Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы и технологии противодействия угрозам кадровой безопасности (Общие вопросы кадровой безопасности)

Содержание:

Введение

Обеспечение безопасности является одной из важнейших проблем, стоящих перед любой организацией. В общей системе управления организацией подсистема обеспечения безопасности тесно связана с подсистемой управления персоналом.

За последние года количество и масштаб экономических преступлений значительно выросли. Сотрудник предприятия может найти доступ ко всем или практически всем активам организации, имеет возможность преодолеть систему охраны объекта, защиту баз данных, может просто услышать нужную информацию и сделать выявление случившегося практически невозможным.

Так, более трех четвертей преступлений в организациях совершаются сотрудниками, при этом более половины преступлений обнаруживаются случайно. Никто не может нанести большего ущерба организации, чем ее работник, допущенный практически ко всем средствам и секретам предприятия.

Таким образом, сейчас перед подавляющим большинством предприятий всех отраслей экономики России стоит острая проблема создания и применения системы оценки и обеспечения экономической безопасности. Как механизма мобилизации и оптимального управления корпоративными ресурсами данного предприятия с целью наиболее эффективного их использования и обеспечения устойчивого функционирования данного предприятия, его активного противодействия всевозможным негативным явлениям.

кадровый безопасность персонал вербовка.

1. Общие вопросы кадровой безопасности

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими - финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической).

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Какое же подразделение первично в работе с персоналом? Конечно – служба персонала (назовем это подразделение так). Таким образом, служба персонала - более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы персонала. Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей – по кадрам.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:

слабая организация системы управления персоналом;

слабая организация системы обучения;
неэффективная система мотивации;
ошибки в планировании ресурсов персонала;
снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;
уход квалифицированных сотрудников;
отсутствие или “слабая” корпоративная политика;
некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

К внешним опасностям относятся:

условия мотивации у конкурентов лучше;
установка конкурентов на переманивание;
давление на сотрудников извне;
изменения во внешней экономической среде;
попадание сотрудников в различные виды зависимости;
инфляционные процессы.

Все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Главными группами критериев кадровой безопасности можно назвать:

показатели численного состава персонала и его динамики;
показатели квалификации и интеллектуального потенциала;
показатели эффективности использования персонала;
показатели качества мотивационной системы.

Для всех этих показателей должны быть определены пороговые значения (по должностям, по подразделениям и в целом по предприятию), здесь неблагоприятные процессы могут быть выражены, в частности, в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную (а в отдельных случаях в положительную) сторону и в чрезмерном увеличении амплитуды динамики установленных показателей.

Еще один аспект кадровой работы, требующий внимательного отношения – это так называемые “Группы риска”. Для любого предприятия крайне нежелательно присутствие в коллективе — на производстве, в органах управления организацией, в партнерских организациях — работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (алкоголизм, наркотическая зависимость и так далее).

Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя.

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране.

Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне).

Так, в разделе 7 «Обязательства работника» Положения о коммерческой тайне 000 «ЛанселотСтрой» содержится следующая запись «В случае увольнения (независимо от причин увольнения) не разглашать и не использовать для себя или других лиц коммерческую тайну Общества в течение 3 лет с момента увольнения»

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

В прошлом году начал разгораться скандал, связанный с созданием офиса компании Google в пригороде Сиэтла. Дело в том, что там находится штаб-квартира Microsoft. Как прямо заявил представитель Google Алан Юстас (Alan Eustace), этот шаг вызван планами переманивания инженеров софтверного гиганта. «Единственная причина открытия этого офиса – найм талантливых сотрудников для нашей компании», – сказал он в интервью Reuters. По словам Юстаса, компания нуждается в персонале, а в Сиэтле «огромное количество квалифицированных технических специалистов, многие из которых не хотят покидать северную часть тихоокеанского побережья США». С точки зрения работодателя, уход ценных, особенно бизнес-образующих сотрудников, равнозначен катастрофе. Таких работников стараются не афишировать, все звонки и почта приходит секретарям. Трудовой контракт включает в себя массу ограничений на случай увольнения. Правда, это не всегда помогает, и тогда могут начаться судебные разбирательства.

