Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обучение и развитие персонала: важнейший инструмент для повышения организационной эффективности. Подготовка и повышение квалификации персонала основаны на посылке о том, что для роста организаций необходимо повысить квалификацию персонала.

Процесс обучения сопровождает человека всю намеренную жизнь. Обучение персонала является главным методом «передачи» профессионального образования являются обучение персонала. Обучение персонала — это организованный, систематически и регулярно исполняемая процедура освоения знаниями, умениями, возможностями способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, экспертов и управляющих. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как вложения в нематериальное богатство организации.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей больше высочайшими возможностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, собственно, что ведет к подъему производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Понятие и сущность обучения персонала

Быстрое изменение внешних и внутренних условий функционирования предприятий, образование новых организаций, выпуск новых товаров, оказание новых услуг – всё это приводит к постоянному росту конкуренции, а вместе с ней – и к борьбе за потребителя. Безусловно, одним из конкурентных преимуществ в этой борьбе может стать грамотно обученный персонал. Обучение персонала организации позволяет рациональнее решать возникающие проблемы, повышает лояльность сотрудников, снижает текучесть кадров, и помогает организации сохранять конкурентное преимущество. Профессиональное обучение персонала актуально во всех сферах профессиональной деятельности. [1, с. 1732] Профессиональное обучение и развитие персонала напрямую влияет на развитие компании, поскольку сотрудники, обладающие необходим уровнем знаний и опыта и при рациональном использовании ресурсов организации, повышают качество труда и его производительность. Опыт большинства стран доказывает, что именно знания и высокий уровень компетентности персонала заложены в основу развития компании, а обучение персонала – это инвестиции в саму организацию, которые помогают ей подняться на качественно новый уровень. [6, с. 48] Обучение персонала является одним из главных элементов системы организационного развития. По мнению В.М. Масловой, обучение персонала заключается в сознательно проводимой деятельности, которая направлена на улучшение имеющихся способностей сотрудника, которые требуются от него для выполнения работы в настоящее время и для его потенциального развития в будущем. [10, с. 10] Сам процесс обучения заключается в необходимом приобретении и усвоении новых знаний, умений и навыков, направленных на решение задач образования, воспитания и развития личности. [8, с. 287]

1.2. Задачи и цели обучения персонала в управлении персоналом

Из определения следует, что процесс обучения направлен на решение трёх главных задач: образовательной, развивающей и воспитательной. Образовательная задача предполагает организацию познавательной деятельности обучающегося сотрудника, усвоение им необходимых знаний, формирование умений и навыков. Исходя из данной задачи, определяется, чему именно будет обучен персонал. Нужно отметить, что образовательная задача состоит из двух основных процессов: самообразовательного и учебно-воспитательного. Данные процессы тесно взаимосвязаны друг с другом, и они не могут эффективно протекать поодиночке. Исключение хотя бы одного из них может существенно снизить качество обучения. Развивающая задача предполагает направить учебный процесс на потенциальные возможности человека и на их реализацию. Данная задача состоит в становлении и развитии психических процессов, свойств и качеств личности. Воспитательная задача направлена на развитие у человека определенных личных нравственных качеств, черт характера, убеждений и других свойств личности. Данная задача может быть реализована для достижения различных целей организации, например, снижение конфликтности в коллективе, улучшение социально - психологического климата или увеличение лояльности персонала к компании. Приоритетность той или иной задачи обучения зависеть от того, какие цели ставит перед собой организация. Цели обучения могут существенно различаться в зависимости от потребностей в обучении персонала, финансового положения предприятия, от содержания профессиональной деятельности сотрудников, их демографических или квалификационных характеристик. Также сами цели обучения могут меняться со временем, например, при изменении внешних и внутренних факторов развития организации, таких как рыночная ситуация, экономическое и политическое положение в стране, а также изменение стратегии организации или других факторов. Одной из ключевых проблем при управлении обучением кадрового состава, является правильность выбора целей. Поэтому целенаправленность при подготовке сотрудников, характеризуется ориентацией на реальные и актуальные потребности организации. [12, с. 155-157] Основные цели, для достижения которых в организации проводится обучение:[7, с. 77-78] − получение персоналом организации новых знаний, умений и навыков, которые являются необходимыми для выполнения того или иного вида работы; − совершенствование качества выпускаемой продукции и услуг, которые производит организация, с целью повышения конкурентоспособности предприятия; − подготовка работников к возможному замещению своих коллег в период их отпуска, болезни или увольнения; − улучшение элементов коммуникационной системы в организации; − адаптация к новым организационным изменениям и к изменяющимся условиям внешней среды; − повышение качества трудовых ресурсов и их дальнейшее развитие; − подготовка для будущего продвижения по служебной лестнице и формирование кадрового резерва; − повышение уровня трудовой мотивации, применение новых средств и программ обучения, с целью профессионального роста и самореализации персонала; − повышение уровня лояльности персонала к организации. К основным принципам обучения персонала можно отнести: принцип объективности, доступности, достоверности, соответствия и надежности. Согласно принципу объективности, профессиональное обучение должно проводиться независимо от чьего-то субъективного мнения. Принцип доступности характеризуется в предельной ясности критерий оценки не только для тех, кто обучает сотрудников, но и для самих учащихся. Принцип достоверности характеризует успешность применения знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения, на практике. Принцип надежности подразумевает проведение мероприятий, связанных с обучением персонала, не смотря на влияние некоторых ситуативных факторов (настроение, прошлые успехи и заслуги обучающегося). Помимо всего, также остаётся актуальной разработка системы обучения, которая бы смогла решить проблемы, связанные с непрерывным обучением новых работников. По мнению В.М. Масловой, при создании системы развития и обучения, организация должна соблюдать следующие принципы: [10, с.10-11]

1. Необходима интеграция профессионального обучения в рабочие процессы организации с помощью соблюдения технологий обучения, связанных с решением конкретных реальных рабочих задач, а также делегирование ответственности в ходе решения оперативных задач. 2. Процесс обучения должен сопровождаться личностным развитием сотрудника. 3. Развитие и обучение кадрового состава организации необходимо начинать с руководителей и топ – менеджмента и постепенно включать всех остальных сотрудников.

1.3. Виды и методы обучения персонала

Виды обучения принято разделять по какому-либо основанию учебных процессов. Специалисты различают три вида обучения: [4, с. 426 – 427.] подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров. Начнем с того, что подготовка кадров – это приобретение специальных знаний, умений и навыков, которые были получены в ходе планомерного и организованного обучения, для выполнения конкретных производственных задач. Подготовка кадров включает в себя профессиональную начальную подготовку (приобретение специальных знаний, умений и навыков для дальнейшей подготовки кадров) и профессиональную специализированную подготовку (характеризуется углублением знаний в определенной области, с целью получения профессиональной квалификации).

Второй этап – повышение квалификации. Он характеризуется обучением с целью совершенствования знаний, умений и навыков в связи с изменением или увеличением требований к характеру и результатам деятельности. Этот этап включает в себя совершенствование профессиональных способностей и знаний (актуализация и углубление имеющихся у сотрудника знаний и способностей, в соответствии с современными требованиями) и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе (подготовка сотрудника к выполнению более высоких и сложных задач).

И наконец, третий этап – переподготовка кадров. Он характеризуется усвоением сотрудником новых знаний, умений и навыков, с целью освоения им новой профессиональной деятельности.

Виды обучения следует рассматривать только в комплексном подходе, поскольку целенаправленное обучение и развитие сотрудников подразумевает взаимосвязь и координацию между всеми видами обучения. [5, с.70-73] На практике выделяют два подхода к процессу формирования профессиональных кадров: поиск уже готовых специалистов и создание условий для развития и роста сотрудников внутри компании. [14, с. 98-100] По месту проведения обучение персонала осуществляется вне рабочего и на рабочем месте (характеризуется как внешнее и внутрифирменное обучение). Внешнее обучение – происходит с отрывом сотрудника от рабочего места, обучение проводится с выездом в специализированные внешние структуры, которые занимаются обучением персонала. Внутрифирменное обучение – это непрерывный процесс подготовки сотрудников внутри организации, направленный на развитие не только профессиональных, но и личностных качеств персонала компании, согласно её стратегическим задачам и целям. По функциональности выделяют несколько видов внутрифирменного обучения:

1. Обучение, которое, в основном, проводится для сотрудников, которые только что были приняты на работу. Характеризуется тем, что новичка знакомят с целями организации, организационной структурой и корпоративной культурой.

