Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами (Теоретические основы методов управления инновационными проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсового исследования обосновывается тем, что на сегодняшний день проектное управление в РФ пока не находит широкого распространения из-за того, что выступает относительно новой культурой для российских менеджеров. Несмотря на это, интерес к использованию проектных методов управления особенно в крупных российских компаниях все же заметно возрос.

Деятельности современных компаний свойственно возрастание сложности стоящих перед ними задач, что связано с разнообразием появляющихся проблем, высокой изменчивостью внешней среды и необходимостью поиска резервов повышения эффективности. Вместе с управлением деятельностью растет необходимость управления решением комплексных задач по реализации проектов.

Управление проектом является особым видом деятельности, основывающейся на предварительной выработке комплексной модели действий, направленных на достижение цели и реализации данной модели.

На сегодняшний день, когда конкуренция выросла, а срок жизни товаров исчисляются неделями, применение технологий управления проектами необходимо даже не для процветания, но для выживания предприятия.

Объект исследования проектная деятельность.

Предмет исследования организация управления инновационными проектами в ООО «Спецмонтажстрой».

Цель курсового исследования охарактеризовать теоретические и практические аспекты стоимость-ориентированного управления инновационными проектами малого и среднего бизнеса.

Для решения поставленной цели в работе сформулированы и решены ряд задач:

раскрыть сущность управления проектами в малом и среднем бизнесе;
проанализировать фазы проектного цикла в бизнес – среде;
выявить методы управления проектами в малом и среднем бизнесе;
провести анализ управления проектами в среднем бизнесе на примере ООО «Спецмонтажстрой»;
раскрыть организацию управления проектами в компании;
наметить направления совершенствования процесса управления проектами в ООО «Спецмонтажстрой».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды В.М. Аньшина, С.В. Бовтеев, Е.В. Терентьева О. Н. Боровских, В.И. Воропаева, З.М. Гальпериной, Е.Н.Станиславчик, В.Д. Шапиро, В.А. Швандера, К. Грея, И. Кендалла, Э. Ларсона, Г. Дитхелма, X. Решке, X Шелле.

Структура курсового исследования: работа состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения содержащего основные выводы по работе, списка литературы.

1. Теоретические основы методов управления инновационными проектами. Стоимость-ориентированное управление в управлении проектами

1.1 Сущность управления проектами в малом и среднем бизнесе

Современное понятие проекта в малом и среднем бизнесе вобрало в себя различные виды деятельности, которые можно охарактеризовать некоторым рядом общих признаков, а именно:

- нацеленность на достижение определенных целей, конкретных результатов;
- скоординированное исполнение большого числа, связанных действий;
- ограниченность во времени, с четко определенным временем начала и конца.

Наиболее важным компонентом социально-экономического развития является инновационные стратегии российского бизнеса с целью выхода на отечественные и зарубежные инновационные рынки.

Текущие кризисные явления отечественной экономики требует реализации долгосрочной программы структурных преобразований, направленных на формирование инновационной деятельности предприятий российского бизнеса и решение проблем научно-технической политики. Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще связывается с понятием «инновационного процесса». Это единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и менеджмент. Он состоит в получении инновации и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации и устаревания инновации [21, с.54].

Термин «инновации» является неоднозначно толкуемым. Поэтому в начале работы дадим несколько определений. Новация (лат. novation – изменение, обновление) является каким-то новшеством, которого не было раньше, а именно: изобретением, открытием, новым явлением, новым методом удовлетворения общественных потребностей и т.п. Инновация (англ. innovation – нововведение, новаторство) – это «инвестиция в новацию», результат практического освоения нового продукта, процесса или услуги.

Можно выделить следующие трактовки понятия «инновационная стратегия развития предприятия»:

инновационная стратегия как реальный план, причем план может толковаться двояко: как единство целей и методов их достижения; как совокупность методов достижения целей, но не сами цели;
инновационная стратегия как план для конкретизации перспектив (нечто декларируется, как цель развития);
инновационная стратегия как принцип, то есть требование, правило, предписывающее определенные действия в той или иной ситуации, причем эти правила могут осознаваться, а могут и не осознаваться;
инновационная стратегия как позиция, т.е. как отношение между предприятием и внешней средой;
инновационная стратегия как идеология, которая задается видением, имеющимся у лидера предприятия.

Имеется целый ряд трактовок понятия «проект", причем каждое из них имеет право существовать, в зависимости от поставленной перед специалистом задачи. Вот примеры некоторых определений.

В общем виде проект - это "что-то, что планируется или задумывается к примеру, предприятие" (толковый словарь Webster).

Проект рассматривается в системном подходе как процесс перехода от исходного состояния в конечное - результат при участии некоторого ряда механизмов и ограничений (рис.1).

Рис. 1 Проект как процесс перехода системы от исходного состояния в конечное 34, с.156

Кодекс знаний об управлении проектами предлагает следующее определение. Проект – есть некая задача с конкретными исходными данными и поставленными задачами, которые и обусловливают способ их решения. Проект содержит проблему(замысел), и решение (средства реализации) и результат (рис. 2).

Рис. 2 Стержневые элементы проекта

Инвестиционный проект принято понимать, как инвестиционную стратегию, предусматривающую вклад некоторого количества ресурсов, материальных, финансовых, человеческих, интеллектуальных, с целью получения планируемого результата и достижения конкретных целей в определенные и сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта, как правило выступает доход, результатом материально-вещественным - обновленные либо реконструированные основные фонды либо приобретение и применение финансовых инструментов либо нематериальных активов для дальнейшего извлечения прибыли 29, с. 73.

