Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Международные стандарты гостиничного обслуживания (Теоретическая основа стандартов обслуживания)

Содержание:

Введение

Для того чтобы преуспевать в гостиничном бизнесе, успешно конкурировать с производителями гостиничных услуг, соответствовать ожиданиям потребителей этих услуг, гостиничному предприятию необходимо следовать мировым стандартам обслуживания.

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что активное и рациональное применение в своей деятельности международных стандартов обслуживания экономически весьма целесообразно для российских предприятий сферы гостиничной индустрии. Это позволяет обеспечить требуемое качество услуг, организовывать отлаженный и непрерывный технологический процесс и, в конечном счете, приводит к международному уровню обслуживания в гостиничных комплексах, расширению сотрудничества с зарубежными партнерами, установление более высокого уровня цен на гостиничные услуги и в целом повышению уровня конкурентоспособности российских предприятий на мировом рынке гостиничных услуг.

В условиях современных требований, с открытием гостиниц для бизнеса происходит проникновение иностранной культуры на национальное пространство РФ. В связи с этим прежняя система культуры обслуживания не может опираться на старые нормы. Требуется правильное реагирование на происходящие изменения в обществе и на проявление новых потребностей, к которым она должна адаптироваться, чтобы соответствовать международным стандартам обслуживания.

Суть высокого уровня культуры обслуживания состоит в том, что это должно быть обслуживание с «первого предъявления», установление тесных связей с клиентурой, где просьба и умение предупредить желание клиента становятся высшим приоритетом в работе. Обслуживание, соответствующее международным стандартам, предполагает также владение сотрудниками навыками поведения в обществе, общения, культуры речи, знание тонкостей профессионального этикета, умение вести телефонные разговоры.

Насколько умело и профессионально сотрудники этим владеют, настолько и зависит их успех в деле в соответствии с международными требованиями.

Объектом исследования являются составляющие международных стандартов обслуживания в сфере гостиничного бизнеса.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретической основы международного стандарта обслуживания и его элементов.

Для того чтобы раскрыть данную цель, необходимо решить некоторые задачи, такие, как:

изучить теоретические обоснования системы стандартов и понятие стандарта качественного обслуживания;
выявить сущность гостеприимства, как составляющей качественного обслуживания;
охарактеризовать организацию предоставления гостиничных услуг в предприятиях индустрии гостеприимства;
ознакомиться с требованиями к внешнему виду персонала;
проанализировать стандарты поведения и общения персонала с клиентами гостиниц;
определить основные правила ведения телефонных переговоров.

Практическая значимость состоит в том, что данная курсовая работа поможет обогатить теоретические знания в области международных стандартов обслуживания, а также правил и требований, предъявляемых к персоналу гостиничных комплексов.

Глава 1. Теоретическая основа стандартов обслуживания

1.1 Стандарты обслуживания клиентов – основа высшего качества услуг

Говоря о предоставлении услуг высшего качества, очень важно особо отметить, что для построения отличного обслуживания клиентов требуется принятие на себя ответственности по созданию и поддержанию особой деловой философии, фокусирующейся на клиенте. Эта ответственность должна приниматься как со стороны менеджмента, так и со стороны сотрудников – особенно персонала «передней линии» (фронтовых сотрудников) [7,C. 31].

Подобная философия складывается из множества элементов, среди которых можно выделить следующие:

• изменение мышления (культура);

• принятие на работу про-активных сотрудников (наем);

• изменение позиции и поведения (отношения и поведения);

• отслеживание современных тенденций в обслуживании (обнаружение тенденции услуг);

• обучение навыкам обслуживания (выступающих навыков);

• создание систем мотивации (мотивация);

• введение стандартов обслуживания клиентов (установление стандартов обслуживания клиентов) [11].

Несомненно, каждый из упомянутых элементов заслуживает отдельного подробного рассмотрения, поскольку наличие всех элементов очень важно для создания полноценного обслуживание клиентов. И споры относительно большей важности того или иного пункта можно продолжать бесконечно. Именно поэтому начинать необходимо с установления стандартов обслуживания клиентов [19,C.43].

Стандарты обслуживания – это своего рода свод правил обращения с клиентом. Эти правила должны гарантировать, что обращение с клиентом будет обеспечиваться на высшем уровне, запросы будут обрабатываться своевременно, каждому клиенту будет гарантирована реакция на его запрос, а также удобство обслуживания, и, наконец, то, что компания готова гарантировать компетентность услуг, которые она предоставляет.

Стандарты содержат в себе широчайший перечень правил, устанавливающих порядок ответов на телефонные звонки, правила ведения переписки, персональное обслуживание и многое другое.

Разработка и внедрение подобной системы требует затрат времени специалистов компании, которым предстоит разработать эти требования, не говоря уже о затратах на обучение тех, кому эти требования предстоит исполнять, и организацию контроля соответствия требованиям. Именно поэтому, важнейшая роль в разработке и внедрении стандартов принадлежит менеджменту, которому, прежде всего, необходимо принять решение о целесообразности начала работ по внедрению подобной системы.

Стандарты компании, в конечном итоге, создаются с целью реализации стратегических задач и дифференциации компании от конкурентов. Соответственно, стандарты компании должны отражать её конкурентные преимущества [22.C.34].

Во-вторых, стандарты, как уже было отмечено выше, должны отражать специфику работы обслуживающего персонала и гарантировать клиентам получение сервиса на высшем уровне.

В-третьих, важно помнить, что стандарты доброжелательного обращения с клиентом требуют таких же стандартов уважительного отношения внутри компании. Как известно, в процессе создания продукта или предоставления услуги, необходимо отлаженное взаимодействие различных отделов и департаментов компании, одни из которых выступают в роли заказчиков (внутренних клиентов), а другие в роли поставщиков. Именно поэтому, стандарты обслуживания должны затрагивать и внутренние процессы, устанавливая четкие правила обработки запросов «внутренних клиентов» [12.C.54].

И, наконец, в-четвертых, стандарты обслуживания клиентов немыслимы без стандартов менеджерской работы, ведь не секрет, что работа предприятия – лишь отражение работы менеджмента компании. Следовательно, для реального, а не натянутого следования стандартам, необходимо решить некоторые управленческие задачи:

1. Стандартизацию работы персонала. Другими словами, изложенное в директивной форме детальное описание того, что, как и в каких ситуациях должен делать персонал ресторана. Стоит отметить: стандарты обслуживания изначально разрабатываются для того, чтобы их было удобно использовать в процессе контроля сервиса, мотивации и обучения персонала в дальнейшем. При этом не стоит забывать, что все стандарты сервиса должны быть объективными, измеряемыми, понятными и отвечающими ожиданиям потребителей.

