Методы управления персоналом в условиях кризиса (Теоретические основы изучения методов управление персоналом в условиях кризиса)

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях для коммерческих организаций все большее значение приобретает профессиональное управление всеми системами предприятия. Система управления персоналом является одной из ключевых систем менеджмента любого предприятия, т.к. человеческий ресурс – самый сложно управляемый и сложно прогнозируемый среди всех ресурсов организации.

Экономический кризис оказывает влияние не только на организацию в целом, но и на каждого работника в отдельности, т.к. каждый сотрудник является потребителем, членом общества, которое задевают кризисные явления.

В такой ситуации для управленческой структуры любого предприятия становится актуальным вопрос сохранения наиболее ценных кадров, обеспечение для них не только достойной оплаты, но и достойных условий осуществления трудовой деятельности.

Таким образом, можно говорить о том, что тема антикризисного управления персоналом на предприятии в нынешних экономических условиях является актуальной.

В настоящей работе рассматриваются методы управления персоналом в ООО «СКБ Факел» в условиях современной кризисной ситуации.

Цель работы – исследование методов управления в ООО «СКБ Факел» и разработка рекомендаций по антикризисному управлению персоналом в организации.

Объектом исследования является ООО «СКБ Факел».

Предмет исследования – методы управления в условиях кризиса.

Для достижения указанной цели в работе решаются следующие основные задачи:

• рассмотреть теоретический аспект антикризисного управления на предприятии;
• проанализировать состояние ООО «СКБ Факел» и выявить

кризисные явления на предприятии;

• разработать меры по антикризисному управлению персоналом на предприятии.

Система управления персоналом в условиях кризиса затрагивается в работах многих исследователей в области менеджмента. Теоретической базой настоящего исследования стали работы отечественных исследователей Базарова Т.Ю., Кабушкина Н.И., Маслова А.К., Кибванова А.Я., в работах которых рассматриваются методы управления персоналом в целом, а также управление персоналом в условиях кризиса.

Теоретическая значимость исследования состоит в обобщении и уточнении принципов и методов управления на предприятии в условиях кризиса.

В качестве методов исследования применялись такие как анализ теоретических исследований в области управления персоналом, синтез по результатам анализа теоретических выводов и разработка на основе этих выводов практических рекомендаций, анализ экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения методов управление персоналом в условиях кризиса

1.1 Система управления персоналом

Система управления персоналом является неотъемлемой частью всей системы управления организацией. Процесс управления персоналом можно понимать как вид деятельности по управлению людьми, направленной на достижение целей компании, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности работой.

Сегодня в процессе определения понятия «управление персоналом» основной упор делается на его вклад в развитие организации, содействие в достижении корпоративных целей, что обусловлено снижением затрат и прибыльностью компании. Не менее важное место отводится понятиям удовлетворенности сотрудников работой от их лояльности к компании. Установка этих параметров в качестве основы для определения вынудила многих экспертов пересмотреть концепцию «управления персоналом» в поселении на десять лет [4, с. 56].

Противоречивые и строго регламентированные отношения между работодателями и работниками были заменены отношениями сотрудничества и взаимодействия, которые имеют следующие особенности: сотрудничество в составе небольших рабочих групп; - фокус удовлетворенности клиентов; процедура управления персоналом основана на включении персонала в процесс достижения целей предприятия; расслоение организационных иерархических структур и распределение ответственности между руководителями рабочих групп.

Процесс управления персоналом можно охарактеризовать как вид деятельности, связанный с управлением людьми, который направлен на достижение целей компании посредством использования человеческого труда и опыта с учетом их удовлетворенности работой.

На основании этого определения можно выделить следующие виды управления персоналом компании [8, с. 13]:

1) Пассивный тип характеризуется тем, что у руководства компании нет программы в области управления персоналом, а специалисты по персоналу занимаются устранением негативных последствий, связанных с такой политикой компании. Как правило, в таких фирмах отсутствует прогноз потребностей в кадрах, не разработана система оценки работы работников, а также не проводится диагностика кадровой ситуации на предприятии. Руководство такой компании действует по принципу экстренного реагирования при возникновении конфликтов или чрезвычайных ситуаций. Они пытаются урегулировать эти моменты любым способом, часто не пытаясь понять причины их возникновения.

2) Реактивный тип характеризуется тем, что руководство компании контролирует все негативные условия, связанные с процессом управления персоналом и наличием кризиса (конфликтные ситуации, нехватка рабочей силы необходимой квалификации, низкая мотивация работников к работа и т. д.). В такой компании руководство предпринимает все возможные меры для нормализации ситуации, пытаясь понять причины произошедшего. Специалисты по персоналу таких организаций имеют средства для диагностики сложившейся ситуации и разработанной структуры воздействия на работников в случае кризиса.

3) Профилактический тип характеризуется наличием в кадровой службе и руководстве предприятия широкого спектра методов диагностики персонала, прогнозирования ситуации на определенный период времени (потребность в персонале, их качественный и количественный анализ, программа развития персонала с цели и задачи), а также способы воздействия на ситуацию. Следует отметить, что основными проблемами таких компаний являются трудности, возникающие при разработке целевых кадровых программ.

4) Активный тип характеризуется тем, что руководство обладает всей необходимой информацией в области управления персоналом компании (прогнозы, средства воздействия на сотрудников в любой ситуации, количественные и качественные характеристики персонала и т. д.).

Отдел умеет прогнозировать складывающуюся ситуацию, разрабатывать и реализовывать антикризисные программы, постоянно следить за кадровой ситуацией на предприятии.

На основании всего вышесказанного можно сказать, что наиболее продвинутым типом управления персоналом является активный тип. Только благодаря своей доступности руководство и кадровая служба компании владеют всей информацией, относящейся к сотрудникам организации, в связи с чем она способна делать прогнозы и прогнозировать возможные риски в этой области.

Существует определенный набор функций, который характерен для любой системы управления персоналом [2, с. 54]:

1) Планирование трудовых ресурсов, которое включает в себя следующие составляющие: оценка имеющихся ресурсов (анализ персонала и содержания его работы); оценка потребности в ресурсах (прогноз рабочей силы и спроса на нее); разработка стратегии удовлетворения потребностей в ресурсах (на основе имеющихся данных о средней текучести кадров);

2. Подбор персонала, который заключается в оценке кандидатов в соответствии с требованиями к вакантным местам: наем персонала; создание кадрового резерва на все должности в компании.

Вышеуказанные функции составляют кадровую политику компании.

Основой системы управления персоналом является концепция управления качеством, как один из основных элементов успешной компании. Качество управления персоналом основано на универсальных принципах управления качеством. Что касается работы с персоналом, процесс управления качеством выглядит следующим образом:

1) Проведение обучения персонала в различных сферах деятельности компании. В данном случае мы понимаем подготовку работников любой специальности, которой они не обладают (как правило, это происходит на основе среднего специального образования).

