Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (ЗАО ТД «Элин» г. Новосибирск)

Содержание:

Введение

Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что "директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, Когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей".

В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов руководства, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфилд говорил, что "стиль - одежда мысли". А Бюффон утверждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

В своей курсовой работе я попытаюсь рассмотреть стили руководства, их понятие, применение. Выяснить, какой из стилей руководства лучше применять на практике. Какие бывают плюсы и минусы каждого из них.

Объект исследования – стили руководства.

Предметом исследования является правовое регулирование ограничений, связанных с муниципальной службой.

Цель работы – всестороннее изучение стилей руководства. Достижение поставленной цели исследования обеспечивается последовательным решением ряда конкретных задач:

- рассмотреть, понятия руководства и стиля руководства.

- раскрыть эффективные стили руководства.

- изучить Американский опыт.

- проанализировать малоначальственное руководство персоналом.

Теоретической основой исследования послужили работы таких авторов как Ю. Н. Туганов, Е. В. Охотский, В.Ю. Войтович и др.

Глава 1 Понятие руководства и стилей руководства

Руководство в организации

Руководство деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Руководство деятельностью не может быть успешным, если руководство людьми осуществляется неправильно.

Руководство людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область руководства непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду руководства относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Руководство требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - руководство деятельностью, окружением или людьми. Руководство деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

1. Субъект и объект руководства должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

2. Субъект и объект руководства должны обладать самостоятельностью. Субъект руководства не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта руководства являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

3. Субъект и объект руководства должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого руководства. И это составляет целую проблему руководства в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в руководстве. Благодаря руководству оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется руководство, тем выше вероятность успеха. От руководства зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А также заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется руководству. Ставятся задачи совершенствования руководства, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

Стиль руководства - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Также можно добавить еще одно определение. Стиль руководства - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации руководства образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля руководства может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля руководства не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля руководства можно только для определенной ситуации руководства.

Различают следующие стили руководства:

1. Ориентированный на задачу.

Бизани утверждал, что при таком стиле руководитель:

- порицает недостаточную работу;

- побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

- придает особое значение объему работы;

- руководит железной рукой;

- обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

- побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

- требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители. Они позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

2. Личностно-ориентированный.

В центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

- обращает внимание на здоровье сотрудников;

- заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

- обращается со своими подчиненными как с равноправными;

- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

- заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он должен защищать интересы сотрудников.

Стилю руководства присуще три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля руководства, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля руководства рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.

3. Ситуация руководства рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться, и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

1.2 Стили руководства

Авторитарный стиль руководства

При таком стиле руководства вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль руководства может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Лидер - это тот, кто умеет обслуживать, тот, кто умеет наладить гармонию в отношениях сотрудников на предприятии или людей в иной ситуации, дабы имел место максимум производительности и целостный результат.

Типичные признаки авторитарного стиля руководства:

1. Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе.

2. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю: высокая сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений, пробивная способность.

Подчиненные - адресаты приказаний. По «теории x и xy»:

- средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

- работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

- давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

- строгое руководство подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле руководства мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

- признание руководителя единственной инстанцией;

- признание и выполнение распоряжений руководителя;

- отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля руководства -- возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль руководства может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Демократический стиль руководства

При демократическом стиле руководства производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль руководства может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки демократического стиля руководства:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

2. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством руководства. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от индивидуальных привилегий;

- способность и желание делегировать полномочия;

- служебный надзор;

- контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

1) нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

2) сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

3) цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

4) при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу:

- стремление и способность нести личную ответственность;

- самоконтроль;

- использование прав контроля.

Преимущество демократичного стиля -- принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток -- демократичный стиль руководства может замедлить принятие решений.

Либеральный стиль руководства

Такое руководство -- технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять руководство делегированием, необходимы:

- делегирование сотрудникам задач;

- делегирование сотрудникам компетенций;

- делегирование сотрудникам ответственности за действия;

- исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

- установление порядка регулирования исключительных случаев;

- исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

- обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

- принятие руководителем ответственности по руководству;

- создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества руководства методом делегирования:

1) разгрузка руководителя;

2) возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

3)содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки руководства методом делегирования:

1) руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

2) могут быть утверждены иерархические отношения;

3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

4) установление иерархических отношений "по горизонтали".