2. Обучение кадров. Персонал должен знать продукцию ресторана и правила работы с клиентом; тренинги и семинары такой направленности необходимо проводить систематически.

3. Контроль соответствия стандартам и их усовершенствования. Никакая система не может, и не будет работать без четкой системы контроля и «разбора полетов». Только контроль может способствовать своевременному выявлению неполадок и их исправлению. Четкая работа, гарантируемая качественным контролем и постоянным усовершенствованием, способствует организации более эффективной работы, что в конечном итоге найдет свое отражение в увеличении объемов продаж и принесении большей прибыли.¹

4. Система мотивации. Должна использовать инструменты материальной и нематериальной заинтересованности сотрудников и увязывать эффективность его работы с вознаграждением. Например, эффективны номинации за наилучшие результаты: лучший работник месяца, самый дружелюбный персонал и т.д. [13.C.32]

5. Внутренний PR качества выполнения стандартов обслуживания. Необходимо убедить сотрудников, что качество обслуживания – это то, что действительно нужно компании и даже стране, что это достойно – обеспечивать людям достойный сервис. Все призы, поощрения, события, связанные с работой компании над качеством обслуживания, должны освещаться на собраниях, в письмах, внутренних газетах, сайте компании и по возможности во внешних СМИ.

6. Систему оценки. Оцениваться должны как исполнение стандартов сотрудниками, так и сами процессы, и стандарты обслуживания потребителей. С целью проверки персонала руководство может прибегать к самым различным исследованиям: от опросов клиентов, до таких методик, как метод «таинственного покупателя», когда под видом клиента в компанию обращается заранее обученный «агент». Результаты подобной проверки позволяют выявить недостатки в работе ничего не подозревавшего персонала, обслуживавшего этого клиента. Кроме того, должны проводиться ежегодные проверки деятельности персонала, на основании которого определяется изменение в зарплате, а также производится повышение или понижение сотрудников в должностях [12].

Создавая стандарты обслуживания клиентов, важно с самого начала закладывать в них высокое качество обслуживания. Высокое качество обслуживания может быть обеспечено исключительно за счет приверженности мелочам и постоянного превышения ожиданий потребителя.

Важно помнить, что в обслуживании клиентов нет незначительных мелочей – любая неприятная деталь может испортить впечатление клиента от компании, даже если во всем остальном обслуживание было безукоризненным. Поэтому в процессе обслуживания клиентов ни одна мелочь не должна остаться без внимания со стороны персонала. Если же компания сможет превзойти ожидания своих клиентов – они получат существенный позитивный заряд, который обязательно сделает их лояльными и постоянными клиентами компании.

Принципы стандартов обслуживания

должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты облуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми;
должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента – второстепенно;
должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта;
должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя;
должны разделять все члены команды – как менеджеры, так и рядовые сотрудники;
должны быть публично анонсированы;
необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов;
могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

1.2 Понятие стандарта качественного обслуживания

«Золотое» правило обслуживания гласит: гостей следует обслуживать так, как бы вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Стандарты качества обслуживания – это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. Залогом коммерческого успеха гостиничного предприятия является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента.Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям. Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждая гостиница должна иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся: поведения, внешнего вида, технологического процесса, знания иностранного языка в рамках профессии, знания концепции гостиницы и ее структуры.

В гостиничном бизнесе, прежде всего, продается впечатление, поэтому важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции, они должны чувствовать себя психологически комфортно.

Стандарты гостиничных корпораций выше стандартов, так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают заведения своей любимой системы, привлекает определенная предсказуемость – одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня качества услуг способствуют обучающие программы, применяемые в гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом удовлетворенности гостей.

Стандарты многих известных гостиничных цепочек определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе. Стандарты обслуживания могут варьироваться, многое зависит от концепции гостиницы, – ее категории и целевой аудитории. Для того, чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера, необходимо соблюдать профессиональные стандарты для каждого вида деятельности. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. При этом отступлений от стандартов, быть не должно ни при каких обстоятельствах. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, портье, горничных», все и всегда работают именно так. Консьерж, водитель, охранник, администратор или официант – каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты.⁴

Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы: руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры); персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье); поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие, стюарды). ⁵

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом. Общие требования ко всему персоналу: вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями; гибкость, адаптируемость; принятие ответственности, инициативность; личная гигиена; дисциплинированность, пунктуальность; знание работы, качество работы, внимание к деталям; работа с нагрузкой, при стрессе; способность выполнять задания до конца; осознание затрат; владение иностранным языком [13.C.87].

Таким образом, стандарты качества обслуживания позволяют не только добиться того, чтобы каждый работник четко знал что, как и когда он должен делать, но и объективно, совершенно беспристрастно оценить качество его работы, что часто бывает очень сложной задачей в коллективах.

1.3 Сущность гостеприимства как составляющая качественного обслуживания

стандарт обслуживание международный гостеприимство

В обслуживании, соответствующем международным стандартам, особое место занимает гостеприимство. Этот термин имеет в виду производство услуг с проявлением персонального внимания по отношению к гостю, способность персонала чувствовать его потребности. Без ощущения, что о нем заботятся, человек, преступивший порог гостиницы, является скорее потребителем, чем гостем, скорее просителем, чем постоянным покупателем, скорее неодушевленным предметом, чем человеком. Гостеприимство как добрые личные отношения персонала к клиентам, часто забывается и становится утраченным искусством. Объяснения этому ищут или в поведении служащих, или в игнорировании потребностей клиентов, или в большей заинтересованности руководителей гостиницы в увеличении прибыли.

Внешняя очевидность такого заблуждения ведет к сокращению в гостинице контактов клиентов с обслуживающим персоналом. Стратегия казалась простой: если гость жалуется на отсутствие любезности со стороны служащих, нужно сократить контакты гостей с обслуживающим персоналом – так началась эра самообслуживания, вызванная к жизни тенденцией замены служащих машинами. Благодаря новым технологиям появилась возможность накормить тысячи людей, в считанные минуты сделать бронирование в гостинице и т.п. Увлеченность технологическими новшествами приводит к убеждению, что все контакты между клиентами и персоналом можно свести к минимуму, и таким образом решить проблему вежливости и гостеприимства.

Однако клиенты не принимают эту тенденцию, и имеется много доказательств того, что гостиничная индустрия пересматривает свои позиции в этом вопросе. Она все больше начинает демонстрировать новое понимание машин как помощников человека, а не как его заменителя или конкурента. Гостеприимство не только не умерло, но, наоборот становится новым символом. Человек вновь занял подобающее ему в индустрии гостеприимства место.