2. Обучение, связанное с повышением профессионального уровня сотрудника, для дальнейшего развития его карьеры. 3. Обучение, связанное с переподготовкой сотрудника, для освоения им новых видов деятельности или ротации. Основные методы, которые компании применяют в обучении своих сотрудников: Ротация кадров – это самостоятельный метод обучения, в ходе которого работник перемещается на новую должность, а иногда и полностью меняет сферу своей деятельности. Помимо приобретения новых знаний, навыков и опыта, ротация помогает справиться со стрессом и профессиональным выгоранием, которые вызывает монотонная и однотипная работа, помогает наладить новые рабочие контакты, а главное - эффективно влияет на мотивацию работника. Лекции – пассивный метод обучения, заключается в том, что лектор излагает теоретические и методологические знания. Семинары – активный метод, подразумевает диалог с аудиторией. С помощью участия в дискуссиях, у обучающегося развивает логическое мышление. [13, с.180] Деловые игры – основываются на построение модели реальной ситуации или ситуаций, сложившихся в организации, в ходе которых нужно применить полученные знания и навыки. Деловая игра отличается своей динамичностью, показывает процесс производства в развитие и вырабатывает манеру поведения во всевозможных рабочих ситуациях. Метод кейсов – данная техника обучение включает в себя описание реальных социальных, экономических и бизнес – ситуаций, в ходе анализа которых, обучающиеся разбирают суть проблемы, предлагают возможные пути решения данной проблемы и выбирают наиболее оптимальное и рациональное решение ситуации. Отличительная черта кейс – метода - это наличие противоречий, которые служат основой для формирования и формулирования проблемы. [11, с. 190] Самостоятельное обучение – один из самых простых способов обучения, при котором необходимо лишь наличие времени и желания у самого учащегося. Эффективность такого метода повысится, если организация разработает и предоставит работникам вспомогательные средства (аудио и видео материалы, учебные пособия, обучающие компьютерные программы). Тренинги – активная форма обучения, они направлены на получение личного опыта, с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать навыки планирования, делегирования полномочий, повысить мотивацию и личную эффективность сотрудников. Доказано, что эффективность усвоения новой информации, полученной в ходе тренинга, гораздо выше, чем получение этой же самой информации на лекциях и семинарах. Ролевые и учебные ситуации вырабатывают практические умения и навыки.

Дистанционное обучение – процесс обучения, в ходе которого применяются современные информационные и телекоммуникационные технологии, позволяющие осуществлять обучение без личного контакта между обучающимся и преподавателем. Такое обучение подталкивает людей к самообразованию и творчеству. На сегодня является одним из самых динамично развивающихся способов обучения и охватывает всё большее количество учебных программ.

Самые популярные виды обучения дистанционного формата: [2, с. 138-141.]

Интерактивный учебный курс. Его основой служит платформа с программным обеспечением, которая включает тесты, задания, аудио и видео материалы.
Вебинар - семинарское занятие, проводимое с помощью средств дистанционной коммуникации, в ходе которого лектор взаимодействует с аудиторией и демонстрирует учебные материалы.
Видео-конференция. Организуется через программы, поддерживающие многоканальное общение, взаимодействие лектора с учениками происходит в формате вопрос – ответ.
Видео-уроки. В данном случае лектором начитывается лекционный материал с демонстрацией предмета обучения, данный вид обучения удобен тем, что обучающиеся в любое удобное время могут пересматривать материал.
Запись эталонов. Данный метод признан одним из самых результативных, поскольку подразумевает запись фрагментов предмета обучения с их идеальной техникой выполнения. Можно сказать, что данный метод тождественен наставничеству, но для большого числа студентов.

Помимо использования вышеперечисленных традиционных методов обучения персонала, а именно: на рабочем месте и с отрывом от него, на сегодня часто применяется и такие методы развития сотрудников, как обучение от других людей, которое в свою очередь может проходить как на рабочем месте, так и с отрывом от него. Наставничество – традиционный метод обучения. Процесс обучения осуществляется в организации, в ходе него новый работник решает поставленные задачи и обязанности под руководством опытного наставника. Одна из главных обязанностей наставника – это определить цели на период испытательного срока, подвести итоги и принять решение успешности прохождения. [3, с. 89-90]

1.4. Современные методы обучения персонала

В настоящее время появляется все больше новых требований к обучению персонала, которые направлены на регулярное углубление, обновление знаний всего персонала организации: от низового звена до высшего. Система обучения персонала и его результаты становятся определяющими факторами для управленческих решений в компании: формирование кадрового резерва организации, перераспределение полномочий, перемещение сотрудников на новые должности и проч. Все больше руководителей российских компаний задумываются над тем, что квалификационное развитие персонала является неотъемлемой частью развития всей организации, а высокие показатели деятельности фирмы зависят от уровня профессионального развития персонала. Кроме того, квалификационное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в трудовых коллективах, оказывает положительное влияние на мотивацию работников и увеличивает их лояльность по отношению к организации.

