Методы формирования удовлетворённости трудом

Содержание:

Введение

В настоящее время люди испытывают на себе огромное количество стрессов. Ускоряющийся темп жизни способствует психическим перегрузкам. В результате у человека снижается интерес к жизни в целом и работоспособность в частности.

Для любой организации важно, что бы ее сотрудники были активны, включены в работу, максимально быстро и качественно выполняли свои обязанности.

Качество трудового коллектива во многом зависит от его постоянства. Высокая текучесть кадров является предпосылкой для снижение производительности труда, ч то в свою очередь негативно отражается на рыночной позиции любого предприятия.

Рост конкурентоспособности организации на рынке во многом зависит от качества трудового коллектива, который должен быть заинтересован в результатах труда и экономических результатах организации в целом.

Данных моментов можно добиться только при условии удовлетворённости сотрудником трудом в данной организации

Удовлетворённость трудом имеет функционально-производственную значимость. Она влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность
в отношении других людей. Отношение к труду может основываться на
самооценке работником своих деловых качеств и показателей. При этом
самоудовлетворённость и само неудовлетворённость могут положительно
и отрицательно влиять на работу в зависимости от конкретного случая.

Удовлетворённость трудом иногда рассматривается как интегральная характеристика, суммирующая самооценку удовлетворённости частными аспектами трудовой ситуации. Факторы, влияющие на нее, многообразны: уровень запросов работника к содержанию и условиям труда, объективное состояние последних и адекватность их субъективной оценки, мера собственных усилий субъекта в достижении желаемых условий труда и возможность воздействовать на эти условия. Связь удовлетворённости трудом с результатами труда не всегда прямолинейна. Иногда она бывает даже противоречива. Работник может быть удовлетворён трудом, но иметь низкие эффективность и качество труда. Обычно удовлетворённость трудом измеряют довольно разнообразным набором индикаторов. Данными аспектами обусловлена актуальность курсовой работы.

Предмет исследования – удовлетворённость трудом в организации.

Объект исследования ИП «Меркун».

Цель работы – раскрыть сущность и содержание удовлетворённости трудом.

Задачи работы:

- раскрыть понятие и сущность удовлетворённости трудом

- изучить методы формирования удовлетворённости трудом

- дать характеристику персонала ИП «Меркун М.В»

- провести анализ методов формирования удовлетворённости трудом персонала в ИП «Меркун М.В»

- разработать анкету по степени удовлетворённости трудом персонала ИП «Меркун И.В»

Методы исследования: анкетирование, тестирование, наблюдение и теоретический анализ литературы по проблеме. Использовались также математические методы обработки, обеспечивающие достоверность исследования.

1 Технологические основы удовлетворенности трудом персонала

1.1 Понятие и сущность удовлетворённости трудом

Удовлетворённость трудом - это исполнение, осуществление ожиданий человека от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов своей работы; совокупное воздействие на работника компонентов трудовой мотивации, включая содержание и условия труда, величину заработка, общественное признание достигнутого, возможности для самовыражения и самоутверждения личности - факторов, определяющих, в конечном счете стремление к полезной деятельности, проявление творческой инициативы, готовность к партнерскому сотрудничеству [9, c. 88].

Удовлетворённость трудом определяют так же, как эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания [2, c. 84].

Обобщая идеи и высказывания многих ученых и практиков, можно условно выделить две теории этого явления:

удовлетворённость трудом не является актуальной проблемой. Труд был и всегда будет "трудным", т.е. преимущественно вынужденным и не совсем приятным занятием. Это прежде всего связано с тем, что образовательный и культурный уровень людей постоянно повышается, а характер, условия и организация труда совершенствуются медленно в плане их привлекательности для человека. Разумное и реальное решение - это компенсировать тяготы труда качеством внерабочей жизни, ценностями быта, досуга, культуры;

удовлетворённость трудом является актуальной проблемой. Ее разрешение и необходимо и возможно. Существенному повышению удовлетворённости трудом могут способствовать и такие институты, как регулирование профессиональных ориентаций, трудовое воспитание и образование, социально-психологические службы по практической адаптации к труду, правовая работа в области трудовых отношений [3, c, 114].

1.2 Методы формирования удовлетворённости трудом

Перед руководителем, заинтересованным в достижении высоких целей организацией стоит большая задача формирования мотивационной среды. Мотивационная среда - это действия, мероприятия, процедуры, которые создают климат организации, побуждающий работников к труду. Следует отметить, что мотивационная среда - динамичная система, требующая постоянных корректив и действий со стороны руководства [4, c. 112].

Создание и развитие мотивационной среды в организации приносит существенные изменения в деятельность работников и как частность в показатели удовлетворённости трудом. Повышение удовлетворённости трудом неизбежно приводит к повышению продуктивности работников. Это связано с тем, что высокая удовлетворённость работников своим трудом в организации улучшает их отноше­ние к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается [5, c. 102].

Таким образом, имеет место связь, представленная на рисунке 1:

Рис. 1. Связь мотивации с производительностью труда

Однако, данное утверждение не означает необходимость полного отрешения от процесса руководством. Так, все же остается часть сформировать которую под силу руководству. Механизм такого формирования является мотивацией [1, c. 53].

Представим формирование удовлетворённости трудом за счет мотивации на рисунке 2. Как правило, исследователи выделяют следующие категории удовлетворённости работой:

- содержание работы;

- условия работы;

- оплата труда;

- престижность работы;

- руководство;

- перспективы (развитие карьеры, квалификации);

- коллектив.

