Модели диверсификации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Проблема диверсификации бизнеса туристических компаний, ориентированных на массовый туризм, приобретает все большую актуальность. Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности компании путем добавления различных стратегий для бизнеса. Основная цель диверсификации в компании заключается в том, чтобы позволить компании утвердиться отдельно от своей текущей деятельности.

Диверсификация бизнеса как тактический ход, так же способствует расширению ассортимента компании и обеспечивает дополнительный доход. Развитие турфирм и их место на рынке зависят от уровня конкурентоспособности, а также от умения адаптироваться к сложившимся социально-экономическим условиям. Диверсификация деятельности туристский предприятий позволяет быстро реагировать на изменяющуюся структуру спроса, сохранять и более эффективно использовать материально-технические и финансовые ресурсы. В целом этот процесс представляет собой включение в структуру предприятия новых видов деятельности, которые обладают существенно разными качественными и количественными характеристиками.

Для предприятий сферы туризма проблема эффективной диверсификации остается весьма актуальной, поскольку подобная трансформация позволяет решать вопросы снижения издержек, формирования оборотных средств, максимального использования потенциала в целом.

Несмотря на кризисные явления и нестабильную экономическую ситуацию в настоящее время, организация турбизнеса, по-прежнему остаётся экономически привлекательным способом применения средств.

Объектом исследования является турагентство ООО «Амбитур».

Предметом исследования является повышение эффективности деятельности предприятия за счет применения мер диверсификации.

Целью курсовой работы является разработка предложений по диверсификации деятельности турагентства ООО «Амбитур».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• изучить понятие и сущность процесса диверсификации;
• рассмотреть модели диверсификации деятельности предприятия;
• провести анализ внутренней среды турагентства ООО «Амбитур»;
• разработать новый продукт как средство диверсификации деятельности турагентства;
• провести экономическую оценку мероприятий по диверсификации;
• сделать выводы о проделанной работе.

В работе использовались методы исследований: анализ, описание, сравнение, проектирование.

Практическая значимость результатов заключается в том, что разработанный тур может быть использован для повышения конкурентоспособности турагентства.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных ученых и практиков, посвященные вопросам обоснования и проведения диверсификации производства в условиях рыночной экономики, в том числе и в сфере туризма, таких как И. Ансофф и Е.Г. Новицкий, Г. Немченко и др.

Структура работы. Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение. В первой главе дается понятие и описываются причины диверсификации деятельности предприятий. Объясняются модели и методы диверсификации, описывается диверсификация деятельности предприятий в туризме. Во второй главе дана общая характеристика турагентства ООО «Амбитур», проведен анализ деятельности фирмы, разработан и рассчитан новый турпродукт как средство диверсификации деятельности предприятия. В заключении делаются выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1. Понятие и сущность процесса диверсификации

Даже самый успешный бизнес или предприятие не может постоянно развиваться и функционировать по одним лишь критериям. Как крупный, так и мелкий бизнес не может существовать неизменно длительный период времени.

Рынок, как и вся внешняя среда в целом, постоянно развивается и не стоит на месте. Есть те, кто уходят из бизнеса, а есть те, которые возвращаются, появляются новые игроки, именно поэтому каждое успешное предприятие нуждается в смене центра экономического внимания, т.е. распределении средств, поиску новых подходов к развитию и прочее. Здесь и приходит на помощь такой термин, как диверсификация производства или деятельности^[1].

Часто компании диверсифицируются по целому ряду веских причин. В других случаях это становится стратегией выживания, когда стратегия одного продукта или услуги достигает пределов получения дохода. Для достижения подлинного успеха от планируемой диверсификации фирмы должны укреплять внутреннее развитие, осуществлять приобретения в рамках цепочки создания стоимости, создавать стратегические альянсы и совместные предприятия^[2].

В общем значении, под диверсификацией понимается перераспределение центров внимания на рынке, расширение выпускаемого ассортимента товаров или услуг, поиск новых рынков сбыта, освоение новых технологий^[3]. Можно сказать, что правильно диверсифицированная компания – это новый игрок на рынке, который способен за достаточно короткий промежуток времени овладеть новыми технологиями производства и увеличить в несколько раз свою прибыль^[4]. После такого, это предприятие становится динамично развивающимся, вследствие чего оно может пережить не один положительный процесс реструктуризации активов.

Диверсификация должна определяться возможностями, предоставляемыми в деловой среде, владением правильными ресурсами и владением правильными наборами навыков для проведения структурных корректировок с целью расширения ассортимента товаров или услуг для бывших клиентов или новых рынков. Расширяя свой портфель продуктов или

услуг, можно обеспечить новые регулярные потоки доходов для повышения перспектив роста^[5].

Теоретически, двумя основными целями, регулирующими диверсификацию, являются: улучшение исполнения основных процессов и укрепление структурного положения подразделения путем создания дополнительной стоимости за счет синергетической интеграции новых предприятий в существующие. Эти подходы позволяют фирме улучшить свои конкурентные преимущества и тем самым повысить ценность для владельцев^[6].