В случае, если результатами осуществления проекта выступают сооружения, здания, определение конкретизируется таким образом:

Проект – есть направленное, проработанное и запланированное создание либо модернизация технологических процессов, объектов, документации для них, трудовых, финансовых, материальных, и прочих ресурсов, управленческих решений, а также мероприятий по их исполнению. Таким образом, в современном понимании проекты — это то, что изменяет мир: строительство, программа исследовательских работ, реконструкция, реорганизация, разработка новых технологий, развитие региона, - всё это проекты.

Управление проектами в последние годы заслужило признание как оптимальный метод управления реализацией проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами способствует обеспечению высокой степени надежности достижения целей и на 16% снижает расходы на реализацию проекта.

На сегодня имеется обширный опыт применения методик управления проектами. В особенности, данная методология используется в крупных компаниях. Программные средства по управлению проектами используются во всем мире - только пакет Microsoft Project установлен почти трех миллионах компьютеров. Институт Управления Проектами объединил более 40 тысяч членов и имеет филиалы на всех континентах кроме Антарктиды. В России все больше организаций использует методику управления проектами и интерес к данной технологии возрастает.

Рассмотрим стержневые термины и методы управления проектами.

Проект - есть временное мероприятие, предназначающееся для создания уникальных продуктов либо услуг.

"Временные" значит, что у проекта есть начало и конец, когда поставленные цели, достигнуты или приходит осознание, что данные цели достигнуты не могут быть.

"Уникальные" значит, что продукты либо услуги, которые создаются значительно отличаются от иных подобных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов либо услуг предопределяет необходимость последовательного уточнения характеристик по ходу реализации проекта.

Управление проектами - есть использование опыта, знаний, средств и методов для удовлетворения предъявляемых к проекту, требований, и ожиданий участников проекта. Для того чтоб удовлетворить данные требования нужно найти лучшее сочетание цели, срока, затрат, качества и других характеристик проекта.

Управление проектами в малом и среднем бизнесе подчинено строго определенной логике, связывающей различные сферы знаний и процессы управления проектами между собой.

Главным образом у проекта имеется одна либо несколько целей. Под целями понимаются результаты проекта, пути достижения результатов (к примеру, используемые технологии в проекте, система управления проектом).

Достижение результатов проекта может реализовываться разнообразными методами. Для сравнения данных методов нужны мерила эффективности поставленных целей. Как правило в число главных критериев осуществления проекта входит стоимость и сроки достижения результатов. Запланированные цели и качество при этом служат главными ограничениями при анализе вариантов. Есть вариант применения и иных критериев и ограничений – как например, ресурсных.

Для управления проектами нужны рычаги. Оказывать влияние на качество, цели, сроки, пути достижения результатов проекта, стоимость выполнения работ можно, выбрав состав, технологии, характеристики и назначение ресурсов на выполнение работ. Используемые технологии и ресурсы проекта относятся к центральным рычагам управления проектами. Помимо них имеются вспомогательные средства, предназначающиеся для управления центральными. К вспомогательным рычагам относят, контракты, позволяющие привлекать необходимые ресурсы в нужный срок. Помимо этого, для управления ресурсами нужно обеспечить эффективную организацию управления проектом, организации взаимодействия участников.

Информация, применяемая в управлении проектами, как правило не бывает достоверной стопроцентно. Учет риска неопределенности исходящей информации нужен для планирования проекта и заключения контрактов. 26, с. 310.

Каждый проект в процессе реализации проходит стадии, называемые жизненным циклом проекта. Для реализации функций управления проектом нужны действия, именуемые процессами управления.

Процессы управления проектами можно разбить на шесть групп, реализующих функции управления:

Процессы инициации - принятие решения о старте проекта;

Процессы планирования - определение целей и критериев эффективности проекта, разработка оптимальных схем достижения целей;

Процессы исполнения - координация исполнителей и ресурсов для реализации задуманного;

Процессы анализа - установление соответствия плана и осуществления проекта сформулированным целям и критериям успеха, а также принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы управления - установление корректирующих воздействий, утверждение, согласование, использование;

Процессы завершения - формализация реализации проекта и подведение к финалу.

На практике методология управления проектами позволяет:

обосновывать целесообразность инвестиций;

разрабатывать оптимальную схему финансирования;

составлять план, включающий срок претворения в жизнь работ, использование ресурсов, требуемые затраты;

эффективным образом организовать осуществление работ и согласованность участников проекта;

планировать и управлять качеством;

проводить анализ отклонений процесса выполнения работ от запланированного и прогнозировать результаты отклонений;

архивировать проекты и анализировать опыт реализации, для применения в других проектах.

1.2 Фазы проектного цикла в бизнес - среде

Каждый проект в процессе реализации проходит стадии, называемые жизненным циклом проекта.

Универсального подхода к разделению реализации проекта на фазы нет. Решая данную задачу, участники проекта должны руководствоваться личной ролью, опытом и условиями реализации проекта. Переход от одного этапа к другому четко не определены, за исключением случаев, когда они разделяются формально принятием предложения либо получением разрешения на продолжение работ. В связи с чем, на практике разделение проекта на фазы может быть любым – только бы данное деление раскрывало контрольные «вехи", во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются вероятные направления созревания проекта.

В свою очередь, каждый этап может делиться на подэтапы и т.д.

Относительно крупных проектов, к примеру, строительства метрополитена, освоению месторождения количество фаз и этапов реализации может возрастать.

Выделение этапов в крупных проектах связано с длительной продолжительностью строительства объектов, и с необходимостью детального согласования действий участников проекта.

Деятельность по проекту протекает взаимосвязано во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов исполнения проекта в логической и временной последовательности невозможно. Проблемы, связанные с этим, решаются при помощи знаний и опыта, работающих над проектом специалистов.

Окружение, проекта и управление проектами, шире, окружения, затрагивающего проект. Команда управления проекта должна учитывать среду и выбирать фазы, процессы, инструменты и методы, которые наиболее подходят для проекта 23, с. 69.