Так, по информации ВВС, в сентябре того года состоялось судебное слушание по иску Microsoft, обвинившей Google в переманивании своего сотрудника Кай-Фу Ли. По условиям контракта, он не имел права переходить на работу к конкурирующей фирме, так как имел допуск к новейшим разработкам компании. Дело в том, что Google и Microsoft активно борются за лидерство на весьма перспективном китайском рынке интернет-поиска, и переход Кай-Фу Ли являлся стратегически важным. Интересно то, что суд Сиэтла разрешил бывшему работнику Microsoft работать в Google, но сильно ограничил его полномочия. До намеченного на следующий год окончательного разбирательства он не сможет нанимать на работу своих бывших коллег и работать над проектами, аналогичными тем, что он вел на предыдущем месте. И Google, и Microsoft считают это решение суда своей победой. «Доктор Ли, по сути дела, станет просто самым высокооплачиваемым в истории менеджером-кадровиком: он не сможет полноценно руководить своими сотрудниками, не сможет указывать им, что именно они должны делать», – говорит Том Берт (Tom Burt), вице-президент и помощник главного юриста Microsoft.

В компании «МТС-Украина» существуют специальные программы, направленные на удержание ключевых сотрудников. Это программы кадрового резерва, а также Key People и Top Talents. Суть Key People состоит в развитии сотрудников с уникальными знаниями и опытом. Top Talents развивает потенциальных менеджеров.

В качестве курьезного примера использования в нашей страна методов пресечения угрозы переманивания ценных сотрудников опыт периода административно-командной экономики. Пользуясь тем, что большинство ведущих руководителей и специалистов были в то время членами коммунистической партии, при попытке уйти на работу в другую организацию их не снимали с партийного учета. В результате сотрудник оказывался перед выбором между новой, более привлекательной работой и сохранением своего членства в партии. От подобной практики в нашей стране отказались только после 1985 г. с началом «горбачевских» реформ.

Современные отечественные работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник в ультимативной форме требует увеличить ему зарплату или повысить в должности. При этом он открыто шантажирует их возможностью своего ухода в конкурирующую организацию, ссылаясь при этом на якобы поступившие ему крайне выгодные предложения. Практика показывает, что за редким исключением работодатель имеет здесь дело не с реальным переманиванием сотрудника конкурентом, а с попыткой откровенного блефа, стремлением «взять его на испуг».

В такой ситуации правильным управленческим решением будет немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной безопасности организации более целесообразно удовлетворить требования сотрудника, но сразу перевести его на должность, уже не предполагающую доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет, т.е. потеряет ценность для конкурента, данного сотрудника можно уволить под любым предлогом, поскольку он уже доказал свою нелояльность работодателю.

1.1 Как компании защищаются от кадровых потерь

Табл. 1

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице:

топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;

кадровой службы;

руководителей структурных подразделений.

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.)

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);

неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);

неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;

ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;

стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;

отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;

неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;

неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;

отсутствие системы моральной мотивации персонала;

отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом.

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной табл. 2.

1.2 Защита от вербовки сотрудников

Защита от вербовки сотрудников осуществляется службой безопасности по двум направлениям.

Первым из них является целевое обучение, организация которого далее специально рассматривается.

Второе направление предполагает необходимость решения нескольких прикладных задач.

Прежде всего, служба безопасности должна определить перечень рабочих мест, в отношении которых вербовка наиболее вероятна. В данном случае целесообразно отталкиваться от перечня потенциальных субъектов данной угрозы.

В частности, объектами вербовки со стороны фискальных и правоохранительных органов государства будут являться сотрудники бухгалтерии, через которых проходят расчеты налоговых платежей и сведения по движению финансовых потоков банка. В отделе расчетно-кассовых операций подобная угроза возникает по рабочим местам, через которые проходит обслуживание клиентов, потенциально интересных для указанных выше государственных органов.

Объектами вербовки со стороны конкурентов с высокой степенью вероятности будут являться специалисты отдела маркетинга, отвечающие за перспективные программы развития на рынке и внедрение новых технологий обслуживания клиентов, а также помощники первых руководителей (референты, личные секретари). Наконец, объектами вербовки со стороны криминальных структур приоритетно могут выступать сотрудники, имеющие доступ к информации, составляющей банковскую тайну (финансовое состояние клиентов из числа юридических и физических лиц), а также связанные с транспортировкой, хранением и охраной наличных денежных средств.

Следующей задачей службы безопасности является организация специальной проверки сотрудников, занимающих указанные выше рабочие места. Подобная проверка осуществляется силами службы безопасности и службы персонала.

В процессе ее специалистами этих служб изучаются индивидуальные досье сотрудников, проводятся личные беседы (в том числе с участием психолога), при необходимости собираются дополнительные сведения. Объектами изучения являются имущественное положение сотрудников, их личностные качества, отношения с руководством и коллегами по работе. По результатам проверки проводится группировка объектов потенциальной угрозы на три условных категории. К первой категории риска относят банковских служащих, которые очевидно уязвимы по отношению к возможной вербовке.