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля руководства и руководства. При освоении науки руководства очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

Глава 2 Эффективное руководство

2.1  Факторы, влияющие на эффективность руководства

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На руководство влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов руководства. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту руководства (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность руководства ситуацией. Они приведены в таблице.

Руководство структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, руководство делами, а активизирующими - людьми.

Структурные факторы руководства требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами руководства обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность руководства

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий руководства, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Активизирующие факторы характеризуют процесс руководства людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса руководства растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

По своему роду деятельности ограничения относящиеся к муниципальной службе, в большей степени являются комплексом мер торможения, не направленные на совершение противоречащих законодательству правил о муниципальной службе,^[1] ограничения обеспечивают качественное и эффективное испoлнение муниципальными служащими своих профессиональных обязанностей, создавая условия для недопущения возникновения конфликта интересов и личной заинтересованности на муниципальной службе.^[2]

Ограничения, связанные с муниципальной службой установлены в следующих целях:

• защита конституционного строя;
• защита моралей, нравственности, здоровья, прав, свобод и законных интересов граждан от недобросовестной реализации государственного властного влияния, а, следовательно, нарушения гражданских прав, свобод и законных интересов;
• обеспечение результативности реализации государственных функций;
• высокая степень контроля системы муниципальной службы.

Существующие ограничения можно разделить на две группы:

• ограничения в отношении лиц, которые изъявляют свое желание поступить на муниципальную службу, но, как пример, по причине признания судом его недееспособности или ограниченной дееспособности; 
• ограничения, которые распространяют свое действие на лиц, которые уже исполняют служебные полномочия, но в рамках несоответствия этим ограничениям не имеют права дальнейшего прохождения этой службы. 

За несоблюдение муниципальным служащим ограничений, которые ему предъявляются, он может понести следующие меры наказания:

• освобождение от замещаемой должности, увольнение и расторжение контракта;
• ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Следует сделать вывод, что ограничения, связанные с муниципальной службой, нужно воспринимать как своего рода рамки, которые нельзя переступать или как требования к гражданину. Эти характеристики можно описать следующим образом:

• отношения гражданина с государством и его законодательством,
• показатели состояния здоровья,
• уровень нравственности и т.д.

Не соответствие по одному из пунктов ограничений побуждает представителя нанимателя прекратить существующие и возможные рабочие отношения с этим гражданином.

Также важным моментом в понимании ограничений, связанных с муниципальной службой, является установление четкого понимания различия между «ограничениями и запретами, связанных с муниципальной службой».

14 статья Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 N 25-ФЗ гласит, что запретами, связанными с муниципальной службой будет являться:

1. В связи с прохождением муниципальной службы муниципальному служащему запрещается:

1) замещать должность муниципальной службы в случае:

а) избрания или назначения на государственную должность Российской Федерации, либо на государственную должность субъекта Российской Федерации, а также в случае назначения на должность государственной службы;

б) избрания или назначения на муниципальную должность;

в) избрания на оплачиваемую выборную должность в органе профессионального союза, в том числе в выборном органе первичной профсоюзной организации, созданной в органе местного саморуководства, аппарате избирательной комиссии муниципального образования;

2) заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц, участвовать в руководстве коммерческой организацией или в руководстве некоммерческoй организацией (за исключением участия в руководстве политической партией; участия на безвозмездной основе в руководстве органом профессионального союза, в том числе выборным органом первичной профсоюзной организации, созданной в органе местного саморуководства, аппарате избирательной комиссии муниципального образования; участия в съезде (кoнференции) или общем собрании иной общественной организации, жилищного, жилищно-строительного, гаражного кооперативов, садоводческого, огoроднического, дачного потребительских кооперативов, товарищества собственников недвижимости; участия на безвoзмездной основе в руководстве указанными некоммерческими организациями (кроме политической партии и органа профессионального союза, в том числе выборного органа первичной профсоюзной организации, созданной в органе местного саморуководства, аппарате избирательной комиссии муниципального образования) в качестве единоличного исполнительного органа или вхождения в состав их коллегиальных органов руководства с разрешения представителя нанимателя (работодателя), которое получено в порядке, установленном муниципальным правовым актом), кроме представления на безвозмездной основе интересов муниципального образования в органах руководства и ревизионной комиссии организации, учредителем (акционером, участником) которой является муниципальное образование, в соответствии с муниципальными правовыми актами, определяющими порядок осуществления от имени муниципального образования полномочий учредителя организации или руководства находящимися в муниципальной собственности акциями (долями участия в уставном капитале); иных случаев, предусмотренных федеральными законами;