2) Повышение квалификации работников, которая заключается в углублении, расширении и дополнении профессиональных знаний и навыков, т. е. в обучении работников.

3) Подготовка кадрового резерва, который дает необходимые знания при занятии руководящей должности и формировании карьеры менеджера.

Использование всех этих методов в процессе управления качеством персонала помогает повысить качество продукции, повысить конкурентоспособность компании и привлечь к ней новых клиентов.

Для реализации вышеуказанных методов компании необходимо создать систему непрерывного обучения для всех сотрудников на основе оптимального сочетания различных форм обучения новых сотрудников, переподготовки и обучения персонала вторым профессиям, совершенствования их навыков и знаний, в тесном контакте. согласование с их индивидуальным повышением профессиональной квалификации [7, с. 18].

Таким образом, воспроизводство квалифицированных кадров в соответствии с потребностями рыночной экономики должно обеспечиваться путем постоянной адаптации, периодического обучения и переподготовки рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни, как в рамках систем формального, так и неформального образования, основанных на высоком качестве базовая подготовка. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться постепенным и непрерывным прохождением каждым работником отдельных уровней образования (от низшего, начального до высшего) на основе последовательного усвоения знаний, навыков.

1.2 Понятие и особенности кризиса на предприятии

Жизненный цикл предприятия состоит из этапов, которые характеризуются конкретным содержанием, целями, задачами, проблемами. Кризисные условия на предприятии могут возникать как в процессе прохождения определенной стадии жизненного цикла, так и в переходные периоды развития - между стадиями жизненного цикла [12, с. 34].

Организационный кризис - это период нестабильности, характеризующийся крайним обострением противоречий в социально-экономической системе (организации) и угрозой ее жизнеспособности.

Существуют различные подходы к определению организационного кризиса, представленные в настоящее время в экономической литературе.

Первый выделенный подход - «организационный кризис как период финансовой нестабильности». Согласно этому подходу, основной причиной возникновения организационного кризиса на предприятии является снижение финансовой эффективности и финансовой устойчивости предприятия.

Сторонниками этого подхода являются ряд авторов: Б.З. Мильнер, Т.Н. Самсонова Е.А. Астахова Е.А. Соломенникова Е.А. Бурлаков О.Ю. Рудакова В.И. Ярных, А.В. Колобов.

Как отметил Т.Н. Самсонова, Е.А. Соломенникова, Е.А. Астахова, организационный кризис следует определять, как нестабильное состояние социально-экономической системы (предприятия), проявляющееся в финансовой нестабильности, потере репутации, снижении конкурентоспособности и т. д. Е.А. Бурлаков утверждает, что организационный кризис - это событие, которое угрожает важным последствиям для людей, заинтересованных в деятельности организации, и может негативно повлиять на ее работу в будущем. В открытых определениях кризис рассматривается исключительно с негативной стороны как нечто, угрожающее жизнеспособности предприятия [15, с. 56].

B.З. Мильнер, О.Ю. Рудакова, В.И. Ярных, развивая идею предыдущих исследователей, добавляет, что организационный кризис - это период нестабильности, ситуация, когда наступают серьезные перемены. Более того, результат изменений может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Кризис рассматривается либо как опасность разрушения, либо как возможность для творчества.

Э.В. Бройло выделяет три типа кризиса в организации: стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал организации подрывается или разрушается, и нет возможности создать новый; кризис результатов (операционный кризис), когда организация терпит убытки и переходит в ситуацию дефицитного баланса; кризис ликвидности - растущие убытки грозят потерей платежеспособности [17, с. 32].

Несмотря на приверженность многих авторов определению организационного кризиса как периода финансовой нестабильности, недостатком этого подхода является рассмотрение кризиса только с финансовой и экономической точек зрения, тогда как многие другие возможные причины его возникновения игнорируются. Авторы акцентируют внимание на финансовой эффективности предприятия.

Согласно второму отличительному подходу - «Организационный кризис как дезадаптация предприятия», основная причина, на которую указывают авторы при рассмотрении организационного кризиса, - это снижение соответствия организации ее среде.

В. Зуб определяет организационный кризис как дезадаптацию предприятия и отмечает, что для преодоления кризиса руководство организации может использовать два подхода - рациональный, разработанный на основе «плана -«детерминизм кризиса »и связанный с намерением - «интенциональность». Оба эти подхода имеют одну и ту же цель: коэволюция или восстановление адаптации организации к внешней среде. Преимущество теории А.Т. Зуб - это попытка выделить новый фактор, влияющий на устойчивость хозяйствующего субъекта в будущем, а именно, снижение адаптивности предприятия [14, с. 6].

Третий подход, «организационный кризис как кризис управления», подразумевает, что управление в организации развивается по определенным законам, переход на новый уровень управления сопровождается организационным кризисом. Представителями этого подхода являются - М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д.В. Антипов.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют организационный кризис как потерю контроля над изменениями, которые позволяют организации становиться или оставаться жизнеспособными.

Как «изменение» Д.В. Антипов подчеркивает необходимость изменений в подходах к управлению организацией для обеспечения дальнейшего развития. Завершение любого этапа организационного развития компании характеризуется завершением уровня управления, соответствующего этому этапу, и возникновением кризиса управления. Новизна этого подхода заключается в рассмотрении организационных кризисов на кривой жизненного цикла предприятия. Таким образом, управление в организации развивается по определенным законам, переходя на соответствующие уровни, то есть развивается. Организационный уровень управления соответствует определенному этапу организационного развития компании [18, с. 86].

А.И. Пригожин выделяет три обобщенных типа «организационных патологий»: патологии в структуре организаций; патология в организационных отношениях; патология в управленческих решениях. Патологии в структуре организаций охватывают всю структуру предприятия от руководящего органа до подчиненных подразделений - нарушение отношений между департаментами, центром и департаментами, замедление выполнения решений и сбой в работе системы организации в целом. Патологии в организационных отношениях проявляются в форме конфликта, потери власти со стороны лидеров, отсутствия инициативы персонала, преобладания личных отношений над официальными, нечетких целей и т. д. Патология управленческих решений может проявляться в дублировании организационной структуры. порядок, нарушение принятых норм, разрыв между решением и исполнением, невозможность изменения.

Таким образом, представители этого подхода раскрывают возможные причины управленческого кризиса в организации на этапах жизненного цикла и описывают типы управленческих патологий, указывая на необходимость повышения эффективности управления.

Подход к определению «организационный кризис как кризис персонала и коммуникаций» как основной причины возникновения кризиса описывает снижение степени управляемости из-за нарушения связи и возникновения кадровых конфликтов. Такого мнения придерживаются А.П. Новгородова, Л.А. Тарханова, Ф.С. Тарханов В.Н. Белкин Н.А. Белкина О.А. Антонов [10, с. 34].