Подобную оценку могут определить, например, следующие факторы:

- наличие постоянных связей (контактов) с работниками структур, представляющих соответствующую угрозу;
- неудовлетворенность отношениями с руководителем, коллегами по работе;
- открытое недовольство должностным и материальным положением;
- личностные качества, определяющие потенциальную нелояльность работодателю (тщеславие, меркантилизм, зависть, доверчивость и т.п.).

В отношении данной категории наиболее эффективными методами профилактики являются увольнение или перевод на должность, не представляющую интереса для субъекта вербовки.

Ко второй категории риска относят сотрудников, чьи личностные качества, имущественное положение или зависимость от работодателя делают их практически неуязвимыми для вербовки. Следует признать, что это самая немногочисленная категория персонала, особенно для России, где еще не сформировались ни династии банковских служащих, ни определенный трудовой менталитет. В отношении данной группы единственным методом профилактики является короткая беседа о гипотетической возможности вербовки. При этом проводящий беседу сотрудник обязан неоднократно подчеркнуть, что единственной ее целью является разъяснение правил поведения в такой ситуации, обеспечивающее личную безопасность исключительно ценного для организации служащего (лояльность которого работодателю естественно сомнений не вызывает).

В дальнейшем служба безопасности проводит лишь периодический контроль над сохранением данными сотрудниками качеств, позволивших отнести их к рассматриваемой категории.

Наиболее многочисленной группой являются все оставшиеся сотрудники, информация о которых не позволяет отнести их к первым двум категориям. В отношении их служба безопасности использует такой профилактический метод как специальное обучение, входящее в общую программу подготовки персонала, а также контролирует их лояльность специальными методами.

2. Работа с персоналом

2.1 Подбор и прием на работу

Управление людьми для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, — явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

1) Планирование кадров.

Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

оценка наличных ресурсов;
оценка будущих потребностей;
разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив будущие потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

2) Подбор кандидатов.

Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель — требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.

3) Привлечение кандидатов.

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

4) Отбор персонала в организацию.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат,

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т. д.Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях — устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку

выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата — предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

2.2 Проверка персонала во время работы

Даже если вы уверены в том, что все сотрудники вашей компании надежные люди, способные хранить любые служебные секреты, то расслабляться рано. Никто не может гарантировать, что они честные и не будут пытаться заработать, используя ресурсы фирмы.

Считается, что самое большее, на что способен обычный сотрудник - мелкое воровство. Либо кража имущества родной компании, либо личных вещей коллег по работе. Расследовать и предотвращать такие преступления довольно просто. Да и ущерб от них не очень большой. Пока кто-то из них не украдет бумажник крупного клиента или зарубежного партнера.

Обычно, если на фирме появляется воришка, то об этом становится известно довольно быстро, и персонал сам включаются в динамичную игру "поймай вора". И его быстро выявляют. Персонал сам заинтересован в скорейшей нейтрализации этой угрозы.

Все выше сказанное относиться к предотвращению краж личного имущества. А вот с "несунами" бороться труднее. В течение многих лет нас приучали к тому, что все государственное - значит народное. А если оно принадлежит народу, значит ничье. При этом советская власть активно пыталось внушить населению, что оно не право. И за хищение государственного имущества в особо крупных размерах могли и расстрелять.

Мелкие "несуны" не исчезли с распадом Советского Союза. Они и сейчас живут во многих организациях. Правда, об этом знают только их коллеги и бухгалтерия, которая регулярно списывает украденное имущество.

Ущерб от них зависит от объема и рыночной стоимости вынесенного ими за территорию организации и той сферы бизнеса, где работает компания. В крупном торговом комплексе, особенно, если речь идет о залах с режимом самообслуживания возможностей для "несунов" больше, чем в коммерческом банке или офисе. В финансовых учреждениях можно унести домой канцтовары, бумагу для принтера и что ни будь еще. Можно украсть, к примеру, компьютер, но его пропажу почти сразу обнаружат. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Да и коллеги могут не одобрить такой наглый поступок. Зависть или чувство справедливости заставит их заявить о проделке "несуна" сотрудникам Службы безопасности.

Проще всего организовать борьбу с "несунами" в торговых центрах. В других местах это скорее проблема руководства компании, чем Службы безопасности. Поэтому кратко коснемся лишь наиболее распространенных средств выявления "несунов" из числа сотрудников супермаркетов.

Во - первых, это соблюдение всех рекомендаций в сфере предотвращения воровства покупателями. Обычно все факты исчезновения товара из торгового зала объясняют происками покупателей, а не продавцов. Если в результате принятых мер в отношение клиентов количество краж не уменьшилось, значит, собственные воры более активны, чем посетители.