Менеджеры либо организация могут разделить проект на фазы, с целью обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на операции организации исполнителя. Комплекс фаз составляет жизненный цикл проекта.

Переход из фазы в фазу в пределах жизненного цикла проекта подразумевает определенную форму передачи или сдачи результатов, и как правило именно это указывает на переход от одной фазы к другой. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, до начала работы следующей фазы. Иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы тогда, когда сопутствующий риск рассматривается как приемлемый. Подобная практика наложения фаз, выполняемых обычно последовательно, есть пример применения метода сжатия расписания, называемого "быстрый проход".

Нет оптимального способа определить идеальный жизненный цикл проекта. В некоторых компаниях существуют принятые принципы, в соответствии с которыми для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, тогда как другие организации дают возможность команде управления проектом выбирать жизненный цикл, максимально подходящий для проекта. Общеотраслевые принципы обуславливают применение предпочтительного жизненного цикла в отрасли.

Жизненный цикл проекта обычно определяет:

Какие работы должны быть проведены в каждой фазе;

В какой момент фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение результата поставки;

Кто является исполнителем в каждой фазе;

Как контролирует и подтверждает каждую фазу.

Описания жизненных циклов могут быть обобщенными, и подробными. Описания жизненных циклов проектов могут включать в себя формы, диаграммы и контрольные списки для структурирования и управления. Жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

Фазы идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации либо сдачей технического элемента.

Только некоторые жизненные циклы проектов идентичны друг другу, но во многих случаях жизненные циклы проектов включают фазы с аналогичными названиями и результатами поставки. Некоторые жизненные циклы состоят из 4,5 фаз, но некоторые 9 фаз и даже больше. Даже в пределах области могут иметься существенные отличия. В одной организации жизненный цикл разработки ПО может включать одну фазу создания продукта, а в другой могут быть выделены фазы для разработки архитектуры и доводки. У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. (рис3)

Рис. 3 Фазы жизненного цикла

Можно выделить четыре фазы жизненного цикла проекта:

1фаза - предынвестиционные исследования;

2фаза - инвестирование;

3фаза - эксплуатация проекта;

4фаза - послеинвестиционные исследования 17, с. 20.

Фаза предынвестиционных исследований предшествует основному объему инвестиций. На данном этапе выполняется анализ альтернативных вариантов, выбирается самый удачный, осуществляется технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, выполняется выбор сырья, поставщиков и оборудования, ведутся переговоры с инвесторами и участниками проекта, проводится регистрация предприятия, оформление контрактов, осуществляется эмиссия ценных бумаг.

Предынвестиционные исследования включают подготовку огромного объема документов: экспертное заключение консалтинговой фирмы, технико-экономическое обоснование проекта, инженерно-технические заключения, отчеты о результатах анализа вариантов, план-схем проекта, договора между участниками проекта, отчеты об аудиторской проверке финансового состояния инициаторов проекта, доклад-резюме технико-экономического обоснования проекта, экспертное заключение инвестора, договор о финансировании. Наличие пакета документов отражает тщательность подготовки и сводит риски к минимуму.

Фаза инвестирования. Принципиальное отличие фазы развития состоит, в том, что предпринимаются действия, требующие больших затрат и они носят необратимый характер, но проект еще не в состоянии обеспечить развитие собственными средствами. На фазе инвестирования создаются постоянные активы. На этой стадии выполняется контроль и идет наблюдение за деятельностью по мере развития, инспекция и контроль надзорными органами, где ведутся работы, либо финансовыми агентствами. Порядок осуществления контроля должен согласовываться уже на стадии переговоров.

Фаза эксплуатации проекта характеризуется началом производства продукции либо оказания услуг, поступлениями и текущими издержками.

Фаза послеинвестиционных исследований, это итоговая оценка, по существу, устанавливающая, насколько план соответствует условиям, осуществления проекта и эксплуатации, и каким оказался вклад плана проекта в влияние проекта на экономику. Итоговая оценка ведется преимущественно тогда, когда проект находился после осуществления в эксплуатации от 2 до 3 лет.

Рис. 4 Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта

1.3 Методы стоимость-ориентироанного управления в управления проектами в малом и среднем бизнесе

Методы стоимость-ориентированного управления проектами в малом и среднем бизнесе дают возможность:

определить цель проекта и провести обоснование проекта;
раскрыть структуру проекта, которую надлежит реализовать;
установить объемы и источники финансирования;
выбрать исполнителей при помощи конкурсов и торгов, заключить контракты;
назначить сроки реализации проекта, подготовить график реализации, просчитать требующиеся ресурсы;
подготовить смету и бюджет проекта, спланировать и учесть риски;
обеспечить контроль исполнения проекта.

Методы управления проектами включают:

ресурсное планирование;
календарное планирование;
структурное планирование;
логистику;
стандартное планирование;
имитационное моделирование на ЭВМ;
сетевое планирование и управление.

Итак, в малом и среднем бизнесе принято выделять 16 основных методик управления проектами. Вот они:

1. Использование адаптивных/регулируемых рамок проектов APF (Adaptive Project Framework)

Дает возможность улучшать проект на каждой стадии, опираясь на опыт от предыдущих результатов. Выявив цели проекта и контролируя работу проекта, менеджер в силах обеспечить успех максимально возможной стоимости бизнеса и создать бизнес-ценность для потребителя.

2. Benefit Realization (BF)

Цель: Выгода от реализации проекта

Успех определяется как достижение ожидаемой выгоды. Если клиент желает увеличить продажу CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами – customer relationship management software), проект не будет реализован до того момента, пока продажи не возрастут на 20% - даже если установлена и налажена работа CRM вовремя и в соответствии с бюджетом.