Кризис в трудовом коллективе, как отмечает А.П. Новгородов, сопровождается демотивацией и ухудшением социально-психологического климата. На уровне индивида ситуация организационного кризиса приобретает психологическое содержание, трудное или легкое, в зависимости от того, как человек воспринимает это, классифицирует его, понимает и, соответственно, как он ведет себя в нем. То, будет ли ситуация восприниматься как сложная, зависит, во-первых, от индивидуальных особенностей ее восприятия и когнитивной оценки субъектом ситуации и, во-вторых, от его личных ресурсов стрессоустойчивости.

Л.А. Тарханова, Ф.С. Тарханов отмечает, что отсутствие конфликтов и устоявшиеся внутренние коммуникации являются предохранительным клапаном для возникновения кризисных ситуаций. Организация коммуникаций называется эффективным механизмом предотвращения организационных кризисов. Следствием сбоев во внутренних коммуникациях является возникновение конфликтов и снижение степени управляемости, что приводит к кризису [16, с. 57].

В.Н. Белкин Н.А. Белкина О.А. Антонов описывает факторы, которые характеризуют первый уровень кризиса - снижение мотивации работников, неудовлетворенность работой, слабый интерес, оппортунизм и повышение текучести кадров и т. д.

Новизна этого научного подхода заключается в том, что внимание к персоналу является основой организации, а также упор на социальную эффективность предприятий, снижение которой может спровоцировать начало серьезного кризиса.

Каждый из вышеуказанных подходов ориентирован на один из компонентов эффективного управления, снижение значений которого свидетельствует о начале организационного кризиса. По нашему мнению, для эффективного преодоления организационных кризисов необходим целостный анализ организации путем анализа и мониторинга всех видов организационной эффективности: финансовой эффективности, устойчивости и адаптивности, эффективности организационной структуры и социальной эффективности, эффективности управления и его экономики, инновационная эффективность. Снижение эффективности управления предприятием в любой из этих областей может быть предпосылкой или указывать на возникновение организационного кризиса. Указанные типы эффективности должны анализироваться и контролироваться вместе, в совокупности. Таким образом, все рассмотренные выше подходы, описывающие природу и основную причину возникновения организационного кризиса, дополняют друг друга.

Предприятие, вступающее в организационный кризис, имеет два возможных сценария [20, с. 63]:

- внедрение изменений, что означает переход на новый этап жизненного цикла предприятия, то есть оживление (возможно при прохождении через предварительный, критический, а в некоторых случаях хронический этап организационного кризиса);

- прекращение развития и стагнация предприятия, что в конечном итоге приводит к прекращению деятельности - гибель предприятия (возможно, при прохождении хронического и решающего этапов организационного кризиса). При осуществлении определенных управленческих воздействий на предпосылки организационного кризиса, возникшего в этот переходный период от стадии зрелости к стадии рецессии, возможно восходящее развитие организации. Для этого необходимо отслеживать изменения эффективности деятельности предприятия, что определяется самой сущностью организационного кризиса, описанного в рассматриваемых научных подходах.

Проанализировав все подходы к определению организационного кризиса, представленные в литературе, можно сделать ряд выводов:

- организационный кризис - это период нестабильности, характеризующийся обострением противоречий внутри предприятия;

- организационный кризис характеризуется множеством дисфункций, однако исследователи чаще всего выделяют какую-либо одну причину возникновения организационного кризиса, выражающуюся в снижении одного из видов эффективности: финансовой нестабильности, снижения адаптивности, кризиса управления, снижения социальная эффективность, подавленное функционирование и отсутствие инноваций; Организационный кризис возникает в переходный период, когда предприятие переходит от стадии зрелости к стадии рецессии (возрождения), то есть исход кризиса может быть либо положительным (возрождение), либо отрицательным (смерть).

Таким образом, организационный кризис рассматривается в контексте переходного периода от зрелости к стадии спада жизненного цикла из-за противоречия между экзогенными и эндогенными факторами.

Организационный кризис проходит через четыре фазы: предварительную, критическую, хроническую, решающую, различающуюся по различным целям, характеру используемых инструментов и факторам кризиса. Разделение кризисного процесса на фазы необходимо, поскольку они различаются по характеру, глубине, интенсивности процессов и требуют различных мер по преодолению кризиса, которые составляют основу антикризисного управления с целью предотвращения упадка предприятия.

Глава 2. Анализ состояния предприятия и выявление кризисных явлений

Финансово-экономическая характеристика ООО «СКБ Факел»

ООО «СКБ Факел» - предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Томска и Томской области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Обеспечение безопасности — это совокупность нескольких систем:

пожарная, охранная сигнализация и их сочетание, системы контроля и управления доступом (СКУД), противопожарное оборудование, в том числе огнетушители и их перезарядка, а также большой перечень сопутствующих услуг, непосредственно связанных с техническим обслуживанием систем безопасности.

Структурная схема подразделений ООО «СКБ Факел» представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 – Структура подразделений ООО «СКБ Факел»

Каждое подразделение выполняет свои функции. При этом происходит непрерывное взаимодействие между подразделениями. Юридический отдел оказывает вспомогательную помощь всем отделам при составлении договоров, работе с персоналом, взаимодействии с клиентами.

В функциональный отдел входят подразделения, которые занимаются оказанием услуг населению – составление планов, проведение экспертиз, сервисных работ и т.д.

Работу с персоналом осуществляет отдел кадров. На сегодняшний день в штате предприятия состоит 109 человек, из них руководители – 10 чел., специалисты – 15 чел., служащие – 9 чел., рабочие – 75 чел.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности предприятия за последние годы. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия заключается в определении отклонений каждого показателя за текущий анализируемый период, а также в исследовании структуры соответствующих показателей и их изменений.

Данные для анализа прибыли представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Динамика формирования прибыли ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 гг. тыс. руб.

Показатели	Исходные данные				Изменение
	2016	2017	2018	Изменени е 2017 /2014, +, –	Изменение 2017/2018, +, –	темп прироста 2018 к 2016, %
Выручка от продажи	148009	158648	149630	10 639	-9 018	-5,68
Себестоимость продаж	145637	146736	140675	1 099	-6 061	-4,13
Управленческие расходы	1063	4062	6134	2 999	2 072	51,01
Прибыль (убыток), от продаж	1309	5778	4893	4 469	-885	-15,32
Прочие доходы	1781	384	115	-1 397	-269	-70,05
Прочие расходы	362	2032	2242	1 670	210	10,33
Прибыль (убыток) до налогообложения	2728	4130	2651	1 402	-1 479	-35,81
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1898	2974	1442	1 076	-1 532	-51,51

Анализируя показатели предыдущего 2017 года можем отметить в целом положительные результаты. Рост выручки составил 10639 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом. Однако, себестоимость также выросла на 1099 тыс. руб. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, поэтому видим положительную динамику прибыли от продаж. Показатели прибыли до налогообложения и чистой прибыли имеют положительную динамику в 2017 году.

По данным таблицы 2.1 можем отметить, что в отчетном 2018 году почти все составляющие отчета о финансовых результатах имеют отрицательную динамику.