Во - вторых, материальная заинтересованность сотрудников охраны (дежурящих в торговом зале), кассиров и продавцов - консультантов в снижение количества краж. В частности, компенсация части ущерба от краж за счет вычета этой суммы из зарплаты этих лиц. Конечно мера негуманная, но эффективная. При условии, что будут использованы технические средства охраны. Например, на все продаваемые вещи будут приклеены специальные магнитные бирки. В этом случае большинство приемов магазинных воров просто не сработают. Тогда охранники смогут выявить немногочисленных воров - виртуозов из числа покупателей, а честные продавцы укажут на "несунов". Мало кто согласиться с тем, что его обворовывают. По-другому трудно назвать вычеты из зарплаты.

В - третьих, отказ от практики, когда сотрудники охраны выступают в роли продавцов-консультантов. Конечно это позволяет повысить оперативность обслуживания, но при этом снижается бдительность "секьюрити". На производственных "объектах", где нет посторонних, выявить "несунов" еще проще. Жесткий пропускной режим. Эффективная система контроля и управления доступа. Система телевизионного наблюдения. Учет полуфабрикатов после прохождения каждого технологического участка. Регулярный досмотр личных вещей сотрудников (эту меру лучше заранее указать в контракте). Постоянная ротация сотрудников охраны, с целью предотвращения сговора с сотрудниками охраняемого объекта.

Начиная с девяностых годов, в России появились интеллектуальные "несуны". Например, во многих российских информационно - аналитических компаниях, специализирующихся на проведение различных исследований и составление различных Баз Данных, всегда можно приобрести их продукцию с "черного хода". Есть сотрудники, готовые продать копию чужого подготовленного отчета или Базу Данных. И расценки значительно ниже тех, что указаны в официальных прайс - листах.

Интеллектуальные "несуны" могут быть везде, где есть информация, которую можно продать, как товар. Очень часто - потенциальному клиенту компании - работодателя. Часть мер, которые применяются для борьбы с этим явлением, аналогичны противодействию "промышленному шпионажу". Для выявления интеллектуальных "несунов" можно использовать еще ряд приемов.

Во первых, это попытка купить информационный продукт с "черного хода". Нанятый Службой безопасности бизнесмен проводит серию переговоров с "менеджером по продажам" о возможностях покупки продукции компании. Крайне редко сотрудник компании, даже если он "несун", с ходу предложит свои услуги по значительному снижению цены. Хотя и такое бывает. Чаще всего такое предложение потенциальный покупатель слышат на второй или третьей встречи. Обычно за пределами офиса компании продавца. Если во время этой беседы в боковом кармане пиджака у "покупателя" включенный диктофон, то обычно других доказательств вины "несуна" не требуется.

Во вторых, анализ результатов работы "менеджеров по продаже". Большое количество обратившихся в компанию клиентов и внезапно отказавшихся от покупки - должно насторожить не только руководство фирмы, но и Службу безопасности. А вот если выясниться, что кто - то из отказавшихся все же использует продукцию компании, то скорее всего он ее купил с "черного хода". В третьих, ограничение числа лиц, имеющих легальный доступ к этому продукту. Скорее всего, он существует в форме одного или группы компьютерных файлов. Поэтому доступ к нему должны иметь только те, кто создал его. "Менеджеру по продажам" достаточно иметь демоверсию готового продукта. Распечатка конечного продукта или копирование ее на дискету или CD ROM должна производиться только после подписания договора с клиентом. Разумеется, сотрудники, связанные с созданием информационного продукта не должны иметь контактов с потенциальными клиентами. Оптимальный вариант, если они будут занимать отдельное помещение. Повышенный интерес любого из сотрудников фирмы к работе этого подразделения должен насторожить сотрудников Службы безопасности.

Одна из разновидностей деятельности интеллектуальных "несунов" - вынос при увольнении всех своих "наработок".

