Методы выбора проектов (Описание вариантов для выбора проекта. Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов)
Содержание:
Введение
Актуальность. В последние десятилетия сформировалась новая научная дисциплина-проектный менеджмент-раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы и средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.
Существует несколько основных направлений изучения этой дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Эти типы моделей получили широкое признание, легли в основу многочисленных компьютерных приложений и широко используются для управления реальными проектами.
Во-вторых, это теория и Практика менеджмента-систематизированная совокупность положений о наиболее эффективном управлении организацией, которые носят обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.
До перехода российской экономики к рыночным отношениям термины "проект" и "проектное управление" имели иную трактовку, чем в наше время. Ранее, до начала структурных преобразований в экономике, сущность управления проектами сводилась к управлению и администрированию строительно-монтажных работ. На прединвестиционном и операционном этапах проекта управление не осуществлялось. На стадии реализации проекта практически отсутствовало эффективное планирование. Суть контроля сводилась к фиксации наблюдаемых отклонений без целенаправленного их устранения. Да и сам термин "проект" был другим. В рамках проекта была рассмотрена система смет и чертежей, на основании которых велись строительные работы.
Другими словами, проект-это документально оформленный план здания или сооружения.
В настоящее время термин "проект" рассматривается как определенная задача с заранее определенными исходными данными и имеющая конкретные цели, подтвержденные ресурсами владельца. Следовательно, суть управления проектами заключается в обеспечении правильной реализации поставленных целей с минимальными затратами, без превышения уровня имеющихся ресурсов.
Вторая основная причина низкого уровня применения методологии управления проектами заключается в том, что на современном этапе развития российской экономики существует ряд ограничений, ограничивающих распространение данной методологии управления. К ним относятся: спад производства и общая нестабильная экономическая ситуация в России, политическая нестабильность, снижение инвестиционной активности, инфляция и другие факторы.
Менее важной причиной низкого уровня спроса на методологию управления проектами является то, что менеджеры привыкли считать, что:
Методы управления носят неэкономический характер;
Большинство управленческих структур не ориентированы на проекты.;
Инвестиционный процесс не фрагментирован, что затрудняет разделение ответственности;
Прединвестиционная стадия проекта не настолько важна, чтобы применять к нему управленческие решения.
Целью данной работы является изучение методов выбора и оценки проектов и их практическое применение.
Реализация поставленной цели потребовало решения следующих задач:
1. Рассмотреть понятия проекта, управление проектов;
2. Изучить критерии и методы выбора проектов;
3. Дать характеристику деятельности объекта исследования;
4. Рассмотреть на примере организации методы, по которым будет определяться наиболее подходящий проект.
Объектом исследования является КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева».
Предметом исследования является выбор наиболее оптимального проекта с использованием различных методов.
Методической и теоретической основой написания выпускной квалификационной работы послужили труды учёных, экономистов, ресурсы интернета.
При выполнении выпускной квалификационной работы использовались такие методы исследования как обследование, обобщение, сравнение, детализация и анализ теоретического и практического материала.
Поставлена цель, и задачи выпускной квалификационной работы определили её структуру и содержание.
Во введении подчёркнута актуальность выбранной темы исследования, определена цель, задачи и методы исследования.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты выбора проекта, даётся понятия проекта, критерии и методы управления проектов.
Вторая глава содержит характеристику деятельности КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» и описываются варианты для выбора проектов, а также делается сравнительный анализ и обосновывается выбор проектов.
В заключении представляются выводы по результатам проведённого исследования.
1. Теоретические аспекты выбора проектов
1.1 Основные понятия управления проектами
Проект представляет собой набор мероприятий или мероприятий, распределенных по времени и направленных на достижение определенной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, разработка нового вида продукции, модернизация производства, разработка программного продукта [5, с. 33].
Проект имеет определенные свойства:
1. Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении конкретного результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и завершение проекта. Например, для проекта строительства зданий результатом является само здание, которое было введено в эксплуатацию.
2. Проект имеет четко определенное начало, которое совпадает с началом Первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может быть установлено директивой или рассчитано в результате разработки плана работы по проекту [1, с. 17].
3. Проект имеет четко определенный конец, который соответствует концу последней работы, направленной на получение желаемого результата. Как и начало, конец проекта может быть установлен директивой или рассчитан при составлении плана работы. Например, для объекта строительства здания конец проекта совпадает с датой ввода в эксплуатацию объекта.
4. Проект выполняется командой, в которую входят менеджер проекта, менеджеры и исполнители. В дополнение к основной команде могут участвовать внешние художники, команды и организации, которые временно наняты для выполнения отдельных работ [1, с.18].
5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Его номенклатура и количество определяются характером проекта и работами, которые его составляют. Поэтому при строительстве дома используйте песок, щебень, цемент, кирпич и так далее.
6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта состоит из стоимости затраченных материальных ресурсов, стоимости заработной платы оборудования, которое его реализует, и других затрат, связанных со спецификой конкретных видов работ.
7. Проект имеет три типа ограничений.
- Бюджетные ограничения устанавливают максимальную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
- Временные ограничения устанавливают сроки для завершения всего проекта или какой-либо работы. Например, тестовые тесты должны проводиться в присутствии представителя клиента, который будет присутствовать в течение определенного периода времени.
- Ограниченность ресурсов определяется ограниченным составом команды или расписанием материальных ресурсов.
Жизненный цикл проекта - это временной интервал между началом и завершением проекта [8, с. 41]. Он разделен на четыре фазы:
1. Концептуальная фаза. Он включает в себя формулировку целей, анализ инвестиционных возможностей, технико-экономическое обоснование (TEO) и планирование проекта.
2. Этап разработки проекта. Это включает в себя определение структуры работ и исполнителей, создание графиков работ, бюджет проекта, разработку проектно-бюджетной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
3. Этап осуществления проекта. Он включает в себя деятельность по реализации проектов, включая строительство, маркетинг, обучение персонала и т. д.
4. Этап завершения проекта. Обычно это включает приемочные испытания, испытательную эксплуатацию и ввод в эксплуатацию установки [5, с. 54].
Результатом проекта является какой-то полезный продукт или эффект, созданный во время реализации проекта. Результат, в зависимости от цели проекта, может быть: научное развитие, новый технологический процесс, программное обеспечение, объект строительства, реализованная программа обучения, реструктурированное предприятие, сертифицированная система качества и т.д., об успехе проекта судят по степени, в которой его результат соответствует ожидаемому уровню с точки зрения затрат, доходов, инноваций, качества, времени, социальных, экологических и других характеристик [17, с. 60].
Контролируемые параметры проекта [17, с. 62]:
объем и виды работы;
стоимость, затраты, затраты на проектирование;
временные параметры, включающие сроки, сроки выполнения и резервы для завершения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
ресурсы, необходимые для проекта, включая людские или трудовые, финансовые, логистические и ресурсные ограничения;
качество проектных решений, ресурсы приложений, компоненты проекта и т. д.
Задачи управления проектами следующие [9, с. 86]:
1) Определить цель проекта и обосновать ее;
2) создание структуры проекта (подобъекты, основные этапы выполненной работы);
3) определение необходимых объемов и источников финансирования;
4) подбор коллектива исполнителей, подготовка и заключение договоров с внешними исполнителями;
5) определение сроков осуществления проекта:
6) планирование его выполнения;
7) расчет материальных ресурсов, необходимых для реализации проекта, заключение договоров с поставщиками;
8) расчет проектно-бюджетной документации:
9) планирование и учет рисков;
10) контроль за ходом проекта.
Управление проектами - это процесс планирования, организации и управления работой и ресурсами для достижения цели, как правило, с ограничением времени, доступными ресурсами или стоимостью работы [2, с. 53].
Управление проектом состоит из трех основных этапов [2, с. 55]:
1) создать план проекта,
2) оперативный контроль и корректировка плана;
3) завершение проекта.
Первый этап-это изучение проекта, включает перечень работ и имеющихся ресурсов, - это распределение ресурсов и критериев оптимизации на момент завершения проекта общая стоимость проекта, распределение же ресурсов и минимизации рисков. Здесь заключаются все необходимые договоры с третьими исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап заключается в контроле за осуществлением проекта в целях своевременного выявления и устранения любых отклонений от первоначального плана. Если есть значительные отклонения, первоначальный план обрабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регулируемых действий, необходимых для завершения и завершения проектных работ [5, с. 56]. Например, подписание акта приемки / сдачи выполненных работ.
В настоящее время методология сетевого планирования и управления используется для автоматизированного управления проектами. Эта методология была разработана в 1956 году специалистами DuPont и Remington Red M. Walker и D. Kelly для проекта модернизации заводов DuPont. Впечатляющим результатом его применения стала разработка корпорацией Lockheed ракетного комплекса Polaris для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате использования методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше запланированного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является реставрация храма Христа Спасителя в Москве.
Планирование и управление сетью состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.
Структурное планирование состоит в том, чтобы разбить проект на этапы и мероприятия, оценить его продолжительность и определить последовательность его реализации. Результатом структурного планирования является график работы сети, который используется для оптимизации проекта на протяжении всей продолжительности [9, с. 82].
Планирование календаря заключается в установлении графика выполнения работ и распределении трудовых ресурсов (исполнителей) между работами. Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, которая графически показывает периоды работы, выполненные по временной оси. На этом этапе можно оптимизировать ресурсы и бюджет проекта [9, с. 83].
Оперативное управление заключается в регулярном сравнении фактического рабочего графика с запланированным. Результатом серьезных отклонений является решение изменить первоначальный структурный план или график [9, c. 85].
1.2 Критерии выбора проектов
Критерии принятия инвестиционных решений:
1. Критерии оценки реальности проекта [17, c. 108]:
нормативные критерии - нормы национального и международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособность и т.д.;
критерии ресурсов по типам:
научно-технические критерии;
технологические критерии;
производственные критерии;
объем и источники финансовых ресурсов.
2. Количественные критерии оценки осуществимости проекта [1, c. 92]:
соответствие задачам проекта для долгосрочного развития бизнес-среды;
риски и финансовые последствия (независимо от того, увеличивают ли они инвестиционные затраты или снижают ожидаемый объем производства, цену или объем продаж);
степень устойчивости проекта;
вероятность сценарного проектирования и состояние бизнес-среды.
3. Количественные критерии (финансово-экономические), позволяющие выбирать из тех проектов, которые подходят для реализации [1, c. 97]:
стоимость проекта;
чистая приведенная стоимость;
прибыль;
рентабельность;
внутренняя норма прибыли;
срок окупаемости;
чувствительность прибыли к горизонту планирования (сроку), изменениям в бизнес-среде и ошибкам в оценке данных.
Критерии оценки проекта.
Для того чтобы снизить риск инноваций, предпринимательская фирма должна сначала провести тщательную оценку предлагаемого проекта. Проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких как географическое положение предприятия, уровень компетентности персонала по основным направлениям инвестиционного проекта, состояние основных фондов и др. Все эти факторы оказывают влияние на результативность проекта, но количественно оценить их очень сложно, а в некоторых случаях и невозможно, поэтому их необходимо учитывать на этапе отбора проекта [13, c. 124].
Поскольку у каждой компании есть свои факторы, влияющие на эффективность проектов, универсальной системы оценки проектов не существует, но ряд факторов актуален для большинства инвестиционных компаний. На основе этих факторов определяются определенные критерии оценки проектов, к которым относятся [12, c. 77]:
цели, стратегии, политику и ценности предприятия;
маркетинг;
НИОКР;
финансы;
производство.
Рассмотрение критериев оценки проекта.
1. Цели, стратегия, политика и ценности предприятия. Оценивая проект в этом направлении необходимо выявить, на сколько цели и задачи проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия, так как если направление проекта противоречит общей политике предприятия, то возникает большая вероятность того, что проект не принесет ожидаемого результата [12, c. 84].
2. Маркетинг, для реализации проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его потребность, выявили конкретных будущих потребителей. В том случае, если конечный результат проекта - продуктовая инновация, то цель маркетингового исследования - спрогнозировать спрос на новую продукцию, которая в начальный период предложения ее на рынке в силу патентной или иной временной монополии данного предприятия на новую продукцию будет одновременно спросом на продукцию предприятия. Сюда же можно отнести и технологические инновации, улучшающие качество продукции, создающие ее новую модификацию. Однако провести маркетинговое исследование по проекту, предлагающему принципиально новый продукт, очень сложно, т.к. в некоторых случаях они могут быть настолько новы, что их потенциальными потребителями еще не осознана потребность в них. Маркетинговое исследование в такой ситуации с большей долей вероятности может дать ошибочный и даже отрицательный результат [12, c. 87].
Технологические инновации, ориентированные на повышение производительности продукта (в перспективе обеспечивающие резкое увеличение объема прежнего по качеству продукта при прежних или незначительно больших затратах на его производство) или ориентированные на резкое снижение себестоимости его производства, позволяющие снижать оптовые и розничные цены и вытеснять конкурентов, нуждаются в проведении сложных маркетинговых исследовании в оценке резервов емкости рынка предлагаемого инвестиционным проектом продукта или услуги.
Однако целью маркетингового исследования проекта является не только оценка спроса, но и оценка объема продаж, который будет обеспечен в результате выпуска товара или услуги, причем эта оценка имеет очень важное значение, т.к. объем продаж - это конечный показатель успеха проекта. При оценке возможного объема продаж необходимо оценить общий объем рынка, долю рынка, срок выпуска новой продукции, вероятность коммерческого успеха [7, c. 65].
При оценке проекта следует выявить действительных, а также потенциально возможных конкурентов, однако сравнивать необходимо не только продукт - результат проекта с аналогами конкурентов, а ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов.
Целесообразно также проанализировать и возможные каналы распределения результатов проекта, оценить, насколько подходит уже существующая на предприятии система сбыта для распространения нового товара, т.к. создание специализированных каналов распределения на предприятии может значительно увеличить стоимость инвестиционного проекта.
3. Стадия НИОКР является начальной стадией проекта, на которой следует оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности предприятия. Технический успех - это получение желаемых технических показателей, при этом эти показатели должны быть достигнута в рамках выделенных на проект средств и в требуемые сроки. Проект может быть изолированной разработкой или родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшую специализацию предприятия. Поэтому оценивать проект следует не только с позиций непосредственно нового проекта, а целесообразно выявить и учесть возможные перспективы разработки в течение нескольких лет семейства продуктов, а также применения соответствующей технологии для дальнейших разработок продукта или других сфер его приложения. Для предприятия большей привлекательностью обладает тот проект, результат которого имеет долгосрочные перспективы. Оценивая проект с позиций научно-технических критериев, следует учитывать не только вероятность технического успеха, но и воздействие этого проекта на бюджет НИОКР предприятия и деятельность подразделений, которые выполняют НИОКР [1, c. 94].
При проверке проекта следует учитывать, не нарушает ли реализация данного проекта права на интеллектуальную собственность какого-либо патентодержателя, а также выяснить, не ведутся ли конкурентами параллельные разработки, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно. На принятие решения также оказывает влияние возможное отрицательное воздействие на окружающую среду процесса реализации проекта. Так как в некоторых случаях экологические последствия проекта могут быть негативными, проекты могут быть запрещены законодательным путем или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под вопрос эффективность проекта.
4. Финансы. При выборе проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных ресурсов проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных проектов, но требующих меньших затрат, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других проектов предприятия. Концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно. Предприятие может себе это позволить лишь в том случае, если проекту гарантирован стопроцентный технический и коммерческий успех. В других случаях выгоднее направлять ресурсы на разработку нескольких проектов. В таком случае проявление неудач при разработке одного из проектов будет компенсировано успехом от реализации других [8, c. 110].
Следует оценить количественно все затраты, необходимые для разработки проекта. Основные затраты, производимые до того, как продукт или технологический процесс начнет давать отдачу, состоят из затрат на НИОКР, капитальных вложении в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем уровень этих затрат зависит от направленности проекта. Здесь же необходимо оценить возможный метод финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта. Одна из главных проблем - это правильное планирование денежной наличности. Очень часто вполне рентабельный проект может оказаться несостоятельным в результате непоступления финансовых средств в конкретные сроки. Поэтому необходимо соотнести во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимости финансовых затрат, требующихся для разработки проекта.
5. Производство. Производственный этап-это заключительная фаза проекта, требующая тщательного анализа, в ходе которого рассматриваются все вопросы, связанные с предоставлением производственных помещений, оборудования, его размещением, персоналом. Производственный процесс детально анализируется: как должна быть организована производственная система и как должно контролироваться соблюдение технологических процессов, обеспечивает ли оборудование достижение требуемого качества нового продукта и т.д. Если компания не может самостоятельно выполнить какие-либо работы по проекту, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков и оценить примерную стоимость этих работ [8, c. 115].
К моменту завершения этапа НИОКР и запуска проекта в производство первым этапом является оценка потребности в специализированном оборудовании и высококвалифицированном персонале для производства больших объемов продукции или услуг. Скорость и затраты, сопровождающие внедрение в производство, различны для отдельных проектов. Как правило, чем больше разрыв между требованиями, необходимыми для организации производства новой продукции и имеющимися производственными возможностями, тем больше соответствующие затраты на реализацию проекта. При оценке проекта необходимо выявить те характеристики нового продукта или услуги, которые могут вызвать дополнительные производственные затраты. Выявив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход проекта от стадии НИОКР к стадии производства [8, c. 117].
На данном этапе проекта следует оценить конечные затраты на производство нового продукта, которые зависят от многих факторов: цены на материалы, сырье, энергию, комплектующие, технологии, уровень оплаты труда работников, капитальные вложения и выпуск продукции.
Полная оценка проекта включает анализ вышеперечисленных элементов реализации проекта.
1.3 Методы выбора проектов
Проекты, анализируемые в процессе составления бюджета капитальных вложений, имеют определенную логику.
С каждым проектом принято связывать денежный поток (Cash Flow), элементы которого представляют собой либо чистые оттоки (Net Cash Outflow), либо чистые притоки денежных средств (Net Cash Inflow). Под чистым оттоком в k-м году понимается превышение текущих денежных расходов по проекту над текущими денежными поступлениями (при обратном соотношении имеет место чистый приток). Денежный поток, в котором притоки следуют за оттоками, называется ординарным. Если притоки и оттоки чередуются, денежный поток называется неординарным [16, c. 72].
Чаще всего анализ проводится по годам, хотя это ограничение не является обязательным. Анализ может проводиться за равные периоды любой продолжительности (месяц, квартал, год и т. д.). Однако имейте в виду, что значения элементов денежного потока, процентной ставки и продолжительности периода сопоставимы [17, c.75].
Предполагается, что все инвестиции осуществляются в конце года, предшествующего первому году реализации проекта, хотя в принципе они могут осуществляться в течение ряда последующих лет. Приток (отток) денежных средств относится к концу следующего года.
Ставка дисконтирования, используемая для оценки проектов с использованием дисконтированных методов оценки, должна соответствовать продолжительности периода, на котором базируется инвестиционный проект (например, годовая ставка берется только в том случае, если продолжительность периода составляет год) [17, c. 77].
Следует подчеркнуть, что использование методов оценки и анализа проектов предполагает множественность используемых прогнозных оценок и расчетов. Множественность определяется как возможностью применения ряда критериев, так и абсолютной целесообразностью варьирования основных параметров. Это достигается путем использования имитационных моделей в среде электронных таблиц.
Критерии, используемые при анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается ли временной параметр [3, c. 51]:
Основанные на дисконтированных оценках ("динамические" методы):
Чистая приведенная стоимость - NPV (Net Present Value);
Индекс рентабельности инвестиций - PI (Profitability Index);
Внутренняя норма прибыли - IRR (Internal Rate of Return);
Модифицированная внутренняя норма прибыли - MIRR (Modified Internal Rate of Return);
Дисконтированный срок окупаемости инвестиций - DPP (Discounted Payback Period).
Основанные на учетных оценках ("статистические" методы);
Срок окупаемости инвестиций - PP (Payback Period);
Коэффициент эффективности инвестиций - ARR (Accounted Rate of Return).
Методы дисконтирования.
Основным недостатком простых методов оценки эффективности инвестиций является игнорирование того факта, что одни и те же суммы доходов или платежей, относящиеся к разным временным периодам, не равны. Понимание и учет этого фактора важны для правильной оценки проектов, связанных с долгосрочными капиталовложениями [3, c. 59].
С учетом этого фактора следует выделить два основных момента:
С точки зрения продавца, сумма денег, полученная сегодня, больше, чем сумма, полученная в будущем.;
С точки зрения покупателя, сумма платежей, произведенных в будущем, эквивалентна меньшей сумме, уплаченной сегодня [8, c. 121].
В то же время необходимо подчеркнуть тот факт, что изменение стоимости денежных сумм происходит не только за счет инфляции.
Проблема адекватной оценки привлекательности проекта, связанного с капитальными вложениями, заключается в определении того, насколько будущие доходы оправдают сегодняшние затраты. Поскольку решение должно быть принято "сегодня", все показатели будущей деятельности инвестиционного проекта должны быть скорректированы с учетом снижения стоимости (значимости) денежных ресурсов по мере снятия операций, связанных с их расходованием или поступлением [9, c. 86].
На практике корректировка заключается в приведении всех значений, характеризующих финансовую сторону проекта, к ценовой шкале, сопоставимой с существующей "сегодня". Эта операция преобразования называется "дисконтирование".
Расчет понижающих коэффициентов в практике оценки инвестиционных проектов основывается на так называемой "ставке сравнения" (коэффициенте дисконтирования или ставке дисконтирования). Смысл этого показателя заключается в изменении темпов снижения стоимости денежных ресурсов с течением времени. Соответственно, значения коэффициентов пересчета всегда должны быть меньше единицы [4, c. 90].
Фактическое значение коэффициента сравнения (CC или CD) состоит из трех компонентов:
СС - Кд = И + ПР + Р,
где СС = Кд - ставка сравнения или коэффициент дисконтирования;
И - темп инфляции;
ПР - минимальная реальная норма прибыли;
Р - коэффициент, учитывающий степень риска.
Под минимальной нормой прибыли, на которую может согласиться предприниматель (ставка отказа, отсечения) понимается наименьший гарантированный уровень доходности, сложившийся на рынке капиталов, т.е. нижняя граница стоимости капитала. В качестве эталона здесь часто выступают абсолютно рыночные, безрисковые и не зависящие от условий конкуренции облигации 30-летнего государственного займа правительства США, приносящие стабильный доход в пределах 4-5 реальных процентов годовых [14, c. 103].
Более точный расчет ставки сравнения может потребовать учета не только существующего темпа инфляции (И), но и возможного его изменения в течение рассматриваемого периода (срока жизни проекта). Для этого в формулу должен быть введен поправочный коэффициент Ип, который в случае ожидаемого роста темпов инфляции, будет иметь положительное значение. В случае предполагаемого их снижения такая поправка приведет к уменьшению общей величины ставки сравнения [14, c. 105].
В качестве приближенного значения ставки сравнения могут быть использованы существующие усредненные процентные ставки по долгосрочным ставкам рефинансирования, устанавливаемые Банком России.
Чистая приведенная стоимость (NPV).
Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r, устанавливаемого аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал [14, c. 109].
При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов [14, c. 111].
Расчет с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дисконтированных оценках, разработаны специальные статистические таблицы, в которых табулированы значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и т. п. в зависимости от временного интервала и значения коэффициента дисконтирования [14, c. 112].
Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля [18, c. 69].
Внутренняя норма прибыли инвестиций (IRR).
Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (Internal Rate of Return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю.
r, при котором NPV = f(r) = 0.
Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным [6, c. 81].
На практике любое предприятие финансирует свою деятельность, в том числе и инвестиционную, из различных источников. В качестве платы за пользование авансированными в деятельность предприятия финансовыми ресурсами оно уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п., т.е. несет некоторые обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала. Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать "ценой" авансированного капитала (CC). Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной [1, c. 94].
Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя CC (или цены источника средств для данного проекта, если он имеет целевой источник) [1, c. 96]. Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова.
Очевидно, что если: IRR > CC. то проект следует принять;
< CC, то проект следует отвергнуть;= CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
Практическое применение данного метода осложнено, если в распоряжении аналитика нет специализированного финансового калькулятора. В этом случае применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r1<r2 таким образом, чтобы в интервале (r1, r2) функция NPV = f(r) меняла свое значение с "+" на "-" или с "-" на "+". Далее применяют формулу [6, c. 81]:
IRR = r1 + (r2 - r1) * (r1) / (f(r1) - f(r2)),
где r1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f(r1)>0 (f(r1)<0); r2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f(r2)<0 (f(r2)>0).
Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (r1, r2), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r1 и r2 - ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с "+" на "-"):- значение табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е.:
f(r1) = minr{f(r)>0};
- значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е.
(r2) = maxr{f(r)<0}.
Путем взаимной замены коэффициентов r1 и r2 аналогичные условия выписываются для ситуации, когда функция меняет знак с "-" на "+".
Срок окупаемости инвестиций (РР).
Этот метод - один из самых простых и широко распространен в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид: РР = n, при котором Pк > IC [5, c. 99] .
Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе.
Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов. Во- вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам.
Существует ряд ситуаций, при которых применение метода, основанного на расчете срока окупаемости затрат, может быть целесообразным. В частности, это ситуация, когда руководство предприятия в большей степени озабочено решением проблемы ликвидности, а не прибыльности проекта - главное, чтобы инвестиции окупились как можно скорее [19, c. 87].
Индекс рентабельности инвестиций (PI).
Этот метод является по сути следствием метода чистой теперешней стоимости. Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле:
∑ Pk / IC(1+r)k
Очевидно, что если: РI > 1, то проект следует принять;
РI < 1, то проект следует отвергнуть;
РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
Логика критерия PI такова: он характеризует доход на единицу затрат; именно этот критерий наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций [8, c. 101].
В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV [8, c. 105].
Коэффициент эффективности инвестиций (ARR).
Этот метод имеет две характерные черты: он не предполагает дисконтирования показателей дохода; доход характеризуется показателем чистой прибыли PN (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет). Алгоритм расчета исключительно прост, что и предопределяет широкое использование этого показателя на практике: коэффициент эффективности инвестиции (ARR) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной стоимости (RV), то ее оценка должна быть исключена [13, c. 117].
PN/(0,5(IC - RV))
Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса нетто).
2. Технология выбора проектов
2.1 Краткая характеристика предприятия
Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева» было создано в 1943 г., руководство деятельностью КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева» осуществляло Правительство СССР, а затем и правительство Российской Федерации. С 2007 г. предприятие присоединено к «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева», став его филиалом, после чего было переименовано в КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева». Целью данной организации является разработка и реализация жидкостных реактивных двигателей (ЖРД) и двигательных установок (ДУ) пилотируемых космических и автоматических аппаратов, ЖРД и ДУ для баллистических подводных лодок и ЖРД ракет различного назначения. При предприятии существует музей (музей ракетных двигателей КБ «ХимМаш им. Исаева»).
Объединение с ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» было осуществлено приказом президента Российской Федерации в связи с кризисом внутри предприятия, а также возникающим кризисом на территории РФ. Это было сделано также и потому, что несмотря на зарождающийся кризис в стране, спрос на продукцию предприятия только рос, но прежнее руководство предприятия не было в состоянии его удовлетворить.
КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» состоит из 2000 сотрудников. Это: генеральный директор и его заместители, отдел по закупкам, отдел бухгалтерии, конструкторское бюро, производственный сектор, сектор испытаний, складские помещения и др. Обязанности сотрудников:
1. В обязанности генерального директора предприятия входят:
контроль над работоспособностью организации;
проведение деловых встреч, переговоров;
подпись ценных бумаг;
осуществление финансовых операций, в том числе вложение финансов в модернизацию и реконструкцию предприятия и т.д.
Все обязанности генерального директора строго регламентируются, поэтому он не вправе действовать на свое усмотрение (т.е. на свой страх и риск).
2. В обязанности отдела по закупкам входит:
поиск поставщиков;
ведение переговоров с поставщиками;
контроль всех процессов, связанных с приходом продукции на склад, в том числе и таможенные операции;
мониторинг рынка поставщиков;
все операции, связанные с поставкой продукции на склад и т.д.
3. В обязанности отдела бухгалтерии входит:
ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
взаимодействие с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции;
налоговое планирование. Мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.
4. В обязанности конструкторского бюро входит:
нормоконтроль конструкторской документации;
проектирование нестандартного технологического оборудования и оснастки;
разработка технических заданий;
конструкторский надзор и др.
5. Производственный и испытательный секторы разделены на отдельные цеха и отделы, каждый со своими собственными обязанностями. Из-за размера компании и объема ее работы штат сотрудников недостаточен, поэтому во многих случаях основная должность совмещается с дополнительной.
Отношения между сотрудниками, а также между генеральным директором и сотрудниками внутри компании носят авторитарный характер. Эти отношения способствуют эффективной и слаженной работе всего предприятия.
Данная организация предназначена для серийного и единичного производства, при этом основным и основным покупателем являются военно-космические силы Российской Федерации, а также Индии, США и ряда европейских стран.
В начале 2019 г. успешно прошли последние тестовые испытания маршевые двигатели собственного производства ЖРД - «Бриз» М1 для жидкотопливных ракет с тягой до 100 тс. Заранее был известен первый заинтересованный в данной продукции потребитель - это Роскосмос. Роскосмос представляет собой федеральный орган исполнительной власти в сфере космической деятельности. Руководство деятельностью Федерального космического агентства осуществляет Правительство Российской Федерации. Проводя переговоры с данной организацией был заключен договор 7 февраля 2019 г. по поставке 4 таких двигателей данной организации.
Первая партия составляла 2 двигателя на сумму 350 млн. рублей. Сделка была совершена 14 апреля 2019 г.
Вторая партия была поставлена 21 июля 2019 г. на сумму 350 млн. рублей, в неё входили оставшиеся 2 двигателя.
С марта 2019 г. КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» начал переговоры с ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс". ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс" - это российское ракетно-космическое предприятие, одно из ведущих предприятий отечественной ракетно-космической промышленности. Проводя переговоры с данным предприятием 30 марта 2019 г. был заключен договор по поставке 2 двигателей ЖРД - «Бриз» М1 данному предприятию. Первый двигатель был поставлен 14 октября 2019 г. на сумму 170 млн. рублей, второй - 27 октября 2019 г. также на сумму 170 млн. рублей.
С мая 2019 г. приобрело нового заказчика двигателей в лице ISRO (Индийское космическое агентство). Индийским космическим агентством было заказано 4 подобных двигателя на общую сумму 780 млн. рублей.
В дальнейшем компания планирует модернизировать и наладить серийное производство этого типа двигателей, а также расширить круг своих заказчиков. Но на данном этапе развития исследуемого предприятия существуют препятствия в виде устаревшего оборудования и недостаточного количества высококвалифицированных кадров.