Как говорилось ранее, особое значение имеет построение мотивационной среды. На рисунке представлено, что практически все источники удовлетворённости трудом формируются (в разной степени) при помощи набора инструментов мотивации, что позволяет поддерживать показатели эффективности труда на должном уровне [6, c. 96].

Сразу же оговоримся: нередко на практике возникают ситуации когда использование одних и тех же методов мотивации дают различные результаты в разных отраслях, компаниях или даже подразделениях. Это связано с различными факторами, среди которых особенности индивидуумов, разница в корпоративной культуре и др. что обуславливает необходимость проведения тщательных исследований перед внедрением методов мотивации.

Источники удовлетворенности трудом

Психологические характеристики

Мотивационные методы

моральное стимулирование

ощущение важности, значимости

перспективы

руководство

коллектив

престижность

оплата

содержание;

условия

материальная

гордость за результаты, ощущение значимости работы

организационная культура

кадровый менеджмент

ощущение причастности, ответственности

Рис. 2. Схема формирования удовлетворённости трудом

На рисунке представлены методы мотивации [8, c. 132].

Сохранение сотрудников организации имеет огромное значение для обеспечения конкурентоспособности, так как на каждого нового сотрудника требуются затраты времени на обучение специфике работы данной организации [10, c. 95]. Кроме этого уход сотрудника к конкурентам чреват потерей конфиденциальной информации.

2 Прикладные аспекты удовлетворенности трудом на примере ИП «Меркун М.В.»

2.1 Характеристика персонала ИП «Меркун М.В»

ИП «Меркун Марина Васильевна» - сотомаркет, специализируемый на розничной торговле электроникой, и аксессуарами. В ассортименте магазина около 1 тысячи различных товаров. Это смартфоны, ноутбуки, планшеты, аксессуары и многое другое — всё, что требуется для комфортной работы и отдыха в ритме современной жизни. Так же представляют услугу - ремонт мобильных устройств связи.

Название магазина «iMEGA». Юридический адрес магазина: г. Владивосток, ул. Добровольского, д. 5 А. Фактическое расположение: г. Владивосток, ул. Борисенко, д.17 Б, стр.2. Контактный телефон: +74232764227. Режим работы: с 10.00-19.00, без выходных.

На базе магазина есть и интернет-магазин. Через интернет можно оформить заказ на понравившуюся модель телефона или любого другого устройства. Администраторы ежедневно обрабатывают более 40 звонков. Результат работы отлично характеризуют более 15 оформленных заказов ежедневно по всей России. Доставка товара осуществляется через почту России. Срок ожидания посылки от 5-14 дней, в зависимости от региона, в котором проживает заказчик. Интернет - магазин работает круглосуточно.

Магазин «iMEGA» находится недалеко от торгового центра с хорошей проходимостью.

• Общая площадь - 20 кв.м.
• Торговый зал – 17 кв.м.
• Склад – 3 кв.м.

Форма торгового зала имеет прямоугольную конфигурацию с соотношением сторон 1:2. Эта форма удобна, т.к. позволяет рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Вся площадь торгового зала подразделяется следующим образом:

• площадь для размещения торгового оборудования;
• место для движения покупателей;
• площадь для работы продавцов.

Дизайн торгового зала отвечает современным требованиям. В торговом зале продуманно выбраны места для рекламы, для информации о товаре, о новинках, о предоставляемых дополнительных услугах.

К преимуществам салона-магазина «iMEGA» можно отнести:

• Широкий ассортимент товаров всегда в наличии;
• Удобное расположение;
• Оперативное поступление новинок;
• Доставка по всей России, без предоплаты;
• Возможность оформить кредит или рассрочку;
• Отслеживание выполнения заказов в личном кабинете, по электронной почте или СМС;
• Круглосуточная работа администраторов, готовых принять заказ, помочь с выбором и рассказать особенности любого из представленных товаров.

Собственник создал компанию 5 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными поставщиками.

В организации работают:

Пятидневная рабочая неделя:

- управляющий;

- копирайтер;

- менеджер;

Сменная работа:

- администратор;

- кассир;

- уборщица;

- продавец - консультант.

- менеджер по закупу.

Характеристика трудового коллектива. Организационная структура представлена на рисунке 1.

Ген.директор

Консультант (3 чел.)

Менеджер по закупу

Уборщица (2 чел.)

Администратор (3 чел.)

Кассир (2 чел.)

Копирайтер

Менеджер

Рис. 3. Организационная структура ИП «Меркун»

Состав персонала ИП «Меркун М. В.» составляет - 14 человек, 6 мужчин и 8 женщин, в возрасте 19 - 40 лет.

Характеристика персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика персонала ИП «Меркун М.В.»

Должность	Возраст	Пол	Образование	Стаж (в этой должности)
Ген.директор	40	М	Высшее	5
Менеджер	32	М	Высшее	3
Кассир	25	Ж	Среднее-профессиональное	2
Кассир	24	М	Высшее	1
Администратор	20	Ж	Неоконченное высшее	1
Администратор	20	Ж	Неоконченное высшее	2
Администратор	21	Ж	Неоконченное высшее	8 мес.
Продолжение таблицы 1
Консультант	26	Ж	Среднее	5
Консультант	23	М	Высшее	2
Консультант	20	Ж	Незаконченное высшее	1
Менеджер по закупу	34	М	Высшее	5
Копирайтер	23	М	Высшее	2
Уборщица	35	Ж	Среднее	2
Уборщица	38	Ж	Среднее	3

Источник: собственная разработка на основании данных организации

2.2 Анализ методов формирования удовлетворённости трудом персонала в ИП «Меркун М.В»

Экономическим методам управления отводится ведущее место. Директор может устанавливать для руководителей подразделений, специалистов и служащих надбавки за высокие достижения в труде или выполнения особо важной работы на срок ее проведения в размере до 50% должностного оклада [11, c. 122].

