Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами Инновационный проект как процесс преобразования компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Инновационная стратегия управления призвана обеспечить существенные конкурентные преимущества и значительный скачок в развития современного предприятия как в производственной, так и в социальной сферах. Многие предприятия, имея намерение такого развития, не имеют опыта в части тактической реализации подобных планов. В этом случае руководство таких предприятий обращается за помощью к компаниям, специализирующимся в области инновационной деятельности, разработке бизнес-планов проектов для заказчиков с целью реализации конкретных идей.

Впоследствии, на основе такого бизнес-плана могут быть созданы инновационные технологии и решения, которые, в свою очередь, дают правообладателю значительные конкурентные преимущества. Однако эта сфера деятельности сопровождается явными и скрытыми рисками, которые могут в свою очередь привести к перерасходу всех видов ресурсов и провалу проекта в целом.

Инновационная деятельность в России на данный момент находится в стадии роста, что означает слабую конкуренцию и существенные перспективы для развития. Однако для успешного осуществления стратегических планов по освоению этого рынка необходима успешная реализация проектов и отличная репутация. Это означает, что компания должна уметь предвидеть и минимизировать риски, связанные с планированием проектов, что делает данную тему диплома актуальной для рассмотрения и изучения.

Цель данной работы: выявление проблем и возникающих рисков в инновационной деятельности компании, разработка рекомендаций и формирование предложения по усовершенствованию бизнес-планирования инновационных проектов.

Необходимо выполнение следующих задач:

- Проанализировать инновационный проект как процесс преобразования компании.

- Рассмотреть управление инновационными проектами.

- Описать резюме инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть».

- Оценить экономическую эффективность инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть».

- Проанализировать риски инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть».

Обект исследования – ПАО «Оренбургнефть».

Предмет исследования – управление инновационным проектом в ПАО «Оренбургнефть».

Глава 1 Теоретические основы управления инновационными проектами

1.1 Инновационный проект как процесс преобразования компании

В настоящее время уровень и динамика развития инновационных технологий стали определяющими характеристиками производительных сил и возможностей национальной экономики. Инновационный потенциал и его достижения во многом определяют перспективную конкурентоспособность как отдельного предприятия, так и национальной экономики, тем самым создавая основу для устойчивого экономического роста в условиях рыночных флуктуаций.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.

Понятие инновационного проекта употребляется в следующих значениях: деятельность, нацеленная на управление инновациями; процесс разработки инноваций; комплект правовых и финансовых документов.

Как деятельность, нацеленная на управление инновациями, инновационный проект - это совокупность взаимосвязанных по ресурсам и срокам мероприятий, ориентированных на решение конкретных задач.

Руководство инновационным проектом осуществляют: проект-менеджер; научно-технический совет (ведущие специалисты по основным направлениям проекта).

Проект-менеджер и научно-технический совет определяют: структуру инновационного проекта; принципы и методы разработки и реализации проекта; научные подходы, применяемые при разработке инновационного проекта; сроки реализации проекта; сложность проблемы исследования.

Руководитель проекта — компания, которая по поручению заказчика осуществляет руководство разработкой инновационного проекта и выполняет функции планирования, контроля и координации.

Проектная команда — организационная структура, выполняющая работы по осуществлению проекта и возглавляемая руководителем проекта.

Поддерживающие структуры: инновационные центры; консалтинговые компании; инвестиционные фонды; аудиторские компании; патентно-лицензионные компании.

Сдача инновационного проекта — выполнение задач, поставленных заказчиком, получение результатов, удовлетворяющих его требованиям.

Инновационный процесс предполагает следующие особенности:

- представляет собой осуществление научно-исследовательской, научно-технической, собственно инновационной, производственной деятельности и маркетинга;

- под ним можно понимать временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распространения;

- с финансовой точки зрения его можно рассматривать как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве инновационного проекта, рассматриваемого как частный случай инвестиционного проекта.

Инновационный проект является материальным воплощением инновационного процесса.

Стратегия инвестиционной деятельности при финансировании инновационных проектов базируется на определении приоритетов. Форматизированные оценки, вырабатываемые из целей инвестиционной деятельности, позволяют отбирать предпочтительные инновационные проекты. Основными критериями отбора проектов являются:

- направленность проекта на внедрение результатов научных исследований;

- наличие соглашения об использовании интеллектуальной собственности с организацией-разработчиком;

- научно-технический уровень разработки;

- конкурентоспособность научно-технической продукции;

- масштабность сферы применения результатов проекта;

- наличие квалифицированной команды, реализующей проект;

- наличие диверсифицированных источников финансирования проекта;

- допустимый объем кредитования;

- минимально допустимая прибыль и рентабельность;

- социально-экономическое значение результатов проекта для конкретного региона (количество новых рабочих мест, увеличение объема налоговых поступлений в бюджет);

- отсутствие вредного воздействия на окружающую среду.

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

1. Предварительная экспертиза проекта - отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается: соответствие проекта целям инвестора; привлекаемые при выполнении проекта ресурсы и отраслевая ориентация; принадлежность созданной (создаваемой) интеллектуальной собственности; уровень риска.

2. Комплексная экспертиза содержит: оценку участников проекта: практический опыт руководителей; деловой опыт компании; собственные средства исполнителя проекта; объемы работ на предприятии; наличие квалифицированного персонала; оценку текущего и перспективного рынка; определение потенциальной емкости рынка; конкурентоспособность; вероятный объем продаж и доля рынка; ценообразование; технологический уровень разработки; уникальность; патентная защищенность; наличие сырья и материалов; техническая оценка; оценка экологических и социальных последствий; оценка экономической эффективности проекта; оценка инвестиционных затрат; распределение средств по этапам проекта; период возврата средств; механизм возврата средств; финансовый риск проекта; рентабельность.

3. Подготовка заключения - содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта.

Итак, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники. Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности. Выделяются следующие виды инновационных проектов: конечные, промежуточные, краткосрочные, среднесрочные, монопроекты, мультипроекты, мегапроекты и другие.

Инновационная программа или проект эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и тому подобному. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта или программы, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора проектов. Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, для этого рассчитываются сроки окупаемости, чистая текущая прибыль и коэффициент рентабельности инвестиций.

Стоит сказать о нормативно-правовом регулировании инновационной деятельности. Так, в России она регулируется ФЗ № 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике». Государство оказывает поддержку инновационной деятельности в целях модернизации российской экономики, обеспечения конкурентоспособности отечественных товаров, работ и услуг на российском и мировом рынках, улучшения качества жизни населения.

Государственная поддержка инновационной деятельности - совокупность мер, принимаемых органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации в целях создания необходимых правовых, экономических и организационных условий, а также стимулов для юридических и физических лиц, осуществляющих инновационную деятельность.

Государственная поддержка инновационной деятельности осуществляется на основе следующих принципов: программный подход и измеримость целей при планировании и реализации мер государственной поддержки; доступность государственной поддержки на всех стадиях инновационной деятельности, в том числе для субъектов малого и среднего предпринимательства; опережающее развитие инновационной инфраструктуры; публичность оказания государственной поддержки инновационной деятельности посредством размещения информации об оказываемых мерах государственной поддержки инновационной деятельности в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет»; приоритетность дальнейшего развития результатов инновационной деятельности; защита частных интересов и поощрение частной инициативы; приоритетное использование рыночных инструментов и инструментов государственно-частного партнерства для стимулирования инновационной деятельности; обеспечение эффективности государственной поддержки инновационной деятельности для целей социально-экономического развития Российской Федерации и субъектов Российской Федерации; целевой характер использования бюджетных средств на государственную поддержку инновационной деятельности.