3. AGILE

В процессе управления проектом необходим навык адаптироваться к изменениям, отслеживать тенденции и уметь извлекать выгоду. Важен человеческий ресурс. Поэтому и необходимо умение создавать динамичную команду проекта на основе сотрудничества и гибкости, возможности поиска компромисса. Важную роль играют заинтересованные стороны контролирующие и проверяющие проект на каждой стадии, а члены команды, с свою очередь, правильно и своевременно корректируют проект, создавая высококачественные продукты/услуги, соответствующие потребностям и запросам потребителей 13, с,112.

Основной документ Manifesto for Agile Software Development

• Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и средства

• Работающее ПО важнее, чем исчерпывающая документация

• Сотрудничество с заказчиком важнее, чем обсуждение условий контракта

• Реагирование на изменения важнее, чем следование плану

• Мы не отрицаем необходимость и важность всех остальных пунктов, мы просто выше ценим те, которые мы подчеркнули.

4.Critical Chain Project Management (CCPM) Управление проектом по методу критической цепи

Помогает избегать отставаний/задержек в проекте, определяя критический путь/цепь работ, а также резервы ресурсов (запас времени) для этих работ.

Поскольку графики строятся, учитывая доступность ресурсов, срок проекта может быть дольше, но вероятность срыва сроков ключевых событий может быть снижена. Основа методологии критических цепочек – формирование основных работ критически важных для проекта и удержание сроков работ, соответственно и финальной даты завершения проекта. Критические работы проекта провязываются логическими связями с учетом ресурсных и административных ограничений; Если в проекте ресурсы не ограничены, расчётные показатели будут схожими с PERT.

Если в проекте все же ограничены ресурсы, то необходимо:

- Определить околокритические работы в графике, такие работы очень часто идут параллельно основной «красной» цепочки, но с уменьшенными сроками, они могут довольно легко стать критическими если им не уделять внимание.

- Определить критическую цепочку проекта при помощи ресурсных связей

5. Метод критического пути Сritical Path Method (Cpm)

Метод критического пути – довольно часто используется в строительстве и характеризуется наличием четко выраженного пути проекта, этот путь формируют самые длинные работы проекта. Сам критический путь и определяет продолжительность всего проекта. Определяя/идентифицируя наиболее важные задачи, Вы можете оценить даты завершения, зависимости, ключевые вехи и конечные результаты.

Любые отставания по датам для тех работ, которые лежат на критическом пути ведут к увеличению длительности последующих работ. При необходимости сократить длительность проекта необходимо сокращать сроки работ на «критике». Методология управления проектами при помощи критического пути позволяет сравнивать плановые и фактические показатели (как ситуация должна развиваться и что происходит на самом деле) каждый день.

4 этапа планирования по методу:

- цели и ограничения (рассмотрение проекта по нескольким аспектам – длительность, рас, качество и проч.);

- продолжительность работы;

- сетевой график работ;

- построение диаграммы Ганта

6.Методология моделирования событий Event Chain Methodology (ECM)

Эта методология управления проектами помогает выявить и спрогнозировать потенциальные риски. Анализ проекта при помощи метода Монте Карло и Диаграммы цепочки событий помогает определить вероятность некоторых рисков и их возможное влияние на проект в целом. Визуализация связей между внешними событиями и работами проекта помогает создать план, максимально приближенный к реальности.

7.Экстремальное программирование Extreme Programming (XP)

Данная методология управления проектами оказывает особенности (возможности) коротких циклов развития, частые релизы и открытое взаимодействие со стейкхолдерами. Команды сосредотачиваются на сотрудничестве и эффективности/производительности, написании наиболее простых из всех возможных кодов для достижения желаемого качества, при этом избегая истощения и низкокачественного конечного результата.

8.Канбан/ KANBAN

Основная цель состоит в производстве медленного и непрерывного потока результатов через протяженный во времени рабочий/производственный процесс для визуализации прогресса и раскрытия процессных/производственных проблем. Понимая, где происходят простои, теряется время, члены команды могут намного более оперативно улучшить производительность.

9.LEAN или бережливое производство

Задача заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем.

Lean сокращает потери, устраняя узкие места, фокусируясь на ценностях потребителя и постоянно улучшая процесс производства. Использование Lean помогает сократить расходы, оперативно выполнять работу в поставленные сроки, достигать существенных результатов в составе малочисленных команд, привлекая к выполнению задачи минимальное количество человеческих ресурсов.

10.Бережливое производство и 6 Сигм

Объединяя эффективность системыLeanс шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс. Определив, как в действительности выполняется производственный процесс, члены команды проекта устраняют потери и сосредотачиваются на создании конечного результата с максимально высоким качеством для клиента (создание конечной ценности для потребителя).

11.Prince (проекты в контролируемой среде) Projects in Controlled Environments (PRINCE2)

Гарантирует, что каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности. Планирование начинается с четкого определения: потребностей, запрашиваемых потребителем, реальной выгоды и точной оценки затрат.

12.PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)

Сочетание проектного планирования с экологической устойчивостью мер. Хотите пойти в «зеленом» направлении? В таком случае, PRISM точно для Вас! Сокращение расходования энергии и издержек обращения (распределение затрат), все это при одновременном снижении Вашего воздействия на окружающую среду.

13.Процессно-ориентированное проектное управление PBPM (Process-Based Project Management)

Гарантия того, что каждый проект будет направлен на продолжение следованию миссии компании. Перед стартом (инициацией) проекта, план проекта анализируется с целью определения его соответствия утвержденной/установленной миссии. Если же результат анализа отрицателен, то все стратегии и цели корректируются. Каждое действие добавляет ценность к стратегическому видению организации. Данные методы управления проектами также подходят и для административных проектов в компаниях.

14.SCRUM

Придавая особое значение продуктивности, сосредоточиванию и взаимодействию, участники проекта могут достигать высококачественного конечного результата в короткие сроки и в тоже время легко адаптироваться к изменениям. Командная работа осуществляется в короткие «рывки/забеги» для максимальной эффективности, плюсом ко всему этому является возможность испытаний новых итераций быстро и с моментальной фиксацией ошибок.

15.SIX SIGMA

Улучшение процессов и качества продукции за счет снижения дефектов или ошибок. Рейтинг/градация «6 сигма» означает, что 99,99966% от того, что производится - является бездефектным. Проверяя процессы производства в целом, Вы можете найти возможные улучшения/доработки даже перед появлением дефектов.

16.Водопад (поточный метод) Waterfall

Данная методология управления проектами предполагает разбиение проекта на ряд последовательных задач. С четким определением целей и временной шкалой (заданными сроками), члены проекта выполняют задания в установленном порядке, завершая каждое задание перед тем, как преступать к последующему. Подробное планирование означает тщательный график (определенные сроки) и бюджет.

Все методы управления проектами по-своему хороши и в каждом есть свои плюсы и минусы, применение методологии управления проектом очень сильно зависит от целей, типа и контекста проекта.

Таким образом использование концепции проектного управления, внедрение проектного управления позволяет решить задачу эффективного управления ресурсами на предприятии.Отличие проекта от производственной деятельности заключается в том, что проект является однократной, а не циклической деятельностью.

2 Анализ методов управления инновационными проектами в среднем бизнесе на примере ООО «Спецмонтажстрой» г.Тверь

2.1 Организационно- экономическая характеристика компании

Компания «Спецмонтажстрой», основанная в 1997 году, на сегодняшний день является одной из крупнейших строительных компаний Тверского региона.

Компания «Спецмонтажстрой» осуществляет полный комплекс услуг в области проектирования и строительства объектов любого уровня сложности.

ООО «Спецмонтажстрой» является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет; действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком и клиентами. Участники общества несут убытки, связанные с деятельностью общества, в пределах своей части в уставном фонде.

Компания «Спецмонтажстрой» имеет собственное производство и работает уже 6 лет на рынке Твери и Тверской области.

Основным видом деятельности является

строительство зданий и сооружений;
подготовка строительного участка;
производство общестроительных работ;
проектирование и строительство домов, зданий, строительство коттеджей любой сложности;
ремонт помещений любого типа;
устройство и капитальный ремонт кровли, теплоизоляции любой сложности;
проектирование и дизайн жилых и нежилых помещений;
перепланировка жилых и нежилых помещений с согласованием во всех инстанциях;
осуществление функций генерального подрядчика при строительстве административных зданий, коттеджных поселков;
технический надзор за качеством работ на всех этапах строительства;
отделка домов, коттеджей;
прокладка наружных и внутренних инженерных сетей;
производство сантехнических и электромонтажных работ;
реконструкция или демонтаж зданий, строений.

Прибыль общества создается из поступления от коммерческой деятельности и определяется на основе действующего законодательства и может определяться каждый отчетный период. Расчеты по прибыли и убыткам проводятся после составления баланса в конце каждого отчетного периода. Полученная прибыль полностью остается в распоряжении общества, которое самостоятельно определяет ее использование.

Генеральный директор

Зaм. директoрa пo экoнoмике

Зaм.директoрa пo прoизвoдcтву

Глaвный инженер

Oтдел cнaбжения

Нaчaльники учacткoв

Мacтерa

ПТO

Oтдел кaдрoв

Глaвный

бухгaлтер

Бухгaлтерия

Oтдел техничеcкoгo oбcлуживaния

Рис. 5 Организационная структура ООО «Спецмонтажстрой»

Помимо представленных работников, в штат входят водители-грузчики, кладовщики, кассиры, уборщицы и прочий обслуживающий персонал. Всего на данный момент штат сотрудников фирмы насчитывает 360 человек.

Таблица 1 Наличие и динамика численности персонала предприятия

Наименование показателя	Год				Темп роста, %
Наименование показателя	2015		2016	2017	2015/2016	2016/2017	2017/2015
Среднесписочная численность, всего	359		366	368	101,95	100,55	102,51
Ученики
Промышленно-производственный персонал		155	157	158	101,29	100,64	102,78
Рабочие		180	184	185	102,22	100,54	154,1
Служащие		24	25	25
из них:
Руководители		11	11	11	100	100	100
Специалисты		13	14	14	107,69	100	107,69

Таким образом из таблицы можно видеть, что среднесписочная численность колеблется, но в среднем имеет положительную динамику.

2.2 Анализ методов управления проектами

Все проекты строительной компании Спецмонтажстрой условно можно классифицировать на 4 типа.

Первый тип проектов: строительство, реконструкция, капитальный ремонт.

Второй тип проектов: проекты, имеющие целью на организацию текущей деятельности:

выработка и утверждение планов социально-экономического развития на следующий год;
проведение заявочной компании МТР на следующий год;
выработка и утверждение плана капитального ремонта, капитального строительства на будущий год;
проведение ежегодной балансовой комиссии.

Еще один тип проектов: внедрение новейших структур, систем, процедур:

внедрение Интегрированной Корпоративной Системы МИКС, «Boss-Кадровик»;
организация системы управления материально-техническими ресурсами;
изменение названия компании;
внедрение системы документационного контроля;
организация деятельности новых подразделений компании.

Следующий тип проектов, которым уделяется огромное внимание в ООО «Спецмонтажстрой», это социальные проекты:

организация летнего отдыха детей
проведение Спартакиады
организация фестиваля «Огонек»

Проведение юбилея компании

В проектном менеджменте выделяют 4 фазы управления проектами: инициация, планирование, исполнение и завершение проекта.

