Содержание:

Введение

В настоящее время эффективность той или иной сферы публичной или частной деятельности связывают с проектным подходом, позволяющим дать оценку той или иной деятельности, найти новые перспективные ниши. При продуманном менеджменте создается возможность повышать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

В настоящих условиях данная тема становится все более и более актуальной, поскольку для современной экономики свойственна высокая конкуренция, а следовательно, для достижения целей, необходимо иметь высокоэффективный инструмент в виде грамотно проработанного проекта. Актуальность применения проектных методов управления в отраслях экономики в последние годы растет, что подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных сферах современного российского менеджмента.

Большинство российских аналитических работ в области проектного подхода опубликовано сравнительно недавно, поскольку именно на современном этапе насущно стоит вопрос необходимости эффективного и оптимального использования всех ресурсов, используя для этого методы проектного управления как части организационного менеджмента.

Актуальность проведенного в работе теоретического анализа методов выбора проектов обусловлена необходимостью понимания заинтересованными лицами проектов, их управления с дальнейшим применением знаний на практике. Цель курсовой работы заключается в анализе методов выбора проектов, в работе акцентировано внимание на процесс выбора проектов как на важную и сложную часть самого проекта, поскольку от первоначального выбора зависит результат проекта.

Объектом исследования является управление проектами. Предметом исследования является методы выбора проектов как неотъемлемая часть проект-менеджмента.

Задачи работы:

- осмыслить теоретические аспекты управления проектами и основные процессы управления проектами;

- раскрыть практику и методы выбора проектов в проектном управлении.

Вышеуказанные задачи обусловили структуру работы, состоящую из 2 глав, первая глава содержит теорию проектного управления. Вторая глава посвящена анализу методологии выбора проектов.

Задачи работы достигнуты путём сбора и анализа нормативной базы, теоретического и практического материала как отечественных, так и зарубежных авторов.

При написании работы использована отечественная и зарубежная нормативно-правовая база, учебная литература в области проектного управления, монографии. Например, различные аспекты управления проектами рассмотрены в работах Борониной, Л. Н., 3. Мазура И.И., Шапиро В.Д. Также особое внимание уделено анализу электронных материалов российских практиков в сфере проектного управления, непосредственно связанных с реализацией проектов. В работе использованы метод наблюдения и анализа.

1. Организационно-методические аспекты управления проектами

1.1. Проект как объект управления

Существует ряд терминов, раскрывающих понятие «проект». При этом, каждое понятие имеет право на существование.

Проект от английского project — то, что задумывается и планируется. К примеру, в широко известном стандарте «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (РМВОК) даётся следующее лаконичное определение: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [1].

Отечественными авторами понятие проекта определяется с позиции двух подходов: системного и деятельностного .

Боронина Л.Н. дает определение проекту по системному подходу как систему действий, ограниченных по времени и нацеленных на получение уникального, но в то же время определенного результата. Деятельностный подход рассматривает проект как действия субъекта в процессе перехода объекта из состояния наличия в требуемое состояние, оптимально отвечающее требованиям субъекта [4, с.12].

Учитывая эти определения, можно выделить типичные признаки проекта:

- комплексная, инновационная, уникальная постановка задачи;

- обособленность от повседневных производственных процессов;

- сформулированная цель;

- ресурсная база: финансы, кадры;

- временные рамки: определённый старт и плановое время завершения;

- междисциплинарное сотрудничество нескольких специалистов или отделов;

- собственная организационная форма;

- заказчик – внешний или внутренний;

- конечный результат (продукт) с определёнными требованиями к нему. То есть получается универсальный общий набор признаков, которые содержат все эти определения, присущих любому проекту, позволяющих его выделять из всего многообразия явлений в качестве некого вида таких явле­ний. 

Говоря о проектах, нельзя не обратить внимание на то, что проекты всегда реализуются в условиях различных ограничений. Кроме требований к результатам проекта заказчик определяет требования к реализации проекта, которые и являются для проекта ограничениями.

Ограничения проекта (Project Constraints, Project Restrictions) – это, наверное, одно из простейших понятий проектного менеджмента. И то ли именно поэтому, то ли вопреки этому – все его постоянно путают с чем-то другим.

Как понятно из названия, ограничения проекта – это некие факторы, которые ограничивают наши возможности по реализации проекта. Т.е. при их отсутствии мы бы, наверное, смогли сделать быстрее, дешевле и лучше, но они есть и от этого никуда не деться [2].

Выделяют три основных ограничения проекта: сроки, затраты, требования к качеству (это так называемая «Концепция тройственного ограничения» – иногда в литературе она называется «железным», или «магическим», треугольником управления проектами) [9].

Ограниченность времени зависит от доступности времени для завершения проекта, стоимости - бюджетом, выделенным для осуществления проекта, содержания - набором действий в процессе получения конечного результата. Проект всегда рассматривается во взаимосвязи указанных ограничений. Изменение содержания проекта влечет за собой изменение сроков и, соответственно, стоимости. Уменьшение сроков вызывает увеличение стоимости и пересмотр содержания в сторону уменьшения. Также и бюджет, его колебания в сторону уменьшения увеличивает сроки и уменьшает содержание.

В проектном управлении выделяют следующие характерные элементы: субъект и объект проектирования, его цель, система процедур, методы и условия проектирования. Кратко остановимся на каждом элементе [4, с.16].

Субъекты проектирования - выражают управленческую деятельность — как физические, так и юридические лица, объединения людей.

Объектами проектирования могут быть:

- материальные объекты (например, возведение строительного объекта, разработка программного обеспечения);

- нематериальные свойства и отношения (например, проекты по изучению экологических проблем);

- процессы (например, формирование идеологической платформы, систем воспитания и т. д. В данном случае важен идейный замысел и инструменты по его насаждению);

- услуги;

- организации и структурные подразделения (например, самостоятельные производственные отрасли и т. д.);

- мероприятия (массовые мероприятия — спортивные, праздничные, общественные подготавливаются с применением проектных методик и т. д.);

- законопроекты.

Еще один элемент проектирования - условия проектной деятельности (проектный фон) как общность условий, оказывающих влияние на объект извне. Сюда можно отнести местные условия, окружение проекта, внешние ограничения.

Проектирование ставит своей целью разработать системы, процессы и отношения в будущем состоянии, используя при этом различные способы и пути решения поставленных задач (методы проектирования).

Метод аналогий, экспертная оценка, сетевое и календарное планирование, мозговой штурм, структурная декомпозиция, имитационное моделирование, ресурсное планирование и т. д. - это основные методы, используемые в практике проектирования.

В целом, проект выступает как объект управления, требующий руководства и координации ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта посредством использования наилучших доступных методов и техник управления. Целью такого управления выступает достижение конкретного результата по объему работу, качеству и составу, временному периоду и удовлетворению потребностей участников проекта. Цели уточняются по мере реализации проектов и реализуются в ходе коллегиальной и скоординированной работы команды проекта.

1.2. Виды и особенности проектов

В процессе проектного управления важно выделить совокупности объектов на основании характерных специфичных признаков, закономерности, присущие им.

Первоочередная цель классификация проектов заключается в необходимости результативного и эффективного управления ими.

В первую очередь, при определении классификации проектов можно исходить из классов, типов, видов, сложности и временного фактора.

Совокупность указанных факторов позволяет классифицировать виды проектов, согласно Рисунку 1 [3]:

- Класс проекта – описывает содержание и структуру проекта. ;

- Тип проекта определяется сферой деятельности;

- Категория проекта зависит от области применения результатов проекта;

- Стейкхолдеры, их количество и уровень способности влиять на внешнюю среду определяют масштаб проекта;

- Планирование и выполнение проекта обозначают его продолжительность;

- Сложность проекта –зависит от наличия и количества субъектов и объектов в проекте, их взаимодействия, технической сложности и технологии реализации.

Рисунок 1. Виды проектов

В дополнение к вышеуказанным критериям Боронина Л.Н. отмечает критерии [4, с.19]:

- по требованиям к качеству и способам обеспечения проекта - бездефектный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на повышение качества продукции или услуг; модульные — на обеспечение качества по какому-либо определенному направлению;

- по сути проектируемых изменений проекты делятся на инновационные и поддерживающие (реанимационные, реставрационные);

- по особенностям финансирования — инвестиционные (с целью получения прибыли), спонсорские, кредитные, бюджетные (источники финансирования — бюджеты различных уровней), благотворительные (меценатство, гранты);

- по затрачиваемым ресурсам и получаемой прибыли — коммерческий (получение прибыли), социальный (достижение социальных целей).

Также виды проектов различаются в зависимости от реализуемых сфер деятельности: строительные, в сфере образования, IT-проекты, модернизации и реконструкции ОС.

Таким образом, несмотря на большое количество определений проект имеет характерные черты со своей структурой, элементами, исходя из многочисленных критериев различают широкую классификацию проектов. В общих чертах проект рассматривается как творческая, разумная, целеполагающая деятельность субъекта.

1.3. Характеристика процессов управления проектами

Эффективная и направленная на достижение конечной цели деятельность, в которой и заключается сущность проекта, гарантируется при условия тщательно продуманного управления проектом.

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников и включает в себя методологию, организацию и планирование, руководство и координацию имеющихся ресурсов в течение жизненного цикла проекта, с использованием технологии управления, техники и современных методов, и для получения определенных в проекте результатов, удовлетворяющих ожидания участников проекта.

Концепция управления проектами, имеющая на Западе широкое распространение, получила принципиальное определение как процессная концепция [8]. 