Основное преимущество диверсификации заключается в получении максимального экономического эффекта от всевозможного разнообразия.

Другими словами, более выгодным и конкурентным на рынке будет то предприятие, которое производит сразу несколько видов продукции, нежели один, но популярный^[7].

При этом эффект достигается благодаря:

• многоцелевому использованию всех имеющихся ресурсов;
• построению эффективной сети;
• разносторонней подготовке и обучению персонала.

Диверсификация может быть использована как в наступательных, так и в оборонительных целях. С наступательной стороны, диверсификация бизнеса может быть использована для увеличения прибыли корпорации за счет запуска бизнеса на неиспользованных рынках. С оборонительной стороны его можно использовать для распространения активов корпорации с целью защиты себя от кризиса на рынке^[8].

Существенным недостатком диверсификации бизнеса является стоимость запуска нового бизнеса в новых маркетинговых условиях. Предприятиям труднее обеспечить ресурсы для создания этих компаний, поскольку элемент риска выше. С другой стороны, нет никакой гарантии, что новая компания начнет производство в ближайшем будущем, и корпорации, возможно, придется терпеть убытки в течение последовательных периодов, прежде чем они достигнут достаточного проникновения на рынок, чтобы начать получать прибыль. В зависимости от того, когда и сколько прибыли, новые фирмы могут не стоить инвестиций^[9].

1.2. Модели диверсификации деятельности предприятия

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные модели.

Каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация)^[10].

Диверсификация обычно принимает одну из трех форм:

1. вертикальная интеграция-интеграция бизнеса по всей цепочке создания стоимости, как вверх, так и вниз по течению, так что один эффективно кормит другого;
2. горизонтальная диверсификация-переход в более чем одну отрасль или новую отрасль относится к существующим или преследует стратегию несвязанной диверсификации;
3. географическая диверсификация-открывает новые рынки, перемещаясь в новые географические области для преодоления ограниченных возможностей роста на местном рынке^[11].

Как и многие другие способы укрепления рыночных позиций, диверсификация необходима для увеличения прибыли, расширения доли рынка или реструктуризации компании в тех случаях, когда продукт перестает пользоваться спросом. Суть стратегии диверсификации заключается в распространении деятельности компании на те сферы, в которых она ранее не функционировала. Они могут быть как связаны с текущей деятельностью, так и не связаны.

То есть, диверсификация делится на три типа:

1. Связанная диверсификация - это новое направление деятельности компании, связанное с существующими сферами деятельности (например, в производстве, маркетинге, поставках материалов или технологиях).
2. Несвязанная диверсификация - это новое направление деятельности, которое не имеет очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
3. Комбинированная диверсификация, которая является преимущественной моделью компаний и которую можно реализовать несколькими способами:

• наполнение портфеля предприятия большим количеством стратегических зон хозяйствования, относящихся и к связанному, и к несвязанному виду;
• разделение производственных и административных ресурсов между группой несвязанных направлений, каждое из которых развивается по принципам связанной диверсификации^[12].

Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства к существующему бизнесу^[13].

Цель диверсификации позволит компании войти в направления бизнеса, отличающиеся от текущих операций. Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями бизнеса, оно называется концентрической диверсификацией. Конгломератная диверсификация происходит, когда нет общей нити стратегического соответствия или взаимосвязи между новыми и старыми направлениями бизнеса; новые и старые предприятия не связаны между собой.

Диверсификация является частью четырех основных стратегий роста, определенных матрицей продукта/рынка И.Ансоффа (таблица 1).

Таблица 1

Матрица рынка И.Ансоффа^[14]

Вид рынка	Старый товар	Новый товар
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Матрица Ансоффа - это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Как и в каждой из других стратегий роста, существует три широких подхода к тому, как предприятие реализует политику диверсификации:

• полная диверсификация;
• обратная диверсификация;
• форвардная диверсификация.

Некоторые организации называют эти виды диверсификации различными «интеграционными» подходами, поскольку именно это и происходит. Новый продукт или услуга и его рынок должны быть «интегрированы» в организационную структуру, чтобы быть успешными.

Полная диверсификация – этот подход является наиболее рискованным, поскольку вы предлагаете совершенно новый продукт или услугу неизвестному рынку. Для этого также потребуется значительное время.

Обратная диверсификация – это когда ваша организация решает разнообразить, предлагая продукт или услугу, которая относится к предыдущей стадии продукта или услуги.

Форвардная диверсификация – это ситуация, когда ваша организация диверсифицируется в продукты или услуги, которые относятся к более поздней стадии, которая следует за вашим текущим предложением.

Формы диверсификации производства могут носить оборонительный или наступательный характер (Приложение 1).