Пример из жизни. Одна московская архитектурно - строительная фирма специализировалась на разработке проектов загородных домов и коттеджей. Сотрудники компании не только разрабатывали весь комплект строительной документации, но и согласовывали его во всех государственных организациях. Клиенту оставалась только обратиться в строительную фирму или самому организовать строительство по уже разработанным и утвержденным чертежам. С чиновниками из государственных организаций общался один сотрудник этой компании. За пять лет работы он "подружился" со всеми нужными людьми. Поэтому согласование и утверждение строительной документации требовало минимальных временных затрат. После финансового кризиса в августе 1998 года у этой архитектурно - строительной компании возникли определенные финансовые трудности. Количество клиентов резко сократилось, и руководство компании было вынуждено отправить часть сотрудников в вынужденные отпуска без содержания, а остальным значительно уменьшить зарплату. Сотрудник, отвечавший за взаимодействие с государственными организациями, попал в число тех, кто был отправлен в отпуск. Его это очень задело, и он написал заявление об уходе по собственному желанию. Он просидел дома месяц, а потом был принят на работу в конкурирующую архитектурно - строительную компанию. Его должностные обязанности на новом месте работы не изменились, как и размер заработной платы, "проиндексированной" с учетом изменения курса доллара. А у его предыдущего работодателя возникли проблемы при согласовании строительной документации в государственных органах. Время на прохождения документов по инстанциям резко возросло. В этой ситуации единственный законный способ защиты от таких интеллектуальных "несунов" - создать человеку такие условия, что бы у него не возникало желания сменить место работы. Речь идет не только об уровне зарплаты и других материальных благах, но и об атмосфере внутри организации. Например, если у сотрудника будут сложные взаимоотношения с коллегами по работе, то, скорее всего этот человек постарается сменить обстановку, даже если ему хорошо платят. Но нельзя создавать "культ" незаменимого человека. Иногда сотрудники, чувствуя свою значимость и уникальность, могут постараться извлечь максимум выгоды из сложившийся ситуации. Тогда взаимоотношения между работодателем и работником могут развиваться в форме общения шантажиста и его жертвы. Работник будет требовать максимум материальных благ, а работодатель будет вынужден либо соглашаться с требованием работника, либо пытаться защититься от шантажиста. Обычно, в такой ситуации, работник занимает более выигрышную позицию.

В случае своего поражения работник всегда может уйти к конкуренту или просто наблюдать со стороны за мучениями бывшего работодателя, пытавшегося решить возникшие проблемы. Несколько лет назад сотрудник одного солидного коммерческого банка создал компьютерную систему, которая управляла сетью банкометов этого банка. Обо всех нюансах работы системы знал только он. Поэтому решение об увольнение этого человека означало еще и то, что все банкометы банка будут парализованы. И сколько потребуется времени на их оживления - назвать точную цифру никто не мог. Сотрудник проработал в этом банке до сентября 1998 года, регулярно получая зарплату, чуть меньше, чем у президента этого банка. Пока мы говорили только о том, как можно выявить воров. А между тем мошенничество среди персонала распространено не меньше. Причем таким способом организуют себе дополнительный заработок все - начиная от технического персонала и заканчивая финансовыми директорами и главными бухгалтерами. Правда, у каждой категории сотрудников свои излюбленные методы. О том, как может заработать финансовый директор или главный бухгалтер - тема для отдельного разговора. Красоту и элегантность отдельных схем мошенничества сможет по достоинству оценить человек, знакомый на практике с особенностями российского бухгалтерского учета и налогового законодательства.

С выявлением таких людей, а это бывает крайне редко, если речь не идет о классическом варианте мошенничества - главбух исчезает вместе с деньгами, может справиться и аудитор. Главное вовремя его пригласить. А вот менеджеры среднего звена менее изворотливы. Простая схема, существовавшая еще во времена Советского Союза. С таможни приходит партия товара. Импортного. Например, мебельные гарнитуры. Менеджер один или два из них "списывает" как бракованные. Не выдержали российских дорог. Дальше они поступают на продажу в мебельный салон, с хозяином которого менеджер заранее договорился. Доход от продажи делится между хозяином магазина, менеджером и работниками склада. Как выявить такого менеджера? Применительно к описанной ситуации - анализ причин брака. Если выясниться, что только у этого человека периодически ломаются кресла, то нужно плотнее заняться им. И еще необходим жесткий контроль над процессом уничтожения списанного товара. Лучше, если руководство компании само будет присутствовать при этой процедуре. Другая схема. Очень популярна среди персонала торговых компаний. Например, сотрудники хлебобулочного комбината - владельца серии торговых точек на Ленинградском проспекте в Москве, однажды обнаружили, что объем продаж резко сократился. Снизили зарплату продавцам. Те возмутились. Выручка у них на прежнем уровне. Тогда обратились к Службе безопасности. Началось расследования. Все точки обслуживал один менеджер. С утра он развозил товар по торговым точкам, днем привозил новую партию батонов, а вечером забирал непроданный товар и выручку. Выяснилось, что менеджер привозил на точки не только товар своей компании, но и конкурента. А батоны по внешнему виду и по цене не отличишь. Сотруднику Службы безопасности хлебобулочного комбината пришлось в течение дня пересчитать количество привезенных батонов на всех торговых точках, а вечером сравнить полученные цифры с теми, что были в отделе сбыта. Цифры различались в два раза. Как предотвратить использование торговых площадей в личных целях менеджерами среднего звена?