Рабочим, служащим, и специалистам могут устанавливаться доплаты:

- за совмещение профессий (должностей), расширенную зону обслуживания и увеличение объемов продаж;

- за выполнение наряду со своей основной работой, обязанностей временно отсутствующего работника.

Доплаты вводятся за счет и в пределах экономии фонда заработной платы и не могут превышать 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, независимо от числа лиц, которым они устанавливаются. Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующих руководителей, их штатным заместителям не производятся.

Доплаты за работу в вечернюю и ночную смену вводиться в следующих размерах:

за работу в вечернюю смену - в размере 20% тарифной ставки 3 разряда ЕТС за 1 час работы (за все часы работы в смене);

за работу в ночную смену в размере 40% тарифной ставки 3 разряда ЕТС за 1 час работы (за все часы работы в смене, если не менее 50% ее продолжительности приходиться в ночное время).

Поощрение за успехи в работе. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работ, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выдача премии;

в) награждение ценным подарком;

г) награждение почетной грамотой.

При применении поощрений учитывается мнение трудового коллектива.

Единовременное вознаграждение за выслугу лет выплачивается работникам, относящимся к основному торговому персоналу. Выплата ежемесячного вознаграждения производится в зависимости от стажа непрерывной работы, дающего право на получение вознаграждения в следующих размерах (в процентах) к тарифным ставкам (должностным окладам):

- от 1 до 3 лет - 8 %

- от 3 до 5 лет - 11%

- от 5 до 10 лет - 14%

- от 10 до 15 лет - 17%

- от 15 до 20 лет - 20%

- свыше 20 лет - 25%.

Вознаграждение за выслугу лет в зависимости от стажа непрерывной работы сверх предусмотренных данными нормативными актами по Коллективному договору выплачивается за счет остающейся в распоряжении предприятия прибыли [12, c. 87]. При увольнении работников в связи с истечением срока контракта, ему выплачивается выходное пособие в размере 3-х среднемесячных заработных плат работника. Таким образом, можно отметить, что в организации используется система методов управления, позволяющая вести производственно-хозяйственную деятельность, приносящую положительный финансовый результат.

Анализ практики заработной платы в ИП «Меркун» показал, что основными причинами, снижающими стимулирующие возможности заработной платы являются:

- заработная плата не обеспечивает воспроизводство рабочей силы;

- отсутствует связь размера поощрения с конечными результатами.

В целях повышения отдачи работников, закрепления специалистов, в которых заинтересовано предприятие, и уменьшения текучести кадров на предприятии разработан «План работы с персоналом в 2014 году», постоянно проводится работа по переводу работников на контрактную форму найма. Особое внимание уделяется коммуникативным данным, степени профессиональной компетентности, стратегическому мышлению, способности к творческому решению задач, эмоциональной уравновешенности и стрессоустойчивости.

Заработная плата на предприятии выплачивается 2 раза в месяц: 25 числа аванс, 10 числа основная заработная плата за предыдущий месяц.

В области психологических методов управления в ИП «Меркун» используется моральное стимулирование.

Чтобы избегать внутриличностных конфликтов, директору предприятия необходимо проявлять управленческий профессионализм и знание того дела, которым заняты его подчиненные, чтобы четко представлять, что в работе сотрудников является главным, а что выступает в роли сопутствующих функций.

При расстановке кадров и их подготовке проводится профессиональный отбор, то есть учитываются физические, психологические и другие способности и возможности работников, что даст существенный эффект от правильной расстановки кадров.

В таблице 2 представим комплекс мероприятий в области управления удовлетворённостью работой, реализованных в ИП «Меркун» в 2018 году.

Таблица 2 - Комплекс мероприятий по удовлетворённости трудом в ИП «Меркун»

Мероприятия	Исполнители	Срок исполнения
1	2	3
Внедрение системы контроля исполнительской дисциплины	Директор	1 кв. 2018 года
Внедрение мероприятий внутреннего ПР-а	Директор	В течение 2018 года
Совершенствование системы подготовки кадров, в т.ч.:	Менеджер	2 кв. 2018 г.
- непрерывная подготовка персонала		2018 г.
- переподготовка персонала		1 кв. 2018 г.
- повышение квалификации персонала		2 кв. 2018 г.
Совершенствование системы вознаграждения персонала, в т.ч.:	Бухгалтер	1 кв. 2018 г.
- компенсация		2018 г.
- премия		2018 г.

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Развитие персонала в условиях высокой стандартизации, высоких требований к качеству, культуре обслуживания и низких квалификационных характеристик персонала, становится наиважнейшим инструментом, с помощью которого до персонала доводятся все принятые стандарты трудовой деятельности, выявляются передовые методы труда [14, c. 97].

Сеть магазинов Филиала ИП «Меркун», ориентированная на поддержание высокого качества обслуживания клиентов, должна включать следующие основные элементы (таблица 3).

Таблица 3 - Эффективная система обучения сотрудников при внедрении стандартов обслуживания

Содержание обучения	Периодичность
1	2
Обучение технологии продаж (тренинг)	1. На этапе приема в компанию 2. Регулярно, не реже 1-го раза в год
Обучение стандартам обслуживания клиентов, принятых в компании, с отработкой необходимых коммуникативных навыков (тренинг)	1. На этапе приема в компанию 2. Регулярно, не реже 1-го раза в год
Изучение сотрудником информации о товаре и услугах, предоставляемых компанией (семинар + самостоятельно изучение каталогов и т.д.)	1. На этапе приема в компанию 2. По мере включения в ассортимент нового товара
«Полевое» обучение со стороны непосредственных руководителей	В текущем режиме, не реже одной сессии в месяц

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Принципы построения системы мотивации, ориентированной на достижение высокого качества обслуживания, можно обозначить следующим образом.

Таблица 4 - Финансовая мотивация (система премий) по результатам продаж и оценки качества обслуживания

Показатель Процент в общей структуре премии 1 2 Оборот по продажам за месяц / выполнение плана (в денежном выражении) 50% Продолжение таблицы 4 Оценка выполнения требований к техническим стандартам обслуживания (состояние подотчетных помещений, выкладка товара и т. д.) 10% Соблюдение стандартов обслуживания клиентов 40%

Источник: собственная разработка на основании данных организации

При этом финансовые показатели оцениваются на основании отчетов по продажам в разрезе сотрудников, соблюдение требований к техническим характеристикам - на основе регулярных оценок линейных менеджеров, соблюдение стандартов обслуживания - на основе оценок линейных руководителей и программы «Тайный покупатель».

Таблица 5 - Протокол результатов проверки по магазину ИП «Меркун»

Дата проверки	Должность проверяемого специалиста	ФИО проверяемого специалиста	Вид проверки	Коли- чество штраф- ных баллов	Размер снижения премии	Примечания
25.06.2018	продавец	Скородихина М.В.	ТК	9	нет	В раздатке отсутствовали флаеры
25.06.2018	продавец	Ревуцкая И.В.	ОН	14	нет
25.06.2018	продавец	Мацкевич Э.А.	ОН	21	нет
25.06.2018	продавец	Шевцова Е.А.	ОН	4	нет
26.06.2018	продавец	Соколова Т.В.	ТК	22	нет	Недостаточное количест во раздатки, флаеров
26.06.2018	продавец	Кабушева Н.И.	ОН	10	нет
26.06.2018	продавец	Якубова Е.В.	ОН	9	нет
26.06.2018	продавец	Герцева Г.Н.	ОН	2	нет

Продолжение таблицы 5

27.06.2018	продавец	Васькова Л.В.	ТК	29	нет	Отсутст вие формен ной одежды у работни ков
27.06.2018	продавец	Гошко И.М.	ОН	2	нет
27.06.2018	продавец	Потапова К.Ю.	ОН	2	нет
27.06.2018	продавец	Заман А.С.	ОН	22	нет
27.06.2018	продавец	Дусенок Е.С.	ОН	4	нет

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Итак, недостатки при обслуживании покупателей в магазине ИП «Меркун»:

Таблица 6 Акты проверки

Пункт акта проверки		Кол-во баллов за выявленное нарушение
Визуальная оценка (отметка +/-)		11
	Наличие бэджа у сотрудника	1
	Наличие форменной одежды у сотрудника	2
	Внешний вид сотрудника опрятный, аккуратный	1
	В помещении чисто и аккуратно	1
	Наличие в раздатке информации о продукции Филиала «Жабинковский ТУП «Брестская межрайонная торговая база»	2
	Наличие в раздатке флаеров по актуальным акциям	1
	Наличие фирменных пакетов, папок	1
	Отсутствие посторонних предметов на рабочем месте	1
	Отсутствие посторонних лиц за рабочим местом	1
Чем занимался сотрудник при входе покупателя		4
	Общался с другим посетителем

Продолжение таблицы 6

1		2	3
		Занимался чем-то по рабочим вопросам (работал с документами, на компьютере, делал расчёт и т.п.)
		Просто сидел	4
	Занимался посторонними делами (разговаривал с сотрудниками, слушал музыку, пил чай-кофе)		4
	Не было на рабочем месте, но табличка о техническом перерыве и т.д. отсутствует		2
	Баллы начисляются за «+»
Приветствие посетителя сотрудником			6
	Первым вежливо поздоровался, установил зрительный контакт
	Поздоровался в ответ, не поднимая взгляда		2
	Не поздоровался, сразу перешел к выяснению потребностей посетителя		4
	Не обратил никакого внимания на посетителя		6
	Другой вариант_______________________________________________________________		При нарушении - 4
	Баллы начисляются за «+»
Манера общения с посетителем			11
	Безразличие		2
	Навязчивость		1
	Раздражённость		3
	Высокомерие		2
	Грубость		3
	Приветливость
	Общительность
	Вежливость
	Доброжелательность
	Заинтересованность
	Баллы начисляются за каждый «+»