Трудно дать вполне точное определение гостеприимного поведения, но любой из нас сразу может заметить, когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в обучающие программы. Это качество обслуживания, а не уровень подготовки или опыт, которому учатся. Нельзя сказать, однако, что обучение здесь не является важным. Надлежащее обучение дает служащему навыки, необходимые для создания условий, при которых может появиться гостеприимство. Взаимосвязь между обучением и гостеприимством, возможно, лучше всего может быть продемонстрирована при общении служащего и иностранного гостя. Гостеприимство и уважение невозможно проявить, не зная языка, культурных и бытовых особенностей и традиции страны гостя. Искреннего желания быть полезным и гостеприимным еще недостаточно.

Понимая с первого слова или даже намека гостя, когда необходимо предоставить ему какие-либо дополнительные услуги, служащий должен иметь достаточно профессионализма и представленных ему прав, чтобы самостоятельно изменять традиционный ход обслуживания и быть способным отреагировать на вновь возникшую обстановку так, чтобы это было расценено гостем как гостеприимство.⁶

Гостеприимство нуждается в коллективном сотрудничестве. Если радушный работник оказывается на предприятии, где кадры подобраны неудачно, служащие недружелюбны, оборудование эксплуатируется плохо, эти обстоятельства, вероятнее всего, вынудят его покинуть это место.

На проявление гостеприимства требуется время, поскольку гость, как правило, имеет свои собственные представления о том, где и когда служащие должны проявлять его. Конечно, четкое распределение обязанностей между служащими нормально и необходимо. Без четкого разделения труда нормальное функционирование предприятия будет невозможно. Тем не менее, руководству и служащим следует понимать, что разумная просьба гостя является законом, который необходимо неукоснительно выполнять. Обязанность и умение предчувствовать, распознавать и удовлетворять законные потребности гостей настолько фундаментальны для индустрии гостеприимства, что не могут рассматриваться только как служебная обязанность кого-либо из работников.

Следует отметить, что хотя часто это и не принимается в расчет, механическое, электрическое и тому подобное оборудование, создающее удобства без участи человека, также может влиять на создание в гостинице атмосферы гостеприимства. Плохо работающее оборудование является видимым и очевидным проявлением безразличного отношения к гостю.

Подобные условия разрушают те моральные устои, которые возможно еще сохранились в персонале и продолжают побуждать его проявлять гостеприимство. Работник, который знает, что следующее утро не принесет ему ничего, кроме новых жалоб гостей, не в состоянии работать с отдачей.

С точки зрения гостеприимства большое значение имеет различная справочно-информационная печатная продукция, предлагаемая гостю в гостинице. Гость весьма доброжелательно относится к имеющимся в номере брошюрам, проспектам, листовкам. Атмосфера гостеприимства нарушается, если гость вынужден задавать вопросы работнику, у которого на лице написано, что ему надоело каждый день отвечать на подобные вопросы.

Таким образом, не только руководство должно нести ответственность за гостеприимство. Оно делит эту ответственность со своими служащими. Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего персонала, и может создавать условия, при которых климат гостеприимства возникает или исчезает. Важно четкое определение обязательств по отношению к гостям, а также их неукоснительное выполнение. Результаты гостеприимства проявляются в увеличении числа постоянных клиентов, расширении всеобщего признания, укреплении благоприятных отношений в коллективе и общего духа товарищества, который позволяет выстоять в трудные периоды.

Глава 2. Анализ и оценка формирования системы управления качеством сервиса на основе стандартов индустрии гостеприимства на примере ООО "Парк Дракино"

2.1. Анализ и оценка финансово – экономической деятельности организации

«Парк Дракино» - это идеальная гостиница для путешественников и деловых людей, которые ищут качественное обслуживание, широкий набор услуг и доступные цены.

Организационная структура управления гостиницы является линейной, Рис. 1. Для наиболее полного определения подразделений отдела ниже представлено их краткое описание.

Директор

Служба номерного фонда

Административная служба

Служба приема и размещения

Служба общественного питания

Инженерная служба

Информационный отдел

Фронт-деск

Отдел производства

Отдел продаж и бронирования

Отдел домоводства

Отдел обслуживания

Отдел безопасности

Транспортный отдел

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «Парк Дракино»

Возглавляет компанию генеральный директор. Генеральный директор назначается на должность учредителями компании. Генеральный директор решает наиболее важные стратегические вопросы.

1. Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экономической безопасности.

Основная задача информационного отдела – формирование аналитических отчетов о проделанной работе отделами предприятия.

Транспортный отдел предназначен для обслуживания гостей, доставки их в гостиницу, предоставления туристам автомашин в пользование, а так же для своевременной доставки продуктов питания. Обеспечением гостиницы автосвязью с другими службами города.

Отдел безопасности обеспечивает как безопасность гостей гостиницы, так и безопасность персонала. Сотрудники службы безопасности играют важную роль в обеспечении спокойной жизни своих гостей.

2. Служба приема и размещения (СПР) работает круглосуточно. Данный отдел осуществляет контроль за номерным фондом гостиницы, ведет картотеку по занятости номеров и наличию свободных мест, и выполняет функции информационного центра. Информация через службу портье движется в двух направлениях: к гостям (если речь идет об информировании, о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, о местных достопримечательностях, о работе городского транспорта и др.) и в различные подразделения гостиничного предприятия (о потребностях клиента и сотрудничающих компаний).

Основные обязанности работников данного отдела:

приём гостей;
размещение в номерах (Check in);
приём оплаты за проживание и дополнительные услуги;
регистрация иностранных гостей (взаимодействие с ОВИР);
общение с гостями, помощь в разрешении вопросов;
выписка гостей из номеров(Check out);
распределение входящих звонков работа с орг. техникой (факс, копир, терминал…)

3. Служба общественного питания

Обеспечивает обслуживание гостей на предприятие питанием, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

4. Инженерная служба. Создаёт условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

5. Служба номерного фонда. Служба отвечает за общее благоустройство гостиницы:

уборка номеров;
поддержка порядка и чистоты в гостинице;
интерьер в номерах, холле, общее убранство;
украшение отеля (на новогодние праздники);
снабжение инвентарём;
прачечная.

Услуги, предоставляемые в гостинице, подразделяются на основные и дополнительные. Они могут быть бесплатными и платными.

К основным услугам относятся проживание и питание. Оформление проживающих в гостинице и убывающих из неё производится круглосуточно.

Основную группу составляют услуги проживания, находящиеся на стадии роста; поддерживающая группа представлена услугами питания (ресторан), которые находятся в стадии зрелости.

Цена на номер зависит от времени года и дней недели. Ниже представлена таблица, в которой отражены цены на проживание в номерах в отеле, Табл.7

Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг соответствует требованиям присвоенной гостинице категории^{^[1]}.

Без дополнительной оплаты гостям предоставляются следующие виды услуг (из “Правил предоставления гостиничных услуг в РФ”):

вызов скорой помощи;
пользование медицинской аптечкой;
доставка в номер корреспонденции, wake-up call
предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

Анализ ценовой политики гостиницы «Парк Дракино» показал, что все мероприятия направлены на удовлетворение потребностей целевого клиента.

Гостиница «Парк Дракино» осуществляет сбытовую политику с помощью прямых продаж и через сформированную агентскую сеть и договорные организации. Гостиница имеет договора с 54 организациями по продаже услуг, с 13 комиссионными агентствами и 12 посольствами.

Гостиница «Парк Дракино» для продвижения своих услуг использует как внешнюю, так и внутреннюю рекламу.

Для развитие деятельности гостиницы «Парк Дракино», для привлечения большего числа посетителей наиболее популярных секторов целесообразно развить следующие услуги: для туристического сектора нужно развить оздоровительные услуги – реализовать открытие тренажерного зала, для бизнес-сектора – создание комнаты для переговоров.

Данные услуги позволят сделать пребывание гостей в отеле более комфортным и благоприятным.

Таким образом, в данном разделе работы дана организационно-экономическая характеристика гостиничного предприятия «Парк Дракино» показана линейная структура управления гостиницы, краткое описание подразделений отделов, представлена стоимость номерного фонда, рассмотрена сбытовая политика гостиницы, внутренняя и внешняя реклама. Так же для понимания того, какие нужно разрабатывать мероприятия был проведен анализ ассортиментной политики конкурентов в одном сегменте предоставляемых услуг.

Анализ экономической эффективности производится путем сопоставления результатов производства с затратами. Среди показателей эффективности производственной деятельности каждый из них имеет свою значимость для анализа. Применение показателей необходимо для анализа и выявления резервов эффективности, ликвидации «узких мест» в производстве, то есть элементов управления, нарушение работы которых особенно сильно отражается на успехе фирмы. Проведем анализ ключевых финансовых показателей:

В таблице 1 произведен расчет показателей ликвидности гостиницы «Парк Дракино».

Таблица 1

Динамика показателей ликвидности баланса ООО «Парк Дракино»

№	Показатель		Формула расчета	01.01.2018 г., тыс. руб.	31.12.2018 г., тыс. руб.
1	Наиболее ликвидные	А1	стр.1240 + стр.1250 (Ф.1)	5 542	8 079
2	Быстро реализуемые	А2	стр.1230 + стр.1260 (Ф.1)	3 421	13 094
3	Медленно реализуемые	А3	стр.1210 + стр.1220 (Ф.1)	82 974	90 365
4	Трудно реализуемые	А4	стр.1100 (Ф.1)	86 888	115 880
	Итого			178 825	227 418
1	Наиболее срочные обязательства	П1	стр.1520 (Ф.1)	5 049	5 479
2	Краткосрочные пассивы	П2	стр.1500 – стр.1520 (Ф.1)	10 000	20 541
3	Долгосрочные пассивы	П3	стр.1400 (Ф.1)	5 817	26 939
4	Постоянные пассивы	П4	стр.1300 (Ф.1)	157 959	174 459
	Итого			178 825	227 418

При ликвидном балансе должны выполняться следующие требования к соотношению статей актива и пассива баланса: А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.

В динамике показателей ликвидности баланса на 01.01.2018 год: А1>П1, А2<П2, А3>П3, А4<П4.

В динамике показателей ликвидности баланса на На 31.12.2018 год: А1>П1, А2<П2, А3>П3, А4<П4

На основе данных можно сделать вывод, что баланс за отчетный год не соответствует условиям абсолютной ликвидности.

Рассмотрим коэффициенты ликвидности, Табл.2

Таблица 2

Коэффициенты ликвидности

Наименование показателя	Формула для расчета	Оптимальное значение	На 01.01.2018	На 31.12.2018
Коэффициент абсолютной ликвидности		>0,2-0,5	0,37	0,31
Коэффициент быстрой ликвидности		>0,8	0,60	0,81
Коэффициент текущей ликвидности		>1,5	6,11	4,29

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть организация за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности.

На 31.12.2018 года значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0,31, что соответствует оптимальному значению, однако прослеживается отрицательная динамика снижения данного показателя. Коэффициент быстрой ликвидности на 31.12.2018 составил 0,81, что соответствует оптимальному значению. Коэффициент текущей ликвидности на 31.12.2018 составил 4,29, что соответствует оптимальному значению, однако прослеживается отрицательная динамика снижения данного показателя.

Финансовая устойчивость оценивается в Табл. 3

Таблица 3

Коэффициенты финансовой устойчивости

Наименование показателя	Формула для расчета	Оптимальное значение	На 01.01.2018	На 31.12.2018
Коэффициент автономии (финансовой независимости)		0,5-0,8	1,82	1,51
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,3-0,5	0,77	0,53
Коэффициент покрытия инвестиций		0,75-0,9	0,92	0,89
Коэффициент иммобилизации собственного капитала		0,5-0,7	0,55	0,66
Коэффициент долговой нагрузки		<1,0	0,13	0,30
Коэффициент маневренности собственного капитала		0,3-0,5	0,49	0,49

На 31.12.2018 года коэффициент автономии составил 1,51, что выше нормы. На 31.12.2018 года коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 0,53, следовательно, предприятие обеспечено собственными оборотными средствами.

Коэффициент покрытия инвестиций показывает долю собственного капитала и долгосрочного заемного капитала в общей сумме источников финансирования. На 31.12.2018 года коэффициент покрытия инвестиций составил 0,89; 66% собственного капитала иммобилизовано во внеоборотных активах; коэффициент долговой нагрузки составил 0,30, что соответствует оптимальному значению; 49% собственного капитала находится в подвижной мобильной форме, т.е. вложены в текущую деятельность компании.

Коэффициенты финансовой устойчивости на 31.12.2018 года находятся в пределах оптимальных значений, что свидетельствует о достаточно устойчивом финансовом положении предприятия.

Абсолютная или нормальная устойчивость финансового состояния характеризуются высоким уровнем рентабельности предприятия и отсутствием нарушений финансовой дисциплины, Табл.4

Таблица 4

Показатели рентабельности

Наименование показателя	Формула для расчета	На 01.01.2018	На 31.12.2018
Рентабельность активов (ROA), %	Чистая прибыль / Средняя стоимость активов ×100	20315/190514,3 = 10,7	25180/203121,5 = 12,4
Рентабельность совокупных активов (ROTA), %	Прибыль до налогообложения/ Средняя стоимость активов ×100	98540/190514,3 = 51,7	118562/20321,5 = 58,3
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала ×100%	20175/148520 = 13,4	20175/166209 = 12,1

Рентабельность активов характеризует эффективность использования ресурсов и показывает прибыль, полученную организацией на 1 рубль всех активов компании, т.е. характеризует эффективность вложения средств. Чем выше значение данного показателя, тем эффективнее используются на предприятии финансовые и иные ресурсы, тем устойчивее финансовое положение предприятия. Рентабельность активов Общества на конец отчетного года составляет 12,4%, т.е. на каждый 100 руб., вложенных в активы предприятия, получено 12,4 руб. чистой прибыли.

Рентабельность совокупных активов на конец отчетного года составляет 58,3%, т.е. на каждые 100 руб., вложенных в активы предприятия, получено 58,3 руб. прибыли до налогообложения.

Рентабельность собственного капитала характеризует отдачу с каждого рубля, вложенного в собственный капитал. Рентабельность собственного капитала Общества на конец отчетного года составляет 12,1%, т.е. на каждые 100 руб., вложенных в собственный капитал, получено 12,1 руб. чистой прибыли. Проведем анализ объема продаж и ассортимента компании, Табл. 5

Таблица 5

Анализ ассортимента продукции ООО «Парк Дракино»

Услуги	Объем реализации, тыс.руб		Изменения
Услуги	2017	2018	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Размещение	18627,5	20848,1	2220,6	11,9
Питание	7261,6	8777,4	1515,8	20,9
Дополнительные услуги	5683	6949,4	1266,4	22,8
Итого	31572,1	36574,9	5002,8	15,8

Из данной таблицы можно сделать вывод, что темп прироста размещения составил 11,9%, темп прироста питания – 20,9%, а темп роста дополнительных услуг – 22,8%. Всего услуги гостиницы увеличились на 15,8%. Данный рост произошел из-за большого количества гостей, а также за счет роста цен. Рассмотрим технико-экономические показатели «Парк Дракино», Табл.6 .

Таблица 6

Технико-экономические показатели функционирования предприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2017	2018	Изменения
№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2017	2018	+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	31572,1	36574,9	+ 5002,8	+ 15,8
2	Себестоимость	Тыс. руб	28766,9	30582,9	+ 1816	+ 6,3
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	9933	9977	+ 44	+ 0.4
4	Численность работников	Чел.	43	43	-	-
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	11480	11664	+ 184	+ 1,6
6	Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	2805,2	5992	+ 3186,8	+ 113,6
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	9,8	19,6	х	Рост в 2 раза
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1) х100	%	8,9	16,3	х	Рост в 1,8 раза
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб.	734,2	850,6	+ 116,4	+ 15,9
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	3,2	3,7	+ 0,5	+ 15,6
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб.	267	271,3	+ 4,3	+ 1,6

Как позывает анализ таблицы, рост выручки составил 15,8%, рост себестоимости составил 6,3%, соответственно рост прибыли за указанный период составил 113,6%.

Также вырос ФОТ на 1,6%, рентабельность производства выросла в 2 раза, рентабельность продаж в 1,8 раза за счет опережения темпа роста выручки над темпом роста себестоимости и соответственно, увеличения прибыли. Производительность труда увеличилась на 15,9%, средняя заработная плата на 1,6%, фондоотдача выросла на 15,6%.

Если говорить о себестоимости, то следует отметить, что большую часть в ней составляют затраты на оплату труда, аренда и эксплуатационные затраты, Табл. 17. Это позволяет говорить об отсутствии серьёзных возможностей снижения себестоимости услуг, поскольку экономии на эксплуатационных затратах достичь практически невозможно, также как и на оплате труда. Полная себестоимость в 2018 г. увеличивается на 1816 тыс. руб. или на 6,3%, в том числе переменные затраты увеличатся на 1371,6 тыс. руб. или на 19,7%, а постоянные на 444,4 тыс. руб. или на 2,1%.

Таблица 7

Структура себестоимости реализации услуг ООО «Парк Дракино»

Показатель	Период		Изменения
Показатель	2017 (тыс. руб.)	2018 (тыс. руб.)	+/- (тыс. руб.)	+/- (%)
1. Аренда	5000	5000	-	-
2. Заработная плата	11480	11664	+ 184	+ 1,6
3. Страховые взносы	3444	3499,2	+ 55,2	+ 1,6
4. Амортизация ОФ(12%)	1192	1197,2	+ 5,2	+ 0,4
5. Реклама	100	100	-	-
6. Коммунальные услуги	600	800	+ 200	+ 33,3
7. Эксплуатационные расходы	6278,9	7650,5	+ 1371,6	+ 21,8
8. Коммерческие расходы	620	620	-	-
9. Прочие затраты	52	52	-	-
Показатель полной себестоимости	28766,9	30582,9	+ 1816	+ 6,3
Показатель переменных затрат	6950,9	8322,5	+ 1371,6	+ 19,7
Показатель постоянных затрат	21816	22260,4	+ 444,4	+ 2,1

Проведем SWOT-анализ. Его цель заключается в определении сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении важных факторов, оказывающих влияние на ее деятельность. SWOT-анализ дает ясное представление о ситуации, в которой находится гостиничное предприятие, и указывает, в каких направлениях нужно действовать, чтобы максимизировать возможности и минимизировать слабые стороны и внешние угрозы. SWOT-анализ гостиницы «Парк Дракино» представлен в виде матрицы , Табл.8.

Таблица 8

SWOT-анализ гостиницы «Парк Дракино»

Сильные стороны	Возможности
Устойчивые связи с туроператорами, турагентствами и компаниями; Удачное расположение; Гибкая ценовая политика; Относительно низкая средняя цена номера в сутки; Широкая сбытовая сеть; Наличие постоянных клиентов; Контроль качества; Высокое качество услуг; Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками продуктов, материалов; Благоприятный имидж компании на рынке среди посредников;	Повышение деловой активности в России; Рынок гостиничных услуг Санкт-Петербурга находится на стадии роста; Расширение спектра услуг с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; Развитие г. Москвы как туристического центра; Совершенствование автоматизированных систем, в том числе гостиничных компьютерных продуктов; Положительная тенденция роста спроса на гостиничные услуги; Небольшое количество прямых конкурентов;
Слабые стороны	Угрозы
Мало возможностей для расширения ассортимента услуг; Низкая среднегодовая загрузка; Нерациональное использование свободных площадей; Недостаточное внимание уделяется маркетинговому планированию; Отсутствие истории отеля;	Появление на рынке новых мощных конкурентов; Временное снижение спроса; Снижение платежеспособности населения и сокращение корпоративных бюджетов компании; Нестабильный валютный курс;

Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется, гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.

Таким образом, на основании проведенного исследования для увеличения эффективности деятельности предприятия рекомендовано разработать мероприятия, которые позволят привлечь больше гостей, тем самым увеличив загруженность номерного фонда, увеличить использование дополнительных услуг, тем самым повысив прибыль предприятия.

Для анализа эффективности деятельности гостиницы были произведены анализы ключевых финансовых показателей, расчеты ликвидности, коэффициенты ликвидности. В отчетном периоде показатели ликвидности соответствуют оптимальным значениям, что свидетельствует о достаточной платежеспособности предприятия.

Коэффициенты финансовой устойчивости 31.12.2018 года находятся в пределах оптимальных значений, что свидетельствует о достаточно устойчивом финансовом положении предприятия, можно сделать вывод, что предприятие обеспечено собственными оборотными средствами.

А устойчивость финансового состояния характеризуются высоким уровнем рентабельности предприятия.

Рентабельность собственного капитала увеличивается за счет увеличения объема продаж.

Проведен анализ объема продаж и ассортимента, рассмотрены технико-экономические показатели. Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что предоставленные услуги эффективны, деятельность рентабельна.

Произведен анализ структуры себестоимости предприятия. Необходимым элементом анализа является исследование структуры себестоимости с целью выявления наиболее существенных статей расходов и резервов для их снижения. Таким образом, себестоимость является постоянной и меняется только в результате изменения цен и тарифов на используемые гостиницей товары и услуги. Переменные затраты увеличиваются в основном за счет роста эксплуатационных затрат.

После проведенного анализа эффективности предприятия «Парк Дракино» можно охарактеризовать деятельность предприятия положительно.

2.2. Анализ факторов, влияющих на формирование системы управления качеством сервиса ООО "Парк Дракино"

Как ранее уже упоминалось, оценка качества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством. Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания, предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы.

Для предприятий сферы гостеприимства такой аспект как «качество продукции» крайне важен и для его оценки существует множество методик.

Для анализа системы управления качеством в отеле «Парк Дракино» использовалась медока «SERVQUAL». Данная методика проста в своем проведении и ранее уже была использована в кофейни.

Для изучения спроса и требований посетителей, необходимо применять метод опроса. В опросе принимало 250 человек. Все данные были обработаны и занесены в таблицу. В таблице представлены:

критерии качества — необходимы для успешной работы заведения;
рейтинг ожидания — это то, что кофейня ожидает от потребителя;
рейтинг восприятия — это то, как потребитель оценивает данный критерий качества;
расхождение — это разность между рейтингом восприятия и рейтингом ожидания. Рейтинг ожидания всегда больше, чем рейтинг восприятия. Потребитель всегда ниже оценивает работу заведения;
важность — это оценка критерия, которую заведение поставило для успешной работы.

Результаты анкетного опроса посетителей ООО «Парк Дракино» представлены в таблице 9 (Приложение)

Представим разрыв восприятия и ожидания потребителей относительно качества обслуживания на рисунке 4.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рисунок 4.Разрыв восприятия и ожидания потребителей относительно качества обслуживания по отдельным параметрам

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

На момент проведения исследования наблюдалось удовлетворительное (недостаточно высокое) совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества услуг отеля по следующим показателям: оказание обещанных услуг не совсем в срок, неоперативное (неграмотное) обслуживание официантов, низкая заинтересованность (неправильный подход) сотрудников в решении проблем гостя, сотрудники не ориентируются на желания клиентов. То есть все вышеуказанные проблемы основываются на человеческом факторе (процесс работы ).

Основные разрывы между восприятием и ожиданием потребителей относительно качества обслуживания наблюдаются в: выполнении услуг точно ко времени, помощи сотрудников в решении проблем гостя, оказании услуг быстро и оперативно, реакции на просьбы клиентов, атмосфере доверия между сотрудниками и потребителями, проявлении личного участия сотрудников в решении возникающих проблем, знании потребностей клиентов, ориентации на желания клиентов. Абсолютное совпадение ожидания и восприятия качества с точки зрения потребителей наблюдается во: внешнем виде информационных материалов отеля, безопасности клиентов в отношениях с отелем, часах работы заведения.

Представим итоговые значения анкетирования потребителей на предмет удовлетворенности качеством обслуживания и лояльности.

55% предпочитают остальным отелям Подмосковья, что является положительным фактором для , 20 % потребителей посещают отель наравне с другими заведениями, остальные 25 % потребителей посещают редко, поэтому часть таких потребителей необходимо привлекать к посещению различными программами лояльности.

Посещение отеля потребителями представлено на рисунке 5.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рисунок 5. Частота посещения отеля

25% потребителей выбирают это заведение из-за доступных цен, 12 % потребителей выбирают его потому, что считают, что в отеле высокое качество еды и напитков и еще 12 % потребителей выбирают его по причине наличия скидок и акций. Факторы выбора отеля представлены на рисунке 6.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рисунок 6. Факторы выбора отеля

80 % потребителей удовлетворены временем ожидания оказания той или иной услуги, 20% потребителей абсолютно недовольны ожиданием, что иногда хотят покинуть заведение, это значит, что провести работу с сотрудниками абсолютно необходимо, так как данный процент потребителей может выбрать другое заведение.

Время ожидания гостями официантов в ресторане отеля представлено на рисунке 7.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.jpeg$

Рисунок 7. Время ожидания гостями официантов

45 % потребителей удовлетворены манерой общения и поведением сотрудников, 34 % потребителей указывают на тот факт, что персонал бывает временами невнимательный, 21% потребителей не удовлетворены поведением сотрудников. Удовлетворенность потребителей манерой поведения сотрудников отеля «Парк Дракино» представлена на рисунке 8.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image9.jpeg$

Рисунок 8.Удовлетворенность потребителей манерой поведения сотрудников отеля

2.3. Анализ и оценка эффективности системы управления качеством сервиса на основе стандартов индустрии гостеприимства

55% потребителей довольны временем ожидания заказа, 35% отмечают что ожидают заказ больше положенного, но их это не смущает и 10% отмечают, что очень долго ожидают заказа, что не является положительным фактором для заведения. Скорость обслуживания потребителя представлена на рисунке 9.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.jpeg$

Рисунок 9. Скорость обслуживания гостей

45 % потребителей удовлетворены системой скидок и бонусов, 35% потребителей относятся спокойно к скидкам, и 20 % потребителей никогда не слышали о системе скидок это значит, что сотрудники не сообщают клиентам о предстоящих скидках. Удовлетворенность потребителей системой скидок и бонусов представлена на рисунке 10.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.jpeg$

Рисунок 10. Удовлетворенность потребителей системой скидок и бонусов отеля «Парк Дракино»

45% потребителей не удовлетворены тем, что официанты гостиничного ресторана плохо ориентируются в меню, и не могут оказать помощь в выборе блюд и напитков, что является негативным фактором в работе заведения. Это означает, что в отеле не налажена организация работы официантов.

35 % респондентов отметили, что официанты не знают лишь части позиций меню, но в целом, они удовлетворены работой официантов. И лишь 20 % респондентов полностью удовлетворены работой официанта. Удовлетворенность потребителей помощью официантов в выборе блюд и напитков заведения представлена на рисунке 11.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image12.jpeg$

Рисунок 11 Удовлетворенность потребителей помощью официантов в выборе блюд и напитков

60 % респондентов отмечают, что работа заведения оценивается как положительная, 30 % частично удовлетворены работой заведения, а 10 % абсолютно не удовлетворены работой, это означает, что гостиница должна проанализировать специфику своей работы и выяснить, что именно не устраивает потребителей и принять меры по совершенствованию своей деятельности.

Удовлетворенность потребителей посещением отеля «Парк Дракино» представлена на рисунке 12.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image13.jpeg$

Рисунок 12. Удовлетворенность потребителей посещением отеля «Парк Дракино»

59% потребителей сказали, что будут посещать гостиницу в дальнейшем, 35 % возможно будут посещать заведение и дальше, а 6 % категорически отказались от перспективы посещать это заведение, что не является положительным фактором для отеля. Возможно, отель сможет удержать 6 % потребителей различными программами лояльности.

А также 65% потребителей будут рекомендовать гостиницу своим друзьям и знакомым, 30 % возможно будут давать свои рекомендации, и 5 % категорически отказались рекомендовать это заведение своим знакомым.

Заключение

В ходе проделанной работы была представлена наиболее эффективная система управления качеством услуг, которая поможет руководству предприятия индустрии гостеприимства наиболее профессионально управлять персоналом и обслуживанием в отеле «Парк Дракино».

Данная система учитывает поэтапные шаги действий в случае появления затрудненных ситуаций в работе обслуживающего персонала, в системе мотивации персонала и организации маркетинговых программ.

Уровень сервиса и качество обслуживания являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование успешного предприятия. Возникает целый ряд специфики их производства и управления.

Качество услуги — это понятие совокупности характеристик услуги, которая может определить ее способность удовлетворять различные потребности потребителя.

Качество услуги напрямую зависит от качества обслуживание потребителя. Постоянное повышение качества — это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Ключевым моментом определения качества услуг являются мнение потребителя, его удовлетворение и восприятие полученной услуги. Качество обслуживания включает в себя такие показатели, как высокая культура обслуживания, профессионализм и квалификация сотрудников предприятий общественного питания.

Обслуживание в отеле включает в себя такие понятия, как «качество обслуживания», «культура обслуживания», «уровень обслуживания», в основе которых лежит забота о потребителях.

В данной работе было рассмотрено улучшение процесса обслуживание потребителей. В результате которого предполагалось, что экономический эффект повысится, за счет снижения времени ожидания, снижения затрат на процесс и соответственно увеличится количество потребителей.

Проведение анализа при помощи методики «SERVQUAL» позволило выявить пробелы в управлении качеством обслуживания в отеле «Парк Дракино»: неграмотное обслуживание и низкая заинтересованность официантов в работе, вследствие неэффективной системы мотивации персонала.

Анкетирование посетителей позволило выявить следующее: отель имеет постоянных гостей, которые предпочитают кофейню остальным заведениям. Посетители удовлетворены системой скидок и бонусов, а также системой дисконтных карт. Посетители в целом, удовлетворены работой заведения, будут посещать его в дальнейшем и будут рекомендовать его своим друзьям и знакомым.

Потребители не удовлетворены незнанием официантами позиций блюд меню, скоростью подачи блюд.

Респонденты рекомендуют :

поработать со скоростью обслуживания ;
изучить меню для того, чтобы ориентироваться и оказывать помощь в выборе блюд гостям заведения.

Из проделанной работы можно сделать вывод, что наряду с положительными факторами деятельности отеля, были выявлены немаловажные упущения предприятия, которые относятся к сфере скорости обслуживания клиентов и компетентности персонала. Необходимо предпринять ряд мер для улучшения качества услуг и уровня сервиса в отеле «Парк Дракино».

Для гостиницы «Парк Дракино» были предложены мероприятия, нацеленные на обновление гостиницы, на ее непрерывное развитие. Основного конкурентного преимущества гостиница добьется тогда, когда она усовершенствует свой сервис и предложит такой набор дополнительных услуг, который будет учитывать как потребность проживающих в гостинице клиентов, так и клиентов "с улицы". Гостиница, выбирая такие направления, исходит из того, что они должны принести ей наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов. Поэтому выбор для размещения в гостинице фитнес центра и комнаты для переговоров зависел не от того, какое решение приняла конкурирующая с ней гостиница, а оттого, что именно востребовано ее клиентами как проживающими в гостинице, так и "с улицы".

Для удобства решений бизнес вопросов организовать комнату для переговоров в самой гостинице, а чтобы гости могли отдохнуть и расслабиться после напряженного рабочего дня, целесообразно произвести оборудование тренажерного зала с помещением для оказания оздоровительных услуг.

Кроме экономической эффективности, можно говорить и о социальной эффективности предложенных мероприятий, которые будут выражаться в:

повышении технического уровня оснащенности гостиницы «Парк Дракино»;
повышении квалификации персонала;
повышении оценки имиджа отеля «Парк Дракино».

Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность совершенствования деятельности гостиницы, ведущего к увеличению конкурентоспособности за счет улучшения предоставляемого сервиса и внедрения нового комплекса услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон от 24.11.1996г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» в редакции Федеральных законов с изменениями и дополнениями.
Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями [Электронный ресурс] : Приказ министерства культуры России от 11 июля 2014 г. №1215. - Режим доступа: http://www.garant.ru.
Федеральный закон о защите прав потребителей [Электронный ресурс] : Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 года № 2300-1. - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Об утверждении Правил бытового обслуживания населения в Российской Федерации [Электронный ресурс] : Постановление Правительства РФ от 15 августа 1997года № 1025. - Режим доступа: http://www.garant.ru.
Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, утверждены постановлением от 25.04.1997 г. №490 в редакции постановлений Правительства РФ от 02.10.1999 г. № 1104, от 15.09.2000
Агарков, А.П. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2015. - 208 c.
Азарова, В.Н. Управление качеством: Том 1. Основы обеспечения качества. - Под общей ред. Азарова В.Н. - М.: МГИЭМ, 2004. - 506с.
Аристов, О.В. Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 224 c.
Асташова Ю.В. Показатели процесса в системе менеджмента качества. М. : Менеджмент в Росси и за рубежом, 2016. 275 с.
Афанасьев В.А. Техническое регулирование и управление качеством / В.А.Афанасьев, В.А. Лебедев, В.П. Монахова. - М.: Книжный дом Либроком,2014 - 256 с.
Ахмин, А.М. Основы управления качеством продукции: Учеб.пособие / А.М. Ахмин, Д.П. Гасюк. - Издательство Союз, 2015. - 192с.
Васин, С.Г. Управление качеством. всеобщий подход: Учебник для бакалавриата и магистратуры / С.Г. Васин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 404 c.
Гембрис, С. Управление качеством / С. Гембрис, Й. Геррманн; Пер. с нем. М.Н. Терехина. - М.: СмартБук, 2013. - 128 c.
Горбашко, Е.А. Управление качеством: Учебник для бакалавров / Е.А. Горбашко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 450 c.
Горленко О.А. Менеджмент качества: анализ основных определений. // Методы менеджмента качества. - 2014 - №12. - С.34-36. Маленков Ю.А. Современный менеджмент: Учеб. - М.:
Горленко О.А. Создание систем менеджмента качества в организации: Монография. М.: Машиностроение, 2014. 126 с.
Зайцева А. Е., Новиков Н. А., Федорова М. В. Процессный подход как принцип системы менеджмента качества // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 417-419.
Карева, А. В. Социально-правовые аспекты регулирования туристской деятельности [Текст] / А. В. Карева // Социокультурная среда и ее развитие в условиях глобализации современного общества : материалы V Международных социально-педагогических чтений им. Б. И. Лившица / Урал. гос. пед. ун-т. - Екатеринбург : [б. и.], 2013. - С. 201-208.
Климова Н.В. Анализ факторов прибыли от продаж и оценка показателей рентабельности организации // Бухучет в строительных организациях. - 2015. - N 7. – с. 35-39
Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2014. – 340 с.
Кофорова Н. М. Проблемы эффективного распределения чистой прибыли предприятия // УЭкС. 2016. №1 (37). С.9
Лазарева А. Б. Сущность финансового состояния коммерческой организации и виды его анализа // Молодой ученый. – 2016. – №9.2. – С. 30-32.
Любушин Н.П. Экономический анализ: Учебник для вузов.– М.: Юнити-Дана, 2015. – С.475
Магомедов, Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова. - М.: Дашков и К, 2016. - 336 c.
Михеева, Е.Н. Управление качеством: Учебник / Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. - М.: Дашков и К, 2014. - 532 c.
Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.Г. Зекунов, В.Н. Иванов, В.М. Мишин; Под ред. А.Г. Зекунов. - М.: Юрайт, 2013. - 475 c.
Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента. М.:РИА «Стандарты и качество», 2015. 413 с.
Прокофьева Н.П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. М. : Стандарты и качество, 2017. № 2.
Радыгина, Е. Г. Направления обеспечения комфортных условий проживания в гостинице [Текст] / Е. Г. Радыгина // Наука Красноярья. - 2017. - Т. 6. - № 3-2. - С. 239-260.
Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2014. 408с.
Сабитова Г. М. Финансовое состояние предприятия как важнейшая характеристика его деятельности // Молодой ученый. – 2016. – №18. – С. 283.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 9 Данные результата исследования

Критерий качества	Рейтинг	Рейтинг	Расхождение	Важность
	ожидания	восприятия	Качество
Гостиница имеет современное оборудование и технику	4,85	4,35	-0,5	3,67
Критерий качества	Рейтинг ожидания	Рейтинг восприятия	Расхождение Качество	Важность
Интерьер находится в отличном состоянии, привлекает внимание	4,75	4,24	-0,51	4,05
Работники ресторана опрятны, одеты в чистую выглаженную форму	4,72	4,51	-0,21	3,9
Внешний вид информационных материалов кофейни привлекателен	4,31	4,21	-0,1	4,12
Сотрудники выполняют назначенную услугу точно ко времени	3,86	2,52	-1,34	4,88
Если у гостей возникают проблемы, то сотрудники заведения пытаются их решить	4,29	3,29	-1	4,76
У отеля надежная репутация	4,48	3,52	-0,96	3,7
Сотрудники оказывают услуги аккуратно и в срок	4,24	3,09	-1,15	4,69
Сотрудники избегают ошибок и неточностей в своих операциях	4,00	3,33	-0,67	3,33
Сотрудники заведения дисциплинированны	4,05	3,09	-0,96	3,45
Сотрудники оказывают услуги быстро и оперативно	4,65	3,21	-1,44	4,76
Сотрудники всегда помогают гостям в решении их проблем	4,33	3,57	-0,76	3,32
Сотрудники быстро реагируют на просьбы клиентов	4,14	2,9	-1,24	4,85
Между клиентами и сотрудниками существует атмосфера доверия и взаимопонимания	3,95	3,09	-0,86	3,65
В отношениях с отелем клиенты чувствуют себя безопасно	4,19	4,24	0,05	4,00
Сотрудники вежливы в отношении с клиентами	4,48	3,71	-0,77	3,12
Персонал проявляет индивидуальный подход к своим клиентам	4,14	3,62	-0,52	3,45
Руководство заведения оказывает поддержку своим сотрудникам для эффективного обслуживания клиентов	4,31	4,25	-0,06	3,43
Сотрудники заведения проявляют личное решение проблем клиентов	4,21	3,13	-1,08	4,14
Сотрудники заведения знают потребности клиентов	4,81	3,71	-1,1	4,18
Сотрудники заведения ориентируются на желания клиентов	3,81	2,61	-1,2	4,97
Часы работы заведения удобны для клиентов	3,44	3,51	0,1	3,34

Приказ Федерального агентства по туризму (Ростуризм) от 21.07.05 № 86 «Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения» ↑