Государственная поддержка инновационной деятельности может осуществляться в следующих формах: предоставления льгот по уплате налогов, сборов, таможенных платежей; предоставления образовательных услуг; предоставления информационной поддержки; предоставления консультационной поддержки, содействия в формировании проектной документации; формирования спроса на инновационную продукцию; финансового обеспечения (в том числе субсидии, гранты, кредиты, займы, гарантии, взносы в уставный капитал); реализации целевых программ, подпрограмм и проведения мероприятий в рамках государственных программ Российской Федерации; поддержки экспорта; обеспечения инфраструктуры; в других формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Поддержка инновационной деятельности может осуществляться юридическими и физическими лицами в формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

1.2 Управление инновационными проектами

Управление инновационным проектом – это такое управление проектом стратегического развития, когда привлеченные знания исполнителей, собранных в проектную команду, и выделенные ограниченные ресурсы направлены на создание инновационных продуктов, т.е. на создание новых знаний, на продвижение новшеств на рынок к потребителям, на их освоение новых знаний. [9, 401 с.]

Управление инновациями включает в себя множество вопросов и проблем, разрабатываемых в разных областях. К основным функциям управления относят инновационное планирование, контроль, контроллинг, мотивацию и принятие решений. [12, 137 с.]

1. Инновационное планирование

В управлении проектом важно иметь в виду все работы и соблюдать установленную их последовательность по срокам и ресурсам. Важно вовремя передать результаты одной работы всем другим связанным с нею работами. Поэтому требуется максимально высокая точность планирования и возможность оперативной корректировки планов, для чего требуется оперативный прогноз их состояния. Планирование ведется исключительно по сетевым моделям, не исключающим применение оперограмм и графиков Ганта. [9, 402 с.]

Инновационное планирование охватывает все этапы развития инновационного проекта. Итогом такого планирования является бизнес-план, и может разрабатываться на одну или несколько стадий проекта, следующих друг за другом либо на проект в целом. На первом этапе разработки бизнес-плана инновационного проекта основной целью является доказательство принципиальной возможности создания инновационного объекта и лабораторного образца, а также получение патентов. У предпринимателя такая цель появляется сразу после осознания им новой творческой идеи, что является основой инновации. Цель может деформироваться в процессе сбора данных и разработки информации, освещающей эту идею. [12, 138 с.]

Результат первой стадии является полуфабрикат инновационного продукта. Если бизнес-план рассчитан только на первую стадию развития проекта, то инвестор и разработчики планируют продать этот полуфабрикат и получить прибыль. [12]

Если бизнес-план разрабатывается сразу на два первых этапа (стадия до стартового финансирования (стадия посева) и стадия стартового финансирования [12, 56 с.]. Результаты, при успешном завершении этих этапов, являются более обнадеживающими по сравнению с результатами стадии посева. Здесь начинается эксплуатация инновационного оборудования, что приносит определенную прибыль от продаж, но все еще не покрывающая текущих инвестиционных расходов. Также на этом этапе могут проводиться дополнительные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, дорабатываться технологическая документация, заключаться контракты, приобретаться и монтироваться оборудование и т.д. Все эти работы увеличивают цену при продаже бизнеса, которую разработчики указывают в бизнес-плане. [12, 138 с.]

В отдельных случаях бизнес-план может разрабатываться на весь проект, включая в себя все этапы развития инновации. В таком случае прибыль определяется выручкой от продаж инновационного продукта на стадии его зрелости. Также на этой стадии финансирование проекта практически прекращается, и вся работа посвящена получению прибыли за счет инновационного объекта. Инновационным объект называют на первых этапах развития проекта. [12] С наступлением стадии зрелости объект теряет свою новизну и оригинальность, становиться обыденным.

В процессе составления бизнес-плана проводится ряд работ. К таким работам относятся: Формирование плановых целей; Сбор информации; Выявление рисков; Выявление и анализ проблем; Поиск альтернатив; Составление прогнозов; Проведение испытаний.

Важной работой при составлении планов являются прогнозы. Именно они позволяют установить показатели проекта до начала его реализации и в конечном счете разработать план. При прогнозировании используется либо опыт, полученный при реализации аналогичных проектов, либо доступные методы прогнозирования, либо то и другое. [12, 139 с.]

Важнейшим этапом научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы является проведение испытаний опытного образца. К таким испытаниям относятся измерение характеристик этого образца, а также механические и климатические испытания. Необходимо провести экологические испытания, если разрабатывается продукт, который может повлиять на экологические характеристики окружающей среды. [12, 140 с.]

Также одно из важнейших работ является выявление возможных рисков при реализации проекта в условиях обострившейся конкуренции. Наступление неблагоприятных условий и ситуаций нужно предусматривать заранее и приготовиться к устранению вызванных ими негативных последствий. Все это необходимо учесть в бизнес-плане, в котором предусматривается минимизация влияния неблагоприятных условий на эффекты и эффективность проекта. [12]

На этапе разработки бизнес-плана следует указать будущие проблемы, которые могут возникнуть в процессе реализации инновационного проекта, и способы их устранения или минимизации негативных от них последствий. [12] При существовании нескольких альтернатив для достижения поставленных целей выбирается наилучший вариант. Для выбора используют несколько показателей и только после их количественного анализа принимают решение. Помимо интегральных показателей на выбор оказывают влияние социальные факторы, качество товара и т.д. [12]

Бизнес план проекта оформляется после завершения всех работ по составлению плана развития.

2. Организация инновационного проекта

Для организации исполнений требуется описать структуру участников проекта и прежде всего проектной команды, и тщательно отслеживать ее изменения. При этом ее нужно вписать в организационную структуру фирмы. Необходимо отразить информационно-коммуникационную систему, корпоративную культуру и культуру команды, а также стиль управления, сложившийся в команде. [9, 402 с.]

В системе организации инновационного проекта используются следующие понятия: проектная документация, стандарт предприятия о проектах, устав проекта, план управления проектом, бизнес-план проекта, бюджет проекта, участники проекта, проектные команды, становление профессии менеджер проекта. [9, 404 с.]

Предприятия сами устанавливают свой состав документов, так как строгой регламентации в этом деле пока нет, и зачастую используют разные названия для одних и тех же документов. Однако можно назвать ряд основополагающих и широко распространенных документов такие как:

- Стандарт предприятия о проектах. Он определяет совокупность проектных документов, объясняющих и предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких документов и шаблонов нужно выполнять различные действия в процессе открытия и управления проектами и их завершения. [9, 405 с.]

- Устав проекта – это документ, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта. Разрабатывается такой документ вышестоящей администрацией фирмы.

- План управления проектом – основополагающий для действий документ, с которого начинается любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. [9]

- Бизнес-план проекта предназначен для обоснования заявки и на инвестиции, необходимые для выполнения проекта.

- Бюджет проекта – это утвержденное и запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям. [9, 407 с.]

3. Мотивация

Успешное осуществление проекта возможно только при слаженной работе людей в группе, активной и творческой деятельности специалистов, занимающихся его реализацией. Каждый специалист должен понимать, что их интересы и интересы руководства совпадают, успехи повышают материальное благополучие каждого из них и общества в целом. Одной из важной задачей руководства является убеждение сотрудников в том, что от общих результатов работы зависит благосостояние всего коллектива предприятия. Для достижения этих целей создаются хорошие условия работы, удобные рабочие места, работники вознаграждаются только за результат труда. Каждый сотрудник должен понимать, что они работают в коллективе, а результат его работы зависит от каждого из них. Руководство должно с пониманием относиться к интересам и запросам работников. Создаваться условия для учебы, творческого и служебного роста. Кадровые службы помимо зачислений на работу и увольнений ведут повседневную работу с персоналом по выявлению и удовлетворению их запросов и потребностей. [12, 141 с.] У всех участников свои интересы, свои потребности и свое отношение к мотивации. Должны быть учтены все интересы и все потребности. [9, 402 с.]