Выручка упала на 5,68%, себестоимость на 4,13%. Управленческие расходы при этом выросли на 51%. Рост управленческих расходов связан с ростом численности организации, однако следует обратить внимание на неконтролируемый рост данного вида затрат, что может иметь отрицательные результаты в дальнейшем. Это отразилось на прибыли от продаж, которая уменьшилась на 15,32%.

Следует отметить увеличение прочих расходов, как отрицательный результат в деятельности организации.

Прибыль до налогообложения снизилась на 35,81%, чистая прибыль на 51,51%. Таким образом, отрицательный финансовый результат в деятельности организации отражает ее неэффективную деятельность в 2018 году.

Рассмотрим показатели, характеризующие рентабельность

деятельности организации, представленные в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Показатели рентабельности ООО «СКБ Факел» за 2016- 2018 гг.

Показатель		Значение, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Рентабельность продаж (маржа прибыли)	0,88	3,64	3,27
Общая рентабельность отчетного периода	1,84	2,6	1,77
Рентабельность собственного капитала	74,03	50,53	51,22
Рентабельность активов (экономическая рентабельность)	23,58	20,3	16,48
Фондорентабельность	1748,72	510,79	387,43
Рентабельность основной деятельности	0,01	0,04	0,03
Рентабельность перманентного капитала	74,03	50,53	51,22
Период окупаемости собственного капитала	1,35	1,98	1,95

Рентабельность продаж определяется как процентное отношение прибыли от продаж к выручке организации, и показывает сколько прибыли приходится на единицу продукции. Рентабельность продаж увеличилась с 0,88% в 2016 году до 3,27% в 2018 году, что характеризует эффективную деятельность предприятия по реализации своей продукции. Однако, если сравнивать показатель 2017 и 2018 годов, то наблюдаем падение рентабельности с 3,64% до 3,27%.

Общая рентабельность рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к выручке организации. Общая рентабельность в 2018 году также снизилась по сравнению с 2017 годом с 2,6% до 1,77%, т.е. наблюдаем снижение доходности предприятия от всей деятельности.

Рентабельность собственного капитала рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к величине собственного капитала и показывает эффективность использования собственного капитала. Рентабельность собственного капитала ниже уровня 2016 года - 74,03%, но чуть выше уровня 2017 года.

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества организации и определяется отношением прибыли до налогообложения к общей стоимости имущества. В 2017 году она снизилась, как уже отмечено за счет уменьшения прибыли до налогообложения, в 2018 году она снизилась еще до 16,48%.

Фондорентабельность показывает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов. Фондорентабельность снижается. Данная динамика связана с ростом стоимости основных средств и ростом численности персонала.

Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат, данный показатель уменьшается, что говорит о падении прибыльности предприятия.

Рентабельность перманентного капитала показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок. Данный показатель имеет тенденцию к снижению, что отражает неэффективное использование данного вида ресурса.

Период окупаемости собственного капитала за два года увеличился, но показатель вполне приемлемый для данного предприятия.

Показатели рентабельности наиболее полно отражают эффективность всей деятельности организации. Таким образом, можем сделать вывод, что

ООО «СКБ Факел» показывает неэффективную хозяйственную деятельность в 2016-2018 гг.

Далее проведем анализ эффективности использования основных средств и материальных ресурсов.

Основные этапы анализа основных производственных фондов:

• анализ структуры и динамики основных средств: в процессе проведения анализа производится оценка размера и структуры вложения капитала в основные средства, определяется характер и размер влияния стоимости основных средств на финансовое положение предприятия и структуру баланса;
• анализ эффективности использования основных средств: на данном этапе производится анализ движения основных средств (рассчитывают коэффициенты ввода, обновления, выбытия, прироста, годности, износа), показателей эффективности использования основных средств (рассчитывают фондоотдачу и фондоемкость), а также времени работы оборудования.
• анализ эффективности инвестиций в основные средства: основным элементом аналитической работы на данном этапе является оценка эффективности капитальных вложений, а также эффективность

привлечения займов для инвестирования;

• анализ эффективности затрат по содержанию и эксплуатации оборудования: на данном этапе анализируются затраты на капитальный ремонт и затраты по текущему ремонту.

Анализ структуры и динамики основных фондов ООО «СКБ Факел» за

2016-2018 годы представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Динамика основных фондов ООО «СКБ Факел» за 2016-2018г.

Группы основных фондов	2016	2017	2018	2017 г. к 2016г., руб.	2018 г. к 2017г., руб.
	руб.	руб.	руб.	+, -	+, -
Машины и оборудование	156	519	1066	+ 363	+ 547
Итого	156	519	1066	+ 363	+ 547

В составе внеоборотных активов имеются основные средства в виде машин и оборудования.

На начало 2018 г. сумма внеоборотных активов составила 519 тыс.руб, увеличившись к концу года на 547 тыс. руб.

Для обобщающей характеристики интенсивности и эффективности использования основных средств служат следующие показатели, представленные в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Эффективность использования основных фондов ООО «СКБ Факел» за 2016- 2018 г.г.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +, -
				2017 от 2016 г.	2018 от 2017г.
Выручка, тыс. руб.	148009	158648	149630	10 639	-9 018
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. в т.ч. активной части	156	1066	519	910	-547
Балансовая прибыль п/п., тыс.руб.	2728	4130	2651	1402	-1479
Фондоотдача, руб./руб.	948,8	148,8	288,3	-800	139,5
Фондоемкость, руб./руб.	0,001	0,007	0,003	0,006	-0,004
Фондорентабильность, %	1748,72	387,43	510,79	-1361,29	123,36

В исследуемом периоде организация увеличивает объем реализованной продукции со 148009 тыс. руб. в 2014 году до 149630 тыс. руб. в 2018 году. Однако, очевиден спад в 2018 году по сравнению с 2017 годом, когда объем выручки составлял 158648 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных фондов также в течение рассматриваемого периода увеличилась, однако наблюдается такой же спад в 2018 году по сравнению с 2017.

Данный рост стоимости основных средств обусловлен тем, что предприятие молодое, наращивает свой производственный потенциал, вкладывает деньги в развитие своих мощностей. Однако кризисные явления заставили предприятие в 2018 году отказаться от части вложений в основные фонды.

В связи с этим показатели фондоотдачи повысились, а обратный показатель, фондоемкости уменьшился. Фондоотдача повысилась в результате более высоких темпов снижения среднегодовой стоимости основных фондов над темпами снижения выручки от реализации. На уменьшение фондорентабельности повлияло уменьшение балансовой прибыли.

Данные показатели характеризуют менее эффективное использование основных средств в отчетном периоде, по сравнению с 2017 годом.

Информационной базой для анализа материальных ресурсов предприятия служат: план материально-технического снабжения, заявки, спецификации, договоры на поставку сырья и материалов, формы статистической отчетности о наличии и использовании материальных ресурсов и его затратах на производство и реализацию продукции, плановые и отчетные калькуляции себестоимости выпускаемых изделий, данные о нормативах и нормах расходов материальных ресурсов.

Сначала рассмотрим состав расходов предприятия, для этого рассмотрим таблицу 2.5

Таблица 2.5 - Состав и структура расходов ООО «СКБ Факел»

Показатели	2016г.		2017г.		2018г.
	Сумма, тыс. руб.	Удельны й вес %	Сумма, тыс. руб.	Удельны й вес %	Сумма, тыс. руб.	Удельны й вес %
1	2	3	4	5	6	7
Материальные расходы	129152	88,0	123496	85,3	127327	83,3
З/плата	10718	7,3	12369	8,5	14819	9,7
Страховые взносы	3215	2,2	3711	2,6	4446	2,9
Амортизационные расходы	12	0,0	30	0,0	125	0,1
Прочие расходы	3603	2,5	5132	3,5	6153	4,0
Итого расходы	146700	100	144737	100	152870	100

Как видно по таблице 2.5 общая сумма расходов в 2017 году снизилась на 1963 (144737-146700) тыс.руб., а в 2018 году выросла на 8143 (152870144737) тыс.руб.

Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей представленных в таблице 2.6.

Материалоотдача определяется делением стоимости произведенной продукции на сумму материальных затрат. Этот показатель характеризует отдачу материалов, т.е. сколько произведено продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов (сырья, материалов, топлива, энергии и т.д.).

Материалоемкость продукции – отношение суммы материальных затрат к стоимости произведенной продукции – показывает, сколько материальных затрат необходимо произвести или фактически приходится на производство единицы продукции.

Таблица 2.6 - Показатели эффективности использования материальных ресурсов ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017год	2018 год	Изменение (+;–)
				2017 к 2016	2018 к 2017
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	148009	158648	149630	10639	-9018
Материальные расходы руб./руб.	129152	123496	127327	-5656	3831
Материалоемкость продукции (ME) руб./руб.	0,87	0,8	0,83	-0,04	-0,03
Материалоотдача продукции (МО) руб/руб.	1,15	1,25	1,21	0,06	0,04

Так, показатель материалоемкости продукции определяется отношением суммы материальных затрат к стоимости продукции и отражает величину материальных затрат, приходящуюся на 1 руб. реализованной продукции, услуг. В 2016 году данный показатель составлял 0,87, в 2017 материалоемкость продукции снизилась на 0,07 ед. и составила 0,8 рублей на 1 рубль продаж, в 2018 г. она повысилась на 0,03 пункта. Рост данного показателя указывает на увеличение доли материальных затрат в себестоимости реализованной продукции.

Динамика материалоотдачи, т.к. она является обратным показателем материалоемкости, соответственно падает в 2018 г. и составляет 1,21. Уменьшение показателя материалоотдачи указывает, что на каждый рубль материальных затрат в 2018 году приходится на 0,04 рублей стоимости произведенной продукции меньше, чем в 2017 году. Данная динамика характеризует снижение эффективности использования материальных ресурсов в исследуемом периоде.

Таким образом, можно говорить о том, что отрицательный финансовый результат в деятельности организации отражает снижение ее эффективности в 2018 году.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «СКБ Факел»

Основной целью кадровой политики ООО «СКБ Факел» является формирование высокопрофессионального кадрового состава в соответствии со стратегией развития Общества.

Основные этапы анализа трудовых ресурсов предприятия:

• анализ использования рабочей силы: на данном этапе анализируется обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, уровень квалификации персонала, а также формы, динамики и причины движения персонала;
• анализ производительности труда: основным элементом аналитической работы на данном этапе является проверка выполнение плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора;
• анализ оплаты труда: на данном этапе анализируется состав, динамика и эффективность использования фонда заработной платы.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «СКБ Факел»

характеризуется данными, приведенными в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Структура и динамика численности персонала ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 г.г.

Категории персонала	Численность, чел.			Изменение по численности, чел.		Структура, %			Изменение по структуре, %
	2016	2017	2018
				2017/ 2016	2018/ 2017	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Рабочие	64	64	75	0	11	68,1	65,3	68,8	- 2,8	3,5
Руководители	10	10	10	0	0	10,6	10,2	9,2	- 0,4	-1,0
Специалисты	12	16	15	4	-1	12,8	16,3	13,8	3,5	-2,6
Служащие	8	8	9	0	1	8,5	8,2	8,3	- 0,3	0,1
Всего промышленнопроизводственн ый персонал	94	98	109	4	11	100	100	100	0,0	0,0

Как видно по данным таблицы 2.7, численность персонала в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 4 человека, увеличение произошло по категории специалисты.

В 2018 году увеличилась на 11 человек по сравнению с 2017 годом и составила 109 человек. Снижение произошло по категории специалисты, их стало меньше на 1 человек, служащих стало больше на 1 чел., численность рабочих увеличилась на 11 человек.

Структура работников по категориям персонала характеризуется преобладанием категории рабочих (69%), что связано с особенностями технологического процесса, специалисты составляют 14%, руководители 9%, служащие 8%.

О качестве управления персоналом на предприятии свидетельствует в первую очередь данные о движении персонала, в частности коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент текучести и коэффициент по выбытию кадров.

Таблица 2.8 - Движение кадров ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 годы

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, +, -
1	2	3	4	2017/2016	2018/2017
				5	6
Общая численность, чел.	94	98	109	4	11
Принято на работу, чел.	22	18	19	4	1
Уволено всего, чел.	13	14	8	1	- 6
В том числе:
по собственному желанию, чел.	12	14	8	2	- 6
за прогул и нарушение трудовой дисциплины, чел	1	0	0	-1	0
Коэффициент убытия (стр.3/стр.1)	0,14	0,14	0,07	0	- 0,07
Коэффициент приема \кадров (стр.2/стр.1)	0,23	0,18	0,17	- 0,05	- 0,01

Как видно из таблицы, на предприятии за анализируемые периоды наблюдается тенденция уменьшения прогулов и нарушений трудовой дисциплины, о чем свидетельствуют данные по уволенным по данной статье. Коэффициент по выбытию имеют тенденцию к снижению, коэффициент оборота по приёму имеет тенденцию роста.