Рассмотрим, как через данные этапы проходят проекты в компании «Спецмонтажстрой».

Инициатива по внедрению больших проектов исходит, от руководства компании. Так как высшее руководство владеет информацией в полном объеме и действует в соответствие со стратегией развития предприятия. Среднее звено вносит также вклад в процесс инициации проектов. Источниками идей являются:

Семинары, совещания, конференции, выставки

Потребители, поставщики, консультанты

Литература

Задача планирования построение модели реализации проекта. На данном этапе формируется план мероприятий, утверждается бюджет проекта, необходимая потребность в ресурсах, структура управления проектом.

Как пример можно привести организацию фестиваля «Огонек». Данный фестиваль каждые 2 года проводится компанией и является значимым событием компании. На первом фестивале, в 2014 году принимало участие 200 человек, в 2016 году – 400 человек, в 2017 году – уже 600 человек.

В рамках организации фестиваля «Огонек» выработаны:

положение «О корпоративном фестивале «Огонек»

состав оргкомитета

подробный план мероприятий по подготовке и проведению фестиваля

смета затрат

программа мероприятия

графики заезда, отъезда, репетиций, организации питания

Итак планирование проекта выполнено полно и грамотно.

Рис. 6 Проектный треугольник

Процесс управления проектами характеризуется проектным треугольником. Проекты имеют дату окончания, бюджет и объем работ, и это трио времени, денег и объема называют проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из элементов оба других изменяются.

При увеличении объема работ увеличится время исполнения и стоимость. Если нужно укоротить время, то нужно привлечь дополнительные ресурсы, что приведет к повышению цены проекта. Четвертой стороной выступает качество исполнения проекта, и при внесении изменений в любой из параметров проекта поменяется и качество.

Рассмотрим план внедрения модульной интегрированной системы (ERP-системы) МИКС. Данный проект реализуется в компании с 2012 года, за период внедрено 20 подсистем, охватывающих все стороны предприятия.

Лишь одна из 23 подсистем – «Управление капитальными ремонтами» - введена с отставанием в 2 месяца, но большая часть подсистем – раньше запланированного срока. На выработку каждой подсистемы МИКС заключается отдельный договор и реализуется управление проектом.

Рис. 7 Организационная структура проекта внедрения МИКС

В проекте внедрения системы МИКС сформирована организационная структура проекта, она многоуровневая:

координационный совет
руководитель проекта
рабочая группа от администрации
рабочая группа филиала

Для каждого этапа определены права и обязанности.

Анализируя оргструктуру управления проектами можно сделать вывод, что для целей управления проектами применяется матричная структура, т.е. под каждый определенный проект создается команда специалистов. Рабочая группа формируется приказом по компании, после завершения проекта – расформировывается.

Реализация проекта: строительство подстанции

ОС Тверская стала 5 подстанцией

Срок выполнения проекта – 3 года, с момента заключения договора на обоснование инвестиций.

Ввод в эксплуатацию произведен в декабре 2016 г.

Общая стоимость проекта –574 млн. руб.,

в т.ч.: СМР – 836 млн. руб.

оборудование – 577 млн. руб.

Прочие (проект, земля и т.д.) – 161 млн. руб.

В выполнении проекта значительную роль сыграла система контроля выполнения проекта, которая включала:

проведение систематических планерок, совещаний.
разработка и предоставление отчетности.
видеомониторинг в режиме реального времени с этой целью установлены видеокамеры, транслирующие картинку на монитор компании заказчика.
принятие экстренных мер на изменение ситуации.

Эффективным инструментом управления проектами выступает диаграмма Гантта. Данному инструменту порядка 100 лет, диаграмма применяется в программах MS Project. По горизонтали откладывается время, по вертикали – перечень работ. Программа дает возможность проводить планирование проекта, анализ, оптимизацию, контроль за выполнением плана. MS Project применяется в ООО «Спецмонтажстрой» для планирования проекта, и принято решение о дополнительном приобретении 30 лицензий данной программы.

Выделяют 6 условий эффективного управления проектами:

согласованность членами команды по вопросам целей проекта.
поддержка руководством компании.
наличие плана проекта и четкое разграничение обязанностей каждого из команды.
контроль за содержанием проекта.
регулярное, общение между участниками команды.
управление рисками.

Участники проекта в компании «Спецмонтажстрой» постоянно включены в коммуникационные процессы, для реализации своей роли в в процессе принятия решений. В результате коммуникация выступает главным и связующим процессом в проведении в жизнь управленческой деятельности.

Без эффективных коммуникаций успешное управление проектом невозможно. Для организации коммуникаций в компании, помимо проведения регулярных тренингов, выездных заседаний, совещаний организован обмен информацией в команде проекта с выделением отдельного ресурса на корпоративном сервере где проводится ежедневное обновление пакета документов, пересылаемого по электронной почте.

Модель управления рисками при реализации проектов в компании включает:

выявление рисков
разработка адекватных мер
обеспечение необходимых резервов
осуществление непрерывного управления рисками

Управление рисками в компании Спецмонтажстрой проводится стабильно. В рамках проверки контрагентов осуществляется скрупулезная проверка поставщиков и подрядчиков, в том числе проверка документов, сбор отзывов, сверка по базам данных. Однако 100% гарантии, что подрядчик выполнит полностью обязательства это не дает.

2.3 Направления совершенствования процесса управления проектами в ООО «Спецмонтажстрой»

Управление проектами сегодня использование инструментов, методов, технологий и компетенцией, что подтверждается результатами практического применения проектного управления в различных областях менеджмента. Для эффективного управления проектами нужно найти наилучшее сочетание целей, сроков, затрат, качества. Традиционное управление не справляется с быстрыми изменениями на рынке.