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

• 1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства товаров или услуг.
  2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей.
  3. Побочная или конгломератная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли.

Таким образом, диверсификация предпринимательской деятельности приносит конкурентные преимущества, позволяя организации снижать бизнес -риски.

Именно поэтому она является отличным инструментом для развития бизнеса. Однако его успешная реализация требует глубоких знаний и тщательной предварительной оценки среды организации. Кроме того, иногда диверсификация неизбежна, хотя ее трудно принять, когда первоначальные рынки становятся нежизнеспособными для организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРАГЕНТСТВА ООО «АМБИТУР» И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕГО ДИВЕРСИФИКАЦИИ

2.1. Анализ внутренней среды турагентства

Турагентство ООО «Амбитур» было создано в 1997 г. профессионалами турбизнеса и сегодня оно успешно работает на рынке туризма в качестве многопрофильного туристского агентства, как по массовым направлениям, так и по индивидуальным экзотическим путешествиям.

Правовое положение турагентства ООО «Амбитур», порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности участников определяются Гражданским кодексом РФ^[15], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[16], прочими федеральными законами и правовыми актами. Уставными документами являются учредительный договор и Устав.

Турагентство имеет большой опыт в организации туров любой сложности. У ООО «Амбитур» уже много постоянных клиентов, которые раз за разом обращаются в турагентство, чтобы провести свой отпуск качественно.

Профиль компании - массовый туризм. Профессионально работая с большими потоками туристов и хорошо разбираясь в ситуации на туристическом рынке, турагентство в условиях кризиса выбирает стабильных туроператоров, которые способны предложить надежные авиакомпании, лучшие отели и широкие возможности для отдыха туристов.

Миссия турагентства ООО «Амбитур» заключается в 1) организации высококачественного и разнообразного отдыха по всему миру с индивидуальным подходом к каждому клиенту, представление отдыха максимально комфортным и выгодным, 2) создание сети туристических агентств, имеющих постоянный, разнообразный туристический продукт, ориентированный на клиентов с различными потребностями и желаниями.

Благодаря правильному и четкому выполнению данной миссии сложился качественный и позитивный имидж качественного и надежного партнера - поставщика туристических услуг. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность турагентства на рынке, привлекает потребителей и партнеров, ускоряет и увеличивает объем продаж.

Стратегия турагентства - укрепление лидирующих позиций на мировом туристическом рынке и сохранение прочной и стабильной финансовой позиции. На сегодняшний момент турагентство работает с 50 туроператорами, которые работают по определённому направлению, организовывают туры, как по России, так и по зарубежью.

Турагентство работает только с проверенными туроператорами.

Основными направлениями деятельности турагентства являются:

1. Выездной туризм
2. Массовый туризм: турпотоки в Турцию, Египет, Италию, Испанию, Грецию, Тайланд, Кубу, Доминикану, Мальдивы и Шри-Ланку.
3. Индивидуальный туризм: организация индивидуальных поездок частных клиентов, VIP обслуживание.
4. Корпоративное обслуживание.

2. Внутренний туризм:

1. Массовый туризм: туры по городам России (Золотое кольцо, Казань, Санкт-Петербург и др.).
2. Индивидуальный туризм: организация индивидуальных поездок частных клиентов, VIP обслуживание.

Организационная структура турагентства представлена на рисунке 1.

Как можно отметить, организационная структура турагентства ориентирована в первую очередь на сбыт туристского продукта. Это объясняется как самой спецификой работы на туристическом рынке, так и высоким уровнем конкуренции со стороны других туристических организаций.

Генеральный директор

Менеджеры по

продажам туров

Курьер

Юрист

Главный бухгалтер

Менеджер по

международному туризму

Менеджер по

внутреннему туризму

Менеджер по оформлению паспортов

Рисунок 1. Организационная структура в ООО «Амбитур»^[17]

Турагентство имеет линейную организационную структуру управления. В организации действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя - Генерального директора. Данная организационная структура соответствует целям и развитию организации.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью турагентства, неся всю полною ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Главный бухгалтер турагентства знает специфику учета различных операций в зависимости от характера договора, заключенного с контрагентом и выбранной системой налогообложения и решает постоянно возникающие вопросы.

Юрист турагентства:

• обеспечивает юридическую защищенность турфирмы и ее клиентов;
• разрешает возникающие проблемные вопросы;
• разрабатывает юридические документы всех форм.

Должностные обязанности менеджеров по туризму:

• привлечение новых клиентов и продажа туристических путевок;
• обработка онлайн-заявок, входящих звонков;
• консультация клиентов, подбор оптимальных туров;
• оформление страховок, виз, загранпаспортов и иных документов;
• бронирование номеров в гостиницах;
• приобретение или бронирование билетов (авиа, ж/д, автобусы и т.п.);
• бронирование услуг для клиентов (экскурсии, встреча в аэропорту, аренда автомобилей, питание и прочее).

Курьер турагентства по долгу своей службы должен быть ответственным, готовый за невысокую плату перевозить ценные бумаги и деньги.

Анализ выручки, затрат и прибыли турагентства за 2018-2019 гг. представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика основных финансовых показателей турагентства^[18]

Как видно, выручка снизилась в 2019 г. на 29,0% по сравнению с 2018 г. Это связано, с тем, что в стране достаточно нестабильная экономическая ситуация. Также акцент деятельности компании направлен на продажу туров по «избитым» и «изъезженным» маршрутам. Поэтому спрос на туры, предлагаемые турагентством падает.

Рассмотрим основные группы сегментации спроса на туристс­кий продукт турагентства ООО «Амбитур» за 2019 год.

Работа турагентства связана в основном с выездными направлениями, доля внутреннего туризма составляет всего лишь 3 % путешествий по России в 2019 году (рисунок 3). Самыми популярными направлениями в 2019 году были признаны Турция и Египет. К почти не имеющим спроса направлениям относятся Россия, Греция, Шри-Ланка и Доминикана (рисунок 4).

Рисунок 3. Характеристика потребителей по виду туризма

Рисунок 4. Характеристика потребителей по стране прибытия

Рисунок 5. Характеристика потребителей по демографическому признаку

Основными потребителями тур услуг являются туристы от 25 до 60 лет (рисунок 5).

Рисунок 6. Характеристика потребителей по социально-экономическим признакам

Основная масса туристов турагентства – экономически активные люди с высоким достатком (рисунок 6).

В целом конкурентную позицию ООО «Амбитур» на рынке туристских услуг можно оценить положительно, так как турагентство располагает всеми необходимыми ресурсами для нормального функционирования на туристском рынке. Позиция турагентства на рынке туристических услуг достаточно стабильна. За все время работы ООО «Амбитур» зарекомендовало себя как надежная компания, так как качество предоставляемых услуг всегда соответствует высокому уровню. На основании анализа деятельности турагентства, определим его сильные и слабые стороны (таблица 2).

Таблица 2

SWOT - анализ турагентства ООО «Амбитур»^[19]

Параметры оценки	Возможности: Способность обслуживания дополнительных групп потребителей Рост уровня доходов населения Ослабление позиций фирм-конкурентов	Угрозы: Выход на рынок более сильных конкурентов Снижение уровня доходов населения Спад в экономике Снижение стоимости туров у конкурентов Изменение курса иностранных валют Изменения в таможенной политике государств Политические междуусобицы
Сильные стороны: Удобное месторасположение Известный лидер рынка Высокое качество услуг Хорошая репутация Глубокий ассортимент Широкий ассортимент туров Хорошая рекламная поддержка	Попытаться обслужить большее количество клиентов, сделав акцент на качестве и разнообразии турпродуктов	Удержать постоянных клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве наших турпродуктов а так же возможности приобретения туров со скидкой
Слабые стороны: Отсутствие бонусных программ Высокие цены Высокая текучесть кадров Количество туров по России минимально	Огромное число клиентов может отказаться от покупки туров, так как цены выше, чем у конкурентов и реклама этого не опровергает	В связи с временным спадом в экономике и снижением уровня доходов населения более сильный конкурент может предложить рынку турпродукты, аналогичные нашим, но по более низким ценам.

Таким образом, для ООО «Амбитур» необходимы такие действия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности турагентства, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

На основании проведенного анализа турагентства ООО «Амбитур» необходимо разработать мероприятия по диверсификации для повышения социальной и экономической безопасности турагентства.

2.2. Разработка нового продукта как средство диверсификации деятельности турагентства

В условиях финансово-экономической нестабильности турагентству необходимо приложить значительные усилия для совершенствования технологий своей сервисной деятельности и поиска новых источников конкурентных преимуществ. Турагентству необходимо выбирать стратегии позиционирования на рынке, отличающие его от конкурентов, и менять подходы к организации своих бизнес-процессов, чтобы соответствовать выбранному позиционированию. Необходимо конкурировать не по дешевизне туров, а по качеству и новизне предлагаемого продукта, однако на рынке массового туризма это достаточно сложно, так как турпродукт является в большинстве своем схожим с конкурентами.

Практика показала, что за годы работы на туристическом рынке турагентство ООО «Амбитур» заключало договора с туристами с ограниченными возможностями. Но, ощущается недостаток опыта в этой области - отсюда и неподготовленность персонала турагентства к обслуживанию клиентов с ограниченными возможностями и недостаток знания в этой области.

Сегодня инватуризм - направление для России достаточно молодое, но перспективное, хотя пока совсем не освоенное. В стране 13 млн. инвалидов, 1 млн. 200 тыс. - в Москве. Из них 600 000 инвалидов-опорников, нуждающихся в отдыхе.

Имея опыт организации туров для лиц с ограниченными возможностями, турагентству ООО «Амбитур» рекомендуется изучить направления инватуров, и заключить договор с проверенным профессиональным туроператором.

Турагентству следует очень серьезно относиться к каждому клиенту. Так как одним из болезненных является проблема передвижения по маршрутам. Она связана с отсутствием специального транспорта, а также доступа к музеям и другим культурно-историческим учреждениям и памятникам. Инвалиды-путешественники встречают на своем пути неожиданные запреты, бесчисленные ограничения, и все это создает дополнительные трудности для туристских групп.

Если инвалид отправился в поездку, он должен быть уверен, что не станет испытывать дискомфорт. Эту уверенность гарантировать должны, в том числе и туроператор, и турагентство, для чего в отдельных случаях приходится организовывать персональную помощь отдельному конкретному человеку.

Предлагая тур, турагентство должно учитывать все плюсы и минусы. При формировании маршрута необходимо учитывать приспособленность для инвалидов трансфера от начальной до конечной точки − сервис, предоставляемый авиакомпанией, отелем, транспортной компанией.

Для повышения лояльности клиентов к турфирме и новому направлению инватур, турагентству ООО «Амбитур» необходимо:

• разместить на сайте подробную информацию о маршрутах для людей с ограниченными возможностями;
• создать группу «ВКонтакте», где будет вывешиваться информация о доступности города, набираться группы на городские экскурсии, рассказывать и показывать в онлайн о технических средствах преодоления препятствий во время маршрутов; организоваться туры за границу, обсуждаться разнообразные возможности путешествий для инвалидов-колясочников.

Итак, предпосылкой разработки инватуров в турагентстве является то, что с каждым годом число людей с ограниченными возможностями желающие путешествовать растет. И поэтому эти люди рассматриваются как потенциал растущего рынка туризма, даже, несмотря на то, что в большинстве стран инфраструктура еще остается не развитой. И главной целью для турагентства будет являться создание определенных условий для путешествия инвалидам.

2.3. Экономическая оценка мероприятий по диверсификации

Произведем расчет экономической эффективности инватура для турагентства ООО «Амбитур».

Турагентство заключило договор с Фондом «Социальная адаптация инвалидов и молодежи» на разработанный им туристский продукт «Русь изначальная», проходящий по маршруту из Новой Ладоги в Старую Ладогу в Ленинградской области. Маршрут имеет перспективное направление, так как тур проходит по древним историческим местам, которые все больше интересуются туристы.

Описание инватура «Русь изначальная».

Разработанная программа тура является уникальной на рынке инвауслуг и предназначена для туристов-колясочников. Маршрут проходит по пути из Новой Ладоги в Старую Ладогу. Программа тура имеет вид свободный, но хорошо организованный. Фонд «Социальная адаптация инвалидов и молодежи», организующий инватур предлагает сервисное обслуживание: организация транспортных услуг, страховка, сопровождение волонтерами.

Расположение: туристский комплекс находится на территории Ленинградской области.

Период функционирования: круглогодично.

Схема проезда: Проезд на комфортабельном автобусе «Mersedes», оснащенный пандусом, оснащенный системой климат контроля, телевизором и багажными отделениями до курортной зоны. Время в пути 4 часа до Ленинградской области.

Направленность: комплекс принимает на отдых всех желающих, а также людей с ограниченными возможностями.

Номерной фонд: Вместимость 67 места. Номеров - 30. Из них: полулюксов 4, одноместных - 6, двухместных - 11, трехместных - 9.

Гостиница имеет блочное строение: одноместный номер в блоке с двухместным и двухместный в блоке с трехместным номером. Удобства (душ, WC) на блок. В большинстве номеров есть TV.

Гостиница оборудована для людей с ограниченными возможностями передвижения. В гостинице все приспособлено для комфортного отдыха людей, передвигающихся на коляске - от дверных ручек, полок и шкафов, расположенных на уровне досягаемости человека в кресле, до специально оборудованного спуска в реке, по которому можно съехать на коляске.

Питание: трехразовое питание в столовой, а также посещение кафе.

Характеристика инфраструктуры: к услугам отдыхающих на территории комплекса кафе, бар, площадка для занятий спортом, медпункт. На территории находится чудесный сосновый бор.

Для удобства отдыхающих обустроена площадка для барбекю, где можно самостоятельно приготовить любимые блюда и собраться в кругу новых друзей. Тур рассчитан на 6 дней.

Группу сопровождает представитель Фонда, организующий поездку и 2 волонтера. Обязанности представителя: сопровождение в автобусе, организация заселения на ночлег в комплексе, решение возникающих проблем. Программа инватура представлена в таблице 3.

Таблица 3

Программа инватура

Дни	Программа
1 день	10.00 - отъезд из Москвы от центральной площади. В 13.00 (ориентировочное время) - прибытие в гостиницу. Размещение. Обед. Отдых. Ужин. Концерт.
2 день	Экскурсия «Русь изначальная». Туристы знакомятся со Староладожской крепостью, с русскими церквями с многовековыми фресками, посещают места, связанные с именами Петра Великого и Екатерины Второй (трех разовое питание).
3 день	Экскурсия в церковь Иоана Предтечи, (трехразовое питание). Отдых.
4 день	Экскурсия на Ладожское озеро. Данный район связан с именами Рериха, Кустодиева, Кипренского, Айвазовского (трехразовое питание). Отдых.
5 день	Автобусная экскурсия в город Ленинградской области - Кириши. Знакомство со старым народным промыслом - коклюшечным кружевом XVIII века (трехразовое питание). Праздничный ужин в сопровождении фольклорного ансамбля.
6 день	Автобусная экскурсия в город Тихвин. Посещение экологически чистых мест Тихвинского района. Освобождение номеров в 14.00 Отъезд в Москву. Ориентировочное время прибытия - 19.00.

Расчет инватура «Русь изначальная» - 6 дней.

В расчет представленного тура входит: транспортное обслуживание, проживание в базе отдыха, экскурсии по программе.

Чтобы рассчитать инватур на одного человека, мы суммируем все общие статьи расходов, и делим их на 10 человек, затем полученную сумму прибавляем к индивидуальным статьям расходов.

Расчет инватура «Русь изначальная» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет инватура «Русь изначальная»

Наименование расходов	Стоимость услуги в день/час, в руб.	Количество дней/часов	Общая сумма на человека
Общие статьи расходов на группу 10 человек
Транспорт (автобус)	50 руб. в час	31 час	15 500 руб.
Гид	2 500 руб. в день	6 дней	15 000 руб.
Повар	1500 руб. в день	6 дней	9 000 руб.
Итого по общим статьям расхода:			39 500 руб.
Индивидуальные статьи расходов
Проживание в гостинице с питанием	2500 руб. в сутки	6 дней	15 000 руб.
Экскурсия в Староладожскую крепость	3000 руб.	1 день	3000 руб.
Экскурсия в церковь Иоана Предтечи	3000 руб.	1 день	3000 руб.
Экскурсия на Ладожское озеро	3000 руб.	1 день	3000 руб.
Экскурсия в город Кириши	3000 руб.	1 день	3000 руб.
Посещение города Тихвин	3000 руб.	1 день	3000 руб.
Итого по индивидуальным статьям расхода:			30 000 руб.
Итого по всем статьям расхода:			33 950 руб.

39500 : 10 = 3 950 руб.

3 950 + 30 000 = 33 950 руб.

Итого сумма тура на одного человека составляет: 33 950 рубля.

Стоимость тура - 46 740 руб./ чел. (установленная цена турфирмой)

При реализации тура прибыль без учета налогов составит:

46 740 - 33 950 = 12 790 руб. (чистая прибыль составит 27,4%)

Прибыль турагентства за 10 человек (группа) без учета налогов (руб.):

12790 х 10 = 127900 руб.

Рассчитаем рентабельность турагентства от предложенных мероприятий по формуле:

Р = Пч / В х 100, где

Пч - чистая прибыль:

В - выручка

Р = 12790 / 46740 х 100 = 27,4

Как видно из расчетов рентабельность находится в норме.

На основании предложенного инватура и оценки его эффективности, можно сказать, что турагентству ООО «Амбитур» необходимо продолжать развивать разработанный инватур, а также разрабатывать новые, стремиться к предоставлению туров для лиц с ограниченными возможностями по интересным направлениям и, соответственно, увеличивать объем своих клиентов и прибыли.

Таким образом, все предложенные пути повышения эффективности деятельности турагентства ООО «Амбитур» включают мероприятия по диверсификации услуг, направленные в первую очередь на стимулирование спроса на туристические услуги компании, завоевание новой ниши на рынке туристических услуг, повышение финансовой устойчивости компании и в перспективе ее развитие от турагентства до туроператора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире большое значение имеет грамотное планирование и управление деятельностью предприятия. Своевременно принятые меры по оптимизации деятельности позволяют предприятию сократить убытки и привлечь новых клиентов. Большинство компаний для поддержания конкурентоспособности и получения дополнительной прибыли стараются расширить сферы влияния, освоить новые рынки сбыта и внедрить передовые технологии в производство. Все это является видами и методами диверсификации, которая при успешном ее проведении оказывает стимулирующее воздействие на состояние деятельности компании.

В целом конкурентную позицию ООО «Амбитур» на рынке туристских услуг можно оценить положительно, так как турагентство располагает всеми необходимыми ресурсами для нормального функционирования на туристском рынке.

Позиция турагентства на рынке туристических услуг достаточно стабильна. За все время работы ООО «Амбитур» зарекомендовало себя как надежная компания, так как качество предоставляемых услуг всегда соответствует высокому уровню.

Чтобы не потерять свое положение на рынке и удержаться на плаву, турагентству ООО «Амбитур» необходимо разработать новый продукт, который повысит социальную и экономическую безопасность турагентства и ее клиентов на рынке туризма.

Практика показала, что за годы работы на туристическом рынке турагентство ООО «Амбитур» заключало договора с туристами с ограниченными возможностями. Имея опыт организации туров для лиц с ограниченными возможностями, турагентству ООО «Амбитур» рекомендуется изучить направления инватуров, и заключить договор с проверенным профессиональным туроператором.

Предпосылкой разработки инватуров в турагентстве является то, что с каждым годом число людей с ограниченными возможностями желающие путешествовать растет. Главной целью для турагентства будет являться

Для того, чтобы разработать рассчитать продолжительность проекта инватура, проектная группа турагентства приходит к выводу, что узловыми событиями должны стать следующие операции: разработка маршрута, тестирование маршрута, поиск и заключение договора с туроператором; проведение инструктажа с менеджерами турагентства; заключение договора с экскурсоводом; заключение договора со страховой компанией; подбор команды для сопровождения; реклама в СМИ; оформление путёвок с инвалидами.

Турагентство заключило договор с Фондом «Социальная адаптация инвалидов и молодежи» на разработанный им туристский продукт «Русь изначальная», проходящий по маршруту из Новой Ладоги в Старую Ладогу в Ленинградской области. Маршрут имеет перспективное направление, так как тур проходит по древним историческим местам, которые все больше интересуются туристы.

Разработанная программа тура является уникальной на рынке инвауслуг и предназначена для туристов-колясочников.

На основании предложенного инватура и оценки его эффективности, можно сказать, что турагентству ООО «Амбитур» необходимо продолжать развивать разработанный инватур, а также разрабатывать новые, стремиться к предоставлению туров для лиц с ограниченными возможностями по интересным направлениям и, соответственно, увеличивать объем своих клиентов и прибыли.

Таким образом, все предложенные пути повышения эффективности деятельности турагентства ООО «Амбитур» включают мероприятия по диверсификации услуг, направленные в первую очередь на стимулирование спроса на туристические услуги компании, завоевание новой ниши на рынке туристических услуг, повышение финансовой устойчивости компании и в перспективе ее развитие от турагентства до туроператора.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51–ФЗ (ред. 03.08.2018) // Справочно-правовая система «Консультант плюс». URL:http://www.consultant.ru
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14–ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Справочно-правовая система «Консультант плюс». URL:http://www.consultant.ru

Учебные пособия

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика,2019. – 214 с.
2. Аронов A.M. Диверсификация производства: теория и стратегия развития /А.М. Аронов, А.П. Петров - М.: Вдадос, 2018. -128 с.
3. Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: учебное пособие / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, C.А. Смоляк. 3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2018. - 888 с.
4. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 512 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2017. – 167 с.
6. Дудь А.П. Инновации в туризме / А.П. Дудь // Научный вестник МГИИТ. – 2018. – №8. – С. 15-19.
7. Малахова Н.Н. Инновации в туризме и сервисе / Н.Н. Малахова, Д.С. Ушаков. М.: ИКЦ «МарТ», 2018. - 224 с.
8. Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности: учебно-практ. пособие - М.: Новое знание. – 2018. – 178 с.
9. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицирован-ными корпорациями: М.: БУКВИЦА, 2017. – 199 с.
10. Операционный менеджмент: учеб. Пособие / В.В.Володин, О.А.Огай, Ю.В.Нефедов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Маркет ДС, 2019. – 168с.
11. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: СПб.: Питер, 2016. – 496 с.
12. Петров А.Н. Теоретические основы диверсификации производства в рыночной экономике. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2019. – 213 с.

Периодическая печать

1. Омарова З.К. Организационные формы интеграции компаний: преимущества и недостатки // Российское предпринимательство. - 2018. - № 11. С. 8-11.
2. Прищенко Е.А. Влияние различных типов диверсификации на стратегию развития и конкурентные преимущества компании / Мир экономики и управления. 2017. Т. 7. № 2. С. 53-61.
3. Семенова В.А. Диверсификация деятельности многопрофильных компаний: ее мотивы, виды и формы // Актуальные проблемы экономики и управления. - 2017. № 3. С. 10-14.
4. Шинкевич А.Н. Современные виды и формы диверсификации // Российское предпринимательство. - 2018. - № 10. С. 14-17.

Ресурсы Интернет

1. Официальный сайт компании «Либерти» http://www.libertytour.ru.
2. Официальный сайт фонда «Социальная адаптация инвалидов и молодежи» http://invatour.com.
3. Менеджмент. Диверсификация производства URL: http://menedzhmenti.ru (Дата обращения 03.02.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Формы диверсификации

Формы диверсификации	Пояснение
Экспансия	Ориентирована на быстрый захват новых рынков. Это агрессивно наступательная стратегия, которая зачастую приносит мгновенные результаты. Ее суть состоит в поглощении одного предприятия другим. Такое часто случается, когда крупный концерн хочет выйти на определенный рынок, но при этом не желает ждать, пока будет налажено собственное производство. Тогда он просто выкупает контрольный пакет акций предприятия, которое уже находится на целевом рынке. По такому принципу часто действуют крупные холдинги, которые стремятся иметь в своем составе набор предприятий для полного цикла производства той или иной продукции.
Замена	Является оборонительной стратегией. Она подразумевает, что компания попросту убирает из производства продукцию, не выдержавшую конкуренцию, а на ее место внедряет новый товар. Такой подход очень популярен на рынке компьютерных технологий, на котором смена поколений комплектующих происходит буквально каждые несколько месяцев.
Развертывание	Носит наступательный характер. Оно подразумевает, что фирма начинает насыщать рынок, на котором ведет успешную деятельность, новыми товарами, которые ориентированы на разные целевые группы. В качестве примера можно привести рынок мобильных гаджетов, на котором производители телефонов уже несколько лет конкурируют и в производстве планшетов, игровых устройств и других видов портативной техники.
Свертывание	Относится к сверхоборонительной стратегии. Эта форма подразумевает полный отказ фирмы от производства нерентабельной продукции и переброску освободившихся мощностей на более успешные отрасли деятельности.

Приложение 2

Резюме проекта турагентства ООО «Амбитур»

	Название проекта	Разработка инватура
Краткое описание проекта
1	Основная идея проекта	Разработка и внедрение туров для инвалидов для турагентства имеет ряд достоинств и преимуществ, которые выражаются в увеличении объемов продаж и повышении доходности от туристической деятельности. Ключевыми факторами эффективности разработки и внедрения инватура для ООО «Амбитур» является: Рост спроса на данный вид туристских услуг; Увеличение объема продаж дополнительных услуг на 20%; Хорошая репутация турагентства на рынке; Лояльность клиентов. Высокая доля повторных заказов. Отдых в низкий сезон, для избежания переполненных мест и высоких цен. Отдых более продолжительный, чем у здоровых людей. Увеличение клиентской базы за счет инвалидов, а также: опекунов, членов их семей, семей с детскими колясками; Конкурентное преимущество в освоении новой рыночной ниши.
2	Отрасль	Туристическая
3	Партнёры	Ведутся переговоры с туроператором, со страховой компанией
4	Планируемое количество раб. мест	4
5	Стадии реализации проекта	1) разработка маршрута, 2) тестирование маршрута, 3) поиск и заключение договора с туроператором; 4) проведение инструктажа с менеджерами турагентства; 5) заключение договора с экскурсоводом; 6) заключение договора со страховой компанией; 7) подбор команды для сопровождения; 8) реклама в СМИ; 9) оформление путёвок с инвалидами.
Финансово-экономические показатели
6	Стоимость тура на 1 человека у туроператора (руб.)	33950
7	Установленная цена тура на 1 человека турагентством (руб.)	46740
8	Прибыль турагентства за 1 человека без учета налогов (руб.)	12790
9	Прибыль турагентства за 10 человек без учета налогов (руб.)	127900
10	Рентабельность турагентства, (%)	27,4

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика,2019. С. 24 ↑

2. Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности: учебно-практ. пособие - М.: Новое знание. – 2018. С. 76 ↑

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 98 ↑

4. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями: М.: БУКВИЦА, 2017. С. 13 ↑

5. Аронов A.M. Диверсификация производства: теория и стратегия развития /А.М. Аронов, А.П. Петров - М.: Вдадос, 2018. С. 26 ↑

6. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями: М.: БУКВИЦА, 2017. С. 14 ↑

7. Аронов A.M. Диверсификация производства: теория и стратегия развития /А.М. Аронов, А.П. Петров - М.: Вдадос, 2018. С. 29 ↑

8. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: СПб.: Питер, 2016. С. 127 ↑

9. Там же С. 128 ↑

10. Петров А.Н. Теоретические основы диверсификации производства в рыночной экономике. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2019. С. 75 ↑

11. Петров А.Н. Теоретические основы диверсификации производства в рыночной экономике. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2019. С. 76 ↑

12. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика,2019. С. 34 ↑

13. Аронов A.M. Диверсификация производства: теория и стратегия развития /А.М. Аронов, А.П. Петров - М.: Вдадос, 2018. С. 19 ↑

14. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика,2019. С. 38 ↑

15. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51–ФЗ (ред. 03.08.2018) // Справочно-правовая система «Консультант плюс». URL:http://www.consultant.ru ↑

16. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14–ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Справочно-правовая система «Консультант плюс». URL:http://www.consultant.ru ↑

17. Составлено автором ↑

18. Составлено автором ↑

19. Составлено автором ↑