Во первых, это постоянный анализ объемов продаж в каждой торговой "точке". Любые резкое изменение ситуации, особенно, если аномалия наблюдается в одной или нескольких "точках", а не всей сбытовой сети, должны заинтересовать не только Отдел сбыта и руководство компании, но и Службу безопасности. Каждый будет проверять свою версию случившегося. Маркетологи проанализируют ситуацию на рынке, руководство фирмы оценит профессионализм менеджера, ну а сотрудники Службы безопасности проверят версию о мошенничестве.

Во вторых, жесткий контроль над работой всех торговых "точек". Можно взять метод, который практикуют государственные структуры. Проверка всего выставленного на продажу товара накладным или тому количеству товара, что был отпущен со склада или завезен на "точку". Цель - выявить продукцию, которая не проходит по бухгалтерской отчетности фирмы. Не важно, по какой именно - официальной или внутренней. Сотрудники Службы безопасности - не налоговая полиция. Их задача - выявить тех, кто обманывает родную компанию, а не государство. А дальше все просто. Если обнаружен товар, который компания не оплачивала, то у менеджера или продавца остается два варианта. Либо он сразу признается в своей вине. Либо товар становится собственностью компании и продавец должен в конце рабочего дня либо сдать его или вырученные от продажи деньги. Обычно, при любом из вариантов, менеджера или продавца предпочитают уволить. В третьих, использования принципа "тройной отчетности". В конце каждого рабочего дня в Отдел сбыта предоставляются три отчета. Один от кладовщика или бухгалтерии, с указанием количества отпущенного товара. Второй - от менеджера, который снабжал этим товаром по "точкам" и третий от самого продавца. Расхождение в цифрах может свидетельствовать о том, что кто - то пытается мошенничать. У сотрудников Службы безопасности две основных задачи. Не допустить сговора этих трех лиц и обеспечить конфиденциальность всех отчетов. Слишком много желающих узнать реальные объемы продаж. Начиная от конкурентов и заканчивая налоговой полицией. В четвертых, использование приемов наружного и внутреннего наблюдения. О них подробно рассказывалось в статье "Проверка персонала - 2", опубликованной в шестом номере журнала. Что бы продать товар, его нужно завезти на торговую "точку" и выгрузить. Этот процесс, особенно, если речь идет о коммерческом ларьке или небольшом магазине, обычно бывает крайне сложно скрыть от любопытных глаз случайных прохожих. Чаще всего товар завозят в начале рабочего дня. Поэтому несколько часов, проведенных у дверей торговой "точки", позволят выявить все машины, которые участвовали в процессе завоза товара. Дальше все просто. Из получившегося списка нужно исключить "свои" автомобили. А о том, что привезли остальные машины - должен рассказать продавец, который принимал товар. Это наружное наблюдение. А теперь о том, как можно использовать внутреннее (агентурное) наблюдение. Название говорит само за себя. Нужно установить доверительные отношения с продавцами, грузчиками, экспедиторами, водителями и т.п. Каждый из них может рассказать массу интересного о том, чем он занимался в течение рабочего дня. Например, грузчик сообщит о том, что "Газель", которую он разгружал, была "чужой". Не из гаража родной компании. Водитель сообщит о том, что по пути на "точку" он заехал еще на один склад, не отмеченный в его путевом листе. Но при этом он следовал указаниям менеджера. Экспедитор подтвердит слова шофера. А продавец поделиться своими тревогами - часть товара пришла без накладных. И если внезапно нагрянет налоговая инспекция с проверкой, то будут большие проблемы. Способов предотвратить использования торговых площадей много. Частично они подходят и для нейтрализации попыток технического персонала использовать служебное положение для дополнительного заработка. Например, водители служебных автомашин любят заниматься "частным извозом". О том, что расходуется дорогой бензин, происходит преждевременный износ машины и т. п., говорить не надо - это проблемы руководства компании - владельца автотранспорта. Опаснее другое. Очередной пассажир может просто выкинуть водителя и салона и завладеть дорогой иномаркой. Как предотвратить такой финал мелкого бизнеса водителя? В трудовом контракте четко указать, что запрещается использовать служебный автомобиль в личных целях. И нарушение этого требования влечет увольнение. Более жесткий контроль над использованием автотранспорта. Хотя главная задача Службы безопасности - не отслеживание каждого водителя, а постоянное напоминание руководству компании о необходимости борьбы с фактами "частного извоза".