Продолжение таблицы 6

Ведение диалога с покупателем				50
	Не проявляет заинтересованность, сам не предлагает клиенту различные варианты покупки			4
	Не выслушивает покупателем			4
	Не умеет задавать наводящие вопросы			5
	Речь нечёткая, неграмотная, неуверенная			4
	Не проверяет наличие у потребности в других товарах			4
	Не предлагает купить другие товары, а только по запросу клиента			5
	Выполняет и рассказывает только то, о чем спрашивает клиент			4
	Выражается специфическими терминами, слишком непонятно			4
	Отвечает сбивчиво, "плавает в вопросе"			5
	Отвечает односложно (да/нет/не знаю/посмотрите здесь/думайте сами)			5
	Ссылается на внутренние проблемы предприятия или руководство			5
	Отправляет клиента за консультацией в другую службу			4
	Не рассказывает про дополнительные возможности услуг, а только стандартную информацию			5
	Не выдает рекламную информацию для ознакомления при неготовности покупателя сейчас сделать покупку			4
		Баллы начисляются за каждый «+»
		Знание товара продавцом Филиала «Жабинковский ТУП «Брестская межрайонная торговая база» (отметка +/- как характеристика наличия в обсуждении данных тем; оценка от 1 до 10 по темам )		34
			Технические характеристики	4
			Порядок использования	6
			Вопросы сервисной поддержки	5
			Преимущества	7
			Недостатки	5
			Способность выбрать оптимальный комплект товаров	7
		За каждую оценку ниже 7 начисляются баллы
		Умение сотрудника отвечать на возражения («Почему у вас так дорого?») (оценка от 1 до 10)		6

Продолжение таблицы 6

	За оценку ниже 7 начисляется балл	6
	Умение сотрудника завершать контакт с посетителем (оценка от 1 до 10)	4
	Не попрощался, отдал документы, пригласил следующего посетителя	4
	Попрощался «дежурно»	3
	Выразил признательность за приход
	Пригласил зайти еще раз («будем рады видеть вас снова»)
	Вежливо попрощался

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Проанализируем так же степень удовлетворенности работников ИП «Меркун» местом работы возможности развития организации.

Таблица 7 - Распределение ответов работников вопрос « основания (мотивы) Вашей на данном предприятии?»

вопросов	Среди руководителей (в %)	служащих %)
Необходимость иметь средства для себя и семьи	82	93
меня уровень платы	35	30
Нет выбора трудоустройства по профессии (специальности)	28	39
Лучше работы равно не найти	34	56
Боязнь остаться работы	25	49
Близость работы месту жительства	8	11
Предоставление социальных и благ (помощь учебе)	9	13
Моральное от трудовой деятельности	60	15
Ответственность коллективом	90	30
Возможность развития и роста	5	9

Источник: собственная разработка на основании данных организации

видно из приведенных данных, стимулы занимают не главенствующую среди мотивов деятельности. Если таковым отнести морального удовлетворения работы и перед коллективом, в среде это отметили 15 и а среди – 60 90 % опрошенных, что о высокой руководителей перед и соответственно требования, выставляемые к нанимателю.

Уровень заработной традиционно не работников. Все всегда желали его повышения. видно из возможность карьерного и развития организации для не является значимой составляющей в данной организации [20, c. 104]

В целях повышения удовлетворённости трудом следует предложить использование оплаты труда на основе комиссионных и на основе плавающих окладов [21, c. 155].

Комиссионные начисляются в виде фиксированного процента от суммы реализации продукции в отчётном месяце, сложившейся из денежных средств, поступивших на расчётный счёт ИП, взаимозачёта и реализованных договоров перевода долга [24, c. 146]. Фиксированный процент для начисления определяет руководитель предприятия в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает приказом по предприятию.

Система «плавающих» окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда [26, c. 117].

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 8.)

Таблица 8 - Составные части заработанной платы сотрудников ИП «Меркун» (проект)

Наименование заработной платы	Доля в общей сумме заработной платы, %
1	2
Основная часть	50

Продолжение таблицы 8

Надбавка за выработку	40
Надбавка за выслугу	5
Коллективная премия	15
Индивидуальная надбавка	10

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Для совершенствования системы нематериального стимулирования сотрудников ИП «Меркун», необходимо проводить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Составим примерный график по их проведению, он представлен в таблице 9.

Таблица 9 - График проведения корпоративных мероприятий в ИП «Меркун» (проект на 2019 год)

Корпоративные мероприятия	Дата	Ответственный
1	2	3
Новый год	25 декабря	Менеджер
День рождения компании	5 июня	Менеджер
Конференция «Профессиональная конференция продавцов электроники»	10 октября	Директор

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Многие сотрудники ИП «Меркун» сомневаются в возможности карьерного роста, поэтому в разработана программа карьерного роста для сотрудников.

Таким образом, периодами развития карьеры в ИП «Меркун» будут являться:

- повышение квалификации в системе «фирменного» профессионального образования (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

- назначение на более высокую должность (по решению конкурсной, аттестационной комиссии);

- ротация работника внутри своего подразделения, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. При этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы.

Следует отметить, что все указанные мероприятия являются эффективными как в экономическом, так и в социально-психологическом плане.

Таким образом, проанализировав удовлетворённость трудом в организации, можно отметить наличие системы поощрений за результаты труда. Уделено внимание как экономическим, так и социальным методам стимулирования персонала.

3 Разработка анкет по степени удовлетворенности трудом персонала ИП «Меркун И.В»

В последнее время одним из наиболее распространенных способов получения необходимой информации становится опрос определенного круга людей, имеющих непосредственное отношение к исследуемой проблеме. Провести опрос - это означает выявить существующие позиции опрашиваемых по некоторому кругу вопросов, относящихся к рассматриваемой проблеме [19, c. 87].