2.2 Описание вариантов для выбора проекта
На примере предприятия КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» рассмотрим 3 проекта по поставке двигателей заказчику. В качестве заказчиков присутствуют: Федеральное космическое агентство (Роскосмос), ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс" и Индийское космическое агентство (ISRO). Эти организации являются крупнейшими заказчиками в ракетно-космической отросли.
Суть проектов заключается в продаже двигателей ЖРД - «Бриз» М1 данным заказчикам, при этом учитывая разные доходы от проектов, разные суммы инвестиций, а также разные периоды оплаты.
Инвестиций, вложенные в проекты, показаны в таблице 1.1
Таблица 1.1
Вложенные в проекты инвестиции
|
Название проекта |
«Роскосмос» |
«ЦСКБ-Прогресс» |
«ISRO» |
|
Обозначение проекта |
А |
В |
С |
|
Сумма инвестиций, руб. |
88000000,0 |
40000000,0 |
96000000,0 |
Чтобы просмотреть проекты, необходимо рассчитать сетевую модель и критический путь этих трех проектов. для этого вам нужно понять, что такое сетевая модель и критический путь.
Сетевая модель показывает отношения между операциями (заданиями, задачами) и порядком их выполнения. Для представления операции используется стрелка (ориентированная дуга), направление которой соответствует процессу реализации проекта с течением времени. Связь порядка между операциями устанавливается событиями. Событие определяется как время, когда некоторые операции заканчиваются, а другие начинаются. Начальная и конечная точки любой операции описываются парой событий, называемых начальными и конечными событиями. Операции, завершающие событие, не могут начаться до тех пор, пока не будут завершены все операции, включенные в событие. Согласно принятой терминологии, каждая операция представлена в виде ориентированной дуги, а каждое событие-в виде узла (вершины).
Существуют определенные правила построения сетевой модели:
Правило 1: каждая операция в сети представлена луком (стрелой).
Правило 2: когда каждая операция включена в сетевую модель, чтобы обеспечить правильный порядок, вы должны ответить на следующие вопросы:
а) какие операции должны быть завершены непосредственно до начала соответствующей операции?
B) какие операции следует выполнять непосредственно после завершения данной операции?
C) какие операции могут выполняться одновременно с рассматриваемой операцией?
Правило 3: ни одна пара операций не должна определяться одними и теми же начальными и конечными событиями.
Возможность неоднозначно определять операции через события возникает, когда две или более операций могут выполняться одновременно. Чтобы устранить эту ситуацию, вводится фиктивная операция.
Создание сетевого расписания-это только первый шаг к получению календарного плана, который определяет даты начала и окончания каждой операции. Из-за взаимосвязи между различными операциями необходимы специальные вычисления для определения дат начала и окончания. Эти вычисления могут быть выполнены непосредственно на сетевом графике с использованием простых правил. В результате расчетов определяются критические и некритические операции проекта. Операция считается критической, если задержка ее начала приводит к увеличению срока завершения всего проекта. Некритическая операция отличается тем, что временной интервал между ее ранним началом и поздним концом больше, чем ее фактическая продолжительность. В этом случае говорят, что некритическая операция имеет запас времени.
Критический путь определяет непрерывную последовательность критических операций, связывающих начальные и конечные сетевые события. Другими словами, критический путь определяет все критические операции в проекте. Расчет критического пути включает в себя два этапа.
Первый этап называется прямым шагом. Вычисления начинаются с начального события и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнуто окончательное событие сетевого графика. Для каждого события j вычисляется одно число ESj, представляющее ранний срок его наступления.
Если принять i = 0, т.е. номер исходного события равен нулю, то при расчете сетевого графика ES0 (Early Start Date) = 0. Символом Dij (Duration) обозначается продолжительность операции (i, j). Формула вычислений будет выглядеть следующим образом:
max{ESi + Dij},
где max берется по всем операциям, завершающимся в м событии.
Следовательно, чтобы вычислить ESj для события j, нужно сначала определить ESi начальных событий всех операций (i, j), входящих в событие j. На этом вычисления первого этапа заканчиваются.
Второй этап называется обратным ходом. Вычисления начинаются с завершающего события сетевого графика и продолжаются, пока не будет достигнуто начальное событие. Для каждого события i вычисляется число LFi (Lost Final Date), являющемся поздним сроком его наступления (поздний срок окончания всех операций, входящих в событие i, поздний срок начала всех операций, выходящих из события i).
Таким образом, вычисления при обратном проходе закончены.
Теперь, используя результаты вычислений первого и второго этапа, можно определить операции критического пути. Операция принадлежит критическому пути, если она удовлетворяет следующим трем условиям:
1. ESi = LFi;
2. ESj = LFj;
3. ESj - ESi = LFj - LFi = Dij.
Эти условия означают, что между ранним и поздним сроком начала и ранним и поздним сроком окончания критической операции запас времени TFij (Total Float Time) отсутствует. В сетевой модели это отражается в том, что для критических операций числа у начальных и конечных событий совпадают, а разность между числом у конечного события и числом у начального события равна продолжительности соответствующей операции.
Рассчитанные резервы времени для проектов приведены в таблицах 2.1, 2.2, 2.3.
Таблица 2.1
Результат расчета резерва времени для проекта А
|
Операция |
Продолжи-тельность операции, D |
Раннее начало, ESi |
Раннее окончание, EFij |
Позднее начало, LSij |
Позднее окончание, LFj |
Резерв времени, TFij |
|
A |
114 дней |
0 |
114 |
0 |
114 |
0 |
|
B |
5 дней |
114 |
119 |
212 |
217 |
98 |
|
C |
57 дней |
119 |
176 |
217 |
274 |
98 |
|
D |
4 дня |
114 |
118 |
114 |
118 |
0 |
|
E |
5 дней |
118 |
123 |
262 |
267 |
144 |
|
F |
2 дня |
123 |
125 |
267 |
269 |
144 |
|
G |
12 дней |
118 |
130 |
118 |
130 |
0 |
|
H |
10 дней |
125 |
135 |
269 |
279 |
144 |
|
I |
144 дня |
130 |
274 |
130 |
274 |
0 |
|
J |
5 дней |
176 |
181 |
274 |
279 |
98 |
|
K |
2 дня |
181 |
183 |
279 |
281 |
98 |
|
L |
5 дней |
274 |
279 |
274 |
279 |
0 |
|
M |
2 дня |
279 |
281 |
279 |
281 |
0 |
|
N |
2 дня |
279 |
281 |
279 |
281 |
0 |
|
O |
2 дня |
281 |
283 |
281 |
283 |
0 |
Таблица 2.2
Результат расчета резерва времени для проекта B
|
Операция |
Продолжи-тельность операции, D |
Раннее начало, ESi |
Раннее окончание, EFij |
Позднее начало, LSij |
Позднее окончание, LFj |
Резерв времени, TFij |
|
A |
28 дней |
0 |
28 |
0 |
28 |
0 |
|
B |
14 дней |
0 |
14 |
27 |
41 |
27 |
|
C |
3 дня |
28 |
31 |
28 |
31 |
0 |
|
D |
2 дня |
31 |
33 |
31 |
33 |
0 |
|
E |
8 дней |
33 |
41 |
33 |
41 |
0 |
|
F |
182 дня |
41 |
223 |
41 |
223 |
0 |
|
G |
187 дней |
41 |
228 |
42 |
229 |
1 |
|
H |
3 дня |
41 |
44 |
224 |
227 |
183 |
|
I |
4 дня |
223 |
227 |
223 |
227 |
0 |
|
J |
2 дня |
227 |
229 |
227 |
229 |
0 |
|
K |
4 дня |
229 |
233 |
229 |
233 |
0 |
|
L |
3 дня |
233 |
236 |
233 |
236 |
0 |
|
M |
8 дней |
236 |
244 |
236 |
244 |
0 |
|
N |
1 день |
244 |
245 |
244 |
245 |
0 |
Таблица 2.3
Результат расчета резерва времени для проекта С
|
Операция |
Продолжи-тельность операции, D |
Раннее начало, ESi |
Раннее окончание, EFij |
Позднее начало, LSij |
Позднее окончание, LFj |
Резерв времени, TFij |
|
A |
14 дней |
0 |
14 |
0 |
14 |
0 |
|
B |
2 дней |
14 |
16 |
14 |
16 |
0 |
|
C |
14 дня |
16 |
30 |
20 |
34 |
4 |
|
D |
4 дня |
16 |
20 |
16 |
20 |
0 |
|
E |
7 дней |
20 |
27 |
20 |
27 |
0 |
|
F |
7 дня |
27 |
34 |
27 |
34 |
0 |
|
G |
131 дней |
34 |
165 |
34 |
165 |
0 |
|
H |
21 дня |
165 |
186 |
165 |
186 |
0 |
|
I |
10 дня |
186 |
196 |
186 |
196 |
0 |
|
J |
7 дня |
196 |
203 |
196 |
203 |
0 |
|
K |
1 дня |
203 |
204 |
203 |
204 |
0 |
Далее мы будем оценивать проекты с учетом фактора времени. Чтобы определить время, которое вы планируете потратить на выполнение операций, введите значения продолжительности или стоимости труда. Трудозатраты - это объем работы или количество человеко-часов, необходимых для выполнения операции (работы). Длительность-это время, которое пройдет от начала до конца задания. Например, если задача требует 16 часов работы, выполняемой одним человеком, это займет два дня (для 8-часового рабочего дня). Если работу выполняют два человека, продолжительность сокращается до одного дня. Однако объем работ останется прежним. При использовании оценки, основанной на трудозатратах, продолжительность каждой задачи определяется назначением ресурсов. Такой подход называется планированием с фиксированным объемом работ. Вы можете использовать любой из 2-х методов, но выбирая один из них, вы должны строго придерживаться его.