3) быть поверенным или представителем по делам третьих лиц в органе местного саморуководства, избирательной комиссии муниципального образования, в которых он замещает должность муниципальной службы либо которые непосредственно подчинены или подконтрольны ему, если иное не предусмотрено федеральными законами;

4) получать в связи с должностным положением или в связи с исполнением должностных обязанностей вознаграждения от физических и юридических лиц (подарки, денежное вознаграждение, ссуды, услуги, оплату развлечений, отдыха, транспортных расходов и иные вознаграждения). Подарки, полученные муниципальным служащим в связи с протокольными мероприятиями, со служебными командировками и с другими официальными мероприятиями, признаются муниципальной собственностью и передаются муниципальным служащим по акту в орган местного саморуководства, избирательную комиссию муниципального образования, в которых он замещает должность муниципальной службы, за исключением случаев, установленных Гражданским кодексом Российской Федерации. Муниципальный служащий, сдавший подарок, полученный им в связи с протокольным мероприятием, со служебной командировкой или с другим официальным мероприятием, может его выкупить впорядке, устанавливаемом нормативными правовыми актами Российской Федерации;

5) выезжать в командировки за счет средств физических и юридических лиц, за исключением командировок, осуществляемых на взаимной основе по договоренности органа местного саморуководства, избирательной комиссии муниципального образования с органами местного саморуководства, избирательными комиссиями других муниципальных образований, а также с органами государственной власти и органами местного саморуководства иностранных государств, международными и иностранными некоммерческими организациями;

6) использовать в целях, не связанных с исполнением должностных обязанностей, средства материально-технического, финансового и иного обеспечения, другое муниципальное имущество;

7) разглашать или использовать в целях, не связанных с муниципальной службой, сведения, отнесенные в соответствии с федеральными законами к сведениям конфиденциального характера, или служебную информацию, ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей;

8) допускать публичные высказывания, суждения и оценки, в том числе в средствах массовой информации, в отношении деятельности органа местного саморуководства, избирательной комиссии муниципального образования и их руководителей, если это не входит в его должностные обязанности;

9) принимать без письменного разрешения главы муниципального образования награды, почетные и специальные звания (за исключением научных) иностранных государств, международных организаций, а также политических партий, других общественных объединений и религиозных объединений, если в его должностные обязанности входит взаимодействие с указанными организациями и объединениями;

10) использовать преимущества должностного положения для предвыборной агитации, а также для агитации по вопросам референдума;

11) использовать свое должностное положение в интересах политических партий, религиозных и других общественных объединений, а также публично выражать отношение к указанным объединениям в качестве муниципального служащего;

12) создавать в органах местного саморуководства, иных муниципальных органах структуры политических партий, религиозных и других общественных объединений (за исключением профессиональных союзов, а также ветеранских и иных органов общественной самодеятельности) или способствовать созданию указанных структур;

13) прекращать исполнение должностных обязанностей в целях урегулирования трудового спора;

14) входить в состав органов руководства, попечительских или наблюдательных советов, иных органов иностранных некоммерческих неправительственных организаций и действующих на территории Российской Федерации их структурных подразделений, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или законодательством Российской Федерации;

15) заниматься без письменного разрешения представителя нанимателя (работодателя) оплачиваемой деятельностью, финансируемой исключительно за счет средств иностранных государств, международных и иностранных организаций, иностранных граждан и лиц без гражданства, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или законодательством Российской Федерации.