Помимо анализа структуры численности персонала необходимо произвести анализ эффективности использования трудовых ресурсов, показатели которой отражены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +, -		Среднегодовой темп роста, %
				2017 от 2016г.	2018 от 2017г.
1	2	3	4	5	6	7
Выручка, тыс. руб.	148009	149630	158648	1 621	9 018	106,0
Среднесписочная численность промышленнопроизводственного персонала, чел.	94	98	109	4	11	111,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10718,1	12368,5	14819,4	1 650	2 451	119,8
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1309	4893	5778	3 584	885	118,1
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	1 574,6	1 526,8	1 455,5	-47,7	-71,4	95,3
Среднегодовая з/пл. одного работающего, тыс. руб.	114,0	126,2	136,0	12,2	9,7	107,7
Прибыль на рубль з/пл., руб.	0,12	0,40	0,39	0,27	-0,01	98,6

Таким образом, видим, что среднегодовая выработка на одного работающего снижается, как в 2017 году на 47,7 тыс.руб., так и в 2018 году на 71,4 тыс.руб., среднегодовой темп роста составил 95,3%. При этом заработная плата работников предприятия увеличивается, среднегодовой темп ее роста составил 107,7%. Следовательно, трудовые ресурсы и фонд оплаты труда на предприятии используются не эффективно, поскольку темп роста выработки должен превышать темп роста заработной платы.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж и производительности труда, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

Rп = Ï  Ï  Â

×Ð Â ×Ð (2.1)

где П - прибыль от реализации продукции; ЧР - среднесписочная численность работников;

В - выручка от реализации продукции;

Таблица 2.10 – Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Показатель	Значение показателя		Изменение
	t0	t1
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	4893	5778	885
Среднесписочная численность работников, чел.	98	109	11
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	149630	158648	9018
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	49,93	53,0	3,07
Рентабельность продаж, %	3,27	3,64	0,37
Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс.руб.	1 526,8	1 455,5	-71,4

Прибыль на одного работника выше прибыли предыдущего года на 3,07 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

1. рентабельности продаж: 0,37/100×1×1526,8= 5,65тыс.руб.
2. производительности труда: -71,4× 1×3,64/100 = -2,6 тыс.руб.

Таким образом, прибыль на одного работника увеличилась за счет роста рентабельности продаж и снизилась за счет снижения производительности труда. Следовательно, несмотря на рост рентабельности персонала, производительность труда снижается, поэтому нельзя сказать об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Подводя итог главе, можем сделать следующие основные выводы:

1. анализ прибыльности и рентабельности показал, что предприятие работает с прибылью. Однако чистая прибыль в 2018 году показала снижение показателей по сравнению с 2017 годом.

Показатели рентабельности имеют отрицательную динамику, что характеризует неэффективность хозяйственной деятельности организации в исследуемом периоде.

1. анализ трудовых ресурсов выявил неэффективное их использование, т.к. производительность труда падает, заработная плата при этом растет.
2. анализ эффективности использования основных средств так же показал снижение фондоемкости и рост фондоотдачи. Однако однозначно сказать об эффективности использования основных средств нельзя, т.к. предприятию пришлось отказаться от части основных фондов в 2016 году.
3. анализ материальных ресурсов показал снижение эффективности их использования, т.к. материалоемкость производства растет, материалоотдача падает, следовательно, имеет место неэкономное использование материальных ресурсов.

Общий вывод по результатам анализа: следует признать работу ООО «СКБ Факел» неэффективной по итогам 2018 г. В качестве основного направления работы в условиях кризиса, необходимо сделать упор на кадровую работу.

Кроме того, необходимо признать неэффективной работу управленческого персонала в организации. Управленческие расходы по итогам 2018 года выросли на 51%, при этом эффективность управления остается на низком уровне.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» можно выделить следующие:

- отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;

- низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;

- финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;

- уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

Таким образом, в качестве антикризисных мер управления персоналом в ООО «СКБ Факел» отдельным направлением стоит выделить меры по развитию управленческих кадров.

2.3 Методы по антикризисному управлению персоналом в ООО «СКБ Факел»

Для повышения эффективности использования персонала предприятия в условиях кризиса необходимо использовать эффективные меры воздействия на работников, которые должны быть интегрированы в хорошо организованную систему управления персоналом организации.

Основными целями и задачами политики управления персоналом ООО СКБ «Факел» должны быть:

- Создание конкурентоспособной организации, нацеленной на успешное выполнение поставленных задач, наличие стабильного персонала, развитой корпоративной культуры и возможностей для максимального раскрытия человеческого потенциала;

- внедрение прозрачной и понятной системы корпоративного управления, системы мотивации, справедливой системы финансового стимулирования работников Компании;

- создание системы оценки трудового участия каждого работника в достижении их целей, системы оценки профессионализма, достижения неизменно высоких результатов, приверженности ценностям Компании, как системы гарантирования карьерного роста и карьерного роста;

- построение такой системы управления персоналом, при которой ООО СКБ «Факел» станет привлекательной компанией на рынке труда

Томск

- разработка и применение местных нормативных актов, документов, правил в строгом соответствии с действующим законодательством.

В качестве методов достижения поставленных целей могут быть предложены следующие методы:

- формулирование и информирование всех сотрудников о стратегических направлениях развития Компании с целью понимания каждым

требования к нему, как личные, так и профессиональные;

- оценка существующего персонала и сводные результаты для определения несоответствия между желаемым и существующим профессиональным уровнем работников;

- анализ образовательного состава работников компании и разработка плана мероприятий по обучению, повышению квалификации, повышению уровня образования каждого конкретного рабочего;

- ротация персонала, укомплектование компании более профессиональным персоналом;

- разработка параметров корпоративной культуры, фирменного стиля, имиджа компании в целом и каждого отдельного сотрудника;

- разработка системы стимулирования труда работников Компании, как моральной, так и материальной.

Основой кадровой политики Компании является личность работника, ценность его мотивационных отношений, способность службы управления персоналом активно влиять на них, разрабатывать и направлять их на реализацию основных производственных задач Компании.

В условиях кризиса качество персонала играет ключевую роль в успехе предприятия. Поэтому одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала.

Надо при собеседовании с кандидатами проверить их. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.

Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы должны разрабатываться совместно с руководителем организации и руководителем соответствующего отдела, в котором есть вакансия. Полнота и глубина знаний кандидата в профессиональной сфере оценивается потенциальным лидером кандидата. Объективность этого метода может достигать 80%.

В последние годы многие развивающиеся организации используют такой тип подбора персонала, например, собеседования. Этот метод позволяет определить наличие аналитических навыков у заявителя и показывает уровень его творчества и развития мышления [23, с. 16].

Метод заключается в решении логической задачи заявителем. Ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Оригинальный ответ укажет нестандартное мышление и способность решать нестандартные задачи в своей работе.

Сотрудники, обладающие этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития организации.

Обучение и развитие существующего персонала является не менее важной задачей в борьбе за качество персонала.

Обучение персонала руководителями отделов окажет положительное влияние на производство. Огромным преимуществом такого типа обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только в теории, но и на практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организациям на переподготовке работников. Руководители отделов, в свою очередь, получат возможность заработать дополнительные деньги, что положительно скажется на их настроении.

Знания и навыки персонала не должны быть устаревшими. Учебные материалы должны постоянно обновляться. Наиболее благоприятными условиями для повышения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А цель системы обучения - превратить вашу собственную организацию в самообучающуюся компанию.

Помимо классического вида обучения (лекции и практические занятия), необходимо внедрить в организацию такие методы, как деловые и ролевые игры - кейс-методы.