Одним из наиболее важных этапов планирования является создание зависимостей или связей между задачами. При связывании задач можно задать различные типы зависимостей. Наиболее распространенной зависимостью является "Окончание-начало (ОН)"; это означает, что предшествующая задача должна завершиться до того, как может начаться последующая задача. С помощью программы Microsoft Office Project в таблицах 2.4, 2.5 и 2.6 указаны календарные планы проектов с учетом длительности.
В процессе определения зависимостей производится автоматическая корректировка календарного плана проекта, даже если ресурсы еще не назначены. Календарные планы проектов (КПП) A, B, C показаны в таблицах 2.4, 2.5 и 2.6 соответственно.
Таблица 2.4
КПП проекта А «Роскосмос»
|
№ |
Обозначе-ние работ |
Название работ |
Длительность |
Начало |
Окончание |
Предшеству-ющие работы |
|
1 |
A |
Переговоры с организацией Роскосмос |
114 дней |
14.10.2018 |
04.02.2019 |
- |
|
2 |
B |
Написание технического задания на сборку партии двигателей |
5 дней |
05.02.2019 |
09.02.2019 |
1 |
|
3 |
C |
Работы по сборке первой партии двигателей |
57 дней |
10.02.2019 |
07.04.2019 |
2 |
|
4 |
D |
Заключение договора с организацией Роскосмос |
4 дня |
05.02.2019 |
08.02.2019 |
1 |
|
5 |
E |
Обсуждение поставки с организацией Роскосмос |
5 дней |
09.02.2019 |
13.02.2019 |
4 |
|
6 |
F |
Выставление счета организации Роскосмос |
2 дня |
14.02.2019 |
15.02.2019 |
5 |
Продолжение таблицы 2.4
|
7 |
G |
Написание технического задания на сборку второй партии двигателей |
12 дней |
09.02.2019 |
20.02.2019 |
4 |
|
8 |
H |
Оплата 50% счета организацией Роскосмос |
10 дней |
16.02.2019 |
25.02.2019 |
6 |
|
9 |
I |
Начало работ по сборке второй партии двигателей |
144 дня |
21.02.2019 |
14.07.2019 |
7 |
|
10 |
J |
Контрольные испытания первой партии двигателей |
5 дней |
08.04.2019 |
12.04.2019 |
3 |
|
11 |
K |
Получение двигателей организацией Роскосмос |
2 дня |
13.04.2019 |
14.04.2019 |
8; 10 |
|
12 |
L |
Контрольные испытания второй партии двигателей |
5 дней |
15.07.2019 |
19.07.2019 |
9 |
|
13 |
M |
Получение двигателей организацией Роскосмос |
2 дня |
20.07.2019 |
21.07.2019 |
12 |
|
14 |
N |
Оплата оставшихся 50% счета организацией Роскосмос |
2 дня |
20.07.2019 |
21.07.2019 |
12 |
|
15 |
O |
Закрытие договора |
2 дня |
22.07.2019 |
23.07.2019 |
11; 13; 14 |
Используя MS Project получаем значение продолжительности проекта А = 283 дням.
Таблица 2.5
КПП проекта В «ЦСКБ-Прогресс»
|
№ |
Обозначе-ние работ |
Название работ |
Длительность |
Начало |
Окончание |
Предшеству-ющие работы |
|
1 |
A |
Переговоры с «ЦСКБ-Прогресс» |
28 дней |
01.03.2019 |
28.03.2019 |
- |
|
2 |
B |
Написание технического задания на сборку двух партий двигателей |
14 дней |
15.03.2019 |
28.03.2019 |
- |
|
3 |
C |
Заключение договора «ЦСКБ-Прогресс» |
3 дня |
29.03.2019 |
31.03.2019 |
1 |
|
4 |
D |
Выставление счета «ЦСКБ-Прогресс» |
2 дня |
01.04.2019 |
02.04.2019 |
3 |
|
5 |
E |
Оплата 50% счета «ЦСКБ-Прогресс» |
8 дней |
03.04.2019 |
10.04.2019 |
4 |
|
6 |
F |
Начало работ по сборке первой партии двигателей |
182 дней |
11.04.2019 |
09.10.2019 |
2;5 |
|
7 |
G |
Начало работ по сборке второй партии двигателей |
187 дня |
11.04.2019 |
14.10.2019 |
5 |
|
8 |
H |
Обсуждение поставки с «ЦСКБ-Прогресс» |
3 дней |
11.04.2019 |
13.04.2019 |
5 |
|
9 |
I |
Контрольные испытания первой партии двигателей |
4 дней |
10.10.2019 |
13.10.2019 |
6 |
|
10 |
J |
Получение первой партии двигателей «ЦСКБ-Прогресс» |
2 дня |
14.10.2019 |
15.10.2019 |
8;9 |
|
11 |
K |
Контрольные испытания второй партии двигателей |
4 дней |
16.10.2019 |
19.10.2019 |
7;10 |
|
12 |
L |
Получение второй партии двигателей «ЦСКБ-Прогресс» |
3 дня |
20.10.2019 |
22.10.2019 |
11 |
|
14 |
N |
Закрытие договора |
1 дня |
31.10.2019 |
31.10.2019 |
13 |
Используя MS Project получаем значение продолжительности проекта В = 245 дням.
Таблица 2.6
КПП проекта С «ISRO»
|
№ |
Обозначе-ние работ |
Название работ |
Длительность |
Начало |
Окон-чание |
Предшеству-ющие работы |
|
1 |
A |
Переговоры с «ISRO» |
14 дней |
01.05.2019 |
14.05.2019 |
- |
|
2 |
B |
Заключение договора «ISRO» |
2 дня |
15.05.2019 |
16.05.2019 |
1 |
|
3 |
C |
Написание технического задания на сборку партии двигателей |
14 дней |
17.05.2019 |
30.05.2019 |
2 |
|
4 |
D |
Выставление счета «ISRO» |
4 дня |
17.05.2019 |
20.05.2019 |
2 |
|
5 |
E |
Оплата 70% счета организацией «ISRO» |
7 дней |
21.05.2019 |
27.05.2019 |
4 |
|
6 |
F |
Обсуждение поставки с «ISRO» |
7 дней |
28.05.2019 |
03.06.2019 |
5 |
|
7 |
G |
Начало работ по сборке партии двигателей |
131 дней |
04.06.2019 |
12.10.2019 |
3;6 |
|
8 |
H |
Контрольные испытания партии двигателей |
21 дней |
13.10.2019 |
02.11.2019 |
7 |
|
9 |
I |
Получение второй партии двигателей «ISRO» |
10 дня |
03.11.2019 |
12.11.2019 |
8 |
|
10 |
J |
Оплата оставшихся 30% счета «ISRO» |
7 дня |
13.11.2019 |
19.11.2019 |
9 |
|
11 |
K |
Закрытие договора |
1 дня |
20.11.2019 |
20.11.2019 |
10 |
Используя MS Project получаем значение продолжительности проекта С = 204 дням.
Из полученных результатов (таблиц 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 и 2.6) получаем заключение, что наиболее привлекательным, с учетом сроков реализации, является проект А, т.к. его длительность хотя и является самой большой (283 дня), но у многих его операций присутствует большой резерв времени (98 и 144 дня), в отличие, например, от проекта С, у которого несмотря на маленькую длительность (204 дня) резерв времени фактически отсутствует (4 дня у одной из операций).
2.3 Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов
Во всех следующих формулах для расчета проектов барьерные ставки равны r1 = 10% и r2 = 2.
0%, также период проекта n = 2 и расчет экономической эффективности вариантов проекта будет проводиться с учетом дисконтирования. Для понадобится рассчитать дисконтированный индекс доходности: DPI (ТС-индекс, PV-index, Present value index, Discounted Profitability Index). Сущность DPI заключается в суммировании всех дисконтированных денежных потоков (доходов от инвестиций) с последующим делением суммы на дисконтированный инвестиционный расход.
1. Размер инвестиции(IC0) для проекта А - 88 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 160 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 62 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
160 000 000,0/(1+0,10) = 145 454 545,45 рублей;= 62 000 000,0/(1+0,10)2 = 51 239 669,42 рублей.= (PV1+PV2)/IC0 = (145 454 545,45+51 239 669,42)/88 000 000,0 = 2,23, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,23
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей: = 160 000 000,0/(1+0,20) = 133 333 333,33 рублей;= 62 000 000,0/(1+0,20)2 = 43 055 555,55 рублей.= (PV1+PV2)/IC0 = (133 333 333,33+43 055 555,55)/88 000 000,0 = 2,00, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 2,00.
Размер инвестиции(IC0) для проекта В - 40 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 60 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 32 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
60 000 000,0/(1+0,10) = 54 545 454,54 рублей;= 32 000 000,0/(1+0,10)2 = 26 446 280,99 рублей.= (PV1+PV2)/IC0 = (54 545 454,54+26 446 280,99)/40 000 000,0 = 2,02, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,02
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
60 000 000,0/(1+0,20) = 50 000 000,00 рублей;= 32 000 000,0/(1+0,20)2 = 22 222 222,22 рублей.= (PV1+PV2)/IC0 = (50 000 000,00+22 222 222,22)/40 000 000,0 = 1,80,т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,80.
Размер инвестиции(IC0) для проекта С - 96 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 132 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 44 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
132 000 000,0/(1+0,10) = 120 000 000,00 рублей;= 44 000 000,0/(1+0,10)2 = 36 363 636,36 рублей.= (PV1+PV2)/IC0 = (120 000 000,00+36 363 636,36)/96 000 000,0 = 1,63, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 1,63.
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
132 000 000,0/(1+0,20) = 110 000 000,00 рублей;= 44 000 000,0/(1+0,20)2 = 30 555 555,55 рублей.= (PV1+PV2)/IC0 = (110 000 000,00+30 555 555,55)/96 000 000,0 = 1,46, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,46.
Теперь займемся расчетом чистого дисконтированного дохода проектов NPV (Net Present Value). Этот критерий оценки инвестиций относится к группе методов дисконтирования денежных потоков или DCF-методов. Он основан на сопоставлении величины инвестиционных затрат (IC) и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. При заданной ставке дисконтирования можно определить текущую стоимость всех оттоков и притоков средств в течение экономической жизни проекта и сравнить их между собой. Результатом такого сравнения будет положительное или отрицательное значение (чистый приток или чистый отток средств), которое показывает, соответствует ли проект принятой ставке дисконтирования. NPV рассчитывается как:
PV - IC, где:
PV - сумма первоначальных затрат, т.е. сумма инвестиций на начало проекта;
IC - общая текущая стоимость доходов от проекта.
Общая текущая стоимость доходов NPV от проекта находится путем суммирования доходов от проекта за все годы с учётом ставки дисконтирования:
n n = ∑ PVt = ∑ CFt , где
t=0 t=0 (1+r)t
- приток денежных средств в период t.
Сумму затрат, осуществляемую в несколько этапов, рассчитывают по формуле:
n=∑ It , где
t=0 (1+r)t
It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде.
Т.е. если капитальные вложения в проект осуществляются в несколько этапов, то расчет показателя NPV производят по следующей формуле:
NPV = ∑ CFt____ - ∑ It_____
t=0 (1+r)t t=0 (1+r)t
NPV показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV>0, то можно считать, что инвестиции увеличат доход предприятия, при NPV<0 наоборот, уменьшат её. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. NPV - это один из основных показателей, используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков:
1) NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, т.е. чем больше инвестиции в проект, тем, скорее всего, больше NPV. Отсюда, сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно.
2) NPV не определяет период, через который инвестиция окупится.
NPV для проекта А при r1=10%: % = PV1 + PV2 - IC0 = 145 454 545,45 + 51 239 669,42 - 88 000 000,0 = 108 694 214,45 руб. для проекта А при r1=20%:% = PV1 + PV2 - IC0 = 133 333 333,33 + 43 055 555,45 - 88 000 000,0 = 388 888,78 рублей.
NPV для проекта B при r1=10% :% = PV1 + PV2 - IC0 = 54 545 454,54 + 26 446 280,99 - 40 000 000,0 = 991 735,53 руб. для проекта B при r1=20%:% = PV1 + PV2 - IC0 = 50 000 000,0 + 22 222 222,22 - 40 000 000,0 = 222 222,22 рублей.
NPV для проекта C при r1=10%: % = PV1 + PV2 - IC0 = 120 000 000,0 + 36 363 636,36 - 96 000 000,0 = 363 636,36 рублей для проекта B при r1=20%:% = PV1 + PV2 - IC0 = 110 000 000,0 + 30 555 555,0 - 96 000 000,0 = 000 000,00 рублей.
Теперь займемся расчетом внутренней нормы доходности проектов IRR (Internal Rate of Return). IRR - это норма прибыли, при которой NPV = 0, она определяет максимально приемлемую ставку дисконтирования, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.
Из этого следует, что если значение IRR меньше ставки дисконтирования, используемой для приведения стоимости будущих свободных денежных потоков, генерируемых проектом, то инвестировать в такой проект нецелесообразно. И наоборот, если значение IRR больше, чем ставка дисконтирования, используемая для получения стоимости будущих свободных денежных потоков, генерируемых проектом, то инвестирование в такой проект даст положительную приведенную стоимость, и инвестирование в такой проект экономически целесообразно. Используйте показатель IRR эффективно в сочетании с другими показателями эффективности инвестиций.
Преимущества внутреннего показателя нормы доходности заключаются в том, что помимо определения уровня доходности инвестиций можно сравнивать проекты разного масштаба и разной продолжительности. Индикатор IRR имеет три основных недостатка:
1. По умолчанию предполагается, что положительные денежные потоки реинвестируются по ставке, равной внутренней норме прибыли. Если IRR близок к уровню реинвестирования фирмы, то такой проблемы не возникает; когда IRR особо привлекательного инвестиционного проекта составляет, например, 80%, это означает, что все денежные поступления должны быть реинвестированы в размере 80%. Однако маловероятно, что компания имеет ежегодные инвестиционные возможности, обеспечивающие доходность в 80%. В этой ситуации показатель внутренней нормы доходности завышает эффект инвестиций.
2. Невозможно определить, сколько денег принесет инвестиция в абсолютных значениях.
3. В ситуации с чередующимися денежными потоками может быть рассчитано несколько значений IRR или определено неверное значение.
1. Внутренняя норма доходности для проекта А:
IRR = r1 + ((r2 - r1)*NPV = 10% + ((20% -10%)*108 694 214,45)/(108 694 214,45 - 88 388 888,78) = 63,53%.
2. Внутренняя норма доходности для проекта B:
IRR = r1 + ((r2-r1)*NPV = 10% + ((20% -10%)*40 991 735,53)/(40 991735,53 - 32 222 222,22) = 56,74%.
3. Внутренняя норма доходности для проекта B:
IRR = r1 + ((r2 - r1)*NPV = 10% + ((20% -10%)*60 363 636,35)/(60 363 636,35 - 44 000 000,0) = 46,89%.
Данные, рассчитанные по формулам, занесены в таблицу 2.7.
Таблица 2.7
Сравнительный анализ проектов
|
Название проекта |
Проект А Роскосмос |
Проект В ЦСКБ-Прогресс |
Проект С ISRO |
|
IC0 |
88 000 000,0 руб. |
40 000 000,0 руб. |
96 000 000,0 руб. |
|
PV1 при r=10% |
145 454 545,45 руб. |
54 545 454,54 руб. |
120 000 000,0 руб. |
|
PV2 при r=10% |
51 239 669,42 руб. |
26 446 280,99 руб. |
36 363 636,36 руб. |
|
PV1 при r=20% |
133 333 333,33 руб. |
50 000 000,0 руб. |
110 000 000,0 руб. |
|
PV2 при r=20% |
43 055 555,45 руб. |
22 222 222,22 руб. |
30 555 555,0 руб. |
|
DPI при r=10% |
2,23 |
2,02 |
1,63 |
|
DPI при r=20% |
2,00 |
1,80 |
1,46 |
|
NPV1 при r=10% |
108 694 214,45 руб. |
40 991 735,53 руб. |
60 363 636,36 руб. |
|
NPV2 при r=20% |
88 388 888,78 руб. |
32 222 222,22 руб. |
44 000 000,00 руб. |
|
IRR, % |
63,53% |
56,74% |
46,89% |
Исходя из всех данных таблицы 2.7 наилучшим по своим параметрам будет проект А, учитывая, что:
1. Дисконтированный индекс доходности (DPI) проекта А:
при r=10% равен 2,23,
при r=20% равен 2,00.
2. Чистый дисконтированный доход (NPV) проекта А:
при r=10% равен 108 694 214,45 рублей,
при r=20% равен 88 388 88,78 рублей;
3. Внутренняя норма доходности (IRR) проекта А:
равен 63,53%, она больше r1 и r2 и IRR остальных проектов.
Проект А намного более выгодней проектов В и С, т.к. эти проекты обладают гораздо худшими рассчитанными показателями, чем проект А. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.
Заключение
В результате выполненного тезиса можно сделать следующий вывод. Эта работа дала мне понимание того, что:
Проект-это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата/цели, создание конкретного, уникального продукта или услуги, с определенными ресурсными и временными рамками, а также требованиями к качеству и приемлемым уровнем риска.
Управление проектами - это область деятельности, где четко определены и достигнуты цели при одновременном балансировании объема работ, ресурсов (таких как деньги, рабочая сила, материалы, энергия, пространство и т.д.), время, качество и риски для определенных проектов. Ключевым фактором успеха управления проектами является наличие четкого заранее определенного плана, минимизация рисков и отклонений от него, а также эффективное управление изменениями (в отличие от управления процессами, функциональными процессами и уровнем обслуживания).
Методы отбора проектов - это методы, предназначенные для оценки привлекательности проекта с точки зрения его владельца. Методы отбора предназначены для оценки привлекательности проекта в условиях неопределенности. Проект также включал оценку альтернативных вариантов. Методы подразделяются на методы предварительного отбора проектов, статические методы и методы оценки эффективности проектов с учетом дисконтирования.
Метод чистой приведенной стоимости - это инвестиционное правило, которое требует осуществления инвестиций, если их чистая приведенная стоимость положительна. Проекты с отрицательной чистой приведенной стоимостью должны быть отклонены.
Чистый дисконтированный доход (NPV) - это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню. Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта.
Внутренняя норма доходности (IRR) - это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0.
Метод критического пути - это метод, в основе которого лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути, имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта, критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом.
В ходе дипломной работы были изучены методы выбора проектов на примере действующего предприятия КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева». На рассмотрение было предоставлено 3 проекта:
1. Проект А «Роскосмос».
2. Проект В «ЦСКБ-Прогресс».
3. Проект С «ISRO».
После построения календарного плана проектов стало ясно, что наиболее привлекательным проектом является проект А «Роскосмос» с продолжительностью проекта в 283 дня и резервами времени 98 и 114 дней.
После расчета чистой приведенной стоимости проектов, чистого дисконтированного дохода проектов, дисконтированного индекса доходности и внутренней нормы доходности проектов стало ясно, что наиболее привлекательным проектом также является проект А «Роскосмос», т.к. при размере инвестиций 88 000 000,0 рублей его расчетные показатели составили:
Дисконтированный индекс доходности:
при r=10% 2,23; при r=20% 2,00.
Чистый дисконтированный доход:
при r=10% 108 694 214,45 рублей; при r=20% 88 388 888,78 рублей.
Внутренняя норма доходности: 63,53%.
Эти показатели доказывают гораздо большую привлекательность проекта А по сравнению с проектами В и С. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.
Список использованной литературы
1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 254 с.
4. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
5. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
6. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2017. - 384 c.
7. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
8. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
9. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
10. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
11. Иванов, П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. - РнД: Феникс, 2016. - 251 c.
12. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2017. - 192 c.
13. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2017. - 784 c.
14. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 180 c.
15. Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. - СПб.: Лань, 2019. - 400 c.
16. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: Инфра-М, 2016. - 352 c.
17. Поташева, Г.А. Управление проектами: Учебное пособие / Г.А. Поташева. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c.
18. Стэнли, Э. Управление проектами / Э. Стэнли. - М.: Диалектика, 2019. - 288 c.
19. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c.
- Теоретико-методологические основы выделения стилей управленческой деятельности
- Проектирование информационной системы интернет-магазина
- Функциональное тестирование программного обеспечения на примере мобильных приложений (Зависимость процесса тестирования от аппаратных характеристик устройства)
- Юридические лица как субъекты предпринимательского права (ОПТИМИЗАЦИЯ ПРАВОВОГО СТАТУСА ОТДЕЛЬНЫХ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ)
- «Авторское право»
- Налоговая декларация.
- Налоговый учет по налогу на добавленную стоимость (Практика исчисления и уплаты налога на добавленную стоимость на примере OOO «Приборы учета»)
- Роль страхования в экономике РФ
- Управление миграционными процессами (Государственное управление миграционными процессами: инстанции и полномочия)
- Общая характеристика предпринимательской деятельнoсти
- Общая совместная собственность супругов (История о равенстве супругов в имущественных отношениях)
- Контроль за профессиональной деятельностью нотариусов