4. Контроль и анализ исполнения

Инновационным контролем называют систематически протекающий процесс обработки информации, предназначен для проверки соответствия плановых показателей и показатели, полеченные в результате реализации различных этапов проекта. При наличии отклонений реальных величин от плановых проводится анализ на предмет выявления причин отклонений. После разрабатывается и анализируется модель принятия решения, на основе которой определяются управленческие воздействия на объект. [12, 140 с.]

В системе управления инновационным проектом на функцию контроля возлагают большую нагрузку. Обратная связь должна работать безукоризненно, руководство и члены команды должны четко знать состояние дел на всех участках, чтобы вовремя среагировать на изменения. Аналитическая часть функции должна обеспечиваться необходимой информацией и анализы должны быть оперативными. [9, 402 с.]

Для получения информации о выполнении плана используются месячные и квартальные финансовые отчеты или непосредственное наблюдение руководителем малого инновационного предприятия за ходом проведения работ. Контроль должен проводиться регулярно, к примеру, раз в месяц. Решения, которые принимаются на основе анализа модели, могут сводиться к продолжению работ, к изменению и корректировке плана, к прекращению работ по проекту. [12, 141 с.]

В результате контроля во многих случаях принимают решение об изменении плана, при этом одни пункты плана заменяются другими. Такие изменения связаны, прежде всего, с плохой проработкой плана, т.е. зависят от внутренней среды. [12]

Причинам внешних изменений может стать инфляция и налоги, изменения в законодательстве, нестабильность в политике. Самыми существенными причинами изменений могут быть новые результаты прикладной науки, появление новой техники и технологий и т.д. [12]

5. Риски инновационного проекта

Вследствие того, что инновационная деятельность вносит существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, она всегда сопровождается рисками. Это существенно осложняет основные процессы управления: анализ и принятие решений. В условия х динамичной рыночной среды многовариантность способов реализации инноваций многократно увеличивает риск неудачного результата вследствие не только ошибки, но и случайного стечения обстоятельств. [20, 25 с.]

В инновационной сфере успех определяется не только профессионализмом руководителей и специалистов предприятия, сколько эффективностью их взаимодействия и взаимопонимания. Существенную роль в настоящее время играет горизонтальные связи в процессе осуществления инноваций. Концентрация лишь на одном из аспектов инновации повлечет за собой существенный риск принятия неадекватного решения, способного привести к полному провалу проекта. [20, 26 с.] При прогнозировании различают два понятия: неопределенность и риск.

Неопределенность в инновационной деятельности – множественность возможных результатов реализации инновационных целей и задач на предприятиях при недетерминированности способов и методов их получения. Существование фактора неопределенности на предприятии приводит к тому, что невозможно абсолютно точно спрогнозировать ход и результаты инновационного процесса [20, 58 с.]. В инновационной деятельности неопределенность связанна с недостатком достоверной информации в отношении собственных возможностей и условий реализации инноваций, и с отсутствием надежных методов сбора, обработки и анализа информации и информационных технологий. [20, 60 с.]

Риск – экономическая категория, отражающая возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода инновационной деятельности предприятия, что проявляется в не достижении или неполном достижении целей и задач. Можно выделить следующие теоретически формальные условия возникновения риска в инновационной деятельности:

- Существование более одного варианта решений или способов реализации решений, действий и развития событий;

- Варианты решений, способы реализации решений или развития событий имеют разную полезность в понимании лица принимающего решения;

- Заранее не известно и не предсказуемо, какой из вариантов будет реализован. [20, 49 с.]

Руководитель предприятия, принимая решения о реализации инноваций, должен соизмерить риски и шансы инновационного проекта, и только при условии существенного преобладания шансов он добровольно выберет инновационный путь развития. Поэтому объективная и достоверная оценка рисков как основа принятия решений в инновационной деятельности служит основой теоретической предпосылкой развития теории управления рисками. Зная источники рисков инновационной деятельности и располагая аппаратом для их оценки, руководитель предприятия получает инструмент для управления ими и может принимать адекватные решения. [20, 51 с.]

В процессе управления инновационным проектом в условиях риска может быть более результативным, если структурировать все рисковые факторы на управляемые, неуправляемые и частично управляемые. Такая классификация позволяет: Целенаправленно применять антирисковые процедуры, рассчитывая их затратные характеристики; Ориентироваться на управляемые факторы, условно абстрагироваться от неуправляемых; Уменьшать размерность пространства всех рассматриваемых рисковых факторов; Точнее определять стоимость стартового и финального уровней проектного риска. [20, 99 с.]

Выделяют следующие классификации группы формальных рисков:

1. Для формирования методов управления рисками выделяют чистые и спекулятивные риски.

- Чистые (статические) риски в инновационной деятельности порождаются факторами, изменить или ограничить влияние которых руководитель, принимающий решение не имеет реальной возможности. Характер проявления этих рисков относительно постоянен. Для анализа и оценки чистых рисков широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью. [20]

- Спекулятивные (динамические) риски нередко имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются в течение времени, и в полной мере определяются решением лиц, принимающих решение. Для анализа динамических рисков с высокой изменчивостью характеристик часто используют специфические методы анализа и обоснования управленческих решений. [20, 100 с.]

2. Для моделирования взаимосвязей и взаимообусловленности рисков и формирования методов управления рисками выделяют систематические (не диверсифицируемые) и несистематические (диверсифицируемые).

- Систематические риски связаны изменением ситуации во внешней среде в целом, их исследуют особыми математическими методами. Они являются общими рисками для всех проектов; связаны с обще рыночными колебаниями цен на ресурсы и доходности финансовых инструментов; приводят как к негативным, так и позитивным изменениям запланированной проектной эффективности. [20, 100 с.]

- Несистематические риски проявляются лишь в одном из сегментов рынка, в одной отрасли экономики, свойственны лишь конкретному предприятию или данному инновационному проекту. Эти риски можно снизить, если использовать метод диверсификации рисков – реализовывать несколько невзаимосвязанных проектов в разных отраслях (регионах) или осуществлять одновременно такие финансовые операции, что убытки по одним будут компенсированы доходами от других. [20, 100-101 с.]

3. Для развития методологии анализа рисков и их моделирования выделяют внутренние и внешние риски.

- Внутренние риски возникают под воздействием факторов внутренней среды предприятия в связи с особенностями реализуемого инновационного проекта. Нередко факторы, определяющие эти риски, в теории управления инновациями отожествляют со слабыми сторонами предприятия. [20, 101 с.]

- Внешние риски связаны с состоянием внешней среды при реализации стратегии инновационного развития промышленной организации. Факторы, определяющие эти риски, в теории стратегического управления нередко отожествляют с угрозами внешней среды для промышленной организации. [20]

4. Функциональные риски классифицируются для развития методологии прогнозирования, анализа и управления рисками в конкретных сферах деятельности. Риски, выделяемые по функциям управления или функциональным областям принятия решений.

- Производственные риски связаны с производственным процессом.

- Риски материально-технического снабжения связаны с поступлением материально-энергетических ресурсов на предприятие.

- Транспортные риски связаны с перемещением предметов труда и готовой продукции в промышленной организации и во внешней среде.

- Технические риски возникают в процессе проектирования и эксплуатации технических объектов и связаны с отклонениями параметров функционирования или изготовления.

- Финансовые риски связаны с движением денежных средств и финансовых инструментов. [20, 101-102 с.]

5. Для развития методов управления рисками выделяют стратегические и тактические (операционные) риски.

