Методы управления персоналом в условиях кризиса(Принципы, задачи и методы управления персоналом предприятия в кризисной ситуации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность тему курсовой работы. На данный момент кризис является неотъемлемой частью не только человеческой жизни, но и одним из этапов жизни любой компании. Повышение эффективности инструментов управления персоналом в условиях кризиса становится еще более актуальным, поскольку в блоке скрыто достаточно много резервов на использование человеческих ресурсов для повышения производительности труда и повышения конкурентоспособности предприятия. Для нашей страны проблема эффективного антикризисного управления очень актуальна, экономика страны сильно зависит от импорта ископаемых ресурсов, и глобальный кризис поразил нас, возможно, больше, чем в других развитых странах. Кроме того, актуальность антикризисного управления возрастает в связи с санкционной политикой в ​​отношении России. Управление персоналом в условиях кризиса предполагает создание системы действий, то есть антикризисной программы.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны обеспечивать своевременное определение приоритетных целей и задач для рабочей силы, привлекать работников к участию в управлении на разных уровнях и рационально сочетать экономические и неэкономические стимулы. Конечно, простых рецептов для работы с сотрудниками в компании не существует. В большинстве случаев все зависит от финансового состояния компании.

Антикризисное управление в организации является наиболее важным инструментом для достижения поставленных целей для обеспечения эффективной работы. Грамотные действия руководителя позволят организации выйти из кризисной ситуации с минимальными затратами.

Таким образом, цель написания данной курсовой работы – выявить основные методы управления персоналом в условиях кризиса на примере конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи следующего порядка:

- изучить основные теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса;

- ознакомиться с основными принципами, задачами и методами управления персоналом предприятия в кризисной ситуации;

- рассмотреть стратегию управления персоналом предприятия, как элемент антикризисных программ;

- провести анализ методов управления персоналом в условиях кризиса на предприятии ОАО «Севуралбокситруда», предложив свои рекомендации, в ходе проведенного анализа деятельности предприятия в целом;

- сделать основные выводы и дать заключение по теме исследования.

Объект исследования - предприятие ОАО «Севуралбокситруда», предмет – методы управления персоналом в условиях кризиса на данном предприятии.

При написании работы были использованы следующие методы: наблюдение, анализ и синтез, сравнение, индукция и дедукция, анкетирование.

Структура работы определена целью и поставленными задачами. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом предприятия в кризисной ситуации

Управление персоналом организации - это системное, планомерно организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения персонала на уровне предприятия в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников[5,с.48].

Управление персоналом на современном предприятии включает в себя следующие этапы: планирование персонала; набор персонала; отбор персонала; обучение персонала; профориентация и адаптация персонала; аттестация персонала; мотивация и стимулирование персонала; перемещение персонала (рисунок 1).

Рисунок 1 – Система управления персоналом 10, с. 24

Целями управления персоналом предприятия являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива[7,с.32].

Особенности антикризисного управления персоналом предполагают соблюдение определенных принципов, учитывающих законы социально-экономического характера. Следование этим принципам поможет мотивировать сотрудников даже в самых сложных ситуациях.

В современных литературных источниках можно найти деление на общие и конкретные принципы. Общие принципы охватывают весь персонал организации в целом и имеют основополагающее значение для формирования политики управления[10,с.27].

Принцип согласованности - предполагает рассмотрение всех работников и категорий работников как единой динамичной системы. Он предусматривает создание взаимосвязанной структуры, в которой сотрудники взаимодействуют друг с другом для достижения эффективного результата[7,с.26].

Принцип правовой и социальной защиты предусматривает строгое соблюдение государственного законодательства и правовых актов. Предполагается, что менеджмент, менеджеры и сотрудники знают правила трудового, гражданского, административного, уголовного и других аспектов закона. Организация должна защищать интересы своих сотрудников в конфликтных ситуациях[4,с.37].

Принцип равных возможностей заключается в создании одинаковых условий для разных социальных, национальных и гендерных групп. Этот вопрос очень остро стоит в российской экономике. Например, женщины давно доказали свое право на руководящие должности и место в сфере бизнеса. Кстати, согласно статистике, женщины-менеджеры в России в настоящее время доминируют над мужчинами, но эта проблема все еще остра на административном уровне.

Принцип командной работы - для успешной реализации мероприятий и реализации новых проектов практикуется создание команд (групп специалистов, объединенных общей идеей и взаимодействующих между собой для достижения цели). Члены команды имеют определенные обязанности и выполняют различные функции. Во времена кризиса создание команд часто бывает необходимо, поскольку руководителю может быть очень сложно принять решение самостоятельно, кроме того, ему нужна информация о состоянии организации в ее различных структурных подразделениях. Члены команды в этой ситуации просто занимаются сбором, обработкой и обсуждением данных с дальнейшим формированием плана и стратегии[3,с.108].

Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику лежит в основе организации успешной деятельности. Выявление индивидуальных способностей и навыков, продвижение и создание условий для развития, защита - все это должно быть включено в политику управления[12,с.44].

Таким образом, мы пришли к выводу, что принципы являются первыми шагами для эффективной системы управления, особенно в период кризиса. Можно выделить следующие основополагающие принципы управления персоналом в период кризиса[11,с.58-59]:

1. Принцип системности – предполагает рассмотрение всех сотрудников и категорий работников как единой динамической системы.

2. Принцип правовой и социальной защиты – предусматривает неукоснительное соблюдение государственного законодательства и правовых актов.

3. Принцип равных возможностей – создание одинаковых условий для различных социальных, национальных и половых групп.

4. Принцип командности – для успешного осуществления деятельности и реализации новых проектов практикуется создание команд (групп специалистов, объединенных общей идеей и взаимодействующих внутри себя для достижения цели).

5. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику лежит в основе организации успешной деятельности.

Итак, для достижения стратегии выживания в условиях кризиса организации должны пересмотреть принципы управления персоналом, переориентироваться на принципы антикризисного управления.

Специалисты в области менеджмента разработали несколько приемов, приемлемых для управления персоналом в условиях кризиса. Данные приемы ориентированы на применение руководством и могут использоваться с учетом сложности определенных ситуаций.

Антикризисное управление персоналом организации предполагает[8,с.71]:

• руководитель должен дать понять подчиненным, что ситуация находится под его контролем. Это один из ключевых приемов, применяемых в условиях кризиса;
• должна быть определена команда, осуществляющая свою работу во время кризиса. В ней четко распределяются действия и задачи. Каждый работник занимается выполнением определенных обязанностей;
• руководителю необходимо сохранять спокойствие, не паниковать, бурные и эмоциональные реакции исключены. Поскольку персонал перенимает настроение руководства.