Почти все категории технического персонала любят использовать оргтехнику и средства связи в личных целях. Например, распечатать богато иллюстрированный цветными фотографиями диплом сыну на служебном принтере. Регулярно болтать часами по телефону с друзьями, живущими в США. Примеров может быть множество. Формально это проблема руководство организации. Но Службе безопасности некогда не помешает знать имена главных транжиров внутренних ресурсов компании. Иногда этих "негативных" фактов бывает достаточно, что бы заставить уволить человека, которого подозревают в связях с конкурентами или криминальными структурами. Особенно если по тем или иным причинам нельзя объявить истинную причину увольнения. Такое в жизни случается значительно чаще, чем можно представить. По статистике только 30 % честные люди. Еще 50 % готовы нарушить закон, если они уверенны в своей безнаказанности или знают, что их ждет мягкое наказание, если их поймают. И оставшиеся 20 % готовы нарушить закон при любых условиях. Поэтому, надежный сотрудник - не значит, что он еще и честный.

3 Методы борьбы с переманиванием персонала

Конкуренция – неотъемлемая часть любого бизнеса. А знания как избавиться от конкурентов, помогают и в обратном – поиске защиты от действий конкурента. Попробуем рассмотреть методы борьбы с конкурентами именно в таком ключе. Не стоит спешить искать способы как убрать конкурента, когда можно сначала максимально обезопасить собственный бизнес.

Один из популярных способов обескровливания конкурента – переманивание персонала.

У вас опытный персонал, чья квалификация позволяет расти качеству обслуживания клиентов? Будьте уверены – конкуренты не дремлют! Переманивание персонала – не только популярный вариант борьбы с конкурентом, но и довольно экономичный способ набора персонала.

Козырь у конкурента на начальном этапе по сути один – предложение большей суммы заработной платы. Ну и на словах – обещание сладкой жизни. Последнее, впрочем, следует использовать весьма осторожно – неоправданные надежды сотрудника могут привести к печальному результату взаимодействия сторон.

У нас же все карты на руках. Следует изначально позаботиться о благоприятной для работы атмосфере, чтобы сотрудник не желал уходить в поисках лучшей жизни. И на эту благоприятность влияет не только и не столько уровень оплаты труда, но и грамотность руководителей всех уровней в решении вопросов, премии и бонусы за выполнение и перевыполнение планов и подобные нюансы. Плохого сотрудника переманивать никто не станет, а хорошо оплачивать труд работника, приносящего доход – прямая обязанность работодателя, заботящегося о своих кадрах.

Безусловно, это самый распространенный и, увы, самый болезненный метод борьбы с конкурентами. В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы, как добросовестной там и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя .В этом случи у работодателя появляется возможность привлечь лучшие трудовые ресурсы , не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиваем кадров понимают разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонний организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя моет стать предложение о параллельном решении личной проблемы сотрудника. В России данный способ получил широкое распространение.

Пожалуй, почти не осталось компаний, которые, так или иначе, столкнулись бы с «потерей бойцов». Безотказного способа защиты от этого «разбоя» пока еще не придумано. А все потому, что, в отличие от других видов атак, именно от этой напасти сложно защититься.

Но есть два способа удержания персонала. Первый способ бумажный

. От документов, которые подписывает работник (это могут быть контракт на определенный срок, договоры и соглашения на обучение, кредитование), например, солидный накопительный бонус, выплачиваемый по итогам работы за год. Иными словами – все, что способно удержать сотрудника от соблазна положить заявление на стол. Продвинутые компании часто прибегают к таким способам защиты, стараясь предотвратить повальное бегство.

В конце концов – кто хочет, тот и уйдет, и предаст, даже глазом при этом не моргнув. Ведь всегда есть люди, для которых совесть – это имя личного адвоката, который всегда оправдает. И разумно отсеять таких персонажей способна только корпоративная культура самой компании.

Это как раз и есть второй способ защиты. По статистическим наблюдениям – он более надежный. Его называю человечным

. Сюда помимо корпоративной культуры включается и еще признание заслуг работника, «вменяемое» руководство, справедливую систему оплаты и т.д. Если с этим все в порядке – считайте, что сотрудник надежно «скован с компанией одной цепью»!

Пример из практики российских компаний. Первое, с чего они начинают при выходе на новый рынок, — это буквально переманивают персонал у местного конкурента. Естественно, что каждому сотруднику конкурента обещаются заоблачные перспективы и огромная зарплата. Дальше – уже можно догадаться. Сотрудник кладет заявление на стол. Выходит на новую работу. Работает спокойненько несколько месяцев. А затем внезапно сталкивается с двумя проблемами: или денег почему-то получает меньше, чем ему обещали, или, еще того хуже, его просят написать «по собственному». Итог? Сотрудник работает еще за меньшие деньги, чем раньше. Однако возвращается на прежнюю работу редко. Ведь на нем уже стоит клеймо перебежчика. А в небольшом городе с таким «волчьим билетом» можно испытывать сложности с устройством на достойную работу.