Современный процессный подход основан на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. В свою очередь, общая теория систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи (1901 - 1971) послужила основанием системного подхода. Понятие цели определяет весь системный подход. То есть наличие конкретной цели - отличительный от других систем первый и важнейший признак организации. Обеспечение комплексности к достижению целей - вот основная задача системного подхода.

Как указывает теория, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, организация эффективной работы компании обеспечивалась благодаря процессному подходу. Учитывая суть процессного подхода  к организации как совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов, считается, что он останется еще долгое время оптимальным и действенным [6].

Принципиальный отличительный признак процессного подхода - сосредоточенность на конечном результате, достигнутом оптимальным образом.

Возможность управлять отдельным объектом в части проектирования, регламентации, оптимизации, планирования и контроля результативности и эффективности процесса достигается благодаря бизнес-процессам - как обособленно выделенным частям деятельности этого объекта.

По информации Института управления проектами (Project Management Institute) «Guide to the Project Management Body of Knowledge», управление делится на 5 процессов, 3 из которых приходятся на основную стадию [9].

- Инициация (initiating) – объявляется о начале проекта. Характеризуется решениями о выделении ресурсов на проект, наделении соответствующими полномочиями менеджера проекта.

- Основная стадия:

Планирование (planning) – на основании поставленных целей и объема работы составляется план реализации проекта и его расписание, здесь же оцениваются риски и пути их снижения;

Выполнение (executing) – работы по реализации проекта, в том числе координация и управление;

Контроль (controlling) – анализ состояния проекта, постоянный мониторинг выполнения работ, сравнение его с плановыми показателями, предоставление отчетности. Здесь же при необходимости формируются корректирующие действия.

- Завершение (closing) –закрытие проекта (подписание актов выполненных работ, ввода в эксплуатацию, запуска производства и иных документов), характеризуется накоплением опыта и знанием реализованных проектов.

В последнее время практикуется проектный подход в управлении и интерес к нему возрастает. Это обусловлено тем, что проектное управление предлагает наиболее эффективные методы и инструменты достижения организациями целей. В процессе эволюции менеджмента сформировались предпосылки внедрения и использования проектного подхода:

- быстроизменяющаяся окружающая среда заставляет адаптироваться к новым условиям и совершенствовать технологии управления;

- потребность в высококвалифицированном персонале;

- необходимость держаться на плаву в условиях жесточайшей конкуренции вынуждает принимать в короткие сроки уникальные (неординарные) решения.

 Под воздействием этих факторов для компаний не представляется возможным завершить в срок, уложиться в бюджет, и соответственно, достичь цели по значительной части реализуемых проектов.  Методология проектного управления разрешает возникающие трудности, поскольку предлагает наиболее оптимальные процессы в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов и времени. 

В настоящее время создана международная база стандартов и методологий, созданы организации по проект-менеджменту [9]:

- Институт управления проектами (PMI);

- Международная ассоциация управления проектами (англ. IPMA);

- Международная организация по разработке стандартов (ISO).

IPMA – созданная в целях объединить специалистов в области управления проектами, а также внедрившая собственную многоступенчатую систему сертификации ассоциация. Россия представлена основанной в 1990 году Ассоциацией Управления проектами (СОВНЕТ). «ICB – IPMA Competence Baseline» - это основной стандарт по управлению проектами Ассоциации.

Если IPMA описывает личность менеджера проекта, то PMI описывает процессы и методики, как например, руководство PMBOK . PMI – основана в Соединенных Штатах Америки, считается наиболее авторитетной. Ассоциация разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, обеспечивает формирование образовательных программ, проводит конференции и семинары, профессиональную сертификацию для специалистов.

ISO известна своим стандартом ISO 21500:2012 («Руководство для управления проектами»). ISO крупнейшая в мире международная организация, известная своими стандартами, в ее составе был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management (2007 год).

Что касается российской практики, то в России, на основе стандарта PMBoK разработаны:

- ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

- ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»,

- ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». В ГОСТах дается описание ряда очень важных для понимания проектного менеджмента моментов.

Кроме того, СОВНЕТ разработаны Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов.

Таким образом, можно сказать, что сложились все предпосылки развития проектного управления:

- Макроэкономические предпосылки для развития управления проектами, их актуальность диктуется стоящими перед государством задачами.

- Сформированная социальная среда, готовая воспринимать новые подходы в управлении проектами как ключевой инструмент развития. Среда характеризуется относительно высоким уровнем образования, наличием квалифицированного персонала, то есть сформирован необходимый интеллектуальный потенциал для внедрения современных управленческих технологий.

- Развитые информационно-коммуникационные технологии (ИКТ).

Таким образом, использовав теоретический анализ проектного подхода, приходим к выводу, что он представляет собой эволюцию процессного подхода для достижения цели, имеющее свои стадии и схемы управления, оптимальный выбор которых зависит от совокупности условий реализуемого проекта. По истечении четырех десятилетий управление проектами представляет собой новый стандартизированный управленческий продукт в рыночной экономике разных стран, несмотря на их традиции, экономику и культуру. И этот продукт признан и востребован.

