официант, повар, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, бармен, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии.

В последнее время в сфере услуг появились новые профессии обслуживающего персонала: бариста (специалист по кофе), хостес (хозяин заведения, человек, встречающий посетителей в холле или аванзале, возможно за ресепшн), сомелье (специалист по винам), бас бойз (помощник официанта) и др., что и регламентировано комментируемым стандартом ГОСТ 50935-2007 «Общественное питание. Требования к персоналу». Настоящий стандарт устанавливает общие минимальные требования к обслуживающему, производственному и административному персоналу предприятий общественного питания различных типов и классов всех форм собственности. Стандарт рекомендуется использовать при аттестации и присвоении квалификации персоналу [4]

На сегодняшний день актуальной является концепция управления человеческими ресурсами, сводящаяся к тому, что именно человеческие ресурсы – главная ценность организации. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами организации. Резник С.Д. приводит, что «Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которые надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации» [50, с.18].

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации - потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Обобщение опыта деятельности отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В условиях рыночной экономики основными тенденциями в управлении персоналом являются: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев оценки кадров; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Система управления персоналом неотделима от системы управления в целом, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции прочего руководства. Таким образом, основные функции управления сосредоточены в системе управления персоналом (в свою очередь, представляющего собой достаточно разнообразный количественно – качественный состав) является стержнем системы управления предприятия общественного питания. В немалой степени именно эффективно сформированная команда работников предприятия общественного питания позволяет сформировать устойчивый положительный имидж предприятия общественного питания, а следовательно, повысить рост конкурентоспособности предприятия на рынке соответствующих услуг, в частности, ресторанного бизнеса.

1.2 Методы нематериального стимулирования

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое: карьерный рост; приемлемые условия труда; дружелюбный коллектив и т. д. Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы. Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах. Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др. Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

создания условий для карьерного роста; признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства; создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным. На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях: Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.
Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим: 
Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать. Удовлетворенность.

Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса. Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения.

Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями. Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим: Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами: Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы. Особенности профсоюзного движения. В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый: льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение; мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы; признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании; нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

1.3 Особенности мотивации и стимулирования труда персонала

Цель управления нематериальным стимулированием труда персонала на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к предприятию общественного питания.

Как отмечено выше, в функции управления персонала входят такие компоненты как найм, отбор, подбор персонала, его деловая оценка, адаптация, обучение, стимулирование сотрудников, их мотивация и т.п. Все рассмотренные выше функции управления персоналом реализуются в рамках определенной кадровой политики, которые представляется целесообразным также рассмотреть. Можно выделить два основания для формирования кадровой политики: Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная [32, с.112].

При использовании пассивной кадровой политики руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д. [39, с.62].

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

В превентивной кадровой политике руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее [55, с.95].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ «ДУПЛЕТ» ЗАО «ЛАРМА»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Закрытое акционерное общество ЗАО «Ларма», созданное на основании Решения общего собрания учредителей, Протокол № 1 от 18 аперля 1999 года.  действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» и законодательством РФ [10]. Общество является юридическим лицом. Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников [10].

Основные организационные моменты деятельности предприятия отражены в Уставе учреждения, согласно которому под структурой управления Обществом понимается совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Рассмотрим организационную структуру (рисунок 5) и основные функции подразделений [10].

Директор

Бухгалтерия– 2 чел

Заместитель директора

Отдел кадров – 2 чел

ОМС – 3 чел

Линейный персонал - 19 чел

Рис. 5. Организационная структура ЗАО «Ларма»

Из организационной структуры следует, что управление организацией строится по линейно–функциональному признаку, то есть во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Генеральный директор действует на основе единоначалия, без доверенности представляет интересы предприятия, распоряжается имуществом предприятия в пределах, предоставленных акционером, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Линейные руководители (бригадиры) организуют выполнение производственных заданий в соответствии с нормативными требованиями и плановыми показателями [10].

Итак, функции управления рестораном заключаются в осуществлении:

• общего руководства предприятием технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;
• технико-экономического планирования;
• учета и финансовой деятельности;
• технического и продовольственного снабжения.