Что касается его бывшей компании – то ее «трясет» несколько месяцев. В результате она просто не может эффективно работать. А ее конкурент, так умело спровоцировавший беспомощность локального игрока, начинает докладывать головному офису о росте продаж на новом рынке!

Совсем другое дело, когда компания имеет иную цель покупки сотрудников конкурента – воспользоваться полученными навыками и опытом. В этом смысле примечателен пример «Техносилы». 40% сотрудников этой сети магазинов бытовой техники – бывшие сотрудники его конкурента, компании «Эльдорадо». Следствием этого можно считать «копирование шагов». Например – сеть, как и «Эльдорадо», развивает private label и франчайзиновые программы. У «Техносилы» стала более агрессивная маркетинговая стратегия. Чем не пример «щитовой» войны? Результат: за первое полугодие 2006 г. объем продаж в «Техносиле» вырос на 58.2% по отношению к аналогичному периоду 2005 г. Между прочим – это вывело компанию на первое место по темпам роста.

Факт остается фактом. Много классных специалистов можно потерять в обоих случаях. Но не меньшими потерями может грозить и применение конкурентом следующего инструмента. А именно блокирование каналов сбыта. Но об этом мы будем говорить в следующем выпуске.В сегодняшней рассылке использованы материалы журнала «Секрет фирмы».

Несовершенство Трудового кодекса заставляет компании изобретать собственные средства защиты. Они формируют «черный список» сотрудников, проявивших себя не должным образом.

Многие компании относятся к этому замыслу осторожно. «Идея с «черным списком» требует детальной проработки, – считает Цыганков из АПДА. – Конечно, необходимо знать сотрудников, не вызывающих доверия. Но процедура пополнения этого списка должна быть публичной, с привлечением сторонних, независимых и беспристрастных, экспертов».

По мнению Окуня, «черные списки» вообще не решат проблемы скандальных уходов специалистов. «Всем известно, что переходы сотрудников к конкурентам редко бывают красивыми, и другие компании всегда найдут для себя объяснения, почему пострадавший коллега по рынку внес своего бывшего работника в такой список», – говорит он.

Пожалуй, наиболее серьезную попытку защитить себя от переманивания предприняли весной этого года учредители АПДА. Акционеры нескольких компаний заключили пакт о ненападении, согласно которому они обязаны принимать на работу сотрудников конкурентов не ранее чем через три месяца после увольнения, а переговоры о переходе из одной компании в другую должны проходить в присутствии представителей обеих компаний

До сих пор пакт работал исправно – участники соглашения прекратили обмен сотрудниками. Проблема лишь в том, что его подписали шесть компаний из нескольких тысяч, работающих на алкогольном рынке. «Конечно, было бы идеально, если бы к этому договору присоединилось большинство, – мечтает Владимир Цыганков. – Но диапазон интересов всех участников рынка слишком велик».

Один из убежденных противников такого соглашения говорит: «Торговля алкоголем не подразумевает наличия конфиденциальной информации, – утверждает он. – Поэтому все эти затеи с «черными списками» и соглашениями между компаниями о «ненайме» на работу сотрудников из конкурирующих фирм не имеют смысла»

Заключение

Персонал оказывает существенное, а в большинстве случаев даже решающее влияние на экономическую безопасность предприятия. В этой связи подбор кадров, их изучение, расстановка в значительной степени повышают устойчивость коммерческих предприятий к возможному стороннему негативному влиянию и агентурному проникновению противоправных элементов.

Регулярное изучение всех категорий персонала, понимание объективных потребностей сотрудников, их ведущих интересов, подлинных мотивов поведения и выбор соответствующих методов объединения в работоспособный коллектив-все это позволяет руководителям предупреждать и выявлять ненадежность персонал.

Библиография

http://my.megacampus.ru/student/up

http://chvk-mar.ru/publikacii/uslugi-chvk-v-proverke-blagonadezhnosti-i-loyalnosti-personala-kompanii-kak-eto-proisxodit

http://www.refmanagement.ru/ritem-2473-12.html

http://www.refmanagement.ru/ritem-2473-5.html#1

http://www.refmanagement.ru/ritem-7329-1.html

http://megaobuchalka.ru/1/16466.html

Приложение

Тaблица №1

Вариант защиты	Плюсы	Минусы
Трудовое соглашение	Документ может служить аргументом в суде	Несовершенство законодательства
«Черный список»	Общеизвестность «нарушителей»	Спорная процедура пополнения списка
Пакт «о ненападении» между участниками рынка	Гарантия исполнения	Узкий круг компаний, подписавших договор

Таблица № 2

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	Выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; мониторинг состояния психологического климата в организации; выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников; организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений	■ общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации; ■ персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Служба безопасности	отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства; оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом коллективе	Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе