Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Уникальность, процесс работы и достоинства)

Содержание:

Введение

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты и изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет с каждым днем. И в этих нелегких условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес.

Если обратиться к определению «предпринимательская деятельность», то это «деятельность, ведущаяся на свой страх и риск с целью извлечения прибыли». Именно «свой страх и риск» побуждают руководителей искать эффективные решения, осваивать иные технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру и деятельности^[1].

Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом - это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации^[2].

Одним из основных инструментов «выживания» организации является инвестирование в людей, т.е. привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала^[3]. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (пройдут обучение и уйдут). Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять производительность предприятия. При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение и развитие персонала позволяют получать прибыль в 2 - 3 раза больше, чем те же вложения в технику и технологию.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна^[4].

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения^[5].

В связи с этим было бы не только интересно, но и актуально рассмотреть данный способ обучения персонала.

Целью исследования является систематизация теоретических знаний о коучинге как о современном подходе к обучению и развитию персонала,

и разработка практических рекомендаций о его применение^[6].

Задачи:

1. Проанализировать имеющие в литературе данные и представления о возникновение коучинга как подхода к обучению и развитию персонала.

2. Систематизировать известные данные о процессе коучинга и выявить его уникальность.

3. Описать историю создания и изучить специализацию ПАО РОСБАНК и нотариуса города Москвы Семенниковой Ларисы Геннадьевны.

4. Проанализировать существующие методы обучения персонала в ПАО РОСБАНК и нотариальной конторы нотариуса города Москвы Семенниковой Ларисы Геннадьевны.

5. Предложить алгоритм действий по совершенствованию процесса развития и обучения персонала в ПАО РОСБАНК и нотариальной конторы нотариуса города Москвы Семенниковой Ларисы Геннадьевны.

В современной литературе в недостаточной мере рассматривается тема бизнес-тренингов, коучинга, наставничества, электронного обучения. Одной из известнейших книг по коучингу является работа Дж. Уитмор «Коучинг высокой эффективности». Также популярны книги Дж. К. Смарта «Коучинг», С. Тропа и Дж. Клиффорда, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера". Отечественный материал представлен следующими авторами: Т. С. Бибарцева, В. Е. Максимов, А. В. Огнев, С. В. Петрушин, В. А. Спивак. Однако у них возникает много противоречивых моментов между собой. Этим и обуславливается новизна моих исследований.

Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения

1.1. Возникновение бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения

Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» - далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда ни что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина - «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».

Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием^[7].

С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время существует порядка 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей^[8].

В настоящее время коучинг продолжает развиваться и совершенствоваться, занимая всё новее и новые области применения.

Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области коучинга. Коучинг построен на открытиях, почти все из которых были сначала сделаны в других областях. Его упрощенно можно считать сводным сборником эффективных принципов, техник и подходов^[9].

Предшественниками и истоками коучинга считаются:

• Гуманистический подход в психотерапии.

• Работы Дэниела Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта.

• Сократовские методы диалога.

• Методики наиболее продвинутых спортивных тренеров.

Считается, что именно Гэллвей определил сущность коучинга. Коучинг— это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности^[10].

Итак, определения коучинга:

Коучинг — это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта и личностному росту людей из нормальных (т.е. не клинических) популяций.

Более современным является определение:

Коучинг - это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы^[11].

Сейчас термин «коучинг» широко распространен во всех экономически развитых странах. Особенно широко он используется в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента). Сингапур и Гонконг переживают бум личных тренировок. Практически на каждом предприятии, руководители которых заботятся о стабильном и развивающемся бизнесе, имеется официальная должность тренера-коуча. Его технология помогает людям вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь больших успехов. Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными. Коучинг называют профессией XXI века.

Он развивается по нескольким направлениям:

• личный коучинг

• профессиональный коучинг

• бизнес-коучинг

• корпоративный коучинг

Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга, то можно сказать, что личностный коучинг помогает:

• определять цели и оптимальные шаги их достижения;

• повышать самостоятельность и ответственность;

• получать удовлетворение от своей деятельности;

• учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;

• быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;

• согласовывать индивидуальные цели с целями организации;

• делать свою жизнь более богатой;

• открывать новые возможности;

• больше зарабатывать и меньше тратить

Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:

• создание сплоченных рабочих команд;

• вывод на рынок новых продуктов и услуг;

• нематериальная мотивация персонала;

• управление изменениями;

• выход на новые рынки;

• управление проектами (от отдела до организации);

• увеличение эффективности продаж;

• создание проектных команд;

• формирование конкурентных преимуществ;

• позиционирование товара или компании.

• обучение персонала.

Ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом:

• Мотивация персонала.

• Оценка.

• Делегирование полномочий.

• Решение проблем.

• Урегулирование взаимоотношений.

• Планирование и проверка.

• Работа в группах.

• Исполнение задач.

• Развитие персонала.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно-обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества^[12].

Коучинг не дает «ценных советов», а предоставляет в распоряжение клиента реальные методы и навыки. Их использование позволит в конкретной ситуации самостоятельно находить нужные, работающие решения, оптимальные для человека и компании^[13]. Эта технология надежно адаптирует организацию и личность к высокой конкуренции на рынке. Именно уровень эффективности и продуктивности организации является огромным ресурсом, в использовании которого еще нет жесткой конкуренции.

Конкурентное преимущество компании лежит не в сфере владения информационными технологиями - они есть у всех. Не найти его и в сфере багажа знаний персонала - почти каждый «хороший» менеджер сегодня имеет степень МВА. На эффективность работы организации влияет не то, что умеет и знает персонал, а то, что он хочет делать и как это делает. Коучинг позволяет получить инициативных и деятельных сотрудников, которые по своему желанию выкладываются на все 100%^[14].

Этот новый стиль управления людьми позволяет работникам почувствовать, что они не безразличны и о них действительно заботятся.

В подтверждение вышесказанному хочу привести результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. в 1999 году.

Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отметили следующие улучшения:

• повышение производительности (53% по мнению руководителей);

• повышение качества продукции услуг (48%);

• укрепление организации (48%);

• снижение жалоб потребителей (34%);

• увеличение итоговой доходности (22%).

Руководители отметили улучшения в следующих сферах:

• рабочие отношения с непосредственными подчиненными (77% по мнению руководителей);

• рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%);

• командная работа (67%);

• удовлетворенность работой (61%);

• снижение конфликтности (52%);

• приверженность компании (44%);

• работа с клиентами (37%).

Проанализировав имеющие в литературе данные о возникновение коучинга как метода обучения и развития персонала, я сделала следующей вывод:

Коучинг очень эффективен и современен в работе с подчиненными. Данный метод появился сравнительно не давно, но уже успел занять достойное место среди своих предшественников. Ведь его технология помогает персоналу освоить новые навыки и достичь больших успехов, а предприятием выйти на новый уровень^[15].

1.2. Уникальность, процесс работы и достоинства

В последнее время и в нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в их выживании и развитии^[16]. В России самые успешные и развивающиеся компании тратят на повышение квалификации персонала около $1млн. в год. Список некоторых из них представлен в Таблице.

Таблица 1. Предприятия, развивающие своих сотрудников.

Предприятие	Общее количество сотрудников	Прошли корпоративное обучение в 2000 г. (чел)	Получают второе высшее образование или МВА за счет компании (чел)	Получили повышение в 2000 г. (чел)
«Motorola»	350	328	16	48
«IBS»	650	200	Нет	50
«Вымпел-Ком»	1 600	700	Нет	150
«Ericsson»	300	300	Нет	25
«Intel»	42	42	2	10
«Вимм-Билль-Данн»	7 500	814	2	нет данных

Как правило, эти фирмы – российские отделения европейских и американских компаний, где уже давно признали роль развития персонала и на нем не экономят. Так, например, в компании «Motorola» в 2000 году 328 сотрудников прошли тренинги по работе с клиентами и по работе в команде, 290 - курсы повышения квалификации (менеджерские курсы, курсы маркетологов), 25 - заграничную стажировку^[17].

Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и некоторые из них начинают уделять профессиональному обучению должное внимание. Так, в 2000 г. в компании «Вимм-Билль-Данн» для 110 сотрудников были организованы тренинги по менеджменту, для 704 – тренинги по финансам и маркетингу, на стажировку на предприятия США и Швеции направлены 20 сотрудников, МВА получают 2 сотрудника^[18]. А президент другой отечественной компании «Быстров» говорит об организации профессионального обучения на своей фирме так: «Консультационные компании проводят для работников тренинги по всем мыслимым и немыслимым проблемам – от риторики и практики речевой коммуникации до эффективного использования машинного времени. Работая у нас, человек постоянно учится. Специалисты ездят стажироваться в ведущих мировых мультинациональных компаниях. И все же в «Быстров» уверены: у них способный работник найдет то, чего нет в жестко структурированных западных компаниях. Это практически неограниченные возможности карьерного и профессионального роста. В компании всячески поощряют и стимулируют сотрудника к освоению смежных областей. Упереться в карьерный потолок успешному работнику практически невозможно: ему найдут место, где он сможет раскрыть все свои возможности»^[19].

На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно работает система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих и специалистов и внутрифирменное обучение с целью сохранения традиций коллектива и укрепления корпоративной культуры. Кроме того, отдел кадров компании разработал новую учебную программу, позволяющую сотрудникам освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный режим обучения – занятия раз в неделю или раз в две недели.

Кроме того, сейчас концепцией внутрифирменного обучения всерьез занялись такие отечественные сырьевые гиганты, как «Юкос», «Алмазы России», «Лукойл», «Газпром» (имеет два внутренних учебных центра) и другие. Например, компания «Омскэнерго», одна из региональных энергосистем РАО «ЕЭС России», в ходе реформирования ощутила острую необходимость в специалистах в области маркетинга, логистики, финансового менеджмента, управления персоналом. Из 300 первоначально отобранных сотрудников компании и студентов старших курсов омских вузов после тестирования и деловой игры, проведенных психологами МГУ, осталось 60 человек. Их обучают находить нестандартные решения в конкретных ситуациях, презентовать и продвигать товары на рынок, составлять бизнес-планы и т.д. как отечественные, так и западные специалисты: недавно в Сибирь приезжали преподаватели Школы бизнеса канадского Университета Западного Онтарио. Еще один пример – компания РАО «Норильский никель», которая занимается обучением не только сотрудников, уже работающих в организации, но и своих будущих потенциальных сотрудников. Она отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска, где все 5 лет обучения они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 МРОТ), а практику проходят на комбинатах компании^[20].

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.

Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания" собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть?

Рассмотрим наставничество, тренинг и консультирование, а также их отличия от коучинга^[21].

Тренинг - это мероприятие, цель которого – развить у его участников определенные навыки. Тренинг обычно строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающимся возможность развивать приобретенные навыки. Тренинг может проводиться внутри организации или за ее пределами.

Консультирование - процесс в ходе, которого проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу. Консультант обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем^[22].

Наставничество - это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы^[23].

Таблица 1

Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества

Метод	Цель	Ситуация использования	Существующие ограничения.
1. Тренинг	Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе.	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.	Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализированный подход.
2. Профессианальное консультирование	Решение задачи через «покупку» этого решения.	Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решено внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение «на стороне»).	Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять. Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы.
3. Наставничество	Решение задачи через обмен опытом.	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.	В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.
4. Коучинг	Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.	Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

Коучинг - это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.^[24]

Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте

Преимущества	Недостатки
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации	Участники встречаются только с работниками своей организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формой оплаты
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и всё разнообразие стилей, навыков и техник применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации^[25]:

• индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

• управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

• групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

• коучинг для отдельно взятого проекта, например, формирование

• группы исполнителей;

• системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации^[26]. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Его основным инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР)

В организационном коучинге успешно применяются испытанные приёмы современного менеджмента (метод SMART , GROW, техники постановки целей)^[27].

Его ключевые задачи - это:

1. Определение задач и целей (расстановка целевых ориентиров, приоритетов);

2. Исследование текущей ситуации:( определение имеющихся ресурсов и ограничений)

коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая;

сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.

3. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:

коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;

сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.

4. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:

коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;

сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.

5. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:

коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;

сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.

6. Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку)^[28].

Итогом всей работы является бизнес-план и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения.

Необходимо выделить следующие достоинства применения коучинга в личной и профессиональной деятельности:

• Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

• Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.

• Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.

• Улучшение взаимоотношений в коллективе.

• Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

• Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.

• Многократно возрастают личная эффективность клиента и скорость его продвижения к цели.

• Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться все более ощутимой^[29]. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный.

Систематизировав, известные данные о процессе коучинга мне удалось выявить его уникальность и рассмотреть процесс его работы.

Коучинг - это психосинтез, это своеобразный коктейль. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Но всё таки коучинг - отдельный метод со своей собственной философией, технологией и правилами. И его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам^[30].

Я считаю, что преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения неоспоримы. Ведь благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

Глава 2. Состояние управления обучением и развитием персонала ПАО РОСБАНК

2.1. Общая характеристика ПАО РОСБАНК

Росба́нк — российский универсальный банк, по итогам 2014 года Росбанк занимает 12 место среди банков в РФ по величине активов. Полное наименование — Публичное акционерное общество «Росбанк». Штаб-квартира находится в Москве.

Росбанк входит в международную финансовую группу Société Générale. 1 июля 2011 года был завершён процесс консолидации российских активов Группы Société Générale, к Росбанку был присоединён другой российский банк этой группы — «Банк Сосьете Женераль Восток». Стратегия Группы нацелена на повышение качества обслуживания клиентов и выход на лидерские позиции в области инноваций, обеспечение роста за счёт развития бизнеса, усиление взаимодействия между подразделениями и достижение устойчивой доходности^[31].

Основан в 1993 году как АКБ «Независимость» (АОЗТ), впоследствии несколько раз менял организационно-правовую форму (1994 год — ТОО, 1996 год — ЗАО). В сентябре 1998 года ХК «Интеррос» приобрела банк и переименовала его в АКБ «Росбанк» (ЗАО). В 1999 году Росбанк получил организационно-правовую форму открытого акционерного общества^[32].

В 2003 году Росбанк за 200 млн $ приобрёл банковскую группу ОВК, за счёт этого значительно расширив филиальную сеть.

1 декабря 2005 года стал лауреатом премии «Золотой банковский лев» в номинации «Лидер в области потребительского кредитования».

В июне и сентябре 2006 года пакеты по 10 % акций банка по $317 млн каждый были проданы французской банковской группе Société Générale. Также французский банк получил опцион на приобретение до конца 2008 года ещё 30 % плюс две акции Росбанка за 1,7 млрд $, который был реализован в феврале 2008 года.

2 мая 2012 года было подписано соглашение о сотрудничестве между Росбанком и Альфа-банком. Стороны договорились о сотрудничестве, а также объединили сеть банкоматов.

23 ноября 2012 года Росбанк подписал соглашение о продаже Белросбанка Альфа-Банку, планирующему расширять свои позиции в Республике Беларусь.

C 2010 года Росбанк является партнёром Российской программы финансирования устойчивой энергетики^[33].

В 2016 году Росбанк включён в перечень системно значимых кредитных организаций из 10 банков, на долю которых приходится более 60 % совокупных активов российского банковского сектора.

В феврале 2010 года были обнародованы совместные планы акционеров банка (Societe Generale и «Интерроса») по консолидации российских активов Группы: Росбанка, «Банк Сосьете Женераль Восток», банка «Дельтакредит» и «Русфинанс банка». Совокупный объём активов оценивался на 1 января 2010 года в 656 млрд рублей. По завершении объединения Росбанк стал третьим по величине активов частным банком России, пропустив вперёд Альфа-банк и принципиального конкурента — Юникредит банк.

В феврале 2010 года BSGV и Росбанк объединили сеть банкоматов. Во всех банкоматах Росбанка владельцы карт BSGV смогли совершать операции без дополнительных комиссий, и наоборот.

В январе 2011 года Росбанк стал владельцем 100 % акций «Русфинанс банка» и банка «Дельтакредит»^[34].

15 апреля 2011 года акционерами Росбанка было принято решение о реорганизации банка в форме присоединения к нему ЗАО «БСЖВ», которое состоялось 1 июля 2011 года. Также весной 2011 года стартовал ребрендинг банка, который заключается в переходе на символику группы Société Générale. Новым логотипом банка стал красно-чёрный квадрат с белой полосой, изменился шрифт написания названия банка, а под ним появилась информация о принадлежности группе Société Générale. Летом 2011 года была введена новая символика на банковских картах, проведено юридическое объединение, а с октября 2011 года все отделения и банкоматы стали полностью равноценными, начался процесс смены вывесок на отделениях. Также была существенно расширена сеть банков-партнёров, а следовательно и число банкоматов и терминалов, которые могут использовать клиенты Росбанка без комиссии.

В 2014 году Росбанк разработал новую стратегию развития бизнеса на 2014—2017 годы. Она нацелена на развитие транзакционных услуг, включая расчётно-кассовое обслуживание, денежные переводы, торговое финансирование и другое; повышение автоматизации процессов для улучшения качества и скорости обслуживания; развитие дистанционного обслуживания через Интернет и мобильный банкинг, а также через сеть банкоматов; повышение эффективности сети и оптимизация её структуры.

Илья Поляков — председатель правления^[35].

В феврале 2013 года Илья Поляков был назначен заместителем Председателя Правления, членом Правления Росбанка по направлению корпоративного бизнеса и возглавил блок клиентских отношений и инвестиционного банкинга по России и странам СНГ Societe Generale Corporate and Investment Banking. В сентябре 2016 года Илья занял должность Первого заместителя Председателя Правления Росбанка. В дополнение к своим обязанностям он возглавил направление инвестиционно-банковских услуг и операций на рынках капитала и обслуживания ценных бумаг. В мае 2018 года Илья Поляков назначен Председателем Правления Росбанка^[36].

Андре Марк Прудан-Токканье — первый заместитель председателя правления — член правления. Финансы, риски, HR, комплаенс и стратегическая координация.

Арно Дени — первый заместитель председателя правления — член правления. Розничный бизнес, координация деятельности розничного направления группы Societe Generale в России.

Перизат Шайхина — заместитель председателя правления — член правления. Координация и развитие корпоративного бизнеса.

Улан Илишкин — заместитель председателя правления. Управление и развитие бизнес-направления по обслуживанию состоятельных клиентов.

Александр Овчинников — член правления. Финансовый директор.

Денис Сотин — член правления. Директор по информационным технологиям.

Банк является многопрофильным финансовым институтом, оказывает весь перечень банковских услуг как физическим, так и юридическим лицам. Банк имеет генеральную лицензию на осуществление банковских операций, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг, лицензии на осуществление операций с драгоценными металлами и др. Клиентами Росбанка являются более 3,3 млн частных клиентов, 100 тыс. корпоративных клиентов.

Для координации деятельности подразделений банка сформирована многоуровневая система управления: головной офис в Москве, 7 филиалов (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Красноярск, Владивосток), а также операционные офисы, дополнительные офисы и операционные кассы. На начало 2015 года у Росбанка насчитывалось более 550 отделений, в 332 городах и посёлках России^[37].

Описав, историю создания и изучив специализацию ПАО РОСБАНК у меня появилось желание исследовать методы работы с персоналом на данном предприятии.

2.2. Методы обучения и развития персонала в ПАО РОСБАНК

Организационная структура ПАО РОСБАНК имеет линейно-функциональный вид. Председателю Правления Банка подчиняются четыре его заместителя и два директора: первый заместитель председателя правления — член правления (Финансы, риски, HR, комплаенс и стратегическая координация), первый заместитель председателя правления — член правления (Розничный бизнес, координация деятельности розничного направления группы Societe Generale в России), заместитель председателя правления — член правления (Координация и развитие корпоративного бизнеса), заместитель председателя правления (Управление и развитие бизнес-направления по обслуживанию состоятельных клиентов), член правления (Финансовый директор), член правления (Директор по информационным технологиям)^[38].

Заместителям подчиняются бухгалтерия, финансовый и экономический отделы, а также отдел планирования и прогнозирования.

В подчинении заместителей находятся все отделы ПАО РОСБАНК.

Численность персонала в ПАО РОСБАНК составляет примерно 10 000 человек. Это давно сложенный и профессиональный коллектив. Ведь от этого зависит объем продаж, расширение рынка кредитования, и, как следствие, получение прибыли.

На предприятии существует программа внутрикорпоративного обучения персонала. Эта программа включает в себя тренинги которые помогают получать новые знания и навыки. Обучение проходит на базе специального центра. Интенсивный курс профессиональный подготовки длится один месяц.

Так же в ПАО РОСБАНК существуют курсы, осуществляющие практическую подготовку сотрудников корпоративного направления.

Процесс» обучения показывает, что люди учатся на своем опыте и своих переживаниях, появляющихся случайно или изыскиваемых намеренно, в виде посещения лекционных курсов или открытых обучающих программ. Получив обучающий опыт, люди сознательно или бессознательно рефлектируют и поэтому делают выводы, побуждающие их в следующий раз планировать иные действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и данный цикл начинается снова^[39].

Обучение может описываться как процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков. Также считается, что оно представляет собой продолжительный процесс.

Этот процесс не имеет начала, середины или конца. В зависимости от ситуации обучения люди могут вступать в этот цикл в любой точке. Однако обучение будет наиболее эффективным, когда вы воспользуетесь возможностью пройти все стадии цикла^[40].

Отметим отрицательные стороны обучения каждого вида в ПАО РОСБАНК:

Минусами ускоренных курсов являются: трудность для работников сравнительно длинного обучения без отрыва от производства, дорогая их себестоимость для предприятия, аудиторская форма занятий.

Курсы повышения квалификации проводятся, недостаточно часто, и несут обязательный характер, что приводит к их низкой эффективности.

Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность является минусом тренингов.

Проанализировав, существующие методы обучения персонала на ПАО РОСБАНК, я хочу отметить, что в системе обучения и развития кадров на данном предприятии есть ряд отрицательных моментов:

• дорогая себестоимость мероприятий по обучению;

• неэффективная аудиторская форма занятий;

• неудобство занятий для персонала.

Этим вопросом необходимо заниматься более тщательно в целях повышения профессиональной грамотности, развития творческих способностей, улучшение качества жизни персонала и естественно увеличения прибыли предприятия.

Так как ПАО РОСБАНК входит в международную финансовую группу Société Générale, то кадровую политику, безусловно, нужно тоже совершенствовать.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса развития и обучения персонала в ПАО РОСБАНК

Систематическая работа по развитию персонала приводит к изменению управленческих моделей, поднимает управление персоналом на новый уровень, определяющий стратегию развития компании в целом^[41].

Проанализировав, существующие методы обучения персонала на ПАО РОСБАНК, я хочу предложить им ряд систематических рекомендаций.

Принципиально важно, чтобы люди, которые принимают решения и формируют направления развития компании, были увлечены идеей. Часто именно их увлеченность определяет успех проекта. Не менее важны и готовность компании в целом, наличие необходимых условий, а также уровень личностной зрелости работников. Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников компании находится именно философия коучинга.

Интерес к эффективному управлению изменениями всегда актуален. Коучингом сегодня активно пользуются многие организации.

Спрос на него растет с каждым днем. Однако, ситуация в каждой отдельно взятой фирме отлична от других и требует особого подхода.

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект^[42]. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Не скопировать типовую, пусть и интересную, западную методику, а разработать новую, идеально подходящую именно для своей компании.

Я подготовила проект внедрения коучинга именно для ПАО РОСБАНК. Остановимся немного на главном понятии проекта — коучинге.

Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом - это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников.

Коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения^[43].

Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 1). Остановимся на каждом из них.

Рис. 1. Направления работы коучинга в ПАО РОСБАНК

Подготовка персонала к внедрению системы коучинга должна начинаться с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Нужно использовать разные формы работы: через информационную сеть компании распространять статьи о коучинге и организовывать дискуссии.

При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами должны стать:

• определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;

• формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

• разработка методов и административных процедур управления проектом;

• определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

• определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

• планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития^[44].

Таким образом, в соответствии с моей моделью, коучинг в компании предстает в партнерстве трех ролей: коуч — менеджер — коуч по развитию (рис. 2).

Рис. 2. Партнерства трех ролей при коучинге

Коучи - сотрудники, которые получают коучинг в процессе развития.

Менеджер - сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием первых и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель.

Коуч по развитию - любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коуч, предоставляет коучинг для развития компетенций.

Программа подготовки коучей по развитию включает в себя три этапа:

1. общая подготовка;

2. специальная подготовка;

3. индивидуальная подготовка.

На этапе общей подготовки нужно предусмотреть участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий^[45].

Для поиска подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей надо провезти серию групповых структурированных интервью, разработать модель идеального коуча. Я выяснила, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:

• когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой мы понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);

• когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).

Далее я предлагаю сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций в формате «мастер-классов», максимально индивидуализировано.

Третий этап - сопровождение коучей в ходе работы — предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы прописать индивидуальную программу, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Основные методы: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом^[46].

Наконец, о последнем направлении проекта: разработка и формализация процедур позволит собрать вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.

Здесь надо будет сосредоточить усилия на двух задачах:

• описание регламентов и правил — процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов;

• разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта^[47].

Я надеюсь, что мой проект войдет в комплексную систему обучения и развития человеческих ресурсов ПАО РОСБАНК, наполнит новым содержанием процедуры годовой оценки сотрудников, изменит подходы к организации обучения персонала. Я предполагаю, что ставка на раскрытие потенциала сотрудников, интеллектуальные и финансовые инвестиции в развитие персонала уже в ближайшей перспективе принесут фирме существенные дивиденды.

Заключение

Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию сотрудников предприятия. Повышение качества знаний сотрудников является одной из перспективных задач службы управления персоналом - добиваясь максимальной эффективности понимания учебного материала, компания не только получает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может обеспечить только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса - директора по персоналу, участников тренинга, руководителей организации^[48].

Развитие и повышению квалификации сотрудников позволяет выстроить обучение не на абстрактных примерах, а в зависимости от конкретных ситуаций, которые возникают в компании. Их моделирование на занятиях способствует решению реальных проблем и текущих задач бизнеса в сжатые сроки, сотрудники получают для этого соответствующий инструментарий. Такой подход повышает их внутреннюю мотивацию к приобретению новых знаний и освоению навыков^[49].

В ходе работы были выполнены следующие мероприятия:

Анализ данных и представлений о возникновение коучинга как подхода к обучению и развитию персонала.

Систематизация данных о процессе коучинга

Выявление уникальности коучинга

Изучить специализации ПАО РОСБАНК.

Анализ существующих методов обучения персонала в ПАО РОСБАНК.

Создание проекта по совершенствованию процесса развития и обучения персонала в ПАО РОСБАНК.

На основе проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. Исследуемое предприятие ПАО РОСБАНК осуществляет свою деятельность с 1993 года. Является универсальным банком, по итогам 2014 года Росбанк занимает 12 место среди банков в РФ по величине активов. Росбанк входит в международную финансовую группу Société Générale.

2. Исследовав область деятельности ПАО РОСБАНК, сделан вывод, что недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом может оказаться смертельным для организации в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность организации растить высококвалифицированных специалистов путем обеспечения непрерывного процесса обучения.

3. В целях совершенствования процесса развития и обучения персонала данной компании предлагается внедрить методику коучинга. В настоящее время тема коучинга стала одной из самых востребованных в области менеджмента и консалтинга. По данным европейских специалистов, это одним из эффективных методов в менеджменте. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей.

Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов^[50]. Сначала под этим термином понималась особая форма тренировки спортсменов, претендующих на выдающиеся результаты. Затем коучинг начали запрашивать успешные и начинающие бизнесмены, политики, общественные деятели и звезды шоу-бизнеса в качестве эффективной методики достижения серьезных личных целей.

В 1980-х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишь руководителей высшего уровня. Вскоре об эффективности коучинга стало известно во всем мире. Но серьезное отношение к роли коучинга в области организационного развития было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных^[51]. Теперь этот недешевый, но очень эффективный способ достижения конкретных результатов в жизни и бизнесе завоевывает признание и в России.

4. Коучинг - это технология, перемещающая из зоны проблемы в зону эффективного решения. Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть ваш потенциал и «навести порядок» во многих областях жизни. Коучинг - это взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии не выступает в роли консультанта, не дает советов или рекомендаций^[52].

5. В целях развития персонала исследуемой компании ПАО РОСБАНК был разработан проект в рамках комплексной программы по развитию человеческих ресурсов. Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников данного предприятия находится именно философия коучинга.

Проект предполагает четыре направления работы:

• Подготовка персонала к внедрению системы коучинга;

• Разработка технологий и инструментария;

• Подготовка внутренних коучей;

• Разработка и развитие концепции проекта.

Я предполагаю, что ставка на раскрытие потенциала сотрудников, интеллектуальные и финансовые инвестиции в развитие персонала обязательно принесут фирме существенные дивиденды.

В перспективе необходимо разработать методическую базу для проекта по внедрению коучинга которая будет пополняться и развиваться вместе с развитием персонала компании.

Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения и в теории и на практике. Сейчас я уверенна, что каждому, кто обучает или управляет людьми, стоит овладеть навыками коучинга. В обозримом будущем умение работать с людьми будет востребовано еще больше и в бизнесе, и в сфере услуг, и в школах, и в спорте.

Список использованной литературы

Книги

1. Вагин И.О., Глущай А.И. "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004.

2. Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001.

3. Габитов И.С. Кадровая политика. / Уфа, РИО БАГСУ, 2007.

4. Максимов В.Е. "Коучинг от А до Я. Возможно всё", / С-Пб.: Речь, 2004.

5. Огнев А.В., "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2007.

6. Э. Парслоу, М. Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", / С-Пб.: Питер, 2007.

7. Рогачев С.А. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2005.

8. Савкин А.Д., Данилова М.Д., "Коучинг по-русски: смелость желать", // С-Пб.: Речь, 2005.

9. Самоукина Н.В., Туркулец Н.Ф.. “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.: Питер, 2006.

10. Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. /СПб.: Питер, 2006.

11. С. Троп, Дж. Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", /С-Пб.: Питер, 2008.

12. Дж. Уитмор. "Новый стиль менеджмента и управления персоналом" /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2006.

13. Дж. Уитмор. "Коучинг высокой эффективности." /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005.

14. Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", / С-Пб.: Речь, 2003.

Статьи из журналов, сборников и газет

1. Ершова Р.В. Теория и практика психологии образования: ХХI век. - Сборник научных статей, вып.4. Коломна, 2006.

2. “Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, / С-Пб.: Речь, 2003.

Электронные ресурсы

1. https://ru.wikipedia.org/wiki/Росбанк#Деятельность

2. Р. Кэмпа. Коучинг: поиск наилучшего опыта, ведущего к превосходству в сфере производства. // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/ book/index.htm

3. Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. "Новое в управлении персоналом // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/index.htm

3. [1] Дж. Уитмор Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с.

[2] Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 82 с.

[3] Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", /С-Пб.: Речь, 2003. – 75 с.

[4] Максимов В.Е.. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с.

[5] И. О. Вагин, А. И. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", / М.:АСТРЕЛ, 2004 – 90 с.

[6] Габитов И.С. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007. – 276 с.

[7] Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2006. – 416 с.

[8] Габитов И. С. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007. – 276 с.

[9] Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2006. – 416 с.

[10] С. Троп, Дж. Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", /С-Пб.: Питер, 2008. – 63 с.

[11] В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с.

[12] В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с.

[13] Джон Уитмор “Новый стиль менеджмента и управления персоналом”

Вагин И.О., Глущай А.И. "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004. – 5 с ↑
Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 12 с ↑
Р. Кэмпа. Коучинг: поиск наилучшего опыта, ведущего к превосходству в сфере производства. // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/ book/index.htm ↑
Габитов И.С. Кадровая политика. / Уфа, РИО БАГСУ, 2007. – 27 с ↑
Ершова Р.В. Теория и практика психологии образования: ХХI век. - Сборник научных статей, вып.4. Коломна, 2006 ↑
Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. "Новое в управлении персоналом // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/index.htm ↑
Дж. Уитмор Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с ↑
Максимов В.Е. "Коучинг от А до Я. Возможно всё", / С-Пб.: Речь, 2004. – 12 с ↑
“Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, / С-Пб.: Речь, 2003 ↑
Максимов В.Е. "Коучинг от А до Я. Возможно всё", / С-Пб.: Речь, 2004. – 45 с ↑
Огнев А.В., "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2007. – 12 с ↑
Э. Парслоу, М. Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", / С-Пб.: Питер, 2007. – 16 с ↑
Рогачев С.А. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2005. – 8 с ↑
Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 82 с. ↑
С. Троп, Дж. Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", /С-Пб.: Питер, 2008. – 6 с ↑
Дж. Уитмор. "Новый стиль менеджмента и управления персоналом" /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2006. – 160 с ↑
“Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, / С-Пб.: Речь, 2003 ↑
Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. /СПб.: Питер, 2006. – 4 с ↑
В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 62 с ↑
В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с ↑
Джон Уитмор “Новый стиль менеджмента и управления персоналом” ↑
И. О. Вагин, А. И. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", / М.:АСТРЕЛ, 2004 – 18 с ↑
И. О. Вагин, А. И. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", / М.:АСТРЕЛ, 2004 – 31 с ↑
И. О. Вагин, А. И. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", / М.:АСТРЕЛ, 2004 – 67 с ↑
Максимов В.Е.. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 165 с ↑
Вагин И.О., Глущай А.И. "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004. – 90 с ↑
Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 82 с ↑
Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 82 с ↑
Максимов В.Е. "Коучинг от А до Я. Возможно всё", / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с ↑
Огнев А.В., "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2007. – 122 с ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Википендия; https://ru.wikipedia.org ↑
Дж. Уитмор Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с ↑
Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", /С-Пб.: Речь, 2003. – 75 с ↑
Габитов И.С. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007. – 276 с ↑
В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 114 с ↑
В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 120 с ↑
В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с ↑
Ершова Р.В. Теория и практика психологии образования: ХХI век. - Сборник научных статей, вып.4. Коломна, 2006 ↑
Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", / С-Пб.: Речь, 2003. – 35 с ↑
Дж. Уитмор. "Коучинг высокой эффективности." /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с ↑
Дж. Уитмор. "Коучинг высокой эффективности." /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 134 с ↑
Дж. Уитмор. "Новый стиль менеджмента и управления персоналом" /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2006. – 126 с ↑
Самоукина Н.В., Туркулец Н.Ф.. “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.: Питер, 2006. – 95 с ↑
Рогачев С.А. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2005. – 87 с ↑
Рогачев С.А. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2005. – 87 с. ↑