В ресторане применяется линейно - функциональная организационная структура управления. Она характеризуется тем, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

На рисунке 6 представлена структура организационной иерархии ЗАО «Ларма» [10].

Рис. 6. Структура состава работников ЗАО «Ларма»

Из структурного состава работников видно, что линейная структура управления образована в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

1 ступень – руководители высшего звена (директор и 2 специалиста);

2 ступень – руководители среднего звена (3 человека);

3 ступень – главные специалисты (3 человек)

4 ступень – рядовые сотрудники (21 человек) – производственно – обслуживающий персонал.

Следует отметить, что линейно – функциональная специализация управления в ресторане «Дуплет» ЗАО «Ларма» значительно повышает результативность деятельности организации.

Согласно классификации ГОСТ 50935-2007[4]. в настоящий момент среди всех работников к категории «Обслуживающий персонал» относится 8 человек, к категории «Производственный персонал» - 13 человек, к административно – производственному персоналу – 6 человек, в том числе 2 руководителя высшего ранга управления – директор и заместитель директора; человека представляют группу прочего управленческого персонала.

Далее рассмотрим экономические показатели деятельности предприятия, которыми являются следующие, представленные в таблице 7 [12].

Таблица 7

Основные экономические показатели ЗАО «Ларма»

Показатели	Период исследования					Отклонение
	2013	2014		2015		Абсолютное		Темп роста, %
Валовый доход, тыс. руб	65314	66396		62996		-2318		96,45
Себестоимость, тыс. руб	60254	59735		59637		-617		98,98
Валовая прибыль, тыс. руб	5061	6660		3359		-1702		66,37
Чистая прибыль, тыс. руб	5290	6036		2114		-3176		39,96
Численность сотрудников	28	27		26		-2		92,86
Выработка, тыс. руб/чел	3125	2688		2287		-838		73,18
Заработная плата, руб/мес	25624	27832		28842		3218		112,56
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб	8412		10805		12526		4114		148,90
Общая рентабельность, %	39		37,32		24		-15		61,54
Чистая рентабельность, %	50		59,16		20,76		-29		41,52
Балансовая стоимость капитала, тыс. руб	4126		6894		8962		4836		217,21
Рентабельность капитала, %	3,12		1,78		1,28		-2		41,03

При анализе данных, можно сделать ряд выводов, характеризующих деятельность предприятия: снижение валового дохода на 4,5%, себестоимости на 1,2%. В результате - сокращение прибыли на 35%, чистой прибыли – на 61%. Причины тому – объективного и субъективного характера, особенно что касается организации производства. В течение 2013 – 2015 годов отмечено снижение выработки на 26%. Так, в 2013 году выработка составляла 3125 тыс. рублей на человека, в 2015 году – всего 2287 тыс. руб. Все это свидетельствует, в том числе, и о неэффективном использовании персонала с тенденцией к усилению негативных характеристик. Полученные результаты представлены на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика экономических показателей ЗАО «Ларма»

Экономические показатели характеризуются положительной динамикой, однако из - за роста издержек снижается рентабельность. Настораживает также факт низкого значения рентабельности капитала – чуть более 1% [12, с.82]).

Следовательно, проблемой функционирования ЗАО «Ларма» является рост себестоимости, а также неэффективное использование персонала.

2.2 Кадровый состав персонала предприятия

На конец 2015 года в штате предприятия числятся 29 человек, увеличение численности персонала по сравнению с прошлым годом на 3 человека, а за период исследования – на 7 человек. Как определено выше, согласно классификации ГОСТ 50935-2007, в настоящий момент среди всех работников к категории «Обслуживающий персонал» относится 8 человек, к категории «Производственный персонал» - 13 человек, к административно – производственному персоналу – 6 человек, в том числе 2 руководителя высшего ранга управления – директор и заместитель директора; человека представляют группу прочего управленческого персонала.

Рассмотрим основное содержание управления работ на данном предприятии общественного питания, первым их которых является подбор и отбор кадров. Отбор кадров в ЗАО «Ларма» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

тестирование;

окончательное решение при отборе [12].

Методы подбора персонала, используемые при найме работников в ЗАО «Ларма»:

1. Собеседование, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

2. Отборочный тест. Используется как дополнительный инст­румент, предполагающий применение тестов профессионального и психологического характера.

При отборе персонала используется следующая последовательность процедур (рисунок 12) [12]. .

Размещение вакансии

Прием и изучение резюме кандидата

Кандидатура не устраивает

Кандидат устраивает

Отказ кандидату

Приглашение кандидата

Детальное изучение биографических данных

Собеседование, интервьюирование

Отбор и прием на работу

Снятие вакансии

Рис. 12. Процедуры, осуществляемые на этапе подбора и приема на работу кандидата в ресторан «Дуплет» ЗАО «Ларма»

Из представленной схемы видно, что последовательность приема на работу при наличии вакантной должности проходит в несколько этапов.

На первом этапе возникает потребность в привлечении персонала. Для поиска подается заявление в Центр занятости, а также в средства массовой информации. Требование от кандидата – предоставление резюме. Направление соискателем своего резюме является начальным и обязательным этапом процесса трудоустройства квалифицированных специалистов. Резюме — это своего рода визитная карточка кандидата — основной документ, ознакомление с которым формирует первое впечатление о кандидате.

Далее отдел кадров изучает резюме в течение одной недели, формирует первичное мнение о кандидате. В случае отрицательного мнения по каким – либо параметрам формируется отказ кандидату.

При наличии положительного мнения кандидата приглашают на очную встречу, и далее с ним проводится дальнейшая оценка:

- изучение биографических данных (стаж работы и место работы в прошлом по трудовой книжке, поощрения и взыскания в прошлом, т.д.).

Следует отметить, что практический опыт также является важнейшим критерием уровня квалификации работника, поэтому при отборе, конечно, отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого кандидат работал по данной специальности.

Следует отметить, что все характеристики, которые используются в ЗАО «Ларма», должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Например, необходимо изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности. Кроме того, любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору, но не получать преждевременного отказа в качестве кандидатуры.

В целом можно сделать вывод о том, что никаких специализированных методик для оценки деловых качеств не используется, что следует признать недостатком в организации отбора персонала. Особых требования к потенциальным кандидатам также нет.

Вторая составляющая системы управления персоналом - подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации – важное звено в обеспечении сбалансированности спроса и предложения рабочей силы, в поддержании и развитии трудовых ресурсов – это положение относится и к деятельности исследуемого предприятия. Рассмотрим его применительно к исследуемому предприятию.

Одним из методов определения профессиональной квалификации в ЗАО «Ларма» является аттестация на знание и умение применять на практике производственные должностные инструкции, на примере опыта повышения квалификации официантов рассмотрим его.

Как видно, система работы с кадрами не отличается сильным разнообразием. Новый персонал готовят к работе менеджеры, обучают правилам поведения с гостями, проверяют знание меню. Курсов повышения квалификации данное предприятие не проводит.

Работой с кадрами в организации занимается менеджер отдела кадров. (менеджеры по персоналу). Следует отметить, что основными структурными составляющими в рамках персонал-менеджмента в настоящее время являются: подбор и найм персонала, обеспечение его профессио­нальной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование кор­поративной культуры, управление конфликтами и т.д. Дальнейшая детализация позволяет выделять целые комплек­сы взаимосвязанных видов деятельности по управлению персона­лом [27, с.118], а именно:

- определение потребности в рабочих, специалистах, менед­жерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельно­сти и текущего состояния организации;

- анализ рынка труда и управление занятостью;

- правовое обеспечение трудовых отношений;

- привлечение, отбор, наем и адаптация персонала;

- оценка и аттестация работ и работников;

- планирование и организация обучения, повышение квалифи­кации работников;

- обеспечение оптимальных условий труда (в том числе благо­приятной для каждого человека социально-психологической атмо­сферы): охрана, психофизиология, эргономика, эстетика труда и так далее.

В ЗАО «Ларма» эти компоненты управления персоналом не используются, вследствие чего на предприятии частая сменяемость кадров и низкая закрепленность сотрудников.

2.3 Оценка системы нематериального стимулирования труда персонала на примере предприятия

Перейдем к рассмотрению завершающей функции управления персоналом в ЗАО «Дуплет» - мотивации и стимулирования, применяемых на предприятии. Для оценки используемой системы стимулирования персонала нами был проведен аудит этой системы.

На первом этапе проведена оценка системы оплаты труда как важнейшей составляющей системы стимулирования. Обследование позволило выявить следующее.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения в сфере оплаты труда, на предприятии является Положение по оплате труда работников, служащих, руководителей и специалистов и Приказ «Об утверждении форм оплаты труда, показателей, условий и размера премирования работников ЗАО «Ларма». Рассмотрим основные положения этих документов.

Согласно Положению, основой оплатой труда работников ЗАО «Ларма» является тарифная система оплаты труда, которая включает в себя: должностные оклады тарифно-квалификационные справочники; нормы и расценки [12].

Для оплаты труда работников применяются следующие формы тарифной системы оплаты труда; сдельно-премиальная, повременно-премиальная.

Для рабочих основного производства (повара, и т.д.) в ЗАО «Ларма» применяется повременно – премиальная форма оплаты труда, а для поваров, кондитеров - оформляются нормированные задания.

Оплата труда работников предусматривает различные виды доплат и надбавок. Оплата труда работников производится ежемесячно за фактически
отработанное время соответственно количеству и качеству выполненной работы по установленным окладам (ставкам).

Для административно – управленческого персонала должностной оклад установлен штатным расписанием ЗАО «Ларам». Повременно-премиальная оплата труда состоит из должностного оклада и ежемесячной премии в размере от 20 до 50% к тарифной части, премия по итогам работы за месяц. Рассмотрим динамику фонда оплаты труда персонала. В таблице 11 представлены необходимые данные [12].

Таблица 11

Анализ фонда оплаты труда персонала ЗАО «Ларма»

Показатели	Период						Темп роста, %
	2013 год		2014 год		2015 год		2014/2013	2015/2014
Среднесписочный состав, чел, в том числе:	28		27		26		92,86	96,30
административно – управленческий персонал	7		7		7		100,00	100,00
-исполнители	21		20		19		90,48	95,00
Фонд оплаты труда – всего, в том числе:	8412		10805		12526		148,91	115,93
административно – управленческий персонал	1992		2421		2665		133,79	110,08
-исполнители	5018		6583		7773		154,90	118,08
Средняя заработная плата, тыс. руб	25624		27832		28842		112,56	103,63
в том числе административно – управленческий персонал	30414		31338		31966		105,10	102,00
- исполнители	27558		27126		27584		100,09	101,69
Средняя доля премиальных начислений, %	35,6		38,4		34,7		97,47	90,36
Средний размер премиальных начислений, тыс. руб	9508	11056		10379		109,16		93,88
Справочно: выработка тыс. руб в год	3125	2688		2287		73,18		85,08

Представленные в таблице 11 данные показывают следующее. В 2015 году численность персонала сократилась за счет снижения численности основного персонала (количество административно – управленческого персонала неизменно). В то же время, фонд оплаты труда увеличен в 2014 году на 48%, в 2015 году – на 15%. В общем изменении фонда оплаты труда персонала на 15% изменение фонда оплаты труда административно – управленческого персонала составило 10,68%, а исполнителей на 18,38% (рисунок 13).

Рис. 13. Темп роста изменения численности персонала, фонда заработной платы по категориям персонала, %

При этом средняя заработная плата также изменялась неравномерно – а АУП на 8,03%, у исполнителей – на 2%. При это удельный вес доля премии в основном не превышал 32% в 2013 – 2015 годах (рисунок 14) [12].

Рис. 14.Динамика удельного веса премий на протяжении периода исследования, % от фонда оплаты труда

Вместе с тем, в 2013 – 2015 годах производительность труда персонала ЗАО «Ларма» снижается, что показано на рисунке 15.

Рис. 15. Сравнительная характеристика выплаты премии и выработки по ЗАО «Ларма»

Изложенный материал и его результаты позволяют сделать вывод о том, что существующая в ЗАО «Ларма» материальная составляющая стимулирования персонала выстроена недостаточно эффективно. Об этом говорит факт того, что прирост премии премиальных опережает прирост производительности труда, что, безусловно, снижает роль стимулирования системы оплаты труда.

Отдельно проанализируем приемы материального стимулирования персонала. К наиболее положительным компонентам системы стимулирования относятся предоставление отпуска в соответствии с трудовым договором и медицинское страхование.

К методам, которые не применяются, и соответственно, заслуживают отрицательной оценки относятся: отсутствие гибкого графика работы, отсутствие скидок работникам, а также отсутствие профессиональных конкурсов, системы морального поощрения в присутствии коллег, т.д.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом ЗАО «Ларма», отражено в таблице 12.

Таблица 12

Оценка персоналом методов мотивации и стимулирования в ЗАО «Ларма» (по десятибалльной шкале)

Параметры	Оценка персонала, баллы
	Линейные исполнители	Специалисты
Условия труда	6,4	8,2
Стимулирование: материальное	5,8	6,2
Нематериальное	4,8	6
Наличие стандартного социального пакета	5,4	6
Уважение в коллективе	7,2	6,8
Стиль управления руководителей	6,4	8
Знание целей коллектива	6,2	8
Участие в решении проблем	6,2	7
Коммуникации в колелктвиек	7,2	7,6
Возможности: принятия участия в управлении	6,2	6,8
- карьерного роста	5,6	6,4
-обучения	7	6,2
- роста профессионального мастерства	6,8	5,6

Как видно из таблицы 12, в ЗАО «Ларма» существует система управления персоналом, ведущими компонентами которой служат:

1. создание условий труда, соответствующих требованиям законодательства

2. создание системы оплаты труда, соответствующей требованиям законодательства

3. формирование благоприятных отношений в коллективе,

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таким образом, что существующая система управления персоналом в ЗАО «Ларма» находится на начальной стадии своего развития и фактически представлена системой материального поощрения за труд – причем не достаточно эффективной - организации оплаты труда согласно требованиям законодательства Другие компоненты системы управления персоналом практически не используются (в отдельных случаях – предпринимаются попытки ее использования посредством административных методов).

Таким образом, была рассмотрена система управления персоналом во всех ее аспектах. В аналитическом исследовании выявлены положительные и отрицательные факторы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, а также были выявлены возможные направления развития системы управления персоналом ЗАО «Ларма».

В результате проведенного исследования установлено, что система управления персоналом ЗАО «Ларма», является не гибкой, индифферентной по отношению к разным категориям персонала, не используется в полной мере механизм мотивации и стимулирования труда.

К сожалению, на исследуемом предприятии система управления персоналом находится на элементарном уровне и не использует полностью возможности для повышения эффективности труда и закрепленности персонала в организации. По этим причинам вследствие в ЗАО «Ларма» значительный процент текучести, превышающий нормативный показатель в размере 10%.

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах своего труда, для того, чтобы работа в ЗАО «Ларма» становилась более интересной и разнообразной, разработаны некоторые рекомендации. Только при эффективном сочетании различных инструментов управления персоналом – развития, мотивации и стимулирования - можно воздействовать на поведение сотрудников в коллективе и их отношение к работе в данной организации.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать ряд выводов, наиболее важными из которых являются следующие.

Отрасль общественного питания в настоящее время является перспективным направлением экономической деятельности, сосредотачивающей значительную часть трудового потенциала. Согласно нормативного документа – ГОСТ 50935 – 2007, в котором регламентированы категории персонала на предприятиях общественного питания, а также требования к профессиональной компетенции каждого из них, персонал предприятий общественного питания, делится на три категории: обслуживающий персонал, производственный персонал, административный персонал. Персонал рассматривается как основной ресурс предприятия общественного питания, определяющий успех деятельности всей организации и эффективность ее функционирования на соответствующем рынке услуг.

Управление персоналом можно рассматривать с разных позиций, но многие исследователи опираются на системный подход. Под управлением персоналом принято понимать специфическую функцию управленческой деятельности, центральным объектом которой является человек, входящий в группы работников предприятия. Комплексное понимание функций управления персоналом складывается как внутреннее единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами – кадровое планирование, подбор и отбор персонала, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность реализуется в рамках развития персонала. Третий аспект кадровой политики связан с совершенствованием организации труда и уровня профессиональной подготовленности (развитие) работников.

Все рассмотренные выше функции управления персоналом реализуются в рамках определенного типа кадровой политики, которая, в зависимости от выбранных методов и функций делится на пассивную, реактивную, превентивную, активную. Каждому типу кадровой политики соответствует и собственный стиль управления персоналом.

Цель разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом – создание оптимального социально – трудового климата в коллективе. Укрупнено этапы организационного проекта по внедрению систем управления персонала могут быть представлены этапами: диагностический, проектный, внедренческий, оценочный.

Аналитическая часть работы проведена на материалах предприятия общественного питания ЗАО «Ларма». Все заведения ЗАО «Ларма», в том числе и исследуемый ресторан - предприятия с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, оригинальным интерьером, освещением, сервировкой и уровнем обслуживания официантами. Управление организацией построено по линейно–функциональному признаку, структура управления образована в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: первая ступень управления представлена руководителями высшего звена (директор и 2 специалиста); вторая ступень -– руководителями среднего звена (3 человека); третья ступень -

главными специалистами (3 человек), четвертая ступень управления представлена рядовыми работниками 4 ступень – рядовые сотрудники общей численностью 21 человек– производственно – обслуживающий персонал: повара, официанты, кассиры, операторы, кладовщики, т.д. В настоящий момент среди всех работников к категории «Обслуживающий персонал» относится 8 человек, к категории «Производственный персонал» - 13 человек, к административно – производственному персоналу – 6 человек, в том числе 2 руководителя высшего ранга управления – директор и заместитель директора; человека представляют группу прочего управленческого персонала.

В структуре кадрового состава 20,83% или 10 человек – руководители и 79,17% - линейные исполнители. Средний возраст работников – 28,3 года. Высшее образование имеют 27% работников, 44% соответственно – среднее специальное и 29% - среднее.

Чистая прибыль предприятия распределяется в основном на развитие производства – то есть приобретение основных фондов (оборудования).Фонд социального развития коллектива отсутствует.

Функции формирования кадровой политики в ЗАО «Ларма» выполняются такими функциональными исполнителями, как директор, главный инженер, менеджеры. Проведенный анализ показал, что менеджмент компании имеет систему управления персоналом, основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда,

2. создание системы оплаты труда,

3. формирование благоприятных отношений в коллективе,

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таким образом, существующая система управления персоналом находится на элементарном уровне и фактически состоит из системы материального поощрения – причем не достаточно эффективной - системы оплаты труда. Другие элементы системы управления персоналом практически не используются или используются в минимальном объеме.

Так, анализ первой составляющей системы управления персоналом «Подбор и отбор персонала» - позволил сделать вывод о том, что при наборе персонала извне на предприятии используются: публикация объявлений, размещение объявлений в Интернет и средствах массовой информации. Используются выборочные методики обучения и повышения квалификации отдельной части работающих, например, официантов и поваров.

Вся производственная деятельность предприятия регулируется соответствующими законодательными актами. Нарушения Положений трудового законодательства не отмечены. Права и обязанности работников предприятий общественного питания определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах своего труда и во взаимной помощи, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, разработаны следующие предложения.

Во – первых, предложено разработать Коллективный договор как документ внутренней регламентации управления персоналом в целом и социально – трудовых отношений в частности.

Во – вторых, предлагается внедрить в организационную структуру управления подразделение, ответственное за реализацию положений Коллективного договора, прежде всего, для эффективного управления персоналом – Отдел организационных отношений. Финансирование мероприятий по управлению персоналом предложено проводить из специально созданного фонда социального развития коллектива, который, в свою очередь, формируется из чистой прибыли и экономии по налоговым отчислениям.

Также в работе рассчитан социально - экономический эффект, который образуется по нескольким составляющим: увеличение производительности труда персонала за счет сокращения текучести и повышения закрепленности персонала, роста на этой основе выручки и прибыли, снижение затрат на поиск и привлечение новых работников при совершенствовании системы управления персоналом.

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит ориентировочно 628 тыс. руб.

Наиболее важный вывод, который можно сделать по результатам работы, заключается в том, что система управления персоналом предприятия общественного питания должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все материальные и нематериальные стимулы к труду. При эффективном применении и сочетании различных инструментов управления персоналом, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как лояльность к организации, закрепленность персонала, рост выработки и производительности труда, широкая вовлеченность в стратегические планы организации.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (ред. от 30.12.2008. №7-ФКЗ) // Российская газета.-2008.- №43.

Гражданский кодекс Российской Федерации от 18.12.2006 №230-ФЗ (ред. от 27.07.2010) // Собрание законодательства Российской Федерации.-2010.-№ 87.- Ст. 4123

Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 (ред. от. 07.01.2012).// Собрание законодательства Российской Федерации.-2012.-№ 12.- Ст. 2378.

Федеральный закон от 27.07.2006 №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и защите информации»// Собрание законодательства Российской Федерации, 2006.- №31.- Ст. 609.

1. Федеральный закон Российской Федерации от 27.07.2006. №152-ФЗ «О персональных данных» // Собрание законодательства Российской Федерации.-2006.- №31 (Ч. 1).Ст. 3451.
2. Федеральный закон от 10 января 2002 г.№1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи» (в ред. от 08.11.2007 №258-ФЗ) // Собрание законодательства РФ.-2007.- №2.- Ст.127.
3. Федеральный закон от 19.06.1996 №78-ФЗ «Об основах государственного регулирования социально экономического развития Севера Российской Федерации» (изм. от 12.07.2003) // Российская газета.-2003.-№78.
4. Постановление Минтруда РФ от 10.10.2003 №69 «Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек»// Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 2003. - № 49.
5. Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты// Бюллетень Минтруда РФ. - 2004. - № 5.
6. Устав Закрытого акционерного общества ЗАО «Ларма» (новая редакция). // Текущий архив ЗАО «Ларма». Сургут, 2015 год Штатное расписание по состоянию на 01.02.2015// Текущий архив ЗАО «Ларма». Сургут, 2015 год

Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО «Ларма» //Текущий архив. Сургут, 2015 год

Отчет об итогах финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Ларма» 2012, 2013, 2014 годы//Текущий архив. Сургут, 2015 год

Литература

1. Андреева, В.И. Локальные нормативные акты как организационная основа делопроизводства // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2014. -№ 9. – С. 28-34; № 10. – С. 28-37; № 11. – С. 22-29
2. Астахов, Л.В. Документационное обеспечение деятельности как отрасль управления // Делопроизводство. – 2015. – № 2. – С. 11 – 15.
3. Ахрапков, Н.Б. Справочник официанта, бармена [Текст]: учебное пособие для нач. проф. образования. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2015. – 120 с.
4. Болотова Е. Л. Документационное обеспечение управления. М., Знание. 2013. – 388 с.
5. Генкин, Б. М.Основы организации труда [Текст]: учебное пособие по специальности «Управление персоналом» / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. – М.: НОРМА, 2014. – 400 с.
6. Дмитриев А. Д. и др. Проблемы внедрения системы ХАСПП на предприятиях общественного питания //вестник. – 2015. – №. 1. – С. 31.
7. Егоршин, А. П. Организация труда персонала [Текст]: учебник для вузов по специальности «Управление персоналом» / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 320 с. – (Высшее образование)
8. Егоршин, А. П.Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учебное пособие для вузов по специальности 062100 «Управление персоналом» / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 320 с.
9. Егоршин, А. П.Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учебное пособие для вузов по специальности 062100 «Управление персоналом» / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 378 с. – (Высшее образование).
10. Егоршин, А. П.Этика деловых отношений [Текст]: учебное пособие по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 408 с.
11. Ефимова, М. Р.Практикум по общей теории статистики [Текст]: Учебное пособие по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление», «Маркетинг», «Управление персоналом» / М. Р. Ефимова, О. И. Ганченко, Е. В. Петрова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 336 с.
12. Жербанова К. В. Управление персоналом на предприятии общественного питания //Современные научные исследования и инновации. – 2015. – № 6. – С. 17 – 21
13. Жуков, А. А.Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии [Текст]: монография / А. А. Жуков, Европейская акад. естественных наук. – СПб.: Петрополис, 2015. – 212 с.
14. Жуков А. Л. Оценка эффективности и качество работы персонала //Евразийский Союз Ученых. – 2015. – №. 10-5 (19).
15. Зерзин, В. Н. Разработка проектов по улучшению методов управления персоналом на предприятии [Текст]: учебное пособие / В. Н. Зерзин, Моск. энерг. ин-т (МЭИ), Кафедра менеджмента и информационных технологий (МиИТ). – М., 2013. – 129 с. - фонд: НЧЗ
16. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов [Текст]. – М.: Новое знание, 2014. – 318 с.
17. Кадочкина Т. Е. Необходимость развития новых услуг общественного питания как фактор привлечения клиентов (опыт ресторана «Кот и клевер», г. Находка, Приморский край) //Наука, техника и образование. – 2015. – №. 4 (10).
18. Кафидов, В. В.Теория организации [Текст]: учебное пособие для вузов по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / В. В. Кафидов, Т. В. Скипетрова, Рос. гос. аграрный заочный ун-т. – М.: Академический проект, 2014. – 144 с. – (Gaudeamus).
19. Кибанов, А. Я.Этика деловых отношений [Текст]: учебник для вузов по специальности «Управление персоналом» / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова, М-во образования и науки Рос. Федерации. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 424 с. – (Высшее образование)
20. Кибанов, А. Я.Управление персоналом [Текст]: учебное пособие для учреждений среднего профессионального образования по специальности «Менеджмент» / А. Я. Кибанов. – 2-е изд., стер. – М.: КноРус, 2015. – 208 с. – (Высшее профессиональное образование).
21. Конфликтология [Текст]: учебник для вузов по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Государственное и муниципальное управление» / А. Я. Кибанов, и др., М-во образования и науки Рос. Федерации. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 302 с. – (Высшее образование)
22. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторане. – М.: изд. Дрофа, 2006. – 204 с.- С. 43.
23. Кротова, Н. В.Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 320 с.
24. Крымов, А. А.Управление персоналом на 100 % [Текст]: как стать эффективным HR-директором / А. А. Крымов. – СПб.[текст]: Питер, 2013. – 240 с. – (Практика менеджмента)
25. Куприянчук, Е. В.Управление персоналом [Текст]: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие[текст]: учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. – М.: РИОР[текст]: ИНФРА-М, 2014. – 255 с.
26. Макеев, В. А.Психология делового общения [Текст]: учебное пособие по специальностям «Социология управления», «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление» / В. А. Макеев ; Ред. Ф. И. Шарков. – М.: Эдиториал УРСС, 2013. – 272 с.
27. Маренков, Н. Л.Управление персоналом организаций [Текст]: учебное пособие для экономических и финансовых специальностей вузов / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко, Моск. экон.-фин. ин-т. – М.: Академический проект, 2013. – 464 с. – (Gaudeamus).
28. Маслова, В. М.Управление персоналом [Текст]: учебник для бакалавров по специальности 080401 «Экономика труда» / В. М. Маслова, Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации (ФГОБУ ВПО). – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 492 с. – (Бакалавр. Базовый курс).
29. Моргунов, Е. Б.Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: учебник для бакалавров, для вузов по направлению «Менеджмент» / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013. – 561 с. – (Бакалавр).
30. Морозов В. Ю., Поправкина А. А. Особенности подготовки кадров в сфере гостеприимства в России: традиционный и современный подходы //Сервис в России и за рубежом. – 2015. – Т. 9. – №. 2 (58).