Случай - это некая смоделированная ситуация, близкая к реальной профессиональной деятельности. Это позволяет вовлекать и демонстрировать определенные профессиональные навыки среди сотрудников.

Еще один эффективный метод обучения персонала, который необходимо внедрить в ООО «СКБ Факел», - это метод обучения персонала «Слежение» (буквальный перевод - «быть тенью»). Суть этого метода заключается в следующем: сотруднику предоставляется возможность быть «тенью» нынешнего лидера. Этот метод позволяет сотруднику получить информацию о том, каковы особенности этой профессии, какие знания необходимы для выполнения обязанностей на этой должности, какие задачи должен решать этот менеджер. Этот метод применим как для обучения сотрудников новым навыкам, так и для продвижения по службе. Также возможно использовать этот метод при подаче заявления на руководящую должность. Обучение по этому методу заканчивается дополнительным собеседованием в конце рабочего дня, в котором делаются выводы о специфике работы на данной должности.

В организациях, где возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице ограничены, используется метод Secondment [22]. Этот метод состоит в том, чтобы отправить сотрудника на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на некоторое время, а затем он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть кратковременным (около 100 часов рабочего времени) или долгосрочным (до 1 года). Метод Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники приобретают новые навыки и получают новые знания. Они также повышают свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах. Например, сотрудники службы поддержки клиентов отправляются поставщикам и клиентам. Это сделано для того, чтобы сотрудники могли отслеживать технологическую цепочку «от и до».

Все вышеперечисленные методы применимы к ООО «СКБ Факел», так как они не требуют больших затрат и являются достаточно эффективными, основываясь на имеющихся данных об их использовании другими компаниями [30].

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Его недооценка может привести к снижению эффективности деятельности организации. Отношения организации с клиентами и персоналом должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.

Руководство ООО СКБ «Факел» находится в начале пути к созданию корпоративной культуры. В этой организации можно выявить ряд противоречий и слабостей, которые не позволяют ООО СКБ «Факел» создавать сильную корпоративную культуру. Например, ООО СКБ «Факел» до сих пор не решила сформулировать корпоративные нормы и ценности и выбрать новых сотрудников в соответствии с эти нормы и ценности;

Для более плодотворной и эффективной работы работников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленной на повышение ответственности за результат не только их деятельности, но и организации в целом за каждого сотрудника СКБ «Факел». LLC.

В ходе опроса сотрудников организации выяснилось, что организация предусматривает вознаграждение и поощрения в соответствии с правилами, но зачастую сотрудники не получают их. Чтобы исключить случаи, связанные с невыполнением стимула, необходимо назначить помощника менеджера, который будет отвечать за мониторинг случаев компенсации работникам. Также необходимо ввести стенды на предприятии, которые отражают результаты работы организации. На стендах необходимо отображать не только экономические показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. Если показатели улучшились за определенный период, необходимо определить группу людей, которые способствовали этому. Эта группа должна получать поощрение в качестве выходного или бонуса и предоставлять руководству отчет о работе, которая способствовала достижению этого результата, и, возможно, обучать других сотрудников их навыкам.

Чтобы объединить команду и укрепить корпоративный дух, необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в виде выездных экскурсий, спортивных мероприятий и деловых игр.

Ежегодно проводить празднование Лидерства, где они хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают сертификаты, благодарности, дарят подарки, эти мероприятия положительно повлияют на общее настроение сотрудников и приведут к стремлению сотрудников работать лучше.

В общих чертах, связь между культурой и результатами организации представлена ​​в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: адаптация (адаптация); целенаправленная интеграция (интеграция) и наследие (легитимность).

Суть модели заключается в том, что для ее выживания и процветания любая организация должна быть в состоянии адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей среды, достигать своих целей, объединять свои части в единое целое и, наконец, признаваться людьми и другими организациями.

Эта модель предполагает, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами для выполнения функций этой модели. Если убеждения и ценности, разделяемые в организации, помогают ей адаптироваться, достигать целей, объединяться и доказывать свою полезность для людей и других организаций, очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Корпоративная культура ООО «СКБ Факел» - это совокупность наиболее важных допущений, принятых сотрудниками организации и выраженных в ценностях, провозглашенных организацией, устанавливающих руководящие принципы для людей в отношении их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовной и материальной внутренней организационной среды.

Характеристики культуры организации, взятые вместе, будут отражать и придавать значение концепции корпоративной культуры в ООО СКБ «Факел».

Следующим пунктом в системе антикризисного управления персоналом ООО СКБ «Факел» является социальная политика. В коммерческой организации, и особенно в условиях кризиса, социальная поддержка сотрудников становится тяжелым бременем для компании.

Однако необходимость такой поддержки очевидна с точки зрения борьбы за квалифицированные кадры на рынке труда. В частности, в условиях ООО СКБ «Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата разовых премий в случае рождения детей в юбилейные даты работников. Также необходимо оказать финансовую помощь в случае смерти близких родственников.

Такие выплаты не станут большим бременем для бюджета организации, однако они дадут сотрудникам много материальных стимулов для эффективной работы на благо организации - сотрудники будут чувствовать себя частью команды, чувствовать поддержку руководства и их сотрудников. собственная значимость для компании.

Необходимость организации внутреннего обучения сотрудников обусловлена ​​требованиями «дозированного» обучения именно тех знаний и навыков, которые необходимы непосредственно в данный момент; необходимость обучения с учетом существенных особенностей, различий в организации деятельности компании, закрытости информации о правилах работы и типичных ситуациях, возникающих в процессе деятельности (случаи, на примере которых проводится обучение проводится). Это позволяет сократить продолжительность и повысить эффективность обучения, снизить риски увольнения специалистов после получения внешних сертификатов. Однако учебные центры создаются не только для удовлетворения потребностей в обучении, они являются носителями корпоративных профессиональных знаний и культуры компании, позволяют студентам формировать понимание стратегических целей и задач ее развития и развивать корпоративный дух сотрудников. основываясь на этом.

Разумеется, создание полноценного учебного центра в масштабе ООО СКБ «Факел» нецелесообразно с экономической точки зрения и не будет целесообразным ввиду недостаточно большого персонала организации. Однако на базе отдела кадров можно сформировать подразделение, которое будет заниматься подготовкой персонала, включая управленческий персонал.

Можно выделить следующие основные принципы учебного подразделения: максимальное использование внутренних ресурсов компании при обучении; стандартизация и модульность учебных программ; сосредоточиться на практических навыках обучения; оперативное реагирование на изменения в технологии и организации компании и проведение повышения квалификации; выявление и обеспечение постоянного совершенствования талантливых сотрудников и менеджеров.

Для планирования и организации учебных мероприятий определяются категории работников, для которых требуется разработка учебных программ на различных уровнях. Обучение для каждой категории специалистов осуществляется по следующим направлениям: профессиональные компетенции (трудовые навыки) - технологии профессиональной деятельности, средства их автоматизации и перспективы развития, основы сервисной деятельности; корпоративные компетенции (софт навыки) - психологические аспекты профессиональной деятельности, организационные, управленческие и коммуникативные компетенции. Разрабатываются отдельные модульные учебные программы для специалистов на каждом уровне управления, которые включают блоки для развития необходимых профессиональных и личных компетенций, содержат модули для обучения сотрудников с разным стажем работы.

При планировании мероприятий по обучению и развитию руководящих кадров основной целью является повышение эффективности деятельности предприятия за счет профессионального развития и развития личности персонала, разработка новых методов и современных технологий профессиональной деятельности менеджеров. Деятельность подразделения для достижения этой цели осуществляется путем решения следующих основных задач:

- разработка стратегий и приоритетов в обучении и развитии персонала, создание типовых программ по подготовке кадров и учебно-методических комплексов;

- внедрение новых технологий обучения, постоянное развитие электронного и дистанционного обучения, технологий смешанного обучения;

- обеспечение эффективного сотрудничества компании с внешними поставщиками образовательных услуг и внештатными преподавателями, экспертиза предлагаемых программ обучения и оптимизация процесса обучения.

На начальном этапе может быть предложена следующая модель обучения для развития управленческого персонала на предприятии. Модель будет состоять из 3 этапов (рис. 3.1). Переход от одной стадии к другой осуществляется после полного развития предыдущей программы. Специалист на определенном уровне развития профессионализма должен уметь решать определенные функциональные задачи управления (ФЗУ), применять определенные технологии управления, обладать соответствующими личностными качествами и уровнем знаний в различных областях.

Рисунок 3.1– Модель развития профессионализма управленческих кадров

для ООО «СКБ Факел»

Предлагаемая модель развития управленческого профессионализма может служить основой для разработки реальных программ непрерывного образования для различных категорий специалистов-менеджеров.

Для проведения данного тренинга необходимо связаться с любым специализированным учебным центром или любым отделом управления одного из томских вузов и заключить договор на обучение. Специалисты смогут откорректировать модель, разработать программу обучения, выбрать материалы, провести занятия и проконтролировать знания сотрудников.

На основе сформированной политики обучения и при участии бизнес-тренеров создается учебная программа, которая включает многоуровневые модульные стандартизированные учебные программы специальных курсов в популярных областях обучения и обучающие программы по психологическим аспектам деятельности.

В соответствии с наиболее распространенной тематикой корпоративного обучения можно выделить ориентировочный перечень специальных областей, знания в которых должны будут получить руководители ООО «СКБ Факел»: адаптация новых сотрудников; начальная профессиональная подготовка специалистов; регулярное повышение профессионального уровня сотрудников по бизнес-направлениям деятельности; подготовка функциональных тренеров среди специалистов организации, формирование у них навыков проведения обучающих мероприятий; курсы личной эффективности - освоение наиболее значимых личностных компетенций работника компании; школа лидерства - освоение управленческих компетенций; школа информационных технологий.

Заключение

В организациях управление людьми играет решающую роль. Без отобранных и профессионально подготовленных кадров ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

Данное исследование проанализировано организацией ООО СКБ "Факел". Это компания, специализирующаяся на интегрированных системах безопасности. Компания работает в городе Томске и Томской области, предоставляет специализированные услуги по установке и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Основными проблемами в работе с персоналом ООО «СКБ Факел» являются неэффективные системы отбора и оценки персонала, обучение и развитие персонала, стимулирование персонала, а также отсутствие четкой социальной политики и налаженных корпоративных коммуникаций на предприятии.

В условиях кризиса качество персонала играет ключевую роль в успехе предприятия. Поэтому одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала. Надо при собеседовании с кандидатами проверить их. Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы должны разрабатываться совместно с руководителем организации и руководителем соответствующего отдела, в котором есть вакансия.

Обучение и развитие существующего персонала является не менее важной задачей в борьбе за качество персонала. Обучение персонала руководителями отделов окажет положительное влияние на производство. Огромным преимуществом такого типа обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только в теории, но и на практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организациям на переподготовке работников.

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Для более плодотворной и эффективной работы работников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленной на повышение ответственности за результат не только их деятельности, но и организации в целом за каждого сотрудника СКБ «Факел».

Следующим пунктом в системе антикризисного управления персоналом ООО СКБ «Факел» является социальная политика. В частности, в условиях ООО СКБ «Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата разовых премий в случае рождения детей в юбилейные даты работников. Также необходимо оказать финансовую помощь в случае смерти близких родственников. Такие выплаты не станут большим бременем для бюджета организации, однако они дадут сотрудникам много материальных стимулов для эффективной работы на благо организации.

Также в ходе работы были предложены меры по развитию управленческого персонала в ООО СКБ «Факел». Необходимо на основе отдела кадров выделить подразделение, которое могло бы заниматься разработкой именно управленческого персонала организации. Была также предложена ориентировочная модель развития управленческого персонала. На основе этой модели при участии приглашенных специалистов необходимо разработать специальные программы обучения для руководства ООО СКБ «Факел».

Список литературы

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.
2. Белкин В.Н., Белкина Н.А., Антонова О.А. Организационный капитал предприятия // Экономика региона. 2016. Т. 12. № 3. С. 826-838.
3. Бурлаков Е.А. Зависимость работы организации от ее организационной структуры в ходе неожиданных и тлеющих кризисов // Компьютерные исследования и моделирование. 2016. Т. 8. № 4. С. 685-706
4. Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c.
5. Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.
6. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.
7. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
8. Зуб А.Т. Организационный кризис как дезадаптация // Экономические науки. 2014. № 115. С. 13-16.
9. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
10. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.: Риор, 2017. - 736 c.
12. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами : учебное пособие: для студентов вузов / Г.Ф. Красноженова, П. В. Симонин. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 158 с.
13. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
14. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
15. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: учебник по специальности «Менеджмент организации» Издательство Москва: Инфра-М, 2013. – 293 с.
16. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
17. Неларин К.М. HR-менеджмент – М.: Баланс Бизнес Букс, 2013, с 150-153
18. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. М., 2014. с. 114.
19. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98.
20. Рудакова О.Ю. Организационное развитие в условиях кризиса // NovaInfo.Ru. 2015. Т. 2. № 34. С. 76-80.
21. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.
22. Савлук, А. Н. Перспективный молодежный кадровый резерв государственной службы: вопросы формирования / А. Н. Савлук Власть, 2013. – 68 с.
23. Самсонова Т.А. Риски и кризисы в организационном развитии современных компаний: проблемы взаимосвязи // Управление риском. 2014. № 3 (71). С. 36-43.
24. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2014. – 575 с.
25. Фомина В.П. Основы менеджмента: учебное пособие/ Фомина В.П., Алексеева С.Г. - Издательство Московского государственного открытого университета, 2013 г. - 117с.