Также психологи советуют в качестве одного из антикризисных приемов «замедлять шаг» [5,с.48]. Как известно, генералы не бегают, потому что в мирное время это вызывает смех, а в военное - панику. То же самое можно сказать о менеджменте предприятия. Лучше намеренно воздержаться от торопливости в движениях и в решениях, то есть «замедлить шаг». Таким образом, у сотрудников создается впечатление, что руководство контролирует ситуацию, а любые события предусмотрены руководством[16,с.22-23].

В целях повышения эффективности персонала во время кризиса может быть внедрена дифференцированная система материальной мотивации по результатам труда. Она должна учитывать различные категории сотрудников.

Чтобы мотивировать ключевых специалистов, следует предусмотреть дополнительное денежное поощрение за решение задач по выводу предприятия из кризисной ситуации. Лучше всего сформировать список данных специалистов с учетом каждого подразделения, при этом такие списки должны утвердить глава организации и руководители отделов.

Немаловажным аспектом материальной системы мотивации персонала в кризис является формирование измеримых показателей, которые отражают уровень выполнения возложенных на специалиста обязанностей[14,с.37]. Например, в качестве мотивации для менеджера по работе с персоналом могут быть такие показатели, как сохранение на рабочих местах ценных специалистов и бесконфликтное сокращение штата. Для специалистов по финансам коэффициентом эффективности может стать уровень достижения финансовых показателей запланированных значений[10,с.79].

Других работников может мотивировать сохранение руководством прежнего размера зарплаты, а также своевременная ее выплата. Благодаря этому, исключаются забастовки и саботажи. В некоторых случаях предприятия вынуждены обращаться в банк для оформления кредита с целью выплаты зарплаты без задержек. Как правило, такие меры становятся оправданными, поскольку эффективная работа персонала сохраняется на должном уровне, чем обеспечивается стабильное функционирование предприятия[13,с.31-32].

Грамотная финансовая политика в отношении персонала позволяет мотивировать сотрудников, а также сохранить в организации наиболее ценных специалистов без снижения производительности труда.

Руководству организации необходимо понимать, что сокращение штата должно быть крайней мерой. Поскольку сокращение численности персонала ведет к снижению лояльности оставшихся сотрудников, т.к. они теряют уверенность в стабильности трудовых отношений. Безусловно, это отражается на мотивации и на эффективности работы. Помимо этого, подобные меры стимулируют оставшихся работников на поиск нового работодателя, который сможет обеспечить стабильное трудовое взаимодействие.

В условия кризиса предприятие сосредотачивается на стремительном увеличении продаж, поиска рынков сбыта, уменьшении расходов (также расходов на персонал), поэтому основной задачей выполняемой службой персонала должна быть поддержка антикризисных мер методом эффективной организации сотрудничества специалистов, рабочих и руководителей организации[11,с.96].

Самые распространенные проблемы – неудовлетворенность оплатой труда, увольнения квалифицированных сотрудников, социально-психологическая острота[8,с.55].

Кризис на предприятии опасен тем, что персонал лишаются уверенности в своем будущем, если нет достоверной информации о настоящей ситуации в компании и перспективах развития, сотрудники начинают доверять слухам, выдумывать различные версии происходящего, это отображается на их работе, и они начинают задумываться об увольнении.

Персоналу нужно дать информацию о том, в каких условиях находится предприятие, какие планы, цели, задачи у компании для выхода из кризиса. Следовательно, одной из области антикризисного управления персоналом считается консультативная работа с сотрудниками, в согласовании с которой информационный материал должен иметь[5,с.48]

-характеристику реальной ситуации, в которой пребывает организация;

-более возможный вариант развития события;

-запланированные мероприятия соответственно для преодоления кризиса и прогнозируемые результаты от их осуществления;

-программу решения кризисной ситуации в организации и значимость персонала в ее эффективной реализации.

Выбор метода передачи информации зависит от положения кадров и размеров организации. Разрешено применять личный контакт, уведомлять по электронной почте, а также связь с «рабочими советами»[7,с.106].

Личный контакт – самый популярный способов передачи информации, у персонала появляется возможность задать вопросы начальству, а руководство может узнать настрой сотрудников. Письменное обращение – эффективный метод донесения информации, если в организации большое количество сотрудников[12,с.102].

Рабочие советы – создаются из персонала, для общения с начальством и распространения достоверной информации среди сотрудников. Иногда, сотрудники начинают сопротивляться изменениям, так как они мыслят стереотипами, и у них нет желания что-то менять, они продолжают работу как будто находятся в стабильных (обычных) условиях[4,с.72]

Для того чтобы уменьшить противодействие сотрудников переменам, а также мотивировать, увеличить эффективность работы персонала, очень важно следующее:

-вызвать неудовлетворенность положением организации;

-на базе стимулированного недовольства возбудить у персонала надобность поменять обстановку к наилучшему;

-определить четкие цели в понимании сотрудников, чтобы они понимали для чего им необходимо добиваться этой цели, а также как данная цель поможет им в личной выгоде;

-вместе с каждым работником обозначить план достижения поставленной цели;

-если надо научить сотрудника способам и методам достижения цели.

Антикризисная программа включает в себя систему мероприятий, нацеленных на профилактику либо исключение неблагоприятных для экономической деятельности явлений через применение всех возможностей современного менеджмента, исследования и осуществления в организации особой программы, обладающей стратегическим характером, разрешающий аннулировать кратковременные трудности, сберечь и преувеличить рыночные позиции при различных обстоятельствах, в основном за счет собственных средств[17, с. 21-22].

Программа антикризисного управления персоналом в организации[16,с.72-73]:

-донести до всех сотрудников: последовательность действий перемен; сроки; необходимую модель поведения сотрудника; формы поощрения необходимого поведения; цель перемен; настоящее положение дел организации, главные угрозы и риски, отобразить риски для персонала.

-привлечь сотрудников для разработки общих мер, совместно с персоналом принимать решения.

-отобрать сотрудников, которые готовы к работе в измененных условиях.

-изолировать конфликтных сотрудников, паникеров.

-провести с сотрудниками индивидуальные беседы для определения их готовности к работе, отобразить им перспективы.

-определить жесткий контроль по поведению персонала.

Кризис - это в первую очередь стресс для людей, страх лишиться работы, утратить обычный уровень жизни. Страх хоть и считается самым сильным мотиватором, принуждающий большую часть людей прикладывать существенные усилия, чтобы не лишиться должности, но он имеет и обратную сторону медали. У большинства людей страх сильно снижает умственные и физические способности, эффективность деятельности. Значит, базироваться на фактор мотивации страха малоэффективно[13,с.89].

Нужны другие мотиваторы, такие как:

• убежденности человека, что он сам управляет своим благополучием;
• доверие организации, уверенность в том , что персонал предприятия может справиться с ситуацией и предприятию интересны собственные сотрудники;
• доверие к своим начальникам, в том что они профессионалы своего дела и знают что необходимо делать [18,с.45].

Самым лучшим способом мотивации персонала на наиболее эффективную и серьезную работу в условия кризиса является личный пример эффективной работы начальника[17,с.51].

Одним из эффективных методов укрепления предприятия в условиях нарастающего экономического кризиса является кадровый аудит, представляющий собой комплекс мероприятий по сбору информации для последующей оценки эффективности деятельности системы управления человеческими ресурсами.

Результаты кадрового аудита служат базой для принятия управленческих решений, направленных на использование инноваций в сфере управления трудовыми ресурсами с целью повышения конкурентоспособности предприятия. В процессе проведения кадрового аудита оценивается реальное состояние предприятия, определяются существующие проблемы в системе управления персоналом анализируется влияние качества управления трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия[10,с.31].

Любая кризисная ситуация требует персонального подхода для ее решения, так как она всегда уникальна. Главной задачей руководителя является прогнозирование и предупреждение кризиса, а еще уместное проведение нужных преобразований внутри организации, которые включают в себя квалифицированную работы с персоналом[5,с.84].

Основной задачей службы персонала является поддержание антикризисных мероприятия путем создания эффективной системы взаимодействия начальников, специалистов и рабочих организации, создание антикризисной программы на базе мотивации сотрудников, которая дает возможность управлять сотрудниками и стабилизировать ситуации в организации.

1.2 Стратегия управления персоналом предприятия, как элемент антикризисных программ

Сегодня глобальный финансово-экономический кризис, а также многие другие причины, способствующие возникновению тяжелых кризисных ситуаций, являются фундаментальным фактором, влияющим на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет большое значение. Любая кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и потерей позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых невозможно преодолеть кризис[5,с.48].

И в результате руководители разных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи. Управление часто переходит из разряда антикризисных в разряд экстремальных[16,с.88].

Первоначально следует отметить, что наиболее отличительной чертой управления, которая проявляется в этот период, является неспособность многих менеджеров адекватно реагировать на сложившуюся ситуацию. Очевидно, что менеджеры крупнейших компаний были просто не готовы профессионально и морально изменить комфортную, позитивную экономическую среду во всех отношениях к ситуации, по крайней мере близкой к дефолту, и завершить стагнацию экономической сферы, которая сама по себе требует быстрого реагирования и точных, тщательно рассчитанных управленческих решений по различным вопросам функционирования компании, особенно в аспекте управления персоналом[14,с.109].

На практике большинство как отечественных, так и зарубежных компаний обнаружили, что в нестабильных ситуациях, кризисах и угрозах банкротства проблемы управления персоналом в понимании менеджеров и менеджмента этих компаний резко теряют свой приоритет и уходят на второй план, и больше всего в этом случае страдает система кадрового контроля.

В данном случае целесообразно будет отметить ряд наиболее распространенных проблем, возникающих в системе управления кадрами. В их числе: низкая эффективность труда; повышение текучести кадров; острая нехватка профессиональных сотрудников, массовые увольнения из компании и отсутствие инициативы у подчиненных[3,с.44-45].

Разумеется, на каждом предприятии конкретная комбинация факторов кризисного состояния будет уникальной. Однако практика российских предприятий, сумевших противостоять кризису, показывает, что в нашей стране уже стали появляться способные менеджеры, приобретшие опыт эффективного управления персоналом при выходе из кризиса[13,с.98].

Так, например, управление персоналом в период кризиса исследование данной проблемы на предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления персоналом: низкая производительность труда; высокая текучесть кадров; дефицит квалифицированного персонала; уход сотрудников из компании; отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ; избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия; отсутствие мотивации персонала; отсутствие инициативы работников; напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций[13,с.77]..

Данная классификация, по представленным в ней проблемам, схожа с классификацией, которую выделяет Гаспарян А.Н. в научном труде «Управление персоналом в условиях кризиса». Однако, существует ряд проблем, не раскрытых в предыдущей классификации, таких как [12, с.56]:

- чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина.

Все вышеуказанные проблемы обусловлены, в первую очередь, недостатками существующих на предприятии элементов системы управления персоналом. Следовательно, совершенствование элементов системы управления персоналом является одним из направлений, которое должно быть отражено в антикризисной программе [8,с.93].

Ниже целесообразно будет выделить наиболее распространенные ошибки менеджеров при работе с персоналом в период кризиса, вызывающие многочисленные проблемы в и без того трудной ситуации на предприятии.

Антикризисное управление персоналом является наиболее сложным процессом на любом предприятии, особенно это касается промышленных предприятий России[12,с.91]. Тяжелое состояние этих предприятий после перехода на рыночные рельсы ухудшалось финансовыми кризисами 2008 и 2014 годов[14,с.66].. Изношенность основных фондов, внедрение на рынок дешевых импортных продуктов, недостаток квалифицированных кадров, ухудшение финансирования и прочие экономические проблемы, привели к тому, что множество обрабатывающих предприятий являются убыточными.

Поэтому у данных предприятий возникает необходимость в более рациональном использовании человеческих ресурсов для поддержания уровня конкурентоспособности. Следует понимать, что только данный вид ресурсов действительно очень важен для данных предприятиях в связи с высоким удельным весом ручного труда в этой сфере деятельности[17,с.38].

По этим причинам, предприятиям во время финансового кризиса необходимо составить четкую антикризисную программу. Схема формирования такой программы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема формирования антикризисной программы8,с.74

На рисунке видно, что эта программа должна включать следующие этапы[8,с.70].:

1 этап - предупредительный (докризисный). Этот этап характеризуется ростом или стабильными объемами производства, недостатком квалифицированного персонала на рынке труда, персонал предприятия «не держится за свое место». Любое антикризисное управление начинается с предупреждения всех возможных последствий кризиса. На этом этапе программа докризисного управления должны быть направлена на решение следующих задач[8,с.71].:

- создание организационной структуры, которая обеспечивает максимальную производительность труда;

- формирование сплоченного коллектива, который будет заботиться о своем предприятии;

- недопущение раздувания штата сотрудников. Штат должен расти только по мере крайней необходимости;

- снижение уровня человеческого труда;

- постоянный мониторинг состояния рыночной ситуации не только в регионе, но и в мире;

- введения системы управления качеством на предприятии

2 этап - подготовительный (предкризисный). Этот этап характеризуется незначительным снижением показателей производственно-хозяйственной деятельности, увеличением количества рабочей силы на рынке труда, персонал предприятия не держится за имеющееся место [14, с. 108]. На ранней стадии кризиса, можно уловить снижение реализации, и в этот момент предприятие должно определиться со своей стратегией дальнейшего развития. Это может быть выход на новые сегменты рынка (более дешевый товар, новые территории, новые виды продукции), или просто удержание своей позиции. Соответственно, если предприятие имеет силы для новых шагов, то ему необходимо будет переквалифицировать сотрудников на новую продукцию, высвобождая производство от снижающихся в объёмах товаров. В этот момент создается антикризисный штаб из руководителей подразделений[6,с.73].

Цель формирования антикризисного штаба - борьба с проявлениями кризиса. Задачи антикризисного штаба: формирование компетентного сплоченного коллектива в составе штаба; сбор и обработка оперативной информации о проявлениях кризиса; изыскание резерва для снижения затрат; создание антикризисного плана мероприятий; устранение административных барьеров; своевременное принятие антикризисных управленческих решений[4,с.19-20].

На этом этапе начинаются процедура по сокращению персонала за счет совместителей, пенсионеров, прекращению приема на работу, снижению естественной текучести кадров, сокращению количества смен, оптимизации организационной структуры и разработки новой системы оплаты труда. При разработке новой системы оплаты необходимо учесть, чтобы премии руководству выплачивались за достижение операционных задач в краткосрочные периоды. Также важно изыскать возможность сократить расходы на мотивационные стимулы, переведя их в разряд материальных (к примеру, вместо ежегодного корпоративного празднования создать премиальный фонд в сумме меньшей, чем планируемые затраты).

3 этап - кризисный. Этот этап характеризуется значительным снижением объемов реализации, присутствием на рынке большого количества кадров; персонал предприятия крепко держится за место. Это самый тяжелый момент для предприятия. Именно в это время предприятие может четко видеть темпы снижения и провести необходимые мероприятия по дополнительной оптимизации структуры расходов[14,с.22].

Сокращение смены, снижение премиальных выплат, отказ от мотивационных программ, внедрение новой системы оплаты труда, переквалификация персонала - это часть мероприятий, которые можно реализовать без сокращения персонала. Если затраты остаются все еще велики, и загруженность работников остается низкой, то возникает необходимость перевести часть персонала в резерв или же уволить.Действия антикризисного штаба в этот период усиливаются. Ставятся краткосрочные задачи перед менеджерами, за выполнение которых выплачивается дополнительная премия в зависимости от поставленных результатов[10,с.92].

4 этап - посткризисный. Намечается рост показателей и восстановление экономики, сокращается уровень безработицы. Окончание кризисных явлений приводит к снижению напряженности на рынке труда. В этот момент крайне необходимо удержать сотрудников на предприятии. Увеличение окладов, дополнительные премиальные выплаты, и возврат докризисных мотивационных программ дают персоналу уверенность в том, что их не забыли, и увеличат преданность персонала. Антикризисный штаб продолжает свою работу, но в упрощенном варианте, став совещательным органом руководства[12,с.88].

На 1, 3, 4 этапах проводится диагностика персонала с целью выявления основных проблем в менеджменте, по результатам которой корректируются антикризисные мероприятия. Она проводится подразделением, ответственным за управление персоналом или экономическим отделом.

Сбор информации по диагностике персонала можно проводить с помощью методов наблюдения, анкетирования, экспертной оценки, опроса.

По результатам анализа такой информации формируется отчет в виде документа под названием «Оценка управления персоналом на предприятии».

И в заключение хотелось бы выделить такое направление решения проблемы управления в условиях кризиса как обучение персонала. В сегодняшних рыночных условиях, когда менеджеры решают снизить стоимость обучения и повышения квалификации персонала в связи с кризисом, они, безусловно, ошибаются

 Конечно, во время кризиса лишних средств на такие расходы нет, и это проблема. Однако кризисное явление следует рассматривать не только с точки зрения проблемы, но и с точки зрения возможности.

Во-первых, у сотрудников есть больше времени для подготовки к более высоким должностям.

Во-вторых, корпоративное обучение позволяет сотрудникам сосредоточиться на целях, адаптированных к новым условиям, а также определить алгоритм и постановку задач для их успешной реализации.

Одним из важнейших элементов развития современной российской экономики является эффективный профессиональный менеджмент, который включает в себя умение и навыки для реализации согласованных компетентных действий менеджеров в условиях кризиса.

Таким образом, следует констатировать, что управление персоналом в условиях кризиса в организации является важнейшей задачей любого менеджера. Именно грамотные действия руководителя позволят организации выйти из кризисной ситуации с минимальными затратами. В то же время следует помнить, что уделение должного внимания основному ресурсу компании - персоналу - чрезвычайно важный аспект управления.

Подводя итог вышесказанному, необходимо подчеркнуть, что люди являются важным ресурсом любой организации. Именно благодаря персоналу достигается необходимый уровень обслуживания и требуемое качество продукции. Сотрудники компании обеспечивают рост и стабильное развитие компании.

2. Анализ методов управления персоналом в условиях кризиса на предприятии ОАО «Севуралбокситруда»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Севуралбокситруда» ведёт свою историю со 2 апреля 1934 года, и по сей день остаётся ведущим предприятием по добыче боксита для алюминиевой промышленности России. Открытое акционерное общество ОАО «Севуралбокситруда» зарегистрирован по адресу 624480, Свердловская обл., Североуральск, ул. Ватутина, д. 5[19].

Тип собственности ОАО «СУБР» - Открытые акционерные общества. Форма собственности ОАО «СУБР» - Собственность иностранных юридических лиц. Основные виды деятельности ОАО «СУБР»: добыча и обогащение алюминий содержащего сырья (бокситов и нефелин- апатитовых руд), распределение электроэнергии, производство общестроительных работ по возведению зданий[19].

На ОАО «СУБР» ведётся строительство единственной в России новой рудной шахты «Ново-Кальинская». Североуральский бокситовый рудник (входит в состав ОАО «РУСАЛ») является ведущим предприятием по добыче сырья для выплавки алюминия. В 2015 году здесь введена в эксплуатацию самая глубокая шахта России - «Черёмуховская-Глубокая». Глубина её выработки составляет 1550 метров, общие запасы оцениваются в 42 млн. тонн бокситов[19].

История Североуральского бокситового рудника начинается с 1931 года, когда геологом Николаем Каржавиным было открыто высококачественное месторождение бокситов «Красная Шапочка» [19].

На этом месторождении началась добыча руды открытым способом в небольших карьерах, где применялся ручной труд. В 1934 году рудник был выделен в самостоятельное предприятие "Севуралбокситруда". В 1942 году "Севуралбокситруда" был приравнен к предприятиям оборонного значения и режима. Одиннадцать раз в годы войны горнякам присуждалось Переходящее Красное знамя Комитета обороны страны. Эта награда 8 оставлена на вечное хранение.

Именно в годы войны, когда стране нужен был алюминий, на СУБРе развернулось строительство вертикальных шахт. Всё глубже залегали бокситовые пласты, и всё сложнее было добираться до них. Углублялись шахтные стволы, ручной труд уходил в прошлое[19].

Под землёй стали применяться самоходная техника, механизированная откатка и подъем. Сегодня АО "Севуралбокситруда" - это 3 мощные высокомеханизированные шахты. По насыщенности с техникой их можно сравнить с подземными заводами[19].

Работы ведутся на глубине более 1100 – 1300 м. На километровой глубине АО "Севуралбокситруда" ведёт добычу бокситов с применением новейших и уникальных технологий горного дела. Автоматизированные системы управляют калориферами, подъёмными машинами, вентиляторными и водоотливными установками.

Для защиты шахт от притока подземных вод построены бетонные каналы и система дренажных узлов. Протяженность рек в железобетонной облицовке составляет 57 км.

В состав компании входят 14 алюминиевых заводов, 11 предприятий по производству глинозема, 8 предприятий по добыче бокситов (одно из них АО «Севуралбокситруда»), 3 предприятия по производству порошковой продукции, 2 предприятия по производству кремния, 2 завода по производству вторичного алюминия, 4 фольгопрокатных, 2 криолитовых и 1 катодный заводы[19].

Основной продукцией РУСАЛа являются первичный алюминий и сплавы на его основе, глинозем, а также фольга и упаковка. Компания обладает собственной ресурсной базой и осуществляет полный цикл производства алюминия – от добычи бокситов до выпуска сплавов, что обеспечивает высокую операционную гибкость и максимальный контроль над качеством продукции. Штаб-квартира Компании находится в России (г. Москва).

ОАО «СУБР» производит следующие виды продукции[19]:

- боксит марки ГБ-1, с содержанием глинозёма не ниже 50%, поставляется на алюминиевые заводы Урала: Богословский (ОАО «БАЗ») и Уральский алюминиевый завод (ОАО «УАЗ», г. Каменск-Уральский).

- боксит марки ВКБ, с содержанием глинозема не ниже 37%, добывается и реализуется на металлургические предприятия Свердловской области.

2.2.Исследование организационной структуры, регламентов и методов управления персоналом предприятия в условиях кризиса

Система работы с персоналом в АО "Севуралбокситруда" отражается в следующих нормативно-правовых документах организации[19]:

-Устав АО "Севуралбокситруда",

-Положение о подразделениях,

-штатное расписание,

-коллективный договор,

-трудовой договор,

-Правила внутреннего трудового распорядка,

-Положение об оплате и премировании труда,

-Положение о формировании и развитии кадрового резерва, должностная инструкция.

Дирекция по персоналу АО "Севуралбокситруда" в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конституцией РФ, а так же нормативными актами, регламентирующими работу с кадрами[19].

На основании Положения отдела по персоналу и Положения отдела развития и подготовки персонала реализация кадровой политики на предприятии, организация работы по подбору, расстановке, использованию рабочих и специалистов, формирование стабильно работающего коллектива, организация учета персонала и создание кадрового резерва являются основными задачами.

Для выполнения функций и соблюдения прав сотрудников отдел по персоналу осуществляет взаимодействие со следующими отделами и подразделениями[19]:

- с отделом развития и подготовки персонала: в результате взаимодействия отдел по персоналу получает качественную подготовку и обучение персонала, повышение квалификации персонала. В свою очередь 14 для отдела развития и подготовки персонала предоставляет сведения об образовательном составе организации, о необходимости подготовки, обучения или повышения квалификации персонала;

- с отделом труда и заработной платы: при взаимодействии получает штатное расписание, сведения о фактической среднесписочной численности по структурным подразделениям, графики работы. В свою очередь предоставляет данные о численности работников предприятия;

- с производственно-техническим отделом: в результате взаимодействия получает заявки на прием специалистов и рабочих, графики отпусков. Предоставляет сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме и увольнении сотрудников, перемещении внутри предприятия, об изменении правил трудового распорядка;

- со службой бухгалтерского учета и отчетности: в результате получает справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности. Для службы бухгалтерского учета отдел персонала предоставляет табели учета рабочего времени; проекты приказов о приеме, увольнении, перемещении; листы временной нетрудоспособности;

- с юридическим отделом: получает юридическую консультацию по возникающим вопросам, и предоставляет проекты приказов по личному составу;

- в процессе взаимодействия со структурными подразделениями получает отчеты о движении персонала, о состоянии трудовой дисциплины, об использовании рабочего времени по категориям работников.

Работа отдела развития и подготовки персонала АО "Севуралбокситруда" регламентируется Положением о данном подразделении. Отдел выполняет следующие функции[19]:

1. Организация производственного обучения. Курсовая подготовка рабочих. Организация повышения квалификации. Обучение смежным профессиям.

2. Контроль за обучением на рабочих местах.

3. Организация и проведение мероприятий по итоговой аттестации. Оформление и учет выдаваемых квалификационных удостоверений.

4. Разработка методической и нормативной документации в рамках обучения персонала.

5. Осуществляет руководство по организации прохождения студентами различных практик, в соответствии с заключенными договорами.

Отдел по персоналу и Отдел развития и подготовки персонала находятся в подчинении у директора по персоналу. Руководство отделом по персоналу и отделом развития и подготовки персонала осуществляют начальники отделов. Назначение и освобождение на данной должности осуществляется директором по персоналу на основании приказа.