- Стратегические риски. Основная их особенность состоит в том, что момент возникновения рисковых ситуаций может быть существенно отдален от момента принятия решения о выборе метода управления ими, такая особенность является дополнительным общим признаком данной группы рисков. Эти риски возникают в процессе принятия решений на стадии разработки инновационного проекта или плана (программы) инновационной деятельности предприятия до момента их реализации вследствие неопределенности динамики внутренней и внешней среды предприятия и ошибок, связанных с целеполаганием. [20, 102 с.]

- Тактические (операционные) риски возникают в процессе реализации инноваций вследствие намеренных и непреднамеренных отклонений от намеченного плана действий. Эти риски не планируются и не учитываются в планах управления рисками инновационной деятельности, и как правило они неожиданны. [20]

Особое место при формировании классификационной системы рисков инновационной деятельности занимает группа, связанная с отказом от реализации инновационных проектов или их отдельных этапов, пассивные риски. Ряд специалистов упоминает об этих рисках как о рисках упущенной выгоды, и рассматриваются они не всегда. Однако при определенных обстоятельствах речь может идти не о недополученной прибыли, а о прямых потерях, связанных с отклонением инновационных проектов. Поэтому на предприятиях при формировании планов или программ инновационной деятельности анализ пассивных рисков является основополагающим, определяющим не только эффективность отдельного инновационного проекта, но и конкурентоспособность предприятия в целом. [20, 102-103 с.]

Инновационный бизнес относят к высоко рискованной категории. Инновационный проект – это инвестиционный проект, связанный с производством новой или усовершенствованной продукции с использованием новой или усовершенствованной технологии. Поэтому для любого инновационного проекта также характерны все риски, что и для инвестиционного проекта. А также к инновационным проектам присущи и другие риски:

- Риск оригинальности (инвестирование в передовые технологии, особенно в фундаментальную науку, поэтому они относятся к трансфертной компетенции государства);

- Риск информационной неадекватности (существует множество технологий, достаточно давно разработанных, интерес к которым появляется только сегодня, но технология уже не воспроизводима);

- Риск технологической неадекватности (принципиальная разница между технологией как объект инвестирования и технологией как продуктом интеллектуальной деятельности);

- Риск юридической неадекватности (недостаточной правовой защищенности интеллектуальной собственности, неопределенности прав на разработки и недостаточной правовой грамотности);

- Риск финансовой неадекватности (несоответствие финансовых средств необходимых для реализации проекта и содержания инвестиционного проекта);

- Риск неуправляемости проектом (определенное противоречие составляющих, необходимых для успешной реализации инвестиционного проекта: оригинальности, квалификации и сплоченности команды, проработанного проекта и т.д.);

- Риск неуправляемости бизнесом (разное представление о конечной цели у инвестора и руководителя предприятия, реализующего проект). [20, 109 с.]

Также важно учитывать и маркетинговые риски. Они возникают по следующим причинам:

- Вследствие ошибочного выбора рынков сбыта продукции, неверное определение стратегий операций на рынке, недостаточный расчет емкости рынка, неправильное определение мощности производства;

- Из-за непродуманности, неотлаженности или отсутствия сбытовой сети на предлагаемых рынках сбыта;

- Опоздание при выходе на рынок.

Результатом проявлений маркетинговых рисков является не выход на проектную мощность, работа не на полную мощность, выпуск продукции низкого качества. Что приводит к отсутствию необходимых проектных доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможность реализовывать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. [20, 111 с.]

Глава 2 Управление инновационным проектом в ПАО «Оренбургнефть»

2.1 Резюме проекта ПАО «Оренбургнефть»

ПАО «Оренбургнефть» реализует большую программу в отношении внедрения инноваций. К числу инновационных проектов, реализуемых в ПАО «Оренбургнефть» можно отнести проект внедрения Струйного гидравлического смесителя СГС для размыва донных отложений и перемешивания нефти в резервуарах РВС и РВСП. Струйный гидравлический смеситель производит процесс смешивания нефтепродукта при заполнении резервуара. Предназначен для предотвращения расслоения смеси в резервуаре и тщательного перемешивания при добавлении различных компонентов для получения нефтепродукта с необходимыми свойствами. СГС позволяет произвести процесс смешения при заполнении резервуара нефтепродуктом, используя потенциальную энергию потока струи в трубопроводе перед резервуаром в эжекторе. Использование устройств на резервуарах с бензином, дизтопливом, керосином и т.п. исключает разделение этих жидкостей на тяжелые и легкие фракции.

Внедряя СГС в производство ПАО «Оренбургнефть» руководствовалось главными преимуществами струйного гидравлического смесителя.

1. Отсутствие вращающихся и подвижных частей не вызывает вибрации и возникновение высоких и средних звуковых волн, благодаря этому увеличивается срок службы резервуара и его составных частей;

2. Исключена возможность возгорания нефти. Конструкция неподвижна и гарантирует полную герметичность сальников и уплотнений;

3. Возможность рациональной организации смешиваемых потоков в резервуарах любых типов и размеров за счет полной циркуляции всего объема;

4. Высочайшая эффективность смешивания;

5. Простота в монтаже и обслуживании;

6. Самоочищающиеся сопла;

7. Гарантия на оборудование от производителя.

Затопленная гидравлическая осесимметричная струя, выходящая из центрального и боковых сопел, расширяется под углом 20° относительно оси, что позволяет с максимальным эффектом использовать ее скорость и зону действия. Угол распространения струи 40° достигается за счет коэффициента турбулентности а = 0,1. Два боковых сопла расположены также под углом 40° к оси центрального сопла в горизонтальной плоскости для обеспечения максимального перекрытия площади резервуара. Центральное сопло выполняет роль также эжектора. за счет чего происходит перемешивание нефтепродуктов в резервуаре. Смеситель устанавливается в горизонтальном положении.

Предлагаемый струйный гидравлический смеситель позволяет провести процесс смешения нефтепродукта за 1,5-2,0 часа о резервуаре емкостью 5000 куб.метров, и 2,0-3,0 часа в резервуаре емкостью 10000 куб метров Позволяет увеличить оборачиваемость резервуаров на 25-30%.

Таблица 1

Технические характеристики проекта

Показатели	Характеристика
Рабочая среда	Нефть
Нагрузка по жидкости м3/час	От 500 до 5000
Расчётное давление МПА	От 0,1 до 4,0
Условный диаметр, мм	От 150 до 800
Длина, м	От 1,2 до 5
Толщина стенки, мм	От 5 до 8
Толщина стенки, мм	От 5 до 8
Материал корпуса	Сталь 20, 12Х18Н10Т
Материал внутренних деталей	Сталь 09Г2С, 12Х18Н10Т
Потери напора в смесителе	От 0,05 до 4,0
Температура рабочей среды	От +5 до +70
Температура окружающей среды	От - 60 о +50
Вес, кг	От 300. о 1500
Гарантийный сро	10 лет

Предлагаемый струйный гидравлический смеситель позволяет провести процесс смешения нефтепродукта за 1.5 - 2,0 часа о резервуаре емкостью 5000 куб.метров, и 2.0-3,0 часа в резервуаре емкостью 10000 куб метров позволяет увеличить оборачиваемость резервуаров на 2.

При использовании смесителя часть потенциальной энергии потока в трубопроводе перед резервуаром может эффективно использоваться для смешения без затрат дополнительной электроэнергии. Для гидравлического смесителя при Q = 3000 м3/ч полезная мощность Nп=35кВт, в то время как для мешалки г. Миасс Мп = 5,4 кВт, для мешалки типа =Диоген-500» Мп = 3,4 кВт. Энергия, сообщаемая струе смесителем, в 6 - 9 раз больше, чем в случае использования электромеханических мешалок пропеллерного типа. Эффективность использования смесителей СГС обусловлена достижением процесса смешивания в резервуарах.

В настоящее время в нефтяной отрасли РФ все сильнее заявляют о себе следующие серьезные проблемы: постепенное уменьшение запасов «старых» нефтяных месторождений; увеличение доли низкоэффективных запасов (с большим содержанием различных примесей, требующих специальных технологий добычи и переработки); «миграция» производственных мощностей в регионы со сложными климатическими условиями, что определяет дополнительные затраты на создание необходимой инфраструктуры. Одновременно обостряются и «хронические» проблемы отрасли: недостаток мощностей нефтедобычи, связанный с высоким физическим и моральным износом оборудования; отставание размеров инвестиций в отрасль от ее реальных потребностей; медленное внедрение современных прогрессивных технологий нефтедобычи.

С перечисленными проблемами столкнулись практически все нефтяные компании России, в том числе ПАО «Оренбургнефть», для которых фактически наступает «момент истины», т. к. только системная модернизация, использование современных технологий, новейших средств управления и контроля производством позволят отрасли избежать кризиса и нарастить (стабилизировать) объемы нефтедобычи.

2.2 Оценка экономической эффективности инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть»

Представим расчет эффективности внедрения Струйного гидравлического смесителя СГС для размыва донных отложений и перемешивания нефти в резервуарах РВС и РВСП. На практике диагностика осадконакоплений в нефтяных резервуарах может осуществляться по материалам лабораторных описаний пробы, отчетам по подсчетам потерь нефти и нефтепродуктов во время хранения в резервуарах. Как показывает опыт, даже обычные профилактические меры не являются гарантией беспроблемной службы резервуаров. Рекомендовалось не доводить ситуацию до предела и установить СГС в резервуарах с целью избегания потерь при хранении нефтепродуктов и продления срока службы самих нефтяных резервуаров.

Так, например, по подсчетам потерь нефти при эксплуатации резервуаров объемом 2000м3 в ПАО «Оренбургнефть» в период 24 месяца составляет – 100 м3.

Q=2000/10*0,5=100 м3

Затраты на очистку одного резервуара и утилизацию накоплений при средне-расчетном значении 5000 рублей на 1 м3 составляют порядка 500 000 рублей.

5000 *100м3= 500000 рублей

Соответственно и количество потерянных нефтепродуктов составит 100 м3., что при рыночной стоимости нефти 436 долларов США за тонну составляет порядка 31828000 рублей.

Если принять для расчета минимальный срок службы СГС 10 лет, то объем затрат на очистку и утилизацию осадков составит примерно 2 500 000 рублей и соответственно стоимость потерянных нефтепродуктов составит порядка 13 516 000 рублей.

При стоимости одного СГС 2500000 рублей, экономическая эффективность при установке и эксплуатации такого смесителя в резервуарах хранения нефтепродуктов составит 13 516 000 рублей в период 10 лет эксплуатации.

При перерасчете на количество резервуаров на предприятии 400 штук , экономия денежных средств, при установке и эксплуатации СГС в резервуарах составит 5 406 400 000 рублей в течении 10 лет.

Еще одним инновационным проектов в ПАО «Оренбургнефть» является Система телеметрии «Ремонта скважин».

Система телеметрии (ТМС) является универсальной системой контроля за работой скважин. Она позволяет контролировать работу скважины в реальном режиме времени, сократить время вывода скважины на режим после ремонта и внутрисменные простои. Появляется возможность проверить корректность подбора электрического центробежного насоса (ЭЦН), проконтролировать процесс изменения режима работы скважины (изменение частоты, давления на приеме и пр.), предотвратить отказы ЭЦН

В рамках внедрения системы устанавливаются камеры и датчики на 30 подъемных агрегатах бригад КРС на разных месторождениях предприятия. С их помощью будут отслеживаться параметры работы на основных этапах проведения капитального ремонта скважин: скорость спуска и подъема оборудования, степень нагрузки, момент свинчивания насосно-компрессорных труб. Использование технологии позволит усилить контроль и прозрачность процесса капремонта. Руководители предприятия, начальники центральной инженерно-технологической службы, управления внутрискважинных работ, служб супервайзерского контроля, цехов добычи, подключенные к системе телеметрии, смогут контролировать ведущиеся на скважине работы и технологические процессы.

ТМРС - это производственный инструмент, нацеленный на оптимизацию производственного процесса за счёт сокращения непроизводительного времени ремонта, соблюдение технологического процесса и выполнение требований охраны труда и промышленной безопасности.

В настоящий момент системами автоматизации и телемеханики охвачены практически все области нефтегазодобывающей промышленности. Однако в связи со сложностью внедрения и эксплуатации оборудования на передвижных агрегатах процесс ремонта скважин практически не охвачен данными системами. Не смотря на то, что передвижные агрегаты оснащаются индикаторами веса, данные по результатам работ попадают к Заказчику только после их завершения. Разработанная нашей организацией система телеметрии.

«Ремонт скважины» (ТМРС) позволяет получать, контролировать и оперировать данными о процессе ремонта в режиме реального времени, что значительно повышает скорость реакции и качество ремонтных работ.

Цели и задачи ТМРС:

- сокращение непроизводительного времени (при соответствующих организационных решениях Заказчика и Исполнителя);

- прозрачность каждого этапа ремонта (оперативное обеспечение реальными данными);

- повышение качества ремонтных работ (соблюдение технологических параметров при ремонте скважин).

- обеспечение безопасности производства (предупреждение бригад на площадке о выходе из заданного режима).

Система ТМРС предназначена для контроля выполняемых ремонтных работ, как в режиме реального времени, так и для аналитики выполненных работ.

Основной функционал системы состоит из трех подсистем: видеонаблюдение – передача видеоизображения по каналам связи, ведение архива по ремонтным работам; телеметрия - контроль основных технологических параметров процесса ремонта (для агрегатов); GPS навигация– контроль перемещений и определение времени прибытия/убытия ремонтных агрегатов; наличие в системе реальных данных позволяет сопоставить план с фактом и исключает подлог.

Рисунок 1. Целевые показатели ТМРС

Представим расчет эффективности от внедрения ТМРС в ПАО «Оренбургнефть».

1. Фонд оплаты труда супервайзеров:

Опираясь на статистические данные, использование программы ТМРС позволяет высвободить min 2-х из 40 супервайзеров

ЗП супервайзера – 45 000 руб./мес., без учета налогов 45 000/0,87 = 51 700 руб.

51 700*0,13 = 6 700 руб. – НДФЛ

51 700*0,3 = 15 500 руб. – Страховые взносы

ЗП с учетом налогов = 45 000 + 6 700 + 15 500 = 67 200 руб./мес.

ФОТ = 2 * 67 200 * 12 = 1,61 млн. руб. в год

В 2018 году благодаря использованию программы удалось предотвратить 25% аварий, то есть 570,25 суток простоя скважин

Из расчета, что средний дебит нефти по месторождению составляет 5 тонн в сутки.

Дополнительно добытая нефть: 570,25*5 = 2851,25 тонн нефти, это приблизительно 17932 барреля нефти или 17932*50$ за баррель*50 рублей за доллар = 44,83 млн. руб.

3. Снижение стоимости ремонта вследствие выявления нарушений системой ТМРС.

В 2018 году с использованием системы было дополнительно выставлено счетов подрядчикам на сумму 2,5 млн. руб.

4. Экономия за счет выявления скрытых простоев.

Благодаря использованию программы ТМРС в 2018 году было выявлено более 2500 часов скрытых простоев.

В денежном выражении составило: 2500*4138 руб./час = 10,34 млн. руб.

Данный инновационный проект позволит ПАО «Оренбургнефть» усилить контроль работы подрядных сервисных организаций и более оперативно реагировать на любые внештатные ситуации. Технология будет способствовать улучшению качества проводимых работ, приведет к оптимизации затрат на капитальный ремонт скважин.

Мы ежедневно убеждаемся в важности внедрения инноваций. Нефтегазовая промышленность – это тот сектор, где процессные инновации оказывают огромное влияние не только на конечные результаты деятельности отдельных компаний, но и на состояние национальной экономики в целом. Совершенно очевидно, что за последнее десятилетие нефтегазовая промышленность продемонстрировала целый ряд поразительных достижений по всему миру. Для большинства крупнейших нефтегазовых компаний инновации составляют важнейшую часть корпоративной культуры и миссии компании, и компании получают значительную выгоду от своей инновационной деятельности. Многие наши клиенты в России и странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) осознали преимущества инновационной деятельности и приступили к внедрению передовых инновационных решений, перенимая опыт крупнейших международных нефтяных компаний и лидеров инновационного развития из других отраслей. Именно об этом пойдет речь в нашей публикации. Для многих нефтегазовых компаний в России и странах Центральной и Восточной Европы формирование инновационной культуры сопряжено с различными трудностями, однако наш международный опыт доказывает, что компании, которые определяют это направление в качестве приоритета своего развития, могут получить в результате огромные выгоды и преимущества.

Возможно, к числу наиболее актуальных задач для нефтегазовых компаний в области инновационной деятельности относится разработка правильной технологической стратегии и правильной операционной модели, выбор правильных деловых партнеров и использование правильного набора показателей деятельности, позволяющих оценить продвижение компании по пути инновационного развития.

Глава 3. Оценка рисков инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть»

3.1 Анализ рисков инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть»

Инновации и инновационная деятельность связана со значительным риском, поскольку смысл инноваций составляют изменения, которые рассматриваются как источник дохода, а процессы и результаты изменений содержат существенную долю элементов неопределенности и вызванного ею риска при этом рациональное поведение заключается в том, чтобы не игнорировать риск, а должным образом учитывать его для обоснования мероприятий, направленных на его предупреждения, снижения или компенсации риску.

Риск инновационного проекта - это мера неуверенности в получении ожидаемого уровня доходности при реализации инновационного проекта в реальных условиях хозяйствования.

При идентификации необходимо разделять риски по масштабности: риск, присущий конкретному инновационному проекту; риск, присущий самому предприятию (например, риск недостаточной финансовой устойчивости); риск, без которого невозможна деятельность отрасли и рынка в целом.

Бывают ситуации неопределенности для общей хозяйственной деятельности субъекта, а также отдельные риски, присущие только этому инновационному проекту.

Риски при реализации инновационного проекта могут возникнуть или па стадии продуцирования и выбора идеи инновационного проекта, или уже на стадии непосредственной разработки и внедрения инновационного проекта в реальных условиях хозяйствования. В любом случае, чем позже оказался (идентифицировался) тот или иной риск, тем выше вероятность возникновения убытков или тем большей оказывается недостижимость поставленных целей.

Основными этапами оценки рисков инновационных проектов в ПАО «Оренбургнефть» являются:

1. Определение отдельных (элементарных) рисков реализации конкретного инновационного проекта. При этом необходимо идентифицировать риски, которые могут возникнуть в любой момент осуществления проекта и, по возможности систематизировать их.

2. Оценка информации для определения уровня отдельных проектных рисков. Информация о внешней среды функционирования предприятия имеется всегда, однако лицу, принимает решение о целесообразности их экономической эффективности определенного инновационного проекта, нужно обращать внимание на ее достоверность и возможность применения при анализе ретроспективные данные используют при наличии аналогий в инновационной деятельности прошлых лет (при этом условия реализации и область применения должны быть похожими). Если инновация является новейшей для предприятия и ее оценка по уровню рисков осуществляемой при отсутствии каких-либо статистических данных, то возникает необходимость применения методов, использующих инструменты оценки субъективной вероятности.

3. Выбор и использование соответствующих методов оценки вероятности отдельных проектных рисков. Анализ элементарного риска инновационного проекта базируется на оценке рисков, присущих его денежным потокам (т.е. вероятности отклонения полученного денежного поступления от запланированного значения).

Для количественной оценки риска существуют различные методы, среди которых самые распространенные статистический (в том числе метод статистических испытаний или метод Монте-Карло); аналитический, сочетание дерева решений и вероятностного подхода; оценки финансовой устойчивости или оценки целесообразности затрат; экспертных оценок; нормативный анализа чувствительности, использование аналогов т.д. [4] Каждый из названных методов имеет свои преимущества и недостатки и используется в конкретных ситуациях, а универсального метода, приемлемого для всех случаев, не существует.

4. Определение размера возможных финансовых последствий в случае наступления рискового события в связи с реализацией инновации размер возможных финансовых потерь определяется видом инновации, объему привлеченного и инвестиционного капитала, уровнем риска, предусмотренного этим проектом, а также границей отклонений фактически получаемого дохода от ожидаемого значения.

На основании полученных характеристик осуществляют позиционирование проектов относительно возможных финансовых потерь при наступлении рискового события по зонам рисков: безрисковая; допустимого риска; критического риска, катастрофического риска [12].

5. Оценка общего проектного риска общий уровень риска конкретного инновационного проекта теоретически оценивают как функцию значений уровней идентифицированных элементарных рисков. Совокупность этих рисков ей может вызвать синергетический эффект, как благоприятный для предприятия, так и разрушительный в условиях крупного отрицательного значения приведенного чистого дохода от инноваций. При этом нужно также учитывать взаимное влияние реализации инновационного проекта па изменение доходности активов предприятия и среднеотраслевые доходы от инновационной деятельности.

6. Сопоставление уровня проектного риска с финансовыми возможностями предприятия в распоряжении предприятия должно быть достаточно средств не только для реализации определенного инновационного проекта, но и для с страхования от возможного наступления тех или иных рисковых событий, которые будут ставить под сомнение возможность получения прибыли от инноваций. Но расходы на страхование как один из методов финансирования риска уменьшают активы предприятия, которые оно могло направить па инновации или инвестиции и получить прибыль. Поэтому нужно взвешенно подходить к размеру цены страхования, то есть до размера страховой премии.

7. Сопоставление уровня проектного риска с уровнем доходности проекта основой деятельности любого предпринимателя является стремление получить прибыль, поэтому величина вероятных потерь должна быть соразмерной с величиной полученной прибыли или иных конкурентных преимуществ от внедрения инновационного проекта.

8. Ранжирование альтернативных инновационных проектов по уровню риска обобщающую сравнительную оценку осуществляют с помощью двух методов:

- на основе вариации всех конечных показателей эффективности проектов от их средних значений;

- на основе отклонения приоритетных для предприятия показателей эффективности проекта.

Инновационные проекты ПАО «Оренбургнефть» по сфере возникновения подвержены рискам:

1) Внешним.

2) Внутренним.

Во внешней среде ПАО «Оренбургнефть» систематически возникают следующие виды рисков:

- кредитно-банковский риск (вероятность повышения учетной ставки, ужесточения (сокращения) сроков возврата кредита, выплаты процентов и т.д.);

- рыночный (ценовой) риск (вероятность инфляции, изменения рыночной конъюнктуры, роста или падения спроса и предложения на углеводородное сырье, колебаний цен на нефть и газ в регионе, стране, мире);

- валютный риск связан с финансовыми потерями вследствие непредсказуемых колебаний валютных курсов денежных средств, использующихся в расчетах при составлении планов нефтегазодобывающего предприятия;

- политический риск (обусловлен возможностью изменения социально- политической ситуации в мире, нестабильность внутренней политики и изменение торгово-политического режима в регионе или стране, изменение налогового режима, ставок (НДПИ, имущественного налога и т.п.);

- конкурентный риск (активное применение заменителей энергоресурсов, таких как солнечная и атомная энергия, энергия ветра и т.д.);

- внешнеэкономический риск - возможность ограничения экспорта и импорта нефти, газа и продуктов их переработки (повышение таможенных пошлин, введение добровольных ограничений, снижение квот и т.д.);

- форс-мажорный риск означает опасность воздействия обстоятельств непреодолимой силы природных катаклизмов или форс-мажора (землетрясения, наводнения и т.п.).

Внешние риски связаны со стратегическими рисками, появление которых может повлиять на достижение поставленных целей. Большое значение приобретают и рыночные (ценовые) риски, возникающие в связи с реализацией продукции. Специфика ценовых рисков такова, что при низкой вероятности реализация риска может повлечь серьезные последствия, однако в связи с тем, что в большинстве случаев их реализация вызвана внешним воздействием, такие риски, как правило, не могут быть управляемы. Единственным методом управления такими рисками представляется диверсификация производства, расширение рынков сбыта продукции.

Среди рисков, возникающих во внутренней среде ПАО «Оренбургнефть», выделяют риски, связанные с отличительными особенностями функционирования предприятий нефтегазовой отрасли, отличающих их от других хозяйствующих субъектов, а именно:

- производственно-технологический риск (вероятность возникновения промышленных аварий и отказов оборудования вследствие физического и морального износа, ненадежной и неустойчивой работы техники и иных основных используемых средств и предметов труда; недостатков технологии и неправильного выбора параметров оборудования);

- экологический риск может возникнуть как последствие техногенного воздействия на окружающую среду, в частности выбросов в атмосферу и в воду, складирования отходов;

- геологический риск характеризует недостаточную степень изученности балансовых и извлекаемых запасов нефтегазовых месторождений, нехватку геологоразведочной и геофизической исследовательской информации о коллекторских свойствах пласта и т.д., вследствие чего существует вероятность нерациональной разработки месторождения и его более ранней выработки;

- природный риск подразумевает влияние климата и географического положения на условия и сроки добычи нефти и газа.

По уровню повторяемости риски ПАО «Оренбургнефть» классифицируют на:

1) Систематические (постоянно повторяющиеся);

2) Несистематические - риски, обусловленные действием конкретных специфических факторов, полностью зависящих от отрасли деятельности самого предприятия и его подразделений.

Среди несистематических рисков внутренней среды ПАО

«Оренбургнефть» выделяют:

- технический риск (характеризует неточность или неполноту исходных технико-экономических показателей при планировании);

- институциональный риск (связан со столкновением интересов акционеров и учредителей нефтегазодобывающего предприятия);

- маркетинговый риск (вероятность неправильного выбора рынков сбыта продукции, неверного определения стратегии операций на рынке, неточного расчета емкости рынка; непродуманности, не отлаженности или отсутствия сбытовой сети на предполагаемых рынках сбыта);

- финансовый риск (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств и иных видов невыполнения обязательств инвесторами, поставщиками и другими деловыми партнерами).

Риск инновационного проекта не принимает статического, абсолютного значения его природа такова, что он меняет свои характеристики в зависимости от стадии инновационного проекта. Поэтому руководству предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг процессов внедрения и управления инновационным проектом для своевременного выявления слабых сигналов и для подготовки механизма эффективного управления рисками мы доступным методом уменьшения инновационного риска с подробное планирование и контролирование его этапы.

Риск инновационного проекта никогда не принимает нулевого значения, ведь среда, в которой он осуществляется, никогда не с детерминированным и четко определенным. Объективность его определяется присущей рыночным процессам недостаточностью и не полнотой информации относительно осуществления тех или иных хозяйственных процессов. Субъективным моментом возникновения риска может служить неадекватное восприятие такой информации лицом, принимающим решение, свойство к необоснованному риску как проявление характера личности, падения преимущества другом альтернативном инновационного проекта есть основной при этом является субъективная оценка уровня риска.

3.2 Управление инновационным проектом ПАО «Оренбургнефть»

Российские компании обладают рядом технологий интенсификации добычи и увеличения нефтеотдачи, потребность в которых во многом определяется спецификой ресурсной базы и необходимостью повышения экономической эффективности добычи.

Одной из основных производственных задач компании является повышение нефтеотдачи пластов, в том числе за счет введения в разработку трудноизвлекаемых запасов. Необходимость разработки и применения инновационных методов воздействия на залежи обусловливается спецификой разрабатываемых компанией месторождений: их сложным строением, большой долей низкопродуктивных скважин, высокой обводненностью добываемой продукции (до 87%).

Основной целью использования новых технологий в ПАО «Оренбургнефть» является не только повышение производительности (дебитов) скважин и снижение затрат, но и повышение нефтеотдачи за счет введения в разработку трудноизвлекаемых запасов. Технологический арсенал включает около 40 различных методов воздействия на залежи, которые применяются комплексно, на базе единых проектов разработки месторождений с использованием новых технологий.

Высокая неопределенность инновационных процессов в добыче нефти в ПАО «Оренбургнефть» обусловлена рядом обстоятельств:

- имеются значительные неопределенности и риски, характерные в целом для сферы недропользования и добычи нефти. К ним относятся, например, геологические риски (учет особенностей строения того или иного объекта); неопределенность затрат на освоение и разработку месторождений и добычу углеводородного сырья, а также высокая волатильность цен на добываемую продукцию;

- затраты и результаты разработки и применения новых технологий характеризуются высокой степенью риска.

При этом даже применение уже используемых технологий (таких как гидроразрыв пластов, зарезка боковых стволов) на конкретном участке недр часто носит инновационный характер, в том числе при работах, направленных на адаптацию и повышение эффективности их применения. При этом дополнительная добыча зависит от многих факторов, в том числе от особенностей конкретных залежей.

Рассмотрим процесс управления инновационными проектами.

Так, например, Генеральный директор ПАО «Оренбургнефть» должен как участник управления проектом создавать четкие требования к проекту, а также в конце его реализации участвовать в оценке его результатов. Спонсор инновационного проекта должен инициировать проект, рассматривать и утверждать план, обеспечивать соблюдение стратегических целей организации в целях проекта, обеспечивать проект необходимыми ресурсами. Также он должен рассматривать и утверждать план инновационного проекта, а также финальный отчет по проекту. Каждый из представленных участников выполняет возложенные на него проектом полномочия, которые мы представили на рисунке.

Рисунок 2. Полномочия участников инновационных проектов ПАО «Оренбургнефть»

На рисунке мы представили схему взаимодействия участников инновационного проекта в ПАО «Оренбургнефть».

Рисунок 3. Участники инновационных проектов ПАО «Оренбургнефть»

Процесс формирования команды для реализации инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть» мы представили на рисунке ниже.

Таким образом, при реализации и оценке методов интенсификации и увеличения нефтеотдачи в ПАО «Оренбургнефть» необходимо учитывать, что проведение одного и того же мероприятия или использование метода на разных нефтяных месторождениях (участках недр) может приводить к различным результатам. Технико-экономическая эффективность МИУН характеризуется высокой степенью неопределенности, имеет вероятностный характер [10].

Для оценки нефтяных проектов с учетом неопределенности результатов применения инновационных технологий была разработана специальная методика. При моделировании процесса освоения нефтяного месторождения оценки затрат и эффектов от применения новых технологий опираются на фактические данные по нефтяным компаниям России. Диапазоны приростов добычи нефти по рассматриваемым технологиям определены на основе информации по нефтяным компаниям России, по информации Министерства природных ресурсов РФ.

Плановая доля скважин (интенсивность использования технологий), на которых применяется та или иная технология, была оценена на основе данных по компаниям. Фактическое количество скважин, на которых ведутся определенные виды работ, зависит от рентабельности технологии (которая рассчитывается с учетом получаемого эффекта – прироста добычи нефти).

Рисунок 4. Процесс формирования команды для реализации инновационного проекта ПАО «Оренбургнефть»

Результаты применения каждой технологии (приросты добычи нефти) рассматриваются в определенном диапазоне. Более дорогие и технически эффективные технологии (с более высокой стоимостью дополнительно добытой тонны нефти) могут обеспечивать более высокий прирост КИН и добычи.

В целом методика оценки сценариев реализации нефтяного проекта с учетом неопределенности результатов МИУН включает следующие этапы:

- разработка базовой модели оценки эффективности инвестиционного проекта в нефтедобыче; (ВНР). В качестве основных результирующих показателей реализации нефтяного проекта рассмотрены: внутренняя норма рентабельности (ВНР); коэффициент извлечения нефти (КИН); чистая текущая стоимость (ЧТС) проекта для нефтяной компании; ЧТС налогов, поступающих в бюджеты.

С экономической точки зрения рассмотрены два типа новых технологий:

- рентабельные (на примере гидроразрыва пласта, физико-химических методов – потокоотклоняющих технологий, закачки реагентов);

- нерентабельные при существующих налоговых условиях (на примере использования поверхностно-активных веществ и полимеров).

Технологии этой группы имеют текущую рентабельность ниже минимального уровня, требуемого нефтяной компанией.

В современных условиях совершенствование нормативно-правовой базы развития и модернизации нефтегазового комплекса должно осуществляться по нескольким направлениям:

1. Создание условий для инновационного развития - разработка государственных программ научных исследований, финансирование государством венчурных фондов и исследовательских центров, строительство технополисов;

2. Создание нормативной базы по проектированию, строительству и эксплуатации объектов нефтегазового комплекса, учитывающей результаты НИОКР и зарубежный опыт;

3. Предоставление целевых налоговых льгот, которые могут быть эффективно применены на практике, например, освобождение инновационного оборудования от уплаты налога на имущество на первые несколько лет его эксплуатации; предоставление скидок по налогу на добычу для сложных объектов, требующих разработки и применения инновационных технологий;

4. Учет расходов на НИОКР при постановке интеллектуальной собственности на баланс. Целесообразно использование мировой практики, в рамках которой имеется возможность учета затрат на НИОКР и при их осуществлении, и при постановке на баланс интеллектуальной собственности.

В настоящее время налоговое законодательство содержит ряд положений, стимулирующих развитие инновационной деятельности, проведение НИОКР: сокращен срок принятия к вычету расходов на НИОКР по налогу на прибыль с трех лет до одного года; установлена возможность использования повышающего коэффициента в целях ускоренного списания затрат на научные исследования и разработки. Реализация на практике данных мер сопряжена с рядом сложностей. Например, возможность использования повышающего коэффициента в целях ускоренного списания затрат фактически не работает на практике, потому что налоговые органы не берут на себя ответственность по оценке соответствия определенных НИОКР приоритетным направлениям.

Существующее законодательство не позволяет в полной мере на практике учитывать затраты на НИОКР при определении базы для налога на прибыль. Осуществление предлагаемых мер вместе с разработкой комплексной программы инновационного развития и модернизации нефтегазового сектора повысит конкурентоспособность отечественных предприятий, даст дополнительные стимулы к росту всей экономики России.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения цели были изучены теоретические аспекты управления инновационными проектами и проведен анализ деятельности компании «ПАО «Оренбургнефть».

В последнее время ПАО «Оренбургнефть» все больше внимания уделяет инновационному развитию. Это, в первую очередь, связано с проблемой оценки экономической эффективности инвестиций в инновационные проекты и их финансовой отдачей. Необходимость исследования данной проблемы определена положением России на мировом нефтегазовом рынке и одновременно возрастающей конкуренцией со стороны зарубежных нефтегазовых корпораций. В последние годы внимание к НИОКР со стороны ПАО «Оренбургнефть» существенно возросло.

Необходимость интенсификации инновационных процессов в ПАО «Оренбургнефть» очевидна.

Обобщая инновационный проект СГС в производство ПАО «Оренбургнефть», мы можем отметить его основные преимущества:

- данный проект исключает возможность возгорания нефти. Конструкция неподвижна и гарантирует полную герметичность сальников и уплотнений;

- ПАО «Оренбургнефть» получает возможность рациональной организации смешиваемых потоков в резервуарах любых типов и размеров за счет полной циркуляции всего объема и высочайшую эффективность смешивания;

- СГС очень простот в монтаже и обслуживании.

Программа инновационного развития ПАО «Оренбургнефть»– важнейшая часть концепции ее развития. Инновации направлены на модернизацию производственной базы, создание и внедрение новых технологий для решения производственных задач. Это восполнение запасов, увеличение коэффициента извлечения нефти, максимально полное использование попутного нефтяного газа, эффективная реализация шельфовых проектов, увеличение глубины переработки нефти, повышение энергоэффективности, минимизация капитальных и операционных затрат, а также обеспечение экологической и промышленной безопасности. Программа инновационного развития ПАО «Оренбургнефть» призвана ответить на стоящие перед ней глобальные вызовы и обеспечит достижение ее стратегических целей.

Для обеспечения эффективной реализации инновационной программы ПАО «Оренбургнефть», помимо формирования соответствующих управленческих структур и прочих организационных мероприятий, планируется внедрить показатели, характеризующие инновационное развитие (КПЭ, рабочие цели) для всех управленческих уровней, включая менеджмент высшего звена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В. Дубовик М. Ф. -М.: Эксмо, 2016. – 528 с.

2. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов// Учебное пособие. 3-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2015. – 400 с.

3. Фатхуллина В. Р. Классификация видов проектов и их характеристика [Электронный ресурс] В. Р. Фатхуллина / 2014 - режим доступа - lektsii.net/1-103222.html свободный (дата обращения:14.06.2018).

4. Рассел Д. Арчибальт Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальт / с англ. Мамонтова Е. В.; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2015. – 464 с.

5. Планирование [Электронный ресурс] / 2018 - режим доступа: upr-proektom.ru/planirovanie–свободный.

6. Бизнес-планирование на предприятии [Электронный ресурс] / 2018 // режим доступа: www.economarea.ru/arecs-182-1.html - свободный.

7. Волков А. С. Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации / А. С. Волков – Москва: Вершина, 2016. – 256с.

8. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. // учебное пособие; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 108 с.

9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с.

10. Кожухар В. М. Инновационный менеджмент / Кожухар В. М.: Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. 292 с.

11. Лекции по управлению инновациями/ Заметки и материалы на общеэкономические темы [Электронный ресурс] / 2018 режим доступа ampl77.spb.ru/content/upravlenie-innovac свободный.

12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с.

13. Попова В. Л. Управление инновационными проектами / В. Л. Попова / учебное пособие / под редакцией профессора В. Л. Попова / электронная библиотека [Электронный ресурс] / 2006 – 2016/ режим доступа thelib.ru свободный.

14. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами / учебное пособие (высшее образование) – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 202 с.

15. Инновационный проект: понятие, основные этапы создания и реализация / Консультационно-информационный ценр Технологического парка Могилева [Электронный ресурс] / 2018 / режим доступа www.technopark.by/business/207.html свободный.

16. Грачева М. В., Управление рисками в инновационной деятельности / Грачева М. В., Ляпина С. Ю.: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 351 с.

17. Консультант Плюс – Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [Электронный ресурс] режим доступа https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/ свободный.