К настоящему моменту в мировой практике, широко внедряется и используется подход управления проектами, в практике применении управления проектами немаловажную роль играет коррупционная составляющая, о чем и пойдет речь в последующей главе.

2. Методология отбора проектов

2.1. Практика выбора проектов

Многие, приступая к выбору проекта, плохо представляют себе, какой проект им нужен. Оценивают проекты либо вообще без критериев, либо, в силу отсутствия опыта в этом, по каким-то собственным, внутренним, не имеющим никакого отношения к реальной жизни параметрам.

Начиная с конца прошлого века большая часть международных компаний перешла от традиционных иерархических структур к более мобильным, оперативным с более подвижными организационными структурами, основанным на проектном подходе, способным оперативно реагировать на рыночные и технологические изменения.

К созданию современной системы управления проектами следует считать причастными специалистов, занимавшихся, в частности:

- разработкой баллистических ракет UGM-27 «Polaris» (так появился метод (Project Evaluation and Review Technique (PERT), использующийся и сегодня для оценки работы над проектами, где степень неопределенности очень высока);

- разработкой высокотехнологичных материалов для корпорации DuPont (для облегчения работы был создан метод критического пути (Сritical path method, CPM, до сего дня применяемый в строительной сфере);

- строительством тоннеля под Ла-Маншем, считающегося одним из 7 чудес света современности, которое велось в условиях синхронизации разных мер длины, стандартов и пр. (в силу того, что основные работы вели Великобритания и Франция, а заинтересованы в результате были множество компаний);

- превратившимся в трагедию запуском шаттла «Челленджер», который заставил под новым углом взглянуть на управление рисками.

В мире около 20 государств, прежде всего Великобритания, Германия, Китай, Япония и Россия, имеют свои национальные стандарты в сфере управления проектами. Проектный подход к управлению успешно применяется многими ведущими мировыми компаниями. Среди них такие известные компании, как IBM, Motorola, Boeing, Intel, «Хьюлетт-Паккард», AT&T, «Фольксваген Групп», «Тойота Моторс» и многие другие.

Более 60% проектно ориентированных компаний с 01.01.2006 по 01.10.2012 показали существенный прирост капитализации, в разы превышающий индекс S&P 500 (500 крупнейших мировых компаний). Четыре компании, тем не менее, показали отрицательную динамику курса акций, что в основном связано с изменением конкурентной среды (IBM усилил свои позиции на рынке информационных технологий по сравнению с HP; Siemens более жестко начала конкурировать с GE и т.д.), Рисунок 2 [16].

Рисунок 2. Прирост капитализации проектно ориентированных компаний (01.01.2006г. - 01.10.2013)

В качестве примера проектного подхода можно рассмотреть Siemens AG - компанию в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспорта, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи [16].

Компания с начала 1990-х годов начала переход к процессному управлению. В конце прошлого столетия высшее руководство компании приняло решение о новом подходе к менеджменту, на решение также оказало влияние недостаточно эффективные улучшения в области управления проектами, изменениями и инновациями для дальнейшего совершенствования операционной деятельности. Так была разработана и внедрена система управления успешными проектами (Managing Successful Projects, MSP). Разработку осуществляла группа специалистов, которая провела анализ эффективности управления отдельными бизнес структурами и на его основе разработан механизм повышения управленческой эффективности в целом. Поведенный анализ (посредством анализов, переговоров, интервью, анкетирования и т.д.) выявил проблемы эффективного управления:

- следование стратегическим корпоративным целям не в полном объеме;

- какие-либо начинания компании облекались в форму процессов, а не посредством полноценных программ и /или проектов;

- недостаточно эффективное решение организационных вопросов;

- стагнация в корпоративной культуре на протяжении значительного периода без каких-то положительных организационных изменений.

Исследование наглядно показало необходимость перехода от процессов к программам и проектам с постоянным их совершенствованием.

В 2007 году апробация рекомендаций по MSP проводилась в США на пилотном проекте компании в сфере электроэнергетики. Результатом внедрения системы MSP явились следующие показатели:

- 5%-ный рост удовлетворенности клиентов;

- 6%-ный рост фактической прибыли от продаж по сравнению с запланированной;

- 3%-ное сокращение времени реализации проекта.

Положительная динамика изменения курса акций по сравнению с индексом S&P 500 является красноречивым аргументом, подтверждающим эффективность проектного подхода, согласно Рисунку 3 [16].

Рисунок 3. Динамика индекса S&P500 курса акций компании Siemens, %

Еще один пример использования проектно ориентированного подхода в компании Toyota позволяет ей всего лишь в течение года разработать общую концепцию новой модели автомобиля, проработать его дизайн, наладить производство комплектующих, организовать сборку и предложить его покупателям. На аналогичную работу компании General Motors требуется четыре года. Проектный подход компании Toyota по оптимизации стоимости, соблюдению затрат, контролю за качеством продукции позволяет ей быстрее конкурентов предлагать рынку новые продукты с меньшими затратами, которые приносят ей гораздо большую прибыль [16].

В качестве примера успешно практикующей проектный подход также примечательна корпорация "Боинг". Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» практически с момента ее основания Уильямом Боингом в 1916 году. Компания первая в отрасли подошла к комплексной автоматизации процесса проектирования, позволяющей сократить сроки проектирования новых моделей и значительно повысить качество изделий.

Многие компании сталкиваютс Многие компании сталкиваются с проблемой выбора инвестиционных проектов для реализации. Это связано с ограниченностью объемов собственных и заемных средств, привлекаемых для финансирования инвестиционной деятельности. Нехватка финансовых ресурсов для реализации всех возможных инвестиционных проектов означает необходимость выбора наиболее предпочтительных из них. Приоритетность инвестиционных проектов определяется соответствием стратегии развития компании, которая может включать несколько направлений. Главная сложность заключается в сравнении проектов, реализация которых направлена на достижение различных стратегических целей. В связи с этим возникает необходимость в инструменте отбора проектов, который обеспечивал бы такие оценку и сравнительный анализ проектов, чтобы в инвестиционную программу попадали проекты с разными целями, но обязательно соответствующие стратегии развития компании.
Многие компании сталкиваются с проблемой выбора проектов для реализации. Это связано с ограниченностью ресурсов. Нехватка ресурсов для реализации всех возможных проектов означает необходимость выбора наиболее предпочтительных из них. Приоритетность проектов определяется в соответствии со стратегией развития компании, которая может включать несколько направлений. Главная сложность заключается в сравнении проектов, реализация которых направлена на достижение различных стратегических целей. В связи с этим возникает необходимость в инструменте отбора проектов, который обеспечивал бы такие оценку и сравнительный анализ проектов, чтобы в инвестиционную программу попадали проекты с разными целями, но обязательно соответствующие стратегии развития компании.

Таким инструментом является ранжирование проектов, представляющее собой процесс сравнения и распределения в порядке убывания приоритета проектов при формировании инвестиционной программы для достижения стратегических целей в рамках существующих условий.

К настоящему времени разработан ряд методов ранжирования проектов, запланированных к реализации. Наиболее известными из них являются использование показателей эффективности при выборе проектов и метод анализа иерархий [17]. Ниже рассмотрены подробнее указанные методы, представляющие основу современных подходов к выбору проектов.

2.2. Метод использования показателей эффективности

Оценка эффективности проектов предполагает следующий алгоритм выбора проектов:

1) Исключение из рассмотрения проектов, не соответствующих требованиям реализуемости и абсолютной эффективности. Для отсечения проектов формируются ограничения в виде условий, которые обязательно должны выполняться. Проводится проверка соответствия проектов каждому условию. Несоответствующие заданным ограничениям проекты исключаются из рассмотрения, либо их параметры корректируются. В результате формируется множество проектов соответствующих требованиям. Процесс постепенного отсечения проектов представлен на Рисунке 4 [17].

Рисунок 4. Процесс отсечения проектов

2) Сравнительная оценка эффективности проектов с выбором наиболее привлекательных проектов. При сравнении эффективности инвестиционных проектов используется один критерий (чистый дисконтированный доход, индекс доходности), по значениям которого определяется очередность проектов. Такой подход, в сущности, представляет ранжирование по одному критерию с предварительным исключением проектов, не соответствующих установленным требованиям.

Данный метод имеет как свои преимущества, так и недостатки. В качестве преимуществ можно отметить предварительное отсечение проектов, которое позволяет быстро определить проекты, несоответствующие установленным требованиям и не проводить их детальную оценку.

Из недостатков метода выделяют: ранжирование проектов по одному критерию и использование для оценки исключительно экономических критериев. Такой подход не учитывает различные эффекты от реализации проектов (технические, социальные и т.д.) и не обеспечивает выбор проектов с разными целями.

2.3. Метод анализа иерархий

Метод основан на использовании иерархической модели критериев (дерева целей). Модель предполагает переход от основной цели к укрупненным критериям, а от них - к более простым, по которым проводится оценка проекта. Структура иерархической модели указанного метода представлен на Рисунке 5 [17].

Рисунок 5. Структура модели метода анализа иерархий

В перечень для оценки проектов включаются конечные критерии. Возможно попадание в перечень критериев разных уровней, так как детализация для каждого критерия подбирается индивидуально.

После построения иерархической модели для каждого критерия методом парных сравнений определяется весовой коэффициент. В основе метода - оценка значительности критериев относительно друг друга. Для сравнения критериев используют шкалу от 1 до 9 баллов. На основе полученных оценок определяются весовые коэффициенты критериев. Данный способ определения весовых коэффициентов представляет интерес, как альтернатива традиционной экспертной оценке, основанной на опросе специалистов, но является малоприменимым при использовании значительного количества критериев.

Оценка самих проектов осуществляется также парной проверкой соответствия проектов каждому критерию. На основе полученных коэффициентов рассчитываются итоговые оценки, по которым можно определить итоговый приоритет проектов.

К преимуществам метода можно отнести следующие показатели:

1) Полнота. Вначале определяются общие направления, по которы оценка производится разносторонне. Например, выделяются эффекты для компании от реализации проекта, а также отдельно для внешней среды. Эти эффекты не являются измеримыми, они - основа для дальнейшего построения иерархии.

2) Детализация. Осуществляется переход от общих критериев, по которым нельзя оценить проекты, к простым измеримым критериям. Например, может быть сформирована цепочка: эффекты для компании - экономический эффект - чистый дисконтированный доход. При этом, чистый дисконтированный доход представляет конкретную величину, определимую для каждого проекта.

3) Систематизация. Определение иерархии и взаимосвязи между критериями исключает возможность применения однотипных критериев и выявляет критерии, которые при простом перечислении могли остаться незамеченными.

Недостаток метода заключается в сложности вычислении при определении весовых коэффициентов критериев и оценок проектов.

Рассмотренные методы ранжирования в силу выявленных недостатков не могут быть положены в основу отбора проектов. В отсутствии практически применимого метода ранжирования проектов компании вынуждены разрабатывать собственные инструменты, как правило, неспособные обеспечить сбалансированный выбор проектов.

Наиболее распространенным решением при выборе проектов является применение перечня условий, которые обязательно должны выполняться. Это могут быть требования к уровню доходности проектов, степени проработки проектно-сметной документации и т.п. После получения множества проектов, соответствующих предъявляемым требованиям, их дальнейший отбор осуществляется на основании субъективных оценок лиц, от которых зависит принятие решения по проекту. В данном случае возникает проблема количественной оценки соответствия проектов стратегическим целям и задачам компании. В связи с этим компаниям необходим инструмент для выбора проектов, учитывающий соответствие проектов стратегическим целям, то есть создание универсального решения для формирования инвестиционной программы, использующих преимущества общепринятых методов ранжирования.

в ходе создания данного решения необходимо сформулировать требования к ранжированию:

- определить значимость проектов в соответствии со стратегическими целями компании;

- комплексная оценка, учитывающая различные эффекты от реализации проектов;

- определение приоритета проектов в виде итоговых оценок;

- использование процедур, исключающих субъективное принятие решений.

Основой предложенного подхода является оценка проектов в зависимости от их характеристики. Оценка проектов с учетом их особенностей возможна при объединении в группы (категории) проектов с одинаковыми характеристиками. Для этого используется классификация проектов, указанная в главе выше. Зачастую используют классификацию "вид эффекта от реализации проекта":

- проекты, направленные на получение прибыли;

- проекты, направленные на получение социального эффекта.

2.4. Перспективы проектного управления в России

Методы проектного менеджмента в последние годы стали активно применяться, помимо частного сектора, в системе государственного управления. В частности, это наблюдается в таких странах, как США, Германия, Япония, Франция, Китай, Россия и Украина.

Исходя из приведенных примеров, видно, что реализация проектов, в особенности крупномасштабных и долгосрочных, затрагивающих деятельность нескольких сфер, сопряжена с высокими коррупционными рисками и требует применения соответствующих мер, в том числе и превентивного характера.

Проведенный обзор позволяет сделать вывод, что компании, применяющие в своем управлении проектный подход более рентабельны по сравнению со средними отраслевыми показателями. Немаловажным фактом является рискориентированность таких компаний, что является конкурентным преимуществом в кризисный период.

В ближайшие годы предстоит активно развивать экспортоориентированные производства, импортозамещение, создавать совместные предприятия в области машиностроения, металлургии, химии и агропромышленной сферы. Для поддержки частного бизнеса и продвижения его товаров и услуг на мировые рынки создаются специализированные структуры. Можно сказать, что макроэкономические предпосылки для развития управления проектами сложились.

Для России особенно  актуально применение профессионального управления проектами при формировании и реализации социальных проектов, создании высокотехнологичных производств в недропользовании, строительстве, сфере информационно-коммуникационных технологий.

В настоящее время проектное управление имеет тенденцию активного вовлечения в процесс государственного сектора и их сотрудничество с бизнесом. Помимо этого, система государственного управления внедряет методологии проектного подхода в госструктуры.

Также немаловажен в этом вопросе зарубежный опыт: большинство представителей государственных структур за рубежом отмечают важность проектного управления для экономики государства, его развития и конкурентоспособности.

В последние годы Российская Федерация акцентирует применение проектного подхода для реализации государственных программ, представляющих собой сложноструктурированный комплекс целей и задач, инструменты государственной политики, обеспечивающие стратегические приоритеты в социально-экономической сфере. Государственные программы рассматриваются как инструмент взаимодействия между стратегическим и бюджетным планированием, с определенными показателями конечных результатов и индикаторов, направленные в целом на улучшение социально-экономического состояния в стране и развитие инновационных подходов в модернизации экономики.

Программная направленность расходов федерального бюджета на реализацию государственных программ в млн руб. представлена на Рисунке 4[8].

Рисунок 4. Структура финансирования государственных программ РФ

Как видно из Рисунка, программы нацелены в общем на улучшение качества жизни и инновационное развитие, охватывают также и региональное развитие.

Постановлением от 31.10.2018 г. №1288 утверждено Положение об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации. Положение определяет порядок организации проектной деятельности, утверждает функциональную структуру управления проектной деятельности [4]. Распоряжением от 15.10.2016г. №2165-р утвержден план первоочередных мероприятий по организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации на 2016–2017 годы.

В связи с переходом на проектное управление в структуре Аппарата Правительства Российской Федерации был введен Департамент Проектной Деятельности, который координирует 11 приоритетных направлений,(Таблица 1) [8].

Таблица 1. Приоритетные направления проектного управления

Сферы социальной направленности	Сферы развития экономики
Проекты в системе здравоохранения	Проекты развития малого бизнеса и поддержки индивидуального предпринимательства
Проекты в системе образования	Вопросы экспорта
Моногорода	Контрольно-надзорная деятельность
Проекты по обеспечению дорог	Производительность труда
Жилищно-коммунальное хозяйство
Вопросы предоставления ипотечного и арендного жилья
Экологические проекты

Подробным примером реализации муниципального проекта в сфере экологии является проект строительства мусороперерабатывающего комплекса для твёрдых бытовых отходов в Калининградской области. Проект был разработан инвестиционной группой "ПКР". Проект включил в себя: отчет о маркетинговом исследовании; предпроектные расчеты стоимости строительства/реконструкции; обоснование технологических решений; динамическая финансовая модель проекта; бизнес-план инвестиционного проекта.

Объем инвестиций составил 1 309,0 млн. руб. Направления проекта: реализация отсортированных отходов по видам; прием отходов на сортировку.

Заинтересованные пользователи: Инициатор проекта; Внешэкономбанк; Региональные и муниципальные власти.

Были рассчитаны следующие экономические показатели:

- Инвестиции на реализацию проекта 1 309,0 млн. руб.

- Коммерческая эффективность, характеризующиеся:

а) NPV (чистая приведенная стоимость) – 240,25 млн. руб.;

б) IRR (внутренняя норма рентабельности) – 23,0% годовых;

в) PBP (срок окупаемости) – 6,51 года;

г) DPBP (дисконтированный срок окупаемости) – 9,58 года.

- Бюджетная эффективность выражается в суммарных налоговых выплат в бюджеты всех уровней в сумме 1 300,4 млн. руб.

- Социальный эффект за счет создания 200 рабочих мест.

- Проведено маркетинговое исследование, в рамках проекта рассмотрено несколько рынков: рынок утилизации отходов; рынок переработки и реализации вторсырья.

- Строительство и предпроектные расчеты по инженерным сетям:

а) Составлены эскизные планы расположения зданий и сооружений на территории предприятия;

б) Определён перечень объектов инфраструктуры, необходимых для работы предприятия;

в) Составлены описания основных архитектурно-планировочных решений для зданий и других объектов;

г) Произведены расчёты потребности предприятия в ресурсах (электроэнергия, водоснабжение, отопление); рассчитан объём сточных вод, сбрасываемых в канализационные сети;

- Технологические решения и организация производства:

а) Произведён расчёт объёмов образования различных видов отходов в Калининградской области; произведён расчёт заполняемости полигона;

б) Проанализированы существующие технологические схемы обращения с отходами;

в) Произведено сравнение различных технологических схем и дана их рейтинговая оценка по двенадцати показателям;

г) В результате проведённого анализа было предложено применить комбинированную технологическую схему, которая позволит в дальнейшем осуществлять комплексную переработку отходов;

- Произведены расчёты: норм расхода ГСМ для различных видов техники и оборудования; операционных затрат на упаковку, на электроэнергию, воду, пар и сжатый воздух; затрат на электроэнергию, воду и другие ресурсы для хозяйственно-бытовых нужд предприятия;

- Подобрано технологическое оборудование (в зависимости от назначения и производительности);

- Составлено подробное описание функциональных возможностей оборудования, которое планируется использовать в процессе переработки отходов.

Специфичность проекта заключается в том, что работа по проекту велась сотрудниками ПКР в условиях практически полного отсутствия аналогичных предприятий в России в силу отсутствия системного подхода к решению проблемы утилизации отходов.

Как видно, проектная деятельность представляет собой сложный структурированный процесс.

Также в качестве примеров проектного подхода c участием государственного управления можно выделить проекты:

- создания "Электронного Правительства" (заказчик Министерство связи и массовых коммуникаций РФ);

- реализация национального проекта «Здоровье» – одного из четырех приоритетов государственной политики России (заказчик Министерство здравоохранения);

- проект создания и внедрения проектных подходов к управлению активами на уровне корпоративного центра и в дочерних структурах по всему миру, так называемой Системы управления нефтегазовыми активами (СУНА), заказчиком выступила компания «Lukoil Oversis Service Ltd»;

- Разработка информационной системы управления инвестиционной деятельностью Госкорпорации «Росатом» ( ИС «Сириус») и т.д.

Заключение

В заключении хотелось бы подвести итоги и сделать некоторые выводы из работы, которая явилась попыткой аккумулировать и систематизировать теоретические знания, раскрыть понятия проектного подхода в современных условиях и коррупционных составляющих в нем.

Использование концепции проектного подхода в управлении позволяет более эффективно решать задачи развития организации, по сравнению с традиционным управлением, повышает надежность успешного достижения поставленных целей во всех видах деятельности.

В настоящее время сложились предпосылки развития в России проектного управления. Управление проектами сформируется как важная отрасль профессиональной деятельности.

Однако при всех преимуществах проектного подхода, основную задачу перед участниками проектной деятельности представляет собой выбор проектов с точки зрения целесообразности. Оценка и выбор осуществляется посредством методов эффективности и метода анализа иерархий. Метод эффективности основан на экономической эффективности проекта и не учитывает иные стороны проекта, с другой стороны - метода анализа иерархий представляет собой более детальный метод, позволяющий учесть разнообразные критерии выбора, однако он затратен. На практике же много используют свои методы выбора проектов, основанные на вышеперечисленных, и зависят от стратегии компании и целей проектов.

Исходя из приведенного анализа теории методов выбора проектов, следует что подход выбора дает возможность в конечном итоге удовлетворить интересы заинтересованных сторон, получить нужного потенциального контрагента.

Список использованной литературы

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). – Пятое издание - Project Management Institute, 2013. – 614 с.

2. Бажанова Ю. Все об ограничениях проекта 14.02.2016 г. [Электронный ресурс]/ режим доступа http://upravlenie-proektami.ru/vse-ob-ogranicheniyah-proekta (дата обращения: 23.05.2019).

3. Богомолова И.С., Гриненко С.В., Едалова Е.С.,
Задорожняя Е.К., Развадовская Ю.В., Седова Т.В.
Федотова А.Ю., Ханина А.В., Шевченко И.К.
Инновационный и проектный менеджмент. Учебное пособие. [Электронный ресурс]. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 181 с. Режим доступа http://www.aup.ru/books/m1518/ (дата обращения: 23.05.2019).

4. Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : учеб. пособие / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 112 с., с12

5. Говорков А. С. О некоторых проблемах управления проектами [Электронный ресурс]// Молодой ученый. — 2009. — №3. — С. 45-47. — Режим доступа https://moluch.ru/archive/3/199/(дата обращения: 23.05.2018).

6. Ершов С.В. Управление проектами и программами. Конспект лекций. – Архангельск: САФУ. 2015 – 226 с.

7. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: Пер. с англ. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.: ил.

8. Концепции управления проектами. [Электронный ресурс] / Режим доступа http://economy-ru.info/info/133212/ (дата обращения 22.05.2019)

9. Красных Д.А. Ключевые моменты проектного менеджмента. [Электронный ресурс] // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11. Режим доступа http://web.snauka.ru/issues/2015/11/59473 (дата обращения: 23.05.2019).

10. Локк Д. Основы управления проектами / пер. м англ. М.: "HIPPO" , 2004 - 253с.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.

12. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 620.

13. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата /кол. авт.; под ред. А. Т. Зуб. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.

14. Управление проектами. Справочник для профессионалов / Под ред. А.В. Цветкова, В.Д. Шапиро. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Омега-Л, 2013. – 1280 с.

15. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Электронный ресурс]// Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301. — Режим доступа https://moluch.ru/archive/50/6423/(дата обращения: 26.05.2019).

16.  Матюшок С.В., Фомина А.В., Хрусталев Е.Ю. Проектный подход как метод повышения экономической эффективности наукоемких промышленных предприятий [Электронный ресурс]// Экономический анализ: теория и практика. 2014. №34 (385). Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/proektnyy-podhod-kak-metod-povysheniya-ekonomi cheskoy-effektivnosti-naukoemkih-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 28.05.2019).

17. Новичок И.И. Формирование методологии отбора проектов, предлагаемых к реализации: обобщение опыта [Электронный ресурс]// Управление проектами. Режим доступа: https://pmmagazine.ru/ articles/formirovanie-metodologii-otbora-proektov-predlagaemyx-k-realizacii-obobshhenie-opyta/(дата обращения: 07.08.2019).