Организационная структура дирекции по персоналу АО "Севуралбокситруда" представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура управления персоналом[19]

Штатное расписание АО "Севуралбокситруда" разрабатывает и утверждает самостоятельно. Ответственность за это несет Отдел труда и заработной платы. Проект документа сначала визируют руководители структурных подразделений и юридическая служба, далее документ подписывается руководителями и главным бухгалтером, после подписания Директор по персоналу Отдел труда и заработной платы Отдел кадров Отдел развития и подготовки персонала Отдел организационной культуры документ утверждается директором по персоналу и управляющим директором[19].

Организационная структура управления - линейно-функциональная. Структура хорошо развита и оптимизирована для достижения целей предприятия, поставленных как перед структурными подразделениями, так и перед организацией в общем. В компании отсутствует дублирование функций, несмотря на многочисленность управлений. В каждом управлении для сотрудников и руководителей существует перечень четких функций, которые прописаны в должностных инструкциях. Каждый сотрудник знает свои обязанности, и вкладывает все усилия для достижения целей компании и её развития, в том числе в кадровой политике[19].

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ОАО «Севуралбокситруда». Опросный лист представлен в Приложении 2. В опросе приняло участие 30 сотрудников.

Получены следующие результата опроса:

-На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны на рисунке 4.

-Для того чтобы наметить факторы, которые следует изменить для усиления мотивации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании.

Рисунок 4 - Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Далее сотрудникам было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рисунке 5

Рисунок 5 - Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда

Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (66%), возможность карьерного роста (62%).

Важными также считают условия труда (63%).

Поскольку самым большим стимулом к высокой производительности труда является размер заработной платы, то анкетируемым задавался вопрос: «Соответствует ли размер заработной платы окружающих вас сотрудников объему выполняемой ими работы?»

Полученные ответы представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура ответов о соответствии уровня заработной платы объемы выполняемой работы

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы.

Следующий вопрос выяснял, какие факторы на взгляд участников опроса еще недостаточно используются для мотивации персонала ОАО «Севуралбокситруда» полученные результаты приведены на рисунке 9.

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ – карьеростроительство – 35%, чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%.

Рисунок 7 - Структура ответов о недостаточно используемых мотивационных факторах (допускалось более 1 ответа на вопрос)

Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста. Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна. Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными, таких ответов было 86%.

2.3. Анализ действующих антикризисных программ

Современное политико-экономическое состояние России обусловлено нарастанием неопределенности во всех аспектах хозяйственно-экономической деятельности отраслей и предприятий, в том числе наукоемкой промышленности. Реакцией на проявление этой неопределенности становится всеобщее понимание необходимости смены парадигмы в системе управления предприятиями.

Руководителям производственных предприятий приходится в срочном порядке переосмысливать значение понятия «антикризисное управление» и разрабатывать соответствующие программы. Появилось осознание того, что для выживания предприятий и сохранения их конкурентоспособности на достаточном уровне в сформировавшихся условиях требуются новый тип управления и подготовленные специалисты с соответствующим набором компетенций и навыков, ориентированные на инновационные процессы и творческие решения.

В ОАО «Севуралбокситруда» основной целью антикризисного управления является восстановление и поддержание управляемости предприятия, сохранение возможности оперативно и взвешенно принимать и реализовывать управленческие решения, а также эффективно выявлять и разрешать текущие и перспективные проблемы. Для этого применяются директивно-отчетные методы менеджмента при жестком контроле результатов. В качестве инструмента используется директивный план действий с указанием требуемых промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей хозяйственно - экономической деятельности предприятия.

Руководство ОАО «Севуралбокситруда» предложило следующий алгоритм антикризисного управления предприятием, который включает в себя следующие этапы:

- определение проблемы (падение объема продаж, удержание клиентов, поиск источников финансирования, модернизация производства и т.п.);

- формирование команды антикризисных управляющих (высшее руководство, топ-менеджеры и руководители ключевых структурных подразделений, в некоторых случаях использование аутстаффинга);

- создание единого «командного центра»;

- организация внешней коммуникации (контроль и управление входящей и исходящей информацией для предотвращения возможных репутационных рисков);

- системный анализ проблемной ситуации (декомпозиция проблемы на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз и возможностей, количественная и качественная оценка рисков, анализ альтернатив и разработка решений);

- организация постоянного информационного канала с ключевыми заинтересованными группами (акционерами, руководством, работниками, потребителями, регулятором);

- реализация наилучших решений на операционном уровне;

- исследование (анализ действий) после выхода из кризисной ситуации (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.);

- разработка рекомендаций и составление методической основы;

- внедрение новых решений и усовершенствований в регулярную (текущую) деятельность предприятия;

- информационное обеспечение антикризисной деятельности;

- выводы (что следует предпринять, чтобы предупредить повторение кризиса).

Чтобы удержать рыночные позиции и продолжить развитие в кризисной ситуации, ОАО «Севуралбокситруда» необходимо мобилизовать все имеющиеся у него ресурсы, в первую очередь человеческие. В кризисный период значимость работы с персоналом возрастает многократно, поскольку ее эффективность напрямую влияет на основные параметры производственной деятельности.

В первоочередные задачи входят: определение кадрового потенциала предприятия; участие в разработке стратегии, в части реорганизации производства; усовершенствование или разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию, повышение производительности труда; оптимизация численности персонала, разрешение и недопущение трудовых конфликтов.

В общем виде антикризисная стратегия включает в себя следующие позиции:

- анализ трудового потенциала,

- детальный анализ потребности в персонале и планирование численности,

- контроль и немедленное реагирование на изменение эффективности деятельности,

- оптимизацию бизнес-процессов,

- управление движением (вертикальное и горизонтальное изменение карьерных позиций) персонала,

- максимально выгодную для предприятия реализацию профессиональных и творческих способностей работников,

- объективную и грамотную оценку результатов деятельности,

- внесение корректировок в системы оплаты труда,

- мотивации и стимулирования.

Одной из ключевых задач, сформулированных высшим руководством предприятия в условиях кризиса, является снижение (оптимизация) издержек, в том числе расходов на персонал. При этом необходимо взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на сокращение, к снижению размеров и порядка выплаты надбавок и премий, сокращению или изменению элементов социального пакета. При использовании таких кардинальных мер нельзя забывать, что именно работники предприятия в состоянии удержать производство «на плаву» в трудное время. Если рабочее время сотрудники будут посвящать не выполнению должностных обязанностей, а поиску нового места работы, вполне может произойти резкое снижение мотивации, а вслед за этим и снижение производительности труда. В таком случае причиной падения производства станут не экономические трудности, а неэффективная управленческая кадровая политика.

В период обострения кризисных явлений многие промышленные предприятия в первую очередь регулируют штатную численность в сторону снижения и, по мнению авторов, на этом этапе типичным просчетом менеджмента является недостаточное информирование людей о причинах таких шагов или безадресная информация, состоящая из общих фраз и пустая по содержанию, в некоторых случаях даже не доходящая до своих адресатов.

Трудовой коллектив должен четко знать, в чем заключается суть антикризисной программы предприятия, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем, что именно требуется от каждого человека на рабочем месте в новых реалиях. Из анализа кадровой политики, проводимой в ОАО «Севуралбокситруда», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия - невысокая текучесть кадров (4,5%). Анализ причин увольнения свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста. Также анализ антикризисной программы показал, что она не работает. Руководству необходимо пересмотреть меры по управлению персоналом в период кризиса. Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию методов управления персоналом ООО «Севуралбокситруда» в условиях кризиса.

2.4 Рекомендации по разработке антикризисных мероприятий по управлению персоналом в условиях кризиса

Для увеличения эффективности использования персонала предприятия в условиях кризиса, необходимо использовать действенные меры по воздействию на работников, которые должны складываться в стройную систему управления персоналом организации.

Выявленные проблемы в системе управления персоналом в ОАО «Севуралбокситруда» в период кризиса, помогут составить соответствующие рекомендации по их устранению.

Потери квалифицированного и перспективного персонала - создание современных форм обмена опытом для развития персонала – семинары, тренинги, недели обмена опытом, корпоративной странички в интернет для каждого сотрудника

С целью повышения безопасности и улучшения условий труда необходимо разработать мероприятия по снижению производственного травматизма и заболеваемости.

С целью повышения безопасности и улучшения условий труда необходимо разработать мероприятия по снижению производственного травматизма и заболеваемости. Основной причиной  травматизма на данном предприятии – несоблюдение техники безопасности. Основные проф. болезни  на ОАО «Севуралбокситруда» это заболевания органов дыхания, сердечно-сосудистые заболевания.

Особая роль в оздоровлении больных хроническими заболеваниями органов дыхания и восстановлении их трудоспособности принадлежит санитарно-курортному лечению. Наиболее пригодными считаются климатические зоны, отличающиеся чистотой воздуха, насыщенностью его кислородом и мягким климатом. Физически слабых больных необходимо направлять на равнинные курорты; больным без нарушения, кровообращения нередко рекомендуют горные курорты. 

Принять меры борьбы с шумовым загрязнением среды: усовершенствуются двигатели и другие части машин, использовать  звукоизолирующие материалы и конструкции, экранирующие устройства, зеленые насаждения.

Таблица 1 - Мероприятия по снижению производственного травматизма и заболеваемости на ОАО «Севуралбокситруда» 

Мероприятия	Стоимость мероприятий
1. Запретить допуск к работе без обучения и инструктажа;	5000(4 часа)*12месяцев=60 000 рублей
2. Обеспечить работающих средствами индивидуальной защиты: спецодежда, бируши, респираторы и монтажные пояса и т.д.;	(4000 (средства индивидуальной защиты на1 рабочего)+2000(спецодежда))*1335=8010000рублей
3. Внести дополнения и изменения в инструкции по охране труда по профессии пострадавшего;	20 смен*25000=500 000 рублей
4. Ознакомить работающих с причинами несчастного случая и провести внеплановый инструктаж;	30 минут*1335 чел*12 месяцев=480 600 рублей
5. Обеспечить надзор со стороны ИТР за выполнением работ;	1 000 000 рублей
6. Разработать типовые решения по организации работ;	500000 рублей
7. Провести внеочередной инструктаж.	20 000 рублей
Итого	10570600 рублей

Просчитав стоимость мероприятий по снижению производственного травматизма и профзаболеваемости на ОАО «Севуралбокситруда» по причинам несоблюдения техники безопасности, получаем 10570600 рублей.

То есть необходимо:

1. При приеме на работу применять системы профотбора на травмаопасные работы;

2. Качественное обучение и инструктаж по охране труда специалистов всех уровней от рабочего до директора;

3.Применение сертифицированные средства защиты до 15-20% снижается риск;

4.Применять мероприятия по охране труда с участием профсоюзных  организаций.

5.Проводить аттестацию рабочих мест по улучшению и оздоровлению условий труда;

6.Ежегодное обучение по охране труда отдельных категорий застрахованных работников за счет средств Фонда социального страхования;

7.Разработка технологий, программ и методик обучения по охране труда различных категорий работников, обучающихся в учебных заведениях всех уровней на различных стадиях их подготовки (переподготовки), в том числе на основе дистанционного обучения.

С целью совершенствования процесса обучения по охране труда и широкого внедрения информационных технологий предусматривается разработка типовых программ обучения, обучающих программ, кратких тематических планов и учебных пособий по охране труда, в том числе электронного учебного пособия для обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда.

 Реализация предложенных мероприятий будет осуществляться в течение трех лет (2020-2022 годы), в ходе которых планируется снизить смертность трудоспособного населения, обусловленную неблагоприятными производственными факторами, общим и производственным травматизмом, а также профессиональной заболеваемостью. 

Должно быть достигнуто прекращение роста количества рабочих мест с вредными и опасными условиями труда и, соответственно, роста численности работников, занятых в условиях, не отвечающих санитарно-гигиеническим нормам. 

За указанный период планируется создание системы управления профессиональными рисками, в которую будут интегрированы региональные, отраслевые и корпоративные программы по улучшению условий и охраны труда.

В итоге к началу 2020 года будет создана нормативно-правовая база и организационная инфраструктура для системы управления профессиональными рисками.

Так, результаты расчетов эффективности внедрения безопасных условий труда и экономических последствий травматизма и заболеваемости следует ежегодно анализировать и обсуждать специалистами с целью исключения появляющихся недочетов и более эффективного планирования последующих мероприятий по охране труда.

После расчета и анализа потерь, связанных с травматизмом и заболеваемостью, являющейся следствием не соблюдения техники безопасности,  разрабатываем план мероприятий по охране труда, учитывающий результаты этого анализа. Далее провели  работу по внедрению разработанных мероприятий. После работы в течение не менее одного года в новых условиях с улучшенными условиями труда и повышенной его безопасностью подсчитывают экономическую эффективность мероприятий по охране труда.

Можно сделать вывод, что с точки зрения экономики, чтобы уменьшить травматизм и заболеваемость на ОАО «Севуралбокситруда» необходимо затратить достаточное количеств денег, в размере 10570600 рублей, но при этом потери из-за травм снизятся почти вполовину и составит уже через год 44 081 рубль.

Таким образом, рекомендуется применить методы следующего порядка:

- разработать новую систему оценки, контроля и управления профессиональных рисками в зависимости от условий труда на рабочих местах и состояния здоровья занятых на них работников;

- сформировать информационные ресурсы системы управления профессиональными рисками;

- разработать  принципы установления индивидуальных страховых тарифов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний для организаций различных видов экономической деятельности в зависимости от условий труда на рабочих местах, показателей производственного травматизма и профессиональной заболеваемости в конкретной организации в увязке с вводимыми страховыми взносами на другие виды обязательного социального страхования; 

- сформировать систему мер экономического стимулирования работодателей к проведению мероприятий по улучшению условий труда на рабочих местах, сокращению и ликвидации рабочих мест с вредными и  опасными производственными факторами, а работников – к ведению здорового образа жизни.

Таким образом, данные методы будут эффективны и предлагаются к внедрению на рассматриваемом предприятии, так как позволят повысить прибыль компании и эффективность ее финансово-хозяйственной деятельности в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе написания данной курсовой работы, было определено, что управление персоналом представляет собой систематическое, спланированное, организованное влияние на процесс формирования, распределения, перераспределения персонала на уровне предприятия для обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работников. А целями управления персоналом компании являются: повышение конкурентоспособности компании в условиях рынка; повысить эффективность производства и труда, в частности, добиться максимальной прибыли; обеспечить высокую социальную эффективность работы команды.

Антикризисное управление в организации является наиболее важным инструментом для достижения поставленных целей для обеспечения эффективной работы. Грамотные действия руководителя позволят организации выйти из кризисной ситуации с минимальными затратами. И здесь мы можем выделить следующие фундаментальные принципы управления персоналом в условиях кризиса:

1. Принцип системности – предполагает рассмотрение всех сотрудников и категорий работников как единой динамической системы.

2. Принцип правовой и социальной защиты – предусматривает неукоснительное соблюдение государственного законодательства и правовых актов.

3. Принцип равных возможностей – создание одинаковых условий для различных социальных, национальных и половых групп.

4. Принцип командности – для успешного осуществления деятельности и реализации новых проектов практикуется создание команд (групп специалистов, объединенных общей идеей и взаимодействующих внутри себя для достижения цели).

5. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику лежит в основе организации успешной деятельности.

Отметим также и наиболее часто встречающихся проблемы управления персоналом в условиях кризиса:

- низкая производительность труда;

- высокая текучесть кадров;

- дефицит квалифицированного персонала;

- уход сотрудников из компании;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- отсутствие мотивации персонала;

- отсутствие инициативы работников;

- напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Антикризисное управление персоналом является наиболее сложным процессом на любом предприятии, особенно это касается промышленных предприятий России. По этим причинам, предприятиям во время кризиса необходимо составить четкую антикризисную программу

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом приоритетных целей и задач, привлекать работников к участию в управлении на разных уровнях, рационально сочетать экономические и не экономические стимулы. Простых рецептов как поступить с сотрудниками в компании, конечно же, не существует.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 09. 03.2016).
2. Об акционерных обществах: Федеральный закон РФ от 26.12.95г. № 208-ФЗ (принят ГД ФС РФ 24.11.1995) (ред. от 27.07.2010).
3. Арутюнов, Ю.А.: Антикризисное управление / Ю.А. Арутюнов. – М: Юнити – Дана, 2016. – 416 с.
4. Байтасов, Р.Р.: Антикризисное управление. Курс лекций / Р.Р. Байтасов. – М.: издательство Ridero, 2017. – 232с.
5. Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро – и микроуровень /К.В. Балдин. – М.: Дашков и К, 2016. – 268 с.
6. Блинов, А.О. Антикризисное управление: теория и практика / А.О. Блинов. – М.: Юнити – Дана, 2016. – 319 с.
7. Зайков, В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация / В.П. Зайков. – М.: Вуз, Книга, 2017. – 340 с.
8. Кибанов, А.Я.: Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
9. Коротков, Э.М.: Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 432 с.
10. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2017. - 752 c.
11. Красовский, Ю.Д.: Организационное поведение: Учебник / Ю.Д. Красовский. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 527 с.
12. Марчева, И.А. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие / И.А. Марчева. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. – 234 с.
13. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд.(изд:8) / Ю.В. Морозов. - М.: ИТК Дашков и К, 2016. - 248 c.
14. Зуб, А.Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Т. Зуб. — М. : Издательство Юрайт, 2016. - 343 с.
15. Садченко, К.В. Основы современного международного маркетинга / К.В. Садченко. - М.: ДиС, 2016. - 272 c.
16. Храмов, В.В., Бовтрук А.П.: Основы управления персоналом: учебно-методическое пособ. / В.В. Храмов, А.П. Бовтрук. – М.: Юристъ, 2016. - 212 с.
17. Шапиро, С.А., Равикович, Н.Е.: Сколько стоит труд / С.А. Шапиро, Н.Е. Равикович – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 368с.
18. Управление персоналом в условиях кризиса. Гаспарян А.Н. В сборнике: Экономика и управление в современных условиях. Международная (заочная) научно-практическая конференция. редактор: В.Ф. Забуга. 2017.
19. Устав ОАО «Севуралбокситруда»: Утв. Решением единственного акционера ОАО «СУБР» № 1 от 26.03.2007 г.
20. Коллективный договор ОАО «Севуралбокситруда» на 2020 - 2021г.: Утв. на конференции работников

Приложение

Опросный лист

Уважаемые сотрудники!

Для оценки существующей системы мотивации персонала, просим Вас ответить на вопросы

1. Вы думаете, что

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

1. Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

а) Условия труда

б) Публичная похвала

в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

г) Хорошие отношения в коллективе

д) Развитие профессиональных навыков

е) Возможность карьерного роста

ж) Высокая заработная плата

1. Как Вы считаете, соответствует ли размер оплаты труда окружающих Вас сотрудников объемы выполняемой ими работы?

а) Скорее «да», чем «нет»

б) Нет, не соответствует

в) Скорее «да», чем «нет»

г) Да, соответствует

1. Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ОАО «Севуралбокситруда»?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьеростроительство

е) Иное

1. Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

а) Да

б) Нет

1. Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала в ОАО «Севуралбокситруда»?

а) Да

б) Нет

1. Как Вы оцениваете существующие условия труда?

а) Удовлетворительные

б) Не удовлетворительные

Спасибо за ваше участие