Рекомендуемый нами подход, направленный на совершенствование управления проектами в компании содержится в осуществлении следующих шагов:

необходимо идентифицировать симптомы не плодотворного управления проектами;
сопоставить обнаруженные симптомы с вероятными основаниями неэффективности управления проектами в компании по средству осуществления аудита находящихся в работе проектов, а также рассмотрения оконченных проектов;
идентифицировать потенциал для совершенствования в сфере управления проектами и ранжировать данные возможности;
выработать программу совершенствования либо выделить особую группу проектов, нацеленных на ликвидацию и коррекцию вероятных причин неэффективности управления проектами;
реализация программы совершенствования, оценка итогов и выработка дополнительно сфер совершенствования.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что "большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации - офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами".

Для достижения положительных результатов в управление проектами, требуется во всех сферах деятельности компании проводить качественные изменения , а для этого необходимо реализовать проект совершенствования деятельности в сфере:

внедрения процесса управления проектным портфелем компании;
обязательной формализации методик выбора проектов и взаимного ранжирования проектов из каждого портфеля;
активного применения процессов управления рисками и неопределенностью в процессе реализации проектов.

Обязательное развитие системы управления и обучения персонала компании.

Реализация необходимых усилий в сфере формирования системы управления обучения персонала для:

совершенствования понимания на всех этапах организации важнейших принципов управления проектами, и мер по реализации;
формированию у сотрудников навыков планирования, управления, контроля, необходимых для проектных менеджеров и специалистов;
формирования лидерских качеств проектных менеджеров;
формирования понимания персоналом политики в сфере управления проектами, и современных систем, средств и методов управления проектами;
совершенствования разъяснительной работы об основных принципах и умения работать в команде.

Рекомендуемый нами подход подразумевает выработку политики и разработку процедуры в сфере:

критериев для подбора проектных менеджеров по типам и размерам проектов;
профессионального воспитания персонала, занятого в сфере управления проектами;
оценку степени вознаграждения проектных менеджеров и лиц, занятых в команде при реализации проектов.

Необходимо назначение и распределение ответственности. Для этого необходимо:

организовать офис по управлению проектами, сотрудники которого будут нести персональную ответственность за внедрение и постоянное совершенствование процессов управления проектами в компании и также за основание и совершенствование методов и способов управления проектами;
организация офиса планирования, управления и контроля для обеспечения поддержки в решении характерных проблем, которые могут возникать в процессе управления проектами;
организовать распределение ответственности за выполнение проектного портфеля, программ и проектов на всех уровнях организации;
совершенствования разъяснительной работы об основных принципах и умения работать в команде;
разработать политику в сфере определения функций менеджеров, осуществляющих управление портфелем проектов, менеджеров программ, спонсоров проектов, статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
построение матрицы распределения ответственности, которая основывалась бы на декомпозиции проектов с целью прояснения взаимоотношений менеджеров и лиц, задействованных в проектах;
описать позиции и спецификации основных функций управления проектами;
формализовать функциональную матрицу распределения ответственности и предпринятье меры чтобы назначение и контроль исполнения осуществлялись в соответствии с данной матрицей.

Внедрить интегрированные системы, средства, методы и процедуры, инициируя проект совершенствования:

выделить категории проектов, реализуемых компанией, и задокументировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла (СМЖЦП) для каждой категории проектов;
усовершенствовать СМЖЦП для каждой категории проектов;
ввести процедуры для обеспечения координации действий и планов работ/функций
разработать и ввести рамочные ограничения на сроки и стоимость исполнения конкурсных предложений по проектам;
авторизовать деятельность по проектам внутри компании и контролировать расход фондов по проекту;
контролировать отчеты о затратах и стоимости проекта;
осуществлять мониторинг и контроль расхода средств на выплаты исполнителям;
планировать проекты с применением структурных схем декомпозиции и сетевых способов планирования;
осуществлять прогноз численности персонала, занятого в проекте, а также потребность в ресурсах;
образовать структуру поддержки проектов;
организовать управление возникающими в процессе реализации проектами изменениями в стоимости, сроках, характеристиках конечной продукции;
постоянно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам осуществляемых работ;
осуществить внедрение интегрированной информационной системы управления проектами.

И главное для благополучного преодоления сопротивления изменениям, компания должна, идентифицировать и расставить приоритеты по ключевым изменениям, нацеленным на создание оптимальной и результативной системы управления проектами. После чего необходимо установить барьеры, препятствующие данным изменениям, так, чтоб разработать и осуществить стратегию преодоления барьеров стало возможно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы является выявление особенностей управленческими проектами в малом и среднем бизнесе на примере ООО "Спецмонтажстрой" для достижения целей были решены следующие задачи

выявить теоретическую сущность управления проектами;
описать методы управления проектами и фазы проектного цикла;
рассмотреть основные методы управления проектами;
охарактеризовать особенности управления проектами в компании «Спецмонтажстрой»;
сформулировать рекомендации по совершенствованию организации управления проектами в ООО "Спецмонтажстрой" .

Анализируя оргструктуру управления проектами в компании Спецмонтажстрой, можно сделать вывод, что для целей управления проектами в компании применяется матричная структура, т.е. под каждый определенный проект создается команда специалистов. Рабочая группа формируется приказом по компании, после завершения проекта – расформировывается.

В выполнении проекта значительную роль играет система контроля выполнения проекта, которая включает:

проведение систематических планерок, совещаний.
разработка и предоставление отчетности.
видеомониторинг в режиме реального времени с этой целью установлены видеокамеры, транслирующие картинку на монитор компании заказчика.
принятие экстренных мер на изменение ситуации.

Резюмируя изложенное можно охарактеризовать проблему следующим образом: недостаточный профессионализм исполнителей и, недооценка управленцами значения управления проектами. Управление проектами как управленческая культура и технология дает возможность форсировано перейти от спонтанного развития к планомерному развитию, от проектов и программ через проектно- ориентированные организации к проектно-ориентированному бизнесу.

Для того чтобы переход на проектное управление завершился успехом, руководителям компании требуется осознать, что нужно быть готовым на первоначальных этапах понести большие затраты на программное обеспечение, переподготовку персонала. Лишь в случае соблюдения всех правил постепенного внедрения и преодоления проблем, соединенных с сопротивлением персонала, внедрение проектного управления приведет организацию к совершенствованию ее деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 1) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. - 2015. - № 2. – С. 104 - 111.
Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс, 2015.С.98
Бовтеев С.В. Управление сроками строительного проекта / С.В. Бовтеев, Е.В. Терентьева // Управление проектами и программами. - 2015. - № 2. – С. 158 -174.
Боровских О.Н. Особенности построения системы управления проектами / О. Н. Боровских // Российское предпринимательство. - 2015. - № 1. - С. 14-22.
Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере управления проектами / Алам Брага // Управление проектами и программами. - 2015. - № 3. – С. 244 -248.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. М.: Фаир-Пресс, 2017.С.184
Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В.И. Ватрак // Управление человеческим потенциалом . - 2015. - № 2. – С. 138 – 143
Воропаев В.И. Управление проектами в современном обществе / В.И. Воропаев // Управление проектами и программами. - 2016. - № 1. – С. 5-18.
Грей К. Ларсон Э. Управление проектами. М.: Дело и Сервис, 2014.С.84
Гарайс Р. Восприятие проектов и его влияние на управление проектами / Р. Гарайс // Управление проектами и программами. - 2017. - № 2. – С. 106.
Городнов А.Г. Построение системы управления проектными рисками / А. Г. Городнов, В. В. Воронцов, Ю. И. Ефимычев // Финансы и кредит. - 2015.- № 9. - С.64-67.
Готин А.Е. Предложения по подготовке и переподготовке специалистов по управлению проектами / А. Е. Готин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - С. 104-107. - Библиогр.: с. 107.
Дитхелм Г. Управление проектами. В 2-х тт. М.: Бизнес-пресса, 2015.С.112
Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности / Альфред Андреевич Дульзон // Управление проектами и программами. - 2015. - № 4. – С. 292 - 302. [ЭБ http://grebennikon.ru ].
Дьяченко Д.А. Комплексный план-факт-анализ как инструмент выявления рисков проектов / Денис Дьяченко // Управление финансовыми рисками. – 2015. - № 2. – С. 144 – 159
Жукова Т.Н. Значение имиджа проекта в управлении взаимоотношениями со стейкхолдерами и особенности его формирования / Т. Жукова // Реклама. Теория и практика. – 2015. - № 5. – С. 258 – 268
Ильина О.Н. Методологическое обеспечение управления проектами, программами и портфелями проектов в организации / О. Н. Ильина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010.- № 1. - С. 19-23.
Каллен Р. Комплексное управление проектным циклом / Р. Каллен, С. В. Панова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016.- № 3. - С. 18-28
Квасов И.А. Эколого-экономическая эффективность проектов / И. А. Квасов, М. В. Бондарева // Экономический анализ. - 2015.- № 11. - С. 48-53.
Козодаев М.А. Простые сложные коммуникативные и психологические приемы в управлении проектами // Управление проектами и программами. - 2015. - № 4. – С. 302 - 326
Костин Н.С. CALS-современные технологии управления жизненным циклом проекта / Н. С. Костин, Г. П. Костина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016.- № 2. - С. 46-54. - Библиогр.: с. 54.
Лачинина Т.А. Проектные команды в управлении проектами / Т. А. Лачинина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012.- № 2. - С. 118-130.
Панова С.В. Логический структурный подход при подготовке проектов / С. В. Панова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017.- № 1 . - С. 64-69. - Библиогр.: с. 69.
Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Наталья Персод // Стратегический менеджмент. – 2015. - № 3. – С. 194 – 202
Попов В.Л. Опыт внедрения корпоративных систем управления проектами на российских предприятиях / В.Л. Попов // Управление проектами и программами. - 2015. - № 3. – С. 220 -229.
Садков Д.В. Аутсорсинг проектного офиса в государственных программах внедрения информационных систем: функциональный аспект / Д.В. Садков, Г.Л. Ципес // Управление проектами и программами. - 2011. - № 4. – С. 304 - 315.
Саксин А.Г. Управление проектами по строительству природоохранных объектов / А. Г. Саксин, Е. В. Саксина, И. М. Ульянов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012.- № 3. - С. 122-129.
Сертаков А.С. Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей / А. С. Сертаков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016.- № 6. - С.70-78.
Сорокин А.С. Критерии успеха проекта оптимизации на производстве / А.С. Сорокин // Менеджмент сегодня. – 2015. - № 2. – С. 70 – 74
Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. М.: Приор, 2017.С.122
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: Олипм-Бизнес, 2014.С.56
Уайдман Макс Р. Моделирование в управлении проектами // Управление проектами и программами. - 2016. - № 1. –С. 18 - 27
Управление проектами. Под реакцией Шапиро В.Д. СПб.: ДваТри, 2017.С.125
Управление проектами. Под редакцией Мазура И.И. и Шапиро В.Д. М.: Высшая школа, 2016.С.156
Черникова Е.С. Мотивация сотрудников в проектной сфере / Елена Черникова // Управление человеческим потенциалом . -2015. - № 3. – С. 236 – 246
Юрьева Т.В. Управление проектами и приоритетными программами / Т. В. Юрьева // Экономический анализ. - 2012.- № 36. - С. 23-29