Для проведения полевых исследований в форме опроса чрезвычайно важны выбор объекта исследования и составление опросного листа, анкеты. При выборе следует определить, кого целесообразнее опросить, какое количество и каким образом лучше отобрать опрашиваемых представителей -- респондентов. Для проведения выборки используется два метода:

вероятностный (более точный, но и более дорогой и сложный), когда, каждый возможный объект исследования имеет примерно равную значимость в проводимом исследовании, и тогда интервьюер предпочитает воспользоваться, например, каждой 21-й фамилией в справочнике или устройством, набирающим случайные цифры телефонных номеров;

детерминированный, когда интервьюер определяет объекты исследования, исходя из определенных причин и удобств, например опрашивает первых 75 посетителей выставки и т.д.

Опросный лист, или анкета, представляет собой перечень вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Форма, последовательность и формулировка вопросов могут быть различными. Задача маркетолога или составителя анкеты - выбрать наиболее оптимальный вариант их разработки, опробовать анкету, чтобы она вышла на широкую аудиторию в исправленном и доработанном варианте [25, c. 89]. При этом следует учитывать, что форма построения вопросов влияет на ответ.

Вопросы могут быть составлены с использованием различных методов, в частности в виде закрытых вопросов (с подсказкой) и в виде открытых вопросов (без подсказки).

Опрос - самый распространенный метод сбора данных в маркетинге, который используется в письменной и устной форме примерно в 90% всех исследований. Различают опросы [22, c. 98]:

- по кругу опрашиваемых (индивидуальные покупатели, предприятия-изготовители, предприниматели, эксперты и т.д.);

- по числу одновременно опрашиваемых;

- по количеству тем опроса;

-по уровню стандартизации (свободная схема, полностью стандартизованная);

- по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).

Анкетирование является наиболее простым способом опроса, не требующим значительных дополнительных затрат.

Для выявления степенью удовлетворённости трудом был проведен опрос среди сотрудников. В анкете требовалось определить уровень удовлетворённости по тем или иным параметрам от 0 - не удовлетворен до 4 - удовлетворен полностью.

Анкеты и опросы мнений сотрудников – это эффективный способ изучения ситуации в компании и отношения сотрудников к этой ситуации.

Анкеты используются при необходимости узнать мнение сотрудников о:

позиции компании на рынке,

команде и коммуникативных связях внутри коллектива,

квалификации сотрудников и уровне из рабочей нагрузки,

компетентности руководителей,

степени удовлетворённости положением дел в компании,

степени удовлетворённости своим рабочим местом и доходом,

возможности карьерного роста и т.д.

Анкетирование дает: 

Получение обратной связи от сотрудников о тех или иных параметрах работы компании

Повышение лояльности сотрудников компании, потому что их мнение интересно и важно для руководства

Принятие правильных управленческих решений об изменениях в компании, которые повысят привлекательность компании как работодателя и ее конкурентность на рынке

Получение достоверной информации о мнении сотрудников: в анонимной анкете проще ответить правдиво, чем при личной беседе с начальником

Процесс анкетирования

Определяем цель, с которой проводится опрос.

Готовим бланки для проведения опроса. Он должен быть не перегружен текстом, понятен и легок для заполнения.

Собираем весь коллектив, объявляем цель опроса и просим всех сотрудников заполнить опросник и объясняем что ответы должны быть искренними, потому что по результатам опроса будут планироваться изменения в организации работы в компании. Сотрудникам лучше дать время на обдумывание, для того чтобы получить максимум информации [21, c. 176].

Просим сотрудников через какое-то время принести в определенный кабинет. Исследование является анонимным, поэтому кабинет, в который сотрудники приносят свои бланки, должен быть, по возможности, пуст.

Анализируем данные и предоставляем руководителю письменный отчет, который сопровождается рекомендациями какие изменения можно проводить по улучшению ситуации в выявленных «горячих точках».

Пример проекта

В компании был проведен «Опрос удовлетворённости персонала». Опрос заполнялся анонимно, по желанию сотрудника.

Вопросы касались:

- содержания труда;

- условий труда;

- оплаты труда;

- престижности работы;

- мнения сотрудников о руководстве;

- перспективы развития в компании;

- взаимоотношений в коллективе;

- атмосферы в отделе и в организации в целом;

- поддержки со стороны коллег;

- стиля руководства;

- степени информированности об изменениях;

- атмосферы в организации;

- поддержки со стороны коллег;

- стиля руководства;

- степени информированности об изменениях;

- возможности карьерного роста;

- графика работы;

- удаленности от места жительства;

- наличия социальных гарантий.

По результатам этого опроса было выявлено, что:

Сотрудники наиболее удовлетворены: атмосферой, стилем руководства, поддержкой со стороны коллег.

Результаты составлены путем следующих вычислений:

R = (-2×q + -1×q + 0×q + 1×q + 2×q ) / Q

где, q - кол-во работников давших соответствующий ответ;

Q - кол-во опрошенных.

Полученные данные представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Результаты анкетирования

Параметр	Значение
Содержание труда	0,86
Условия труда	1,92
Оплата труда	-0,3
Престижность работы	-0,1
Руководство	1,86
Перспективы	1,08
Коллектив	1,62
Атмосфера в организации	1,54
Поддержка со стороны коллег	1,49
Стиль руководства	1,33
Степень информированности об изменениях в организации	-0,2
Возможность карьерного роста	-0,2
График работы	1,21
Удаленность от места жительства	0,1
Наличие социальных гарантий	1,1

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Сотрудники наиболее неудовлетворены: степенью информированности об изменениях, возможностями карьерного роста, заработной платой.

Исходя из полученных результатов, руководителем были предприняты следующие шаги:

›     Налажена система информирования: информация о проводимых изменениях рассылается каждому сотруднику на персональный компьютер через систему оповещения и дублируется в печатном виде на информационной доске

›      Разработаны стандарты  карьерного роста для  части сотрудников (отделов продаж) с учетом создания кадрового резерва

Сотрудникам было предложено ознакомиться с анализом заработных плат на рынке труда, приобретенным в независимой консалтинговой компании, для того, чтобы они осознали, что уровень их заработной платы не ниже среднего в данной области по рынку.

Итак, в работе в целях разработки более эффективной системы удовлетворённости персонала трудом предложено анкетирование. В результате выявлено, что наиболее высокие показатели имеют: условия труда, руководство, коллектив - следствие кадровой политики.

Рекомендуется развитие мотивационной среды с использование инструментов мотивации, которые на данный момент не задействованы в организации.

Итак, возможные пути совершенствования системы оплаты труда следующие:

1. Усиление стимулирующей роли заработной платы в росте производительности труда, ускорении научно-технического прогресса и улучшении качественных показателей.

2. Совершенствование системы премирования, усиление зависимости премий от результатов труда и качественных показателей.

3. Повышение квалификации.

4. Применение нетарифных систем оплаты труда.

1. Усиление стимулирующей роли заработной платы в росте производительности труда, ускорении научно-технического прогресса и улучшении качественных показателей. В рекомендуемой системе следует использовать сочетание трех частных случаев зависимости заработной платы от уровня производительности труда (товарооборота на 1 работника):

- регрессивная зависимость (К – коэффициент пропорциональности равен 0,9), при выполнении задания до 90%;

- прямая пропорциональная зависимость (К = 1,0), при выполнении задания от 90 до 100%;

- прогрессивная зависимость (К = 1,1), при выполнении задания свыше 100%.

Заработная плата конкретного работника исчисляется по следующим формулам:

- при выполнении задания до 90%:

З = Тс*0,9 , (3.1)

- при выполнении задания от 90 до 100%:

З = Тс, (3.2)

- при выполнении задания свыше 100%:

З = Тс * 1,1, (3.3)

где З – заработная плата конкретного работника, руб.;

Тс – тарифная ставка, руб., рассчитанная исходя из сдельных расценок для рабочих-сдельщиков либо отработанного времени для рабочих-повременщиков.

Рекомендуемая система в большей мере стимулирует работника к повышению производительности. Однако несомненные достоинства в определенных условиях превращаются в их недостатки. Рассчитаем сумму тарифной части и ее удельный вес в объеме товарооборота при выполнении плана товарооборота на 85%, 95% и 105% соответственно.

Таким образом, будет заложена база для пересмотра системы премирования предприятия с учетом следующих возможных критериев:

- наличие рентабельности (возможно также введение градации, например, за 2-процентную рентабельность продаж – 10 процентов премии, за 4-процентную рентабельность – 15 процентов премии и т.п.);

- выполнение плана по объему товарооборота (выручке от реализации). Однако данный критерий недостаточно объективен, ввиду возможности для злоупотреблений со стороны работников (выполнение плана в одном периоде может сопровождаться нежеланием дальнейшего наращивания товарооборота);

- выполнение плана товарооборота с начала года. Данный критерий возможен как дополнительное основание для премирования при невыполнении показателей за месяц, но наличии «запаса» товарооборота либо прибыли с начала года;

- положительная динамика объемов товарооборота. Работники торговли должны ежеквартально сдавать зачеты по вопросам мерчандайзинга и организации продаж и по количеству набранных баллов получать премию.

Оценку рекомендуется проводить по следующим основным критериям:

- объем продаж;

- наличие жалоб / благодарностей от покупателей;

- наличие недостач;

- умение вести беседу с покупателем.

Система баллов предлагается следующая:

- 10 баллов – 20% доплаты к окладу;

- 7-9 баллов – 17%;

- 5-6 баллов – 10%;

- 3-4 балла – 5%;

- 1-2 балла – 3%.

Совершенствование системы оплаты труда должно стать действенным элементом повышения эффективности работы предприятия, важнейшим показателем которой являются положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Заключение

Удовлетворённость трудом зависит от многих факторов. Они формируют оценочное отношение работников к их трудовой деятельности или существенно влияют на нее. Среди них: объективные характеристики трудовой деятельности, субъективные особенности восприятия и переживания (притязания и критичность работника), квалификация и образование работника, стаж трудовой деятельности, этапы трудового цикла, информированность, особенная материальная или моральная мотивация труда, административный режим в организации, поддержание положительной оценки и самооценки, уровень ожидания (наличие или отсутствие, соответствие реальности или несоответствие), официальное и публичное внимание к проблемам труда, общественное мнение и т. д. 

Практически все перечисленные факторы управляемые и существуют реальные социальные технологии, позволяющие регулировать удовлетворённость трудом. Отношение к труду и удовлетворённость трудом являются как раз теми показателями, которые позволяют определять уровень и степень адаптации работника к условиям труда в самом широком смысле этого слова. 

ИП «Меркун Марина Васильевна» - сотомаркет, специализируемый на розничной торговле электроникой, и аксессуарами. В ассортименте магазина около 1 тысячи различных товаров. Экономическим методам управления отводится ведущее место. Директор может устанавливать для руководителей подразделений, специалистов и служащих надбавки за высокие достижения в труде или выполнения особо важной работы на срок ее проведения в размере до 50% должностного оклада.

В области психологических методов управления в ИП «Меркун» используется моральное стимулирование.

Чтобы избегать внутриличностных конфликтов, директору предприятия необходимо проявлять управленческий профессионализм и знание того дела, которым заняты его подчиненные, чтобы четко представлять, что в работе сотрудников является главным, а что выступает в роли сопутствующих функций.

При расстановке кадров и их подготовке проводится профессиональный отбор, то есть учитываются физические, психологические и другие способности и возможности работников, что даст существенный эффект от правильной расстановки кадров.

В целях повышения удовлетворённости трудом следует предложить использование оплаты труда на основе комиссионных и на основе плавающих окладов.

Комиссионные начисляются в виде фиксированного процента от суммы реализации продукции в отчётном месяце, сложившейся из денежных средств, поступивших на расчётный счёт ИП, взаимозачёта и реализованных договоров перевода долга. Фиксированный процент для начисления определяет руководитель предприятия в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает приказом по предприятию.

Система «плавающих» окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда.

Предлагаем следующие социально-психологические методы управления персоналом в ИП «Меркун»:

1. Психологические методы:

- методы подготовки персонала к нововведениям (диагностические, оперативные, развивающие, тонизирующие).

2. Социальные методы:

- поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- проведение комплекса оздоровительных мероприятий;

- корпоративные мероприятия;

- карьерный рост.

Согласно опроса сотрудников наиболее низкие показатели имеют категории: престижность, содержание труда, оплата труда, перспективы. Что является следствие отсутствия соответствующих мотивирующих факторов.

Наиболее высокие показатели имеют: условия труда, руководство, коллектив - следствие кадровой политики.

Рекомендуется развитие мотивационной среды с использование инструментов мотивации, которые на данный момент не задействованы в организации.

Список использованных источников

1. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск, 2011. – 264с.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ. 2008. – 495с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2011. – 296с.
4. Виханский, О.С. Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012. – 288 с.
5. Воробьев, Л.А. Менеджмент организации. Дизайн ПРО, 2014. – 356с.
6. Гвишиани, Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ, 2014. – 213с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник, 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 501с.
8. Гончаров, В.В. Новые прогрессивные формы организации промыш­ленности. М.: МНИИПУ, 2008.- 589с.
9. Десслер, Гари Управление персоналом / пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2011.- 432 с.
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд –М.: НИМБ, 2009. – 720с.
11. Зигерт, В. Руководить без конфликтов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 125с.
12. Курицын, А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Япо­нии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 2012. – 215с.
13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА - М, 2012. – 312с.
14. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина П.А. М.: ИНФРА-М, 2014. – 425с.
15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2014. – 342 с.
16. Психология управления: Курс лекций / Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокманцев Р.И. и др.; Отв. Ред. М.В. Удальцова.- Новосибирск: ИГАЭиУ;М.: ИНФРА-М, 2014.-150 с.
17. Розанова, В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1и2.- М.: ЗАО «Бизнес-школа» 2011.- 176 с.
18. Смирнова, Г.Б. Менеджмент. – М.: «Дашков и К⁰», 2012. – 352 с.
19. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – М.: Изд-во «Зерцало», 2011. – 430с.
20. Травин, В.В. Дятлов В.А., Основы кадрового менеджмента.- М.:Дело, 2012.- 336 с.
21. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 2014. – 272с.
22. Управление персоналом организации./ Кибанов А.Я. , Баткаев И.М. и др.; под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2012.-512 с.
23. Уткин, Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2014. – 448с.
24. Уткин, Э.А. Управление фирмой М.: «Акалис», 2012.- 516 с.
25. Хаббард, Л. «Проблема работы». М.: «Нью-Эра», 2014.- 314 с.
26. Шекшеня, С.В., Управление персоналом современной организации 2-е изд. испр. и дополн. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011.- 336 с.

Приложение 1

Анкета для оценки удовлетворенности трудом

1 Содержание труда

Устраивает ли Вас содержание Вашего труда

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

2 Условия труда

Устраивают ли вас условия труда

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

3 Оплата труда

Устраивает ли Вас оплата труда

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

4 Престижность

Считаете ли вы Вашу работу престижной

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

5 Руководство

Устраивает ли Вас руководство организации

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

6 Перспективы

Видите ли Вы перспективы развития в данной организации

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

7 Коллектив

Устраивает ли Вас коллектив организации

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

8 Атмосфера в организации

Устраивает ли Вас атмосфера в организации

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

9 Поддержка со стороны коллег

Ощущаете ли Вы поддержку со стороны коллег

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

10 Стиль руководства

Устраивает ли Вас стиль руководства организации

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

11 Степень информированности об изменениях

Устраивает ли Вас информированность об изменениях в организации

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

12 Возможность карьерного роста

Видите ли Вы перспективы карьерного роста в данной организации

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

13 График работы

Устраивает ли Вас график работы

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

14 Коллектив

Устраивает ли Вас расположение организации по отношению к Вашему месту жительства

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

15 Наличие социальных гарантий

Устраивают ли Вас социальные гарантии, обеспечиваемые организацией

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда