Модели принятия управленческих решений и их использование

Содержание:

Введение

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Принятие решений явля­ется центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• • проблема, требующая разрешения;
  • человек или коллективный орган, принимающий решение;
  • несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Все вышеизложенное обусловливает актуальность изучения темы использования ситуационного подхода к процессу принятия управленческих решений.

Целью написания данной работы является изучение основных моделей принятия управленческих решений и особенности их использования в организации.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• провести анализ структурирования проблемной ситуации;
• рассмотреть схему принятия управленческого решения с использованием моделей принятия управленческих решений;
• определить список идентификаторов параметров задачи принятия решений;
• провести оценивание альтернативных вариантов решений и их проверка на эффективность;
• выбрать и обосновать метод принятия решения;
• составить экономико-математическую модель принятия решения.

Предметом исследования является процесс и модели принятия управленческих решений в ООО «Премьера».

Объект исследования – производственное предприятие.

Методы исследования, используемые в работе: аналитический, дедуктивный, математико-экономический, синтез, обобщение, метод ситуационного анализа и некоторые другие.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников, заключением и приложениями.

Глава 1. Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений.

1.1. Основные характеристики управленческих решений.

Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

Основные функции управления в организации: разработка управленческих решений (РУР), планирование, организация, коммуникация, мотивация, контроль. Дополнительные: прогнозирование, информирование, координирование, анализ результатов (ОС)^[1].

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на (рис. 1) ^[2]:

Рисунок 1 – Направления стратегических решений

Управленческим решением (УР) называют творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов разрешения проблемы^[3]. УР является основой процесса управления. Управлять — значит решать.

Процессы принятия решений охватывают практически все области человеческой деятельности и являются неотъемлемой составляющей процессов управления. Основные стадии процесса приведены на рис. 2.

Рисунок 2 - Процесс разработки и реализации управленческого решения

Общие функции РУР показаны на рис. 3.

Рисунок 3 - Восемь общих функций РУР, составляющих процедуру как совокупность функции РУР^[4]

Состав процедуры как совокупности функций разработки управленческих решений приведен в Приложении 1.

Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений представлена на рис. 4. Каждое УР имеет целевую направленность.

Рисунок 4 - Обобщенная схема процесса разработки решения:

1 – решение направлено на изменение цели; 2 – решение направлено на изменение ситуации

В Приложении 2 приведена общая 12-этапная схема разработки и принятия управленческого решения.

Глобальная цель управления социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности, коллектива, общества^[5].

Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление (рис. 5). Как процесс УР — это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление УР — это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Рисунок 5 - Основные значения термина "управленческое решение"^[6].

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам (рис. 6)^[7]:

Рисунок 6 - Классификация управленческих решений

В соответствии с классификацией, предложенной доктором экономических наук, профессором Завадским И.С., управленческие решения могут быть классифицированы по определенным признакам, представленным на рис. 7:

Рисунок 7 - Классификация управленческих решений по И.С. Завадскому^[8]

Таким образом, социальные проблемы непосредственно побуждают к разработке и принятию новых управленческих решений. Они связаны с различными отклонениями фактического состояния управляемой подсистемы от планируемого, а также с изменениями механизма функционирования системы в целом. При этом если характер и частота каких-либо отклонений и изменений оказываются не случайными, а проявляются последовательно, это может рассматриваться как свидетельство несовершенства данной системы.

Для решений разной степени структурированности разрабатывается своя система информации, свой алгоритм принятия, ориентирующий руководителей в подготовке решений, выборе наилучшего варианта и его реализации. Слабоструктурированные и неструктурированные решения принимают в условиях неполноты информации, новизны и сложности ситуации.

1.2. Технология выработки и принятия управленческого решения

Технология управленческого решения в социально-экономической системе включает три этапа: подготовку, принятие и выполнение управленческих решений (Приложение 3).

Причинами разработки нового управленческого решения являются: неполадки в управляемой подсистеме; указания вышестоящих органов; истечение срока действия предыдущего решения; необходимость корректировки ранее принятого решения; новое состояние управляющей подсистемы. Доля других причин невелика^[9].

Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Поэтому ответственность руководителя при принятии управленческих решений чрезвычайно высока. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований (табл. 1).

Таблица 1

Требования к управленческим решениям и условия их соблюдения

Наименование требования	Условие достижения
Соответствие законодательству и уставным документам предприятия	Контроль со стороны юриста, референта
Своевременность (нельзя спешить или запаздывать)	Профессиональные качества, интуиция и опыт руководителя
Целевая направленность	Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
Решение не должно противоречить самому себе или предыдущим решениям	Контроль со стороны экспертов
Организационная выполнимость	Заключение специалистов или экспертов
Возможность внешнего и внутреннего контроля исполнения решения	Составление отчетных документов
Учет вероятных отрицательных последствий реализации решения в экономической, социальной, экологической сферах	Заключение внешних экспертов
Наличие у руководителей соответствующих полномочий для принятия управленческих решений	Должностные инструкции и положения
Возможность обоснованного положительного результата	Анализ фактов, расчеты и предположения

Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями предприятий и подразумевают выбор наиболее привлекательной альтернативы, направленный на достижение поставленных целей или решение существующих проблем.

Выделяют четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от управленца овладения определенными навыками и имеет свои характерные особенности (табл. 2)

Таблица 2

Уровни принятия решений и ключевые навыки

Уровень принятия решений	Ключевые навыки
Рутинный	Неукоснительное следование процедуре
	Разумная оценка ситуации
	Гуманное лидерство
	Контроль/мотивация
Селективный	Установление целей
	Планирование
	Анализ/развитие
	Анализ информации
Адаптационный	Идентификация проблем
	Систематизированное решение проблем
	Создание рабочих групп
	Анализ возможного риска
Инновационный	Творческий подход к управлению
	Стратегическое планирование
	Системное развитие

Методы принятия решений используются в первую очередь для определения целей деятельности управляемой системы и поиска наилучших средств их достижения. Методы принятия решения в зависимости от степени использования формальных элементов подразделяются: на математические (формальные или нормативные), основанные на объективности; эвристические (неформальные или дескриптивные), субъективные по сути; комбинированные.

Одним из наиболее важных подходов к процессу принятия управленческого решения является ситуационный подход. Рассмотрим далее особенности данного подхода.

1.3. Модели принятия управленческих решений

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или модели: классическую, административную и политическую.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения (рис. 8)^[10]:

Рисунок 8 – Классическая модель принятия управленческих решений

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность классического подхода во многом связана с проявлением различных количественных методов принятия решения с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построения дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы^[11].

Классическая модель наиболее адекватна, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решения в трудных ситуациях, когда менеджеры не могут принять экономически рациональное решение.

Административная модель основывается на работах Герберта Саймона. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах допустимой реальности. Принимаемые решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений^[12].

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений (рис. 9):

Рисунок 9 – Основные характеристики административной модели принятия управленческих решений

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческого решения в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать решения в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения^[13].

Административное принятия решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. В современной среде бизнеса с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль^[14].

Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходится обмениваться информацией и в конечным итоге приходить к консенсусу. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссии, переговоров и сделок. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процессе принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта^[15].

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех положениях (рис. 10):

Рисунок 10 – Положения политической модели

В таблице 3, представлены основные характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений.

Таблица 3

Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений

Классическая модель	Административная модель	Политическая модель
Четкость целей, осознание проблемы	Проблема и цели не очевидны	Конфликт целей
Полная определенность	Имеет место ситуация неопределенности	Состояние неуверенности
Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах	Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях	Несоответствие мнений; неопределенность информации
Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалиции	Дискуссии и «переговоры» между членами коалиции

Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, характерны, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности^[16].

Рассмотрим особенности использования ситуационного подхода к процессу принятия управленческих решений на примере конкретного предприятия.

Глава 2. Особенности разработки и принятия управленческих решений на основе моделей принятия управленческих решений в ООО «Премьера».

2.1 Содержательное описание и формализации задачи принятия управленческого решения в организации.

Технология разработки и реализации решения опирается на стратегический план, который составляется для всей управляемой системы. В отличие от технических технологий, технологии разработки решений не являются детерминированными, поскольку их объектом является человек.

Основной анализ деятельности предприятия и анализ особенностей принятия управленческих решений проводился на примере функционирования ООО «Премьера».

Автоцентр "Премьера" - это современный технический центр с высоким уровнем оснащения, профессионализмом персонала и качеством обслуживания. Автоцентр "Премьера" предлагает более 7600 наименований оригинальных запасных частей и аксессуаров для автомобилей Porsche, Volkswagen, Skoda, SEAT, Audi и Citroen.

Бош Авто Сервис автоцентра "Премьера", проводит диагностику, ТО и ремонт автомобилей европейских и японских автопроизводителей на оборудовании фирмы Bosch. Бош Дизель Центр автоцентра "Премьера", оснащен комплектом оборудования и спец инструмента для поверки и полного ремонта, в том числе гарантийного, всех топливных насосов (ТНВД) дизельных двигателей, а также для ремонта топливных систем автомобилей с системой Common Rail. Все работы выполняются на стенде BOSCH EPS815 с электронной измерительной системой.

Через службу продажи и сервиса оборудования автоцентра "Премьера" реализуется профессиональное оборудование и инструмент для автосервиса. Кроме того, обеспечивается качественная пуско-наладка, калибровка и гос. поверка оборудования.

Автоцентр "Премьера" является дистрибьютером смазочных материалов и спецжидкостей Castrol и Bp. Всегда на складе полный ассортимент для авто-, мото- и водной техники. Осуществляем доставку продукции заказчикам.

ООО «Премьера» — одна из первых фирм официальных дилеров концерна Volkswagen в России, работающая на автомобильном рынке с 1994 года. Фирма «Премьера» — классический дилерский центр. Здесь продают автомобили, оригинальные запчасти и дополнительное оборудование, а также производят ремонт и техническое обслуживание автомобилей Volkswagen.

В 2019 г. на предприятии, сотрудниками отдела гарантии марки Volkswagen в РФ, проводился гарантийный аудит сервисного подразделения предприятия. Результатом стало достижение практически максимального результата – 99,6%, что является подтверждением высокого профессионализма сотрудников сервисной службы.

Авторизованные станции технического обслуживания автомобилей Volkswagen, Porsche, Škoda, Seat, Citroen в ООО «Премьера» оказывают следующие виды услуг:

• гарантийное и после гарантийное обслуживание
• диагностика, техническое обслуживание и ремонт автомобилей Porsche, Volkswagen, ремонт SKODA, CITROЁN, SEAT
• кузовной ремонт автомобилей всех марок
• восстановление кузовов на стенде CAR-O-LINER
• гарантия на все ремонтные работы - 1 год
• регулировка углов установки колес на стенде John Bean, 3D, Arago
• заправка автокондиционеров хладогентом R134A
• промывка АКПП
• проточка передних тормозных дисков
• полировка лакокрасочного покрытия автомобилей
• регулярное повышение квалификации технического персонала в учебных центрах России и за рубежом
• регулярное обновление оборудования и инструмента в соответствии с рекомендациями заводов изготовителей
• наличие полного спектра специальных инструментов, рекомендованных заводом изготовителем, для качественного и безупречного ремонта автомобиля.

Торговый отдел

Директор

Авторизованные ремонтные центры

Финансовый отдел

Административно-хозяйственный отдел

Рисунок 11 - Организационная структура ООО «ПРЕМЬЕРА»

Цель управления предприятием – обеспечение его эффективной работы, использование потенциальных возможностей с максимальной отдачей для предприятия и общества в целом. Таким образом, основными целями управления становятся:

• создание и осуществление единой стратегии развития предприятия для его успешного функционирования на рынке;
• развитие сотрудничества предприятия с партнерами и клиентами в области его деятельности;
• формирование и поддержание репутации ООО «ПРЕМЬЕРА» как надежного и добросовестного партнера.

Главные задачи, которые должны решаться при управлении предприятием:

• удовлетворение потребностей потребителей в выборе и покупке услуг СТО;
• оптимальное соотношение цены и качества оказываемой услуги;
• координация деятельности работников предприятия таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу способностей, знаний, умений каждого работника;
• обеспечение согласованности действий в достижении общих целей, стоящих перед организацией, и осуществление контроля над реализацией поставленных целей;
• мотивация труда работников.

Координация действий по решению этих задач достигается с помощью правильно организованной структуры системы управления, функции которой и содержат в себе методы решения задач по достижению поставленных целей.

Организационная структура ООО «ПРЕМЬЕРА», представленная на рис. 11, представляет собой развитую схему с вертикальными и горизонтальными связями. На исследуемом предприятии организационная структура управления является линейно-функциональной, состоящей из специализированных функциональных служб и линейных подразделений, осуществляющих в ООО «Премьера» основную работу. Оперативное управление деятельностью общества осуществляет Директор предприятия. Вопросами реального движения средств, оптимизации финансовых потоков и другими финансовыми вопросами занимается главный бухгалтер.

Работа с персоналом предприятия осуществляется помощником директора по персоналу, специалистом по персоналу, инспектором по кадрам.

Таким образом, в процессе анализа системы управления ООО «ПРЕМЬЕРА» были выявлены следующие направления ее совершенствования:

• разработка должностных инструкций для работников аппарата управления с целью четкого разграничения функций и устранения дублирования функций на предприятии;
• повышение уровня автоматизации и компьютеризации управления с целью высвобождения времени руководителей.

Для проведения анализа были собраны сведения об объёме, численности, выработке, себестоимости и другие необходимые исходные данные за 2017, 2018 и 2019 годы. С целью получения наиболее полного представления о динамике технико-экономических показателей деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА» все данные представлены в сопоставимых ценах, сложившихся на конец 2019 г. В таблице 4 представлены расчеты технико-экономических показателей деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА» за 2017-2019 гг. и базисные темпы роста этих показателей.

Таблица 4

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА» за 2017-2019 гг.

№ п/п	Наименование услуг	Ед. изм.	Значение показателя			Изменение показателя
			2017	2018	2019	Абсолютное		Относительное
						2018/2017	2019/2018	2019/2017	2019/2018
1	Товарооборот	тыс. руб.	87957	114761	140118	26 804,00	25 357,00	30,47	22,10
2	Численность работающих	чел.	198	150	117	-48	-33	-24,24	-22,00
	в том числе производственно-оперативный персонал	чел.	142	99	72	-43	-27	-30,28	-27,27
3	Выработка на одного работающего	тыс. руб.	444,23	765,07	1 197,59	320,85	432,52	72,23	56,53
	в т.ч производственно-оперативного персонала	тыс. руб	619,42	1 159,20	1 946,08	539,79	786,88	87,14	67,88
4	Фонд оплаты труда работающих	тыс. руб.	50 529,60	44 055,00	39 124,80	-6 474,60	-4 930,20	-12,81	-11,19
	в т.ч производственно-оперативного персонала	тыс. руб	29 834,20	24 938,10	22 255,20	-4 896,10	-2 682,90	-16,41	-10,76
5	Среднегодовая заработная плата работающего	тыс. руб.	255,20	293,70	334,40	38,50	40,70	15,09	13,86
	в т.ч. производственно-оперативный персонал	тыс. руб.	210,10	251,90	309,10	41,80	57,20	19,90	22,71
6	Издержки обращения	тыс. руб.	82832	101851	117423	34,586	15572	41,8	15,3
7	Затраты на 1 рубль товарооборота	руб.	0,94	0,89	0,84	-0,05	-0,05	-5,76	-5,57
8	Прибыль от товарооборота	тыс. руб.	5 125,00	12910,00	22695,00	7 785,00	9 785,00	151,90	75,79
9	Уровень рентабельности продаж	%	0,06	11,25	16,20	11,19	4,95	-	-

На основе данных таблицы 4 сделаем выводы о деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА» за 2017-2019 гг.

По данным таблицы видно, что в 2019-м году товарооборот по сравнению с 2018-м годом увеличился на 22,1%, и в целом за анализируемый период увеличился на 59,3%. Численность работающих за 3 года снизилась на 81 чел. (40,91%). Произошло это в основном за счет снижения численности специалистов. Численность специалистов уменьшилась на 70 чел., что в относительном отношении составило 49,3%. На протяжении всего анализируемого периода численность работающих постоянно снижалась (так, в 2019-м году по сравнению с предыдущим годом численность снизилась на 33 чел.).

Опережение темпа роста товарооборота в 2019-м году (22,1%) над темпами роста численности работающих (минус 22%) свидетельствует о росте производительности труда. Так, среднегодовая выработка на одного работающего составила в 2019-м году 446,4 тыс. руб., в то время как в 2018-м году – 389,8 тыс. руб. Следовательно, производительность труда в 2019-м г. по сравнению с 2018-м г. выросла на 14,5%. То же можно сказать за весь анализируемый период: среднегодовая выработка на 1 работающего выросла на 109,4 тыс. руб., или на 32,5%.

Среднегодовая выработка на одного человека производственно-оперативного персонала в 2019 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 32,5%, в то время как численность Производственно-оперативного персонала течение 3-х лет сократилась на 49,30%. То есть темп прироста выработки на одного рабочего выше прироста их численности за 3 года. В абсолютном же выра­жении выработка на одного рабочего в 2019 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 109,4 тыс. руб. Основное условие роста выработки рабо­чих заключается в превышении темпов прироста объема реализации (59,3%) над темпами прироста численности рабочих (минус 49,3 %).

В 2019 г. фонд оплаты труда работающих составил 104159 тыс. руб., что на 17160 тыс. руб., или на 19,7%, больше показателя 2018 года, но на 35442 тыс. руб., т.е. на 51,6%, выше показателя 2017 года. Среднегодовая заработная плата одного работающего в 2019 г. составила 334,4 тыс. руб., что на 13,8% выше показателя 2018 г. и на 31,0% выше показателя 2017 г., в то время как численность работающих уменьшается на протяжении всего анализируемого периода.

Фонд заработной платы специалистов за 3 года увеличился на 51,6%, одновременно численность специалистов за весь трёхлетний период снижалась. Среднегодовая заработная плата специалистов при этом увеличилась в период 2017-2019 гг. на 47,1%.

За 3 года темп прироста среднегодовой заработной платы одного ра­ботающего снизился по отношению к приросту заработной платы одного производственно-оперативного персонала на -16,1% (31,0% – 47,1%). При этом темп прироста среднегодовой выработки одного производственно-оперативного персонала (32,5%) ниже прироста его среднегодовой заработной платы (47,1%).

Издержки обращения в 2019-м году составила 117423 тыс. руб., что выше на 101851 тыс. руб. (15,3%), чем в 2018-м году. Однако за весь анализируемый период с 2017-2019 гг. издержки обращения увеличилась на 41,8%, что в абсолютном выражении составило 34,586 тыс. руб.

Показатель затрат на 1 руб. реализации в течение трех лет имеет тенденцию к уменьшению. За 3 года данный показатель снизился на 7,4% и составил 0,85 руб. Это объ­ясняется, прежде всего, превышением темпа прироста товарооборота (59,3%) над темпом прироста издержек обращения (41,8%) за соот­ветствующий период.

Прибыль от реализации за 3 года значительно возросла. После убытков предприятия в 2017-м году прибыль от реализации в 2019-м г. составила 20677 тыс. руб., что на 69,21 тыс. руб., или 50,3% выше, чем в 2018-м году.

Изменение прибыли произошло под влиянием двух факторов: товарооборота и издержек обращения. Превышение темпов прироста товарооборота за 3 года над темпами прироста издержек обращения обеспечило соответствующее увеличение прибыли.

Итого общее влияние факторов товарооборота и издержек обращения на прибыль

51005 - 34591 = 16414 тыс. руб.

Уровень продаж ООО «ПРЕМЬЕРА» в 2019 г. достиг максимального значения за анализируемый период и со­ставил 12,6% (то есть на каждый рубль, вложенный в дело, была полу­чена прибыль 12,6 руб.), увеличившись по сравнению с 2018 г. на 7,6 %.

Таким образом, исходя из проведенного анализа технико-экономических показателей деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА», делаем вывод о том, что в целом за анализируемый период предприятие функционировало нестабильно. Наиболее неблагоприятным для предприятия оказался 2018-й год, так как наблюдается заметное снижение абсолютно всех технико-экономических показателей его деятельности. Тем не менее, предприятие получило прибыль от реализации товаров услуг по сравнению с 2017-м годом, когда оно понесло убытки. Такая ситуация, сложившаяся в 2018-м году, вызвана, прежде всего, ухудшением общей ситуации на рынке в связи с глобальным финансово-экономическим кризисом, в условиях которого работало предприятие. В 2019-м году, однако, деятельность ООО «ПРЕМЬЕРА» нормализовалась и стала приносить прибыль. При этом наблюдается снижение затрат на один рубль реализации услуг, а также увеличение уровня продаж. Все это говорит о достаточно рациональном использовании имеющихся ресурсов и эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Далее проведем более подробный анализ эффективности функционирования предприятия по видам используемых ресурсов.

В Таблице 5 проведем анализ критериального пространства задачи принятия решения с использованием административной модели принятия управленческих решений на основе выбора мероприятий по развитию информационных технологий.

Таблица 5

Анализ критериального пространства задачи принятия решения в организации на основе административной модели принятия управленческих решений

№ п/п	Формулировка цели (подцели)	Показатель	Тип показателя (инструментальный / экспертный)	Количественный или качественный показатель	Тип шкалы	Источник информации	Критерий в терминах показателя	Тип критерия (допустимости / оптимальности)	Способ измерения
1	Формирование и учет собственности	Эффективный количественный учет объектов собственности	Экспертный	Количественный	Шкала отношений	Ведомость учёта, акты учета, методика расчета платежей	Минимальные расхождения в учете собственности	Оптимальности	кв.м.
2	Эффективное стратегическое управление	Разработанные концепции управления	Экспертный	Качественный	Шкала отношений	Концепция кадровой политики, Комплексная политика управления финансами и экономикой учреждения	Качественная процедура подбора персонала, минимальная текучесть кадров, учет финансовых показателей деятельности	Оптимальности	-
3	Повышение эффективности персонала	Рост эффективности показателей труда	Экспертный	Качественный	Шкала отношений	Системы повышения эффективности работы коллектива	Система факторов, влияющих на групповое поведение и эффективность труда персонала	Оптимальности	-
4	Эффективная система управления качеством	Качественная система организационных и технических мероприятий в сфере оказания услуг населению	Экспертный	Качественный	Шкала отношений	Стандарты и требования к системе управления качеством, разработанный документ СМК для организации	Система анализа отклонений и программа мер по их устранению	Оптимальности	шт.
5	Коммуникации с внешней средой	Силами информационного отдела разработка и внедрение информационно-коммуникационной системы для повышения эффективности информационного взаимодействия с клиентами	Экспертный, инструментальный	Качественный	Шкала отношений	Положения об ИКТ в деятельности организации	ИКТ	Оптимальности	-

2.2. Анализ структурирования проблемной ситуации и моделей принятия управленческих решений в ООО «Премьера»

Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позволяет устанавливать приоритеты и на их основе распределять ресурсы между целями организации. В процессе подготовки управленческого решения в ООО «ПРЕМЬЕРА» руководство соблюдает следующие правила (рис. 12):

Рисунок 12 – Процесс принятия управленческого решения в ООО «ПРЕМЬЕРА»

Матрица первичного стратегического анализа составляется по следующему алгоритму: сначала определяется внешняя и внутренняя среда, затем события в каждой из них — благоприятные и неблагоприятные: внешняя — внутренняя; сила — слабость; возможности — угрозы.

На рис. 13 представлен общий вид матрицы первичного SWOT-анализа, предшествующего разработке и принятию управленческого решения на основе политической модели.

ВОЗМОЖНОСТИ

(благоприятные факторы внешней среды)

СИЛА

(преимущество объекта)

УГРОЗЫ

(противодействие внешней среды)

СЛАБОСТЬ

(недостатки объекта)

КОНЦЕПЦИЯ

СТРАТЕГИИ

Внешняя

Внутренняя

Положительное воздействие

Отрицательное воздействие

Рисунок 13 - Матрица первичного SWOT-анализа организации

В приложении 4 и 5 приведены формы разработки и реализации управленческих решений.

Анализ внешней среды предприятия с использованием политической модели включает следующие стадии: анализ и оценка факторов внешней среды; анализ перспектив развития предприятия; сравнение перспектив развития.

В процессе стратегического анализа выбираются те факторы внешней среды, которые способны повлиять на развитие организации (табл. 6).

Таблица 6

Оценка содержания факторов внешней среды ООО «ПРЕМЬЕРА»

Содержание

Фактор
Политические тенденции развития общества	Государственная политика, отношение к отраслям и регионам. Политическая идеология, стабильность правительства, общественные движения
Правовое регулирование	Перспективы изменения законодательной базы. Государственные концепции и программы развития страны
Экология и охрана окружающей среды	Нормативные и законодательные акты по охране окружающей среды. Деятельность общественных организаций, политика федеральных и региональных властей. Уровень экологической опасности различных видов деятельности. Экологическая обстановка
Уровень развития экономики	Темпы роста ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, темпы роста производительности труда, структура населения, уровень развития рыночных отношений, инвестиционный климат
Социально-культурные факторы	Уровень жизни населения, развитие сфер автосервиса, культуры и образования. Культурные, национальные и социальные традиции и запросы

В Приложении 6 приведён анализ факторов внешней среды предприятия. Исходя из данного анализа факторов внешней среды, делаем вывод, что учреждение должно иметь устойчивые конкурентные позиции. На предприятии сложился слаженный коллектив, который работает с высокой отдачей, о чем свидетельствуют высокие и динамично развивающиеся показатели производительности труда.

Проведенный анализ деятельности предприятия позволил выделить ряд сильных и слабых сторон организации управления с использованием политической и административной модели принятия управленческих решений. Он представлен в Таблице 7.

Таблица 7

Сильные и слабые стороны организации деятельности предприятия

Область деятельности	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ПРОИЗВОДСТВО	Наличие резервов повышения производственных мощностей; Высокий уровень качества продукции.	Относительно невысокая емкость складского хозяйства
ТЕХНОЛОГИЯ	Опытный коллектив технологической службы предприятия; Широкие возможности	Нехватка свободных денежных средств
ПЕРСОНАЛ	Устоявшийся высококвалифицированный коллектив работников.	Незначительный удельный вес молодых специалистов;
ОРГАНИЗАЦИЯ	Годами отработанный механизм управления кадрами; Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями	Отсутствие эффективной маркетинговой службы
МАРКЕТИНГ	Высокая репутация учреждения в сфере оказания услуг; Низкая цена по сравнению со средней российской ценой	Отсутствие программы маркетинга; Низкий уровень реализации
ФИНАНСЫ	Финансовая зависимость от федерального бюджета	Критическая нехватка собственных оборотных средств

Следует заметить, что существуют как сильные, так и слабые стороны в деятельности медучреждения и в области производства, и в области технологий, в области управления персоналом, в области комплексной организации деятельности, в сфере маркетинга и финансов предприятия.

Управленческий контроль за реализацией управленческих решений в организации осуществляется субъектами организации, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий (рис. 14):

Рисунок 14 – Управленческий контроль принятия решений в ООО «ПРЕМЬЕРА»

Контроль сопутствует всем этапам процесса. В принятии управленческого решения осуществляются следующие виды контроля реализации управленческих решений с использованием административной модели принятия управленческих решений (рис. 15):

Рисунок 15 – Контроль принятия управленческих решений

Разработка эффективной системы контроля принятия и реализации управленческих решений подразумевает ряд мероприятий (рис. 16):

Рисунок 16 – Система контроля принятия и реализации управленческих решений

Оценка результатов заключается в сравнении фактических и требуемых результатов решения с учетом масштаба допустимых отклонений. На основании сравнения судят о том, достигнута ли цель принятия решения или нет. Если обнаруживаются существенные отклонения реальных значений показателей от плановых, принимается решение о выполнении корректирующих действий.

Таким образом, успех реформирования деятельности предприятия находится в прямой зависимости от законодательного обеспечения.

В данной работе разработаны некоторые направления в решении проблем предприятия в сфере развития компьютерных и информационных технологий.

Решение вышеуказанных проблем позволит совершенствовать систему управления деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА» на основе внедрения современных информационных технологий.

2.3. Выбор и обоснование альтернативного управленческого решения с использованием моделей.

Отсутствие ситуационного подхода в процессе принятия управленческих решений предприятия происходит в ООО «ПРЕМЬЕРА»:

- во-первых, из-за отсутствия подготовленных менеджеров и понимании сущности менеджмента производственного предприятия,

- во-вторых, неспособности принятия решения, опять же из-за типа организации,

- в-третьих, хоть в данной организации руководитель и умеет делегировать свои полномочия, но у тех людей, на кого они делегируются, достаточно низкий квалификационный уровень или старый образец мышления,

- в-четвертых, недостаточное умение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь новаций и недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента,

- в-шестых, непонимание возрастания роли менеджмента качества или управления качеством и неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента, в последнюю очередь можно сказать также и об отсутствии систематизированной теории российского менеджмента, и о слабости законодательной базы.

Менеджмент качества в данной организации начали внедрять только недавно. В настоящее время все по должности ответственные сотрудники только начинают посещать курсы по менеджменту качества. Это говорит о неумении или незнании руководителей учиться новому для себя делу. Кое-кто только услышал об управлении качеством.

До сих пор речь шла об оперативных решениях, именно их принятие может быть в значительной степени автоматизировано. Однако обширная информация, которой обеспечивает автоматизированная система интеллектуальной поддержки управления, рекомендуемая к внедрению в ООО «ПРЕМЬЕРА», может быть (а в ряде случаев обязательно должна быть) использована и для обоснования решений стратегических. Определение перспективных направлений в развитии ООО «ПРЕМЬЕРА», поиск новых способов улучшения оказания услуг населению, коррективы штатного расписания и кадровые проблемы (продвижение сотрудника по службе, создание “резерва на выдвижение”, поведение в отношении негодных работников), рациональное использование появившихся дополнительных финансовых средств, совершенствование способов взаимодействия с другими предприятиями, - всё это требует не только творческого подхода, но и серьезного обоснования, опоры на надежные факты и серьезные расчёты. Автоматизированные информационные базы и есть такая опора. Например, направляя сотрудника на аттестацию, можно не только разносторонне характеризовать его, но и выдвигать обоснованные предложения.

С целью совершенствования управления ООО «ПРЕМЬЕРА» на основе использования современных информационно-коммуникационных технологий предлагается реализация следующих мероприятий:

• создание пунктов общественного доступа к современным информационно-коммуникационным технологиям, в т.ч. развитие программных возможностей собственного Интернет-сайта организации, на котором клиенты могли бы получить квалифицированную поддержку и информационную помощь по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА». Данные мероприятия повышают доверие населения к деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА», увеличивают информационную открытость;
• разработка и внедрение программы по обеспечению национальной безопасности информации, содержащейся в архивах ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• внедрение систем защищенного документооборота для пересылки конфиденциальных документов в электронном виде;
• совершенствование материально-технического, финансового и иного обеспечения управления ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• разработка и внедрение эффективных программ обучения сотрудников ООО «ПРЕМЬЕРА» в сфере использования современных информационных технологий в работе предприятия;
• создание общедоступных территориальных информационных ресурсов ООО «ПРЕМЬЕРА» и их эффективное представление в Интернете;
• разработка и внедрение мероприятий по эффективному использованию информационных технологий управления на базе передового мирового опыта;
• создание в сети Интернет и на сайте учреждения дискуссионного клуба по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание Интернет-конференций по взаимодействию с другими предприятиями других городов России с целью обмена опытом и решением профессиональных вопросов, действующих по принципу «одного окна»;
• создание электронных библиотек, содержащих все источники нормативно-правового регулирования в сфере автосервиса и административные регламенты деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание службы on-line консультирования клиентов по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание системы коллективной обработки документов и данных участниками корпоративной сети ООО «ПРЕМЬЕРА» и создание информационных аналитических систем;
• разработка мероприятий по использованию возможностей рекламирования по корпоративной сети ресурсов и платных услуг, привлечения в библиотеку новых пользователей информационных ресурсов ООО «ПРЕМЬЕРА» и т.п.;
• внедрение и развитие эффективного информационно-аналитического статистического учета материалов ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• ведение и оформление электронной базы историй обслуживания с возможностью получения клиентами информации и выписок из нее;
• создание единого телефонного справочно-консультационного центра поддержки клиентов по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание и развитие эффективной системы интеллектуальной поддержки управления деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА».

Стоит лишний раз подчеркнуть, что каждое стратегическое решение в процессе реализации автоматизированной системы интеллектуальной поддержки управления в ООО «ПРЕМЬЕРА» отталкивается от имеющихся результатов и потому может сопровождаться прогнозом, расчётом предполагаемого эффекта.

Оценим общий экономический эффект от внедрения информационно-коммуникационных технологий в системе управления ООО «ПРЕМЬЕРА». В частности, рассмотрим затраты и оценим экономическую эффективность внедрения системы интеллектуальной поддержки управления в деятельность ООО «ПРЕМЬЕРА».

Социальная эффективность от внедрения системы интеллектуальной поддержки управления в деятельность учреждения выражается:

- в повышении производительности труда руководящих работников и персонала организации;

- в расширении базы клиентов, пользующихся платными услугами в ООО «ПРЕМЬЕРА» за счет предоставления клиентам возможности получения любой интересующей информации касательно услуг ООО «ПРЕМЬЕРА», оказываемых на платной основе;

- в повышении уровня качества оказания услуг;

- в улучшении имиджа ООО «ПРЕМЬЕРА» в сфере оказания автосервисных услуг городского округа и региона;

- в повышении надежности хранения данных, снижении вероятности появления ошибочных данных в БД, утечки строго конфиденциальной информации;

- в систематизации учета расхода материалов и иных видов учета.

Показатели экономической эффективности реализации мероприятий по совершенствованию системы информационного обеспечения управления ООО «ПРЕМЬЕРА» характеризуют целесообразность произведенных на его создание и функционирование затрат. Эти показатели должны сопоставлять затраты и результаты: затраты на разработку, создание и внедрение информационной системы интеллектуальной поддержки управления, а также текущие затраты на ее эксплуатацию, с одной стороны, и, с другой стороны, результат – прибыль, получаемую в результате использования системы.

Расчет затрат обычно не составляет большого труда, прибыль часто определяется путем экспертной оценки и по аналогии с другими подобными системами.

Итак, экономическая эффективность характеризует отношение результатов величины прибыли к величине суммарных затрат на создание и эксплуатацию системы. Но часто в качестве показателя экономической целесообразности создания системы выступает и показатель экономического эффекта, количественно равный прибыли за вычетом нормы прибыли с произведенных единовременных (капитальных) затрат.

Поэтому в качестве показателей экономической эффективности обычно используются:

• годовой экономический эффект:

Э = Э_год - Ен*К (1)

где Эгод — годовая экономия (прибыль), получаемая при использовании ИС, руб.;

Ен — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений;

К — единовременные (капитальные) затраты (вложения) на создание ИС.

• коэффициент экономической эффективности капитальных вложений:

Е = Э_год/К (2)

• срок окупаемости (в годах) капитальных вложений:

Т = К/Э_год (3)

Коэффициент Е_н должен характеризовать средний уровень эффективности капитальных вложений в хозяйство страны, и при рыночной экономике он должен быть не меньше ставки банковского кредита.

Если использовать названные показатели в качестве критерия для принятия решения о целесообразности создания ИС, то они должны быть следующими:

, , (4)

Итак, для оценки экономической эффективности определим и измерим предполагаемые капитальные затраты разработку и внедрение автоматизированной системы интеллектуальной поддержки управления в ООО «ПРЕМЬЕРА».

Расходы на аппаратное и программное обеспечение не учитываются, т.к. при разработке системы использовались ресурсы, имеющиеся в наличии на предприятии (персональный компьютер с выходом в Интернет), а также бесплатно распространяемое ПО. Ниже представлена таблица с указанием единовременных капитальных вложений (см. таблицу 8).

Таблица 8

Затраты на создание и внедрение автоматизированной системы интеллектуальной поддержки управления в ООО «ПРЕМЬЕРА»

Наименование статьи затрат	Сумма, руб.
Хостинг	Бесплатно
Зарплата программиста	84000
Зарплата клиент-менеджера	48000
Прочие расходы связанные с организацией АРМ	125700
Итого:	257 700

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения системы интеллектуальной поддержки управления в ООО «ПРЕМЬЕРА».

Единовременные затраты (К) на создание и внедрение системы интеллектуальной поддержки управления, как видно из табл. 5, составляют 157700 руб., предполагаемая годовая выручка (Эгод) от оказания платных услуг, получаемая при использовании системы за первый год эксплуатации, равна 370 000 руб. Данный показатель носит вероятностную оценку автора, исходя из данных бухгалтерии предприятия.

Годовой экономический эффект (Э), рассчитанный по формуле 3.1, составит в этом случае:

Э = 370000-0,14*257700= 333 922 руб.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (Е), рассчитанный по формуле 3.2, будет равен

Е = 370000/257700 = 1,44

Срок окупаемости капитальных вложений (Т) равен:

Т = 257700/333922 = 0,77

что соответствует периоду в 9 месяцев.

Все три критерия соответствуют поставленным условиям (Э>0, Е>Eн, Т>1/Eн), следовательно, внедрение интеллектуальной поддержки управления является эффективной и оправданной.

Все вышеизложенное позволяет говорить об эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию информационного обеспечения управления ООО «ПРЕМЬЕРА».

Таким образом, ООО «ПРЕМЬЕРА» представляет собой динамично развивающееся предприятие. Сейчас предприятие вышло на качественно новый путь своего развития, происходят структурные и производственные изменения. В связи с этим резко возрастает роль коммуникаций как внутри, так и вовне компании. Один из путей взаимодействия предприятия с клиентами и собственным персоналом – создание автоматизированной системы интеллектуальной поддержки управления в ООО «ПРЕМЬЕРА». Расчет экономической эффективности предлагаемого проекта обосновал целесообразность его реализации в практической деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА».

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в систему управления ООО «ПРЕМЬЕРА» и аналогичных учреждений на основе информационных технологий приведет к повышению социально-экономической роли деятельности производственных предприятий сферы автосервиса. Использование информационно - коммуникативных технологий в системе управления предприятием позволит увеличить информационную открытость и повысит доверие к организации в лице населения. Также будут сэкономлены значительные материальные, временные, трудовые, финансовые ресурсы, затрачиваемые в настоящее время на осуществление деятельности предприятия.

Заключение

Итак, исходя из проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Процесс разработки и реализации управленческих решений должен основываться на полном и последовательном применении системного подхода. Результаты каждого управленческого решения должны приближать общество к глобальной цели управления. Нет такой социально-экономической системы, которая могла бы обособиться от внешней среды.

В данной работе мы рассмотрели особенности разработки и принятия управленческих решений в ООО «ПРЕМЬЕРА». Особое внимание в работе было уделено особенностям применения ситуационного подхода и моделей к процессу принятия управленческих решений в организации.

На основании сделанных выводов в результате анализа принятия и реализации управленческих решений в ООО «ПРЕМЬЕРА» были предложены рекомендации по его совершенствованию с использованием ситуационного подхода к процессу принятию управленческих решений.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Для данной организации факторами, влияющими на эффективность применения ситуационного подхода к процессу принятия управленческих решений являются: тип организационной структуры и их характеристики; элементы организации: цель, структура, технология, финансы, управление, персонал.

В результате анализа информационного обеспечения управления ООО «ПРЕМЬЕРА» на основе информационных технологий были выявлены основные проблемы информатизации деятельности учреждения.

В результате анализа проблем были предложены мероприятия с целью совершенствования управления ООО «ПРЕМЬЕРА» на основе использования современных информационно-коммуникационных технологий, основными из которых являются:

• развитие программных возможностей собственного Интернет-сайта учреждения, на котором граждане могли бы получить квалифицированную поддержку и информационную помощь по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• разработка и внедрение программы по обеспечению национальной безопасности информации, содержащейся в архивах ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• внедрение систем защищенного документооборота для пересылки конфиденциальных документов в электронном виде;
• совершенствование материально-технического, финансового и иного обеспечения управления ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• разработка и внедрение эффективных программ обучения сотрудников ООО «ПРЕМЬЕРА» в сфере использования современных информационных технологий в работе учреждения;
• создание общедоступных территориальных информационных ресурсов ООО «ПРЕМЬЕРА» и их эффективное представление в Интернете;
• создание в сети Интернет и на сайте организации дискуссионного клуба по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание Интернет-конференций по взаимодействию с другими предприятиями, действующих по принципу «одного окна»;
• создание электронных библиотек, содержащих все источники нормативно-правового регулирования в сфере обслуживания автомобилей и административные регламенты деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание службы on-line консультирования клиентов по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание системы коллективной обработки документов и данных участниками корпоративной сети ООО «ПРЕМЬЕРА» и создание информационных аналитических систем;
• разработка мероприятий по использованию возможностей рекламирования по корпоративной сети ресурсов и платных услуг, привлечения в библиотеку новых пользователей информационных ресурсов ООО «ПРЕМЬЕРА» и т.п.;
• внедрение и развитие эффективного информационно-аналитического статистического учета расхода материалов ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• ведение и оформление электронной базы историй обслуживания автомобилей с возможностью получения клиентами информации и выписок из нее;
• создание единого телефонного справочно-консультационного центра поддержки клиентов по вопросам деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА»;
• создание и развитие эффективной системы интеллектуальной поддержки управления деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА».

Также в работе был описан социально-экономический эффект внедрения проекта автоматизированной системы интеллектуальной поддержки управления деятельности ООО «ПРЕМЬЕРА». Годовой экономический эффект от внедрения описанных мероприятий подтвердил обоснованность их внедрения в деятельность предприятия в частности и всей системы подобных компаний в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты:

Конституция РФ от 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2018 N 6-ФКЗ и от 30.12.2018 N 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2019. – N 4. – Ст. 445.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебное пособие. - М.: РИОР, 2017.

Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор. Учеб. пособие. М. Кнорус, 2015.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - М.: Крылья, 2017.

Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учебное пособие. М.: Эксмо, 2019.

Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учеб.пособ. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2016.

Левина С.Ш., Турчаева Р.Ю. Управленческие решения: конспект лекций. Ростов-на-Дону, Феникс, 2019.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело АНХ, 2018.

Лукичёва Л.И. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2019.

Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. - М: ИНФРА-М, 2018. - 432 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2019.- 432 с.

Попов А.О. Совершенствование государственного управления экономикой на основе внедрения информационных технологий // Материалы Вестника Государственного университета управления серия «Развитие отраслевого и регионального управления №10/10». – М.: ГУУ, 2017. – 15с.

Попов А.О. Электронная Россия – рецепты эффективного государства // Материалы Вестника Государственного университета управления серия «Развитие отраслевого и регионального управления №11/11». - М.: ГУУ, 2018. – 24с.

Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2019.

Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. - М.: Высшее образование, 2019.

Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник. М.: Эксмо, 2017.

Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. М: Изд-во «Дашков и К», 2019

Кудин А.В., Максименко В.Н. Управление качеством услуг. Конкурентоспособность и нормативные аспекты // ИКС – 2018. - № 4.

Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. - № 1. – С. 10-12.

Попов А.О. Стратегия информационного развития России и влияние ее на национальную экономику// Материалы 21-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления». // Вестник Университета. - 2015. - № 3. – С. 120-123.

Попов А.О. Электронное управление в России /Материалы 13-го Всероссийского студенческого семинара «Проблемы управления». // Вестник Университета. - 2015. - № 11. – С. 4-18.

Базиль Л. СМИ и информационное общество. / Интернет-источник http://proza.ru/2017/05/11-46

Приложения

Приложение 1

Стадии принятия решения в процессе управления

Приложение 2

Общая 12-этапная схема разработки и принятия решения

Приложение 3

Этапы технологии принятия решения в социальном управлении

Приложение 4

Формы разработки управленческих решений^[17]

Приложение 5

Формы реализации управленческих решений^[18]

Приложение 6

Анализ факторов внешней среды

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низшая
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					+
1.2. Мелкие клиенты		+					+
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+			+
1.4. Угроза потери покупателя		+				+
1.5. Важность появления нового покупателя			+				+
1.6. Возраст покупателя			+					+
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		+
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					+
1.6.3. от 46 до 55 лет			+				+
1.6.4. от 56 и старше					+			+
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				+
2.2. Слабость				+			+
2.3. Борьба с конкурентами			+				+
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					+
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+						+
3.3. Репутация	+						+
3.4. Цены поставок		+				+
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			+
4.2. Возможность появления новых законов		+						+
4.3. Субсидии	+					+
4.4. Налоги				+			+
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+				+
6. Уровень научно-технического развития экономики				+			+
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+			+
8. Экономические кризисы внутри страны					+			+

1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебное пособие. М.: РИОР, 2019. – С. 42. ↑

2. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учеб.пособ. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2017. – с. 45. ↑

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело АНХ, 2018. – С. 102. ↑

4. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2018. – с. 75. ↑

5. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник. М.: Эксмо, 2018. – С. 145. ↑

6. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2018. – С. 22. ↑

7. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 264 с. (серия Вопрос - ответ) ↑

8. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2018. – 283 с. ↑

9. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. М.: Высшее образование, 2018. – С. 6. ↑

10. Разработка и контроль реализации управленческих решений // http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=10 ↑

11. Шамарова Г.М. Эффективность принятия управленческих решений в системе муниципального управления. // Управление персоналом. – 2018. - N 1. – С. 4. ↑

12. Шамарова Г.М. Эффективность принятия управленческих решений в системе муниципального управления. // Управление персоналом. – 2018. - N 1. – С. 4. ↑

13. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебное пособие. М.: РИОР, 2019. – С. 102. ↑

14. Там же. – C. 124. ↑

15. Там же. – С. 126. ↑

16. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор. Учеб. пособие. М. Кнорус, 2017. – С. 54. ↑

17. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник. М.: Эксмо, 2018. – С. 123. ↑

18. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник. М.: Эксмо, 2018. – С. 125. ↑