2. Муниципальный служащий, замещающий должность главы местной администрации по контракту, не вправе заниматься иной оплачиваемой деятельностью, за исключением преподавательской, научной и иной творческой деятельности. При этом преподавательская, научная и иная творческая деятельность не может финансироваться исключительно за счет средств иностранных государств, международных и иностранных организаций, иностранных граждан и лиц без гражданства, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или законодательством Российской Федерации. Муниципальный служащий, замещающий должность главы местной администрации по контракту, не вправе входить в состав органов руководства, попечительских или наблюдательных советов, иных органов иностранных некоммерческих неправительственных организаций и действующих на территории Российской Федерации их структурных подразделений, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или законодательством Российской Федерации.

3. Гражданин после увольнения с муниципальной службы не вправе разглашать или использовать в интересах организаций либо физических лиц сведения конфиденциального характера или служебную информацию, ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей.

4. Гражданин, замещавший должность муниципальной службы, включенную в перечень должностей, установленный нормативными правовыми актами Российской Федерации, в течение двух лет после увольнения с муниципальной службы не вправе замещать на условиях трудового договора должности в организации и (или) выполнять в данной организации работу на условиях гражданско-правового договора в случаях, предусмотренных федеральными законами, если отдельные функции муниципального (административного) руководства данной организацией входили в должностные (служебные) обязанности муниципального служащего, без согласия соответствующей комиссии по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих и урегулированию конфликта интересов, которое дается в порядке, устанавливаемом нормативными правовыми актами Российской Федерации.

2.2  Американский опыт

В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль руководства. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными и изобретательными иммигрантами. Продолжительное время США оставались «Меккой организации», куда приезжали специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и руководства персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам, «человеческому» фактору руководства резко возрос.

Анализ американского стиля руководства персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского стиля от достаточно широко известного японского стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на американских предприятиях, значительно отличаются от японских. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы руководства персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы руководства персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Целью работы является выявление особенностей и характерных черт американского стиля руководства персоналом. Для достижения цели ставятся следующие задачи:

- проанализировать систему отбора персонала в США;

- выявить особенности системы оплаты и стимулирования труда;

- рассмотреть систему подготовки и повышения квалификации персонала;

- раскрыть особенности службы высших руководителей в США.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы руководства в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике руководства, является то, что традиционно американские управляющие ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера -- сильной личности, замыкающей на себя весь процесс руководства и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Опыт США по работе с высшим административным персоналом может быть полезен для России, где сегодня в этой важной области делается крайне мало. Самое главное здесь - правильно выбрать стратегию развития и определить характер службы высших руководителей.

Таким образом, выявление наиболее эффективных методов руководства позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте других стран, в том числе и России.

2.3 Малоначальственное руководство персоналом

В большинстве работ по общему менеджменту, руководству персоналом, психологии руководства и деловому администрированию, а также в аналогичных учебных дисциплинах упор делается на отношениях «руководитель - подчиненные». Однако и практически, и теоретически значимыми являются также отношения «сам себе руководитель - сам у себя подчиненный» и так называемые малоначальственные организационные структуры и технологии руководства персоналом.

Структуры, перенасыщенные начальниками

Имеется такая неофициальная оценка функционирования подразделения и/или предприятия в целом. Когда руководитель по каким-то уважительным причинам отсутствует на своем рабочем месте неделю, две или три, то, как работает подчиненная ему система?

Вариант А:

Если система продолжает нормально функционировать и не дает сбоев в отсутствие своего рулевого, то она, как принято говорить, не держится только на своем начальнике.

Вариант В:

Если она не может обойтись без непрерывных руководящих указаний, разносов, «вливаний», значит, система целиком замкнута на начальнике и зависти только от него.

Первое средство - «каждый несет свой чемодан». В этом «чемодане» находятся должностные задачи, обязанности, права и ответственность, то есть общеизвестный инструментарий организованного руководства - должностные полномочия.

Второе средство - «я несу свой чемодан». Руководящий чемодан также содержит этот инструментарий, в котором оговариваются случаи отсутствия по уважительным причинам, организационный порядок замещения и «чемоданчик замещения».

Таким образом, можно сформулировать одну из важных закономерностей организационного руководства: чем лучше налажена работа системы, тем меньше она нуждается в «своем» руководителе. И, наоборот, чем хуже отлажена система, тем больше она испытывает потребность в руководстве или начальниках.

Неумение организовать работу подчиненных вызывает необходимость увеличения их количества, которое, в свою очередь, требует… большего количества начальников. То есть своей неотлаженностью она как бы доказывает самой себе необходимость в руководящем начале.

Система руководства количественно разбухает. А в таких «разбухших» условиях вступает в действие закон переориентации: система, увеличиваясь количественно, начинает все больше работать на саму себя или на решение своих внутренних проблем. Поэтому успешность/не успешность решения этих проблем становится главным ограничителем решения тех задач, ради которых была создана сама система (подразделение, организация, предприятие, учреждение).

В структурах, перенасыщенных начальниками, имеется еще одна очень важная проблема - взаимодействие руководителей между собой. Управленческое консультирование показывает. Что наиболее распространенной организационной болезнью не только у нас, но и в мире является «хуторской синдром»: каждый начальник считает свое подразделение в системе наиболее важным, а все остальные - второстепенными. Поэтому взаимоотношения и взаимодействие хуторов представляют собой маленькие и/или большие войны друг с другом, что отрицательно сказывается на текущих и конечных результатах.

Президент одной крупной компании, приняв бразды правления, увидел, что у него было 23 заместителя или вице-президента. Все вроде бы отвечали за свои направления работы, но ни по одному вопросу эта «руководящая команда» толком не могла договориться между собой! Для обеспечения результативного руководства компанией ими был применен переход к малоначальственной структуре руководства за счет укрупнения и налаживания в ней взаимодействия между руководителями.

Руководитель как помеха

На практике и в теории утвердился стереотип: если появился начальник - значит, процесс руководства «пошел». И этому есть определенные основания. Однако сама же практика дает много примеров того, что процесс руководства не «пошел», а даже «сошел».

Если взять ситуацию функционирующего какое-то время подразделения или предприятия, то назначение нового руководителя автоматически не означает:

а) что работа его улучшится, если оно работало плохо;

б) что работа его будет по-прежнему нормальной, если оно неплохо работало прежде.

В практике государственного менеджмента ряда западных стран имеется такое правило: политики - руководители, например, министерства, приходят и уходят, а аппарат остается. Наличие так называемого хорошего политика автоматически не означает профессионального руководителя. Однако политика, назначенного на руководящую должность в какой-то структуре, выручает именно профессиональный аппарат. Создать же новый аппарат «под себя» далеко не значит сохранить и/или преумножить профессиональные традиции прежнего аппарата.

Некоторые руководители, возглавившие то или иное четко работающее подразделение, начинаю волей-неволей ощущать …свою ненужность. Это так называемое приятно-неприятное организационное ощущение. В тех организационных структурах, где каждый работник имеет «свой чемодан» должностных полномочий и где немаловажное место принадлежит ответственности, сохраняют малоначальственную организационную структуру.

Случается, что на должность руководителя подразделения назначают совершенно некомпетентного человека. Такую ситуацию можно рассматривать не только как своеобразный эксперимент по самовыживанию группы (коллектива), но и функционирование в режиме «почти без начальника». Опытные подчиненные рано или поздно узнают особенности «назначенца» и, если он обладает необходимыми способностями и мотивацией, используя свои «подчиненные средства», обучают его… руководству. В аналогичных ситуациях, когда у руководителя нет необходимых способностей и «тяговой мотивации» и, что особенно важно, он не склонен к «дурному администрированию», идет процесс, по сути дела, саморуководства, не требующий сильного руководящего начала.

Следовательно, в понимании «малоначальственное руководство» необходимо выделить два важных аспекта:

1) неперенасыщенность организационной структуры руководителями, или отсутствие «руководящего жирка»;

2) деятельность, работа выполняется компетентными людьми, которые не нуждаются в детальном или мелочном руководстве.

«Начальственное руководство» может происходить: во благо системе; ни во благо, ни во вред; а может - только во вред. Поэтому малоначальственный менеджмент также необходимо рассматривать вариативно, нисколько не абсолютизируя его как достоинства, так и недостатки.

Не подчиняющийся подчиненный

Имеется такой тип людей, которые генетически не предрасположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме «Ты для себя руководитель, и ты в себе подчиненный». Общепринятое отношение в социальном руководстве или менеджменте «руководитель - подчиненный» они считают анахронизмом, который не позволяет проявиться их профессиональным способностям и индивидуальности. Если по каким-либо причинам такой человек оказывается в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть такие работники не мотивированы ни к должности руководителя как подчиненного по отношению к высшему начальнику, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста. Обычно такие люди тяготеют к должностям:

а) в малоначальственных организационных структурах, где до руководителя «далеко и высоко», и отличаются высокой степенью самостоятельности, ответственности и результативности;

б) где не требуется мелочей опеки, каждодневных руководящих указаний, надуманных форм и методов контроля и т. д.

В принципе их «философия неподчинения», как удалось выяснить в беседах с такими работниками, сводится к следующим положениям.

Первое положение - неприятие серости.

Очень много в отношениях «руководитель - подчиненный» требуется на определенную притирку, подстройку, или «психологическое согласование». Высокопрофессиональный руководитель - большая редкость. Сплошь и рядом, особенно в современной России, руководители не обладают лидерскими качествами, представляя собой серость, как в профессиональном, так и индивидуальном плане. Так зачем же соединять «должностную судьбу» с таким человеком?

Второе положение - неприятие двойного стандарта.

На практике много руководителей, для которых характерно говорить одно, а делать другое. При этом - если делать, то в пользу своего кармана или своей карьеры. На подчиняющийся или плохо подчиняющийся работник, как правило, обладает нестандартным мышлением, поскольку степень влияния на него со стороны руководителя минимальна или равна нулю. Его невозможно «закодировать» какими-то догмами или надуманной «руководящей должностью», поскольку важнейшими оценочными предметами для него являются реальное поведение и фактические результаты.

Третье положение - много времени на работе руководителя тратится просто-напросто на чепуху, которая почему-то считается процессом руководства.

Зачем говорить работнику, как и когда делать, если он, обладая высокой степенью профессионализма и самостоятельности, прекрасно это знает? Зачем проводить пустопорожние совещания по «усилению», «укреплению», «улучшению», если так называемою установочную информацию можно передать по локальной сети на персональный компьютер? Зачем тратить драгоценное время на передачу важных сведений типа «К нам едет ревизор», собирая и отрывая от рабочего места, а не используя для этого другие информационные технологии?

Таким образом, чепуха - это такие виды работ, которые придумывают начальники, чтобы доказать свою нужность в той или иной системе руководства. И что самое удивительное:

1) чем меньше в системе становится начальников, тем меньше времени этих начальников и их подчиненных в принципе затрачивается на чепуху;

2) чем дальше подчиненный, обладающий по своей должности высокой степенью самостоятельности, находится в организационной структуре от руководителя, тем меньше он вовлечен в круговорот чепухи;

3) чем меньше работник вовлечен в «чепуховные» отношения «руководитель - подчиненные», тем больше он успевает сделать в течение рабочего времени и тем больше результативной является его работа.

Опытные и хорошо разбирающиеся в людях руководители осуществляют так называемое выборочное руководство, при котором внимание уделяется слабым, менее квалифицированным и менее ответственным работникам, а не предрасположенным к тотальному подчинению работникам, эффективно работающим в «автономном плавании». Поэтому малоначальственное руководство может происходить в рамках той организационной структуры, где в принципе не так уж и мало начальников. Однако эти «многоначальники» по своим руководящим технологиям работают как «малоначальники».

Концентрированная и неконцентрированная технологии руководства

Болевым местом в российской практике руководства является то, что многие руководители не имеют специальной управленческой подготовки или управленческого образования. В целом ряде систем они работают как руководители-любители, и пытаются управлять подчиненными-профессионалами. Как и в каждой профессии, среди них есть талантливые самородки и способные самоучки. Но они не составляют в общем количестве так называемой критической массы. Поэтому руководители-любители де-факто доказывают своими слабыми умениями, как надо нерезультативно управлять.

Самое нежелательное состоит в том, что подчиненного профессионального работника руководитель-любитель пытается превратить в несостоятельного исполнителя. Это явление называется «перевоспитательным руководством», в процессе которого усилия направляются не на достижение требуемых результатов, а на подминание компетентности под себя.

На практике, как руководители-профессионалы, так и руководители-любители используют одну из двух технологий руководства подчиненными - концентрированную или деконцентрированную. Ведущим понятием в этих технологиях выступает объем прав, которыми наделен руководитель, или другими словами, «кусочек руководящей власти».

Если руководитель использует концентрированную технологию, при которой подчиненные действуют только по его указаниям, то он формирует в них психологию подначальственного стиля работы.

Когда назначают другого руководителя, использующего деконцентрированную систему, то подчиненные испытывают организационно-психологический шок, поскольку от них требуется высокая степень самостоятельности и ответственности. Смена деконцентрированной технологии на концентрированную также сопряжена с определенными проблемами.

Комбинированная работа

Веками у руководителей выработался стереотип: если работник находится перед глазами - значит, он работает. Однако в современной практике все больше (если позволяет специфика деятельности) используется «комбинированная» работа, когда часть времени из рабочей недели человек работает в рабочем помещении, а часть - дома. Пока наиболее распространенными схемами по пятидневной рабочей неделе являются «4+1» и «3+2», где первые цифры означают количество дней в рабочем помещении, а вторые - дома. Для ниже стоящих руководителей тоже начали использоваться такие же схемы.

Главная причина перехода на комбинированную модель работы - рост эффективности труда, в основе которого находятся более удобные, привлекательные и гибкие условия для человека. Быть может, в появлении и развитии этой системы находится «труд в будущем», когда нынешнее представление о работе, руководстве, руководстве, подчинении будут выглядеть дремучими и наивными.

Как известно, сам труд, его содержание и технологии волей-неволей оказывают влияние на человека.

Использование «комбинированной» работы для плохо подчиняющихся людей оказалось не только в их пользу, но навеяло на мысль «хорошо подчиняющихся работников» о других возможностях и необходимости (за счет второй части схемы или работы на дому) большей самостоятельности, добросовестности и ответственности.

С другой стороны, руководители подразделений, где используется «комбинированная» работа и которые сами работают по схеме, рано или поздно начали понимать, что существуют не только другие технологии труда, но и руководства. Ведь смысл руководства «человеком работающим» заключается не в том, чтобы постоянно следить за ним, держать в подчиненном напряжении, а в создании таких условий, которые способствуют достижению необходимых результатов. То есть срабатывает следующая формула: не руководи тотально подчиненными, чтобы получить необходимые результаты, а оценивай и руководи по результатам, чтобы иметь хорошо отлаженный процесс руководства.

В современной научной литературе, по мнению Е. Комарова, очень много идеализма и романтизма по поводу так называемых управленческих отношений. На практике наблюдается совсем иное содержание этих отношений.

Когда человека, который не склонен подчиняться, пытаются буквально вжать в более жесткие отношения «руководитель - подчиненный», он, смотря по ситуации, пытается так или иначе уйти от этих отношений, поскольку дорожит результатами, а не отношениями. И, наоборот, имеются структуры, где первостепенное значение придают отношениям, а результат работы оставляют желать много лучшего.

Таким образом, малоначальственное руководство представляет собой явление достижения высоких результатов при минимальном руководстве профессиональными работниками. И как бы не нажимали теоретические и практические мудрецы руководства на традиционное усиление руководящего начала, все же фактор малоначальственности при слабом или автономном подчинении играет весьма важную роль в результатах труда.

Заключение

На основании всего вышесказанного мы можем констатировать, что cтиль руководства - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Хороший пример для подражания - отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь.

Наука руководства имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с руководством. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов руководства - человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а также к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией руководства, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

На основании всего вышесказанного мы можем констатировать, что эффективность местного саморуководства в большинстве случаев связано с уровнем компетентной, качественной, оперативной и эффективной работы управленческого аппарата. Для достижения этой цели первостепенной задачей стоит сформировать четкое и надлежащее правовое регулирование муниципальной службы, правового статуса муниципального служащего.

Ограничения, связанные с муниципальной службой, являются важной неотъемлемой частью правового статуса муниципального служащего, так как они позволяют определить и установить требования к лицам, допущенных к муниципальной службе. Именно эти ограничения позволяют оперативно обновлять состав муниципальных служащих, отсеивать из их числа лица непригодных для исполнения своих должностных обязанностей.

Для прoфилактики нарушений ограничений, связанных с муниципальной службой, следует ввести не только четкое регламентирование и конкретизацию этих ограничений, но и реальную эффективную меру пресечения подобных случаев. Давать им всеoбщую oгласку, чтобы на противоправном примере конкретных индивидов потенциальные нарушители формировали у себя понимание того, что любое нарушение повлечет за собой обязательное и неизбежное наказание.

Единственно верной рекoмендацией по совершенствованию системы ограничений, связанных с муниципальной службой будет выступать дальнейшая и непрерывная разработка и совершенствование правового института личной заинтересованности служащего для установления наличия конфликта интересов.

На мой взгляд, следует расширить правовое регулирование в части разделения понятия личной заинтересованности на две формы (прямую и косвенную), четко определить круг лиц, которые могут быть причастны к этому, в интересах которых может действовать служащий, установить более конкретные критерии отнесения определенной ситуации к конфликту интересов, а еще ограничить понятие личной заинтересованности получением только материальной выгоды.

Устранение представленных выше недостатков будет способствовать формированию единообразной правоприменительной практики, основанной на объективном подходе.

Библиографический список

Книги

Войтович В.Ю. Государственная и муниципальная служба: учебное пособие. – Ижевск: Изд-во «Удмуртский университет», изд-во Института экономики и руководства ФГБОУ ВПО «УдГУ», 2013. - 286 с.

Завгородняя Т.А. Совершенствование системы оценки эффективности деятельности муниципальных служащих. – Челябинск: ЮУрГУ, ЭУ–325, 2017. – 106 с.

Немчилов А. А., Володин А. М. Муниципальная служба: справочное пособие./ А. А. Немчилов – М.: 2011. – 196 с.

Охотский Е.В. Государственная и муниципальная служба : учебник и практикум для СПО / Е. В. Охотский [и др.] ; под общ. ред. Е. В. Охотского. - 2-е изд., пер. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 409 с.

Туганов Ю.Н. Государственная и муниципальная служба : учебник для СПО / Ю. Н. Туганов [и др.] ; под ред. Ю. Н. Туганова, С. И. Журавлева, В. И. Петрова. - 3-е изд., пер. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 286 с.

Нормативные правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ). – Ст.12

Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 30.10.2018) «Об общих принципах организации местного саморуководства в Российской Федерации». – Ст.2,3

Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ (ред. от 30.10.2018) «О муниципальной службе в Российской Федерации». – Ст.5,9,13

Федеральный закон от 25.12.2008 N 273-ФЗ (ред. от 30.10.2018) «О противодействии коррупции». – Ст.1,3

Диссертации

Алиев Тимур Загидович. Проблемы правового регулирования отношений в сфере организации муниципальной службы в Российской Федерации : диссертация ... кандидата юридических наук : 12.00.02 / Алиев Тимур Загидович; [Место защиты: Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова].- Москва, 2010.- 226 с.

Электронные ресурсы

Амирханов А. Ф. Особенности правового статуса муниципальных служащих в Российской Федерации // Молодой ученый. - 2018. - №41. - 105 c. – [Электронный ресурс] URL: https://moluch.ru/archive/227/53062/ (дата обращения: 01.11.2019)

Москалев А. В. Муниципальная служба: понятие, признаки, принципы // Вестник Пермского университета. Юридические науки. - 2012. - №2. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/munitsipalnaya-sluzhba-ponyatie-priznaki-printsipy (дата обращения: 01.11.2019)

Статьи

Бураменская Марина Николаевна Особенности правового статуса муниципальных служащих в Российской Федерации // Актуальные проблемы современности: наука и общество. - 2016. - №2 (11). – С. 37-48

Осиночкина Е. В. Понятие правового статуса муниципального служащего // Вестник ОГУ. - 2005. - №9. – С.88-93

1. Амирханов А. Ф. Особенности правового статуса муниципальных служащих в Российской Федерации // Молодой ученый. - 2018. - №41. - С. 29. [Электронный ресурс] URL https://moluch.ru/archive/227/53062/ (дата обращения: 01.11.2019). ↑

2. Бураменская Марина Николаевна Особенности правового статуса муниципальных служащих в Российской Федерации // Актуальные проблемы современности: наука и общество. - 2016. - №2 (11). - С. 4. ↑