Инновационные методы обучения включают в себя новые методики подачи, обработки информации для обучающихся, ориентированы на решение новых уникальных проблем. В данный момент существует множество инновационных методов обучения:

 «shadowing» (шедоуинг);

 «in-basket» (баскет-метод);

 «secondment» (секондмент);

 «buddying» (баддинг).

Обучение методом «shadowing» активно используется в Великобритании (его применяют около 70 % английских компаний). Он особенно эффективен при необходимости повышения уровня сотрудника, например, до должности линейного руководителя. В этом случае работнику необходимо несколько дней следить за работой своего линейного руководителя, т.е. быть его тенью. При этом фиксировать все неясные и непонятные моменты. После такой практики с работником проводят беседу, из которой работодатель может узнать, каких знаний не хватает сотруднику, а также готов ли он к повышению в должности.

Обучение методом «in-basket» (на местах) происходит следующим образом: обучаемому предлагается выступить в роли руководителя, которому в срочном порядке нужно разобрать бумаги на столе, ответить самостоятельно на важные телефонные звонки, назначить встречи, решить некоторые экстренные ситуации. Данный метод помогает оценить, насколько хорошо сотрудник и быстро работает с информацией – распределяет ее в соответствии со степенью важности и срочности, принимает решения в сложной ситуации.

Метод «secondment» – временное командирование сотрудника на другое место работы. Он наиболее часто применяется в английских компаниях. После непродолжительного пребывания в другой организации работник возвращается к прежним обязанностям. Благодаря этому методу сотрудники могут освоить новые навыки и приобрести необходимые знания, что повышает уровень личностного развития сотрудника, укрепляет командную работу, улучшает навыки межличностного общения.

По методу «buddying» предоставляют постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия со стороны, этот метод дает такую возможность. Этот метод основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Активно данный метод используют британские компании «Marks & Spencer» и «PricewaterhouseCoopers» (PwC). Например, компания «Marks & Spencer» разработала программу длительностью три месяца по разъяснению людям метода «buddying». Далее она сделала пробный шаг: взяли 50 пар людей и провели для них специальный тренинг. Оптимальный срок для «buddying» – один год. Был определен некий куратор в службе персонала, который курировал эту систему по всей компании. Он проводил сессии раз в месяц, собирая все 50 пар и разговаривая о том, что с ними происходит, какие есть проблемы и сложности. Впоследствии этот метод был внедрен по всей компании. Необходимо отметить, что каждый метод обучения имеет свои преимущества и недостатки. Например, преимущество проведения тренингов в том, что есть обратная связь, т.е. связь с преподавателями, а также ситуация моделируется, «проживается», что помогает быстрее справиться с проблемой, если сталкиваешься с ней в реальности на производстве, однако тренинг требует большое количество финансовых затрат, т.к. тренинг является очной формой обучения персонала. Некоторые инновационные методы обучения постепенно становятся традиционными для компании. К таким методам можно отнести: дистанционное обучение, модульное обучение, тренинги, кейс-обучение и проч.

За рубежом большее распространение получили баддинг, модульное обучение и обучение действием, при этом немалую популярность имеют методы шедоуинг (71%) и секондмент (65%). А в России большее распространение имеют модульное обучение, наставничество и рабочие группы. А такие инновационные методы обучения, как Московский экономический журнал №3 2016 142 секондмент, баддинг и шедоуинг составляют всего лишь 1% [9]. При этом у нас в стране популярна метафорическая игра, тогда как за границей она используется в наименьшей степени. Однако стоит отметить, что зарубежные компании достаточно равномерно используют практически все методы обучения, а в России имеется склонность только к определенным методам обучения. Российская практика показывает, что выбор метода обучения зависит от категории персонала. Так, для руководителей используют очные формы обучения, в т.ч. кейсы и семинары. Для специалистов и рабочих чаще используют дистанционные методы обучения. Компания экономит средства на обучение, поэтому очные формы сохраняют для руководителей, для специалистов стараются использовать дистанционные формы, для рабочих – видеокурсы и наставничество.

Как правило, в современных компаниях все чаще стали выбирать видеокурсы для всех категорий персонала, так как обучение на очном 2-х дневном тренинге одной группы из 12 сотрудников компании обойдется в 100-180 тыс. руб., а видеокурсы для такого же количества сотрудников будут стоить около 18 тыс. руб. (на лицо десятикратная экономия). В России больше используются привычные нам традиционные методы обучения, как правило, групповые, без отрыва от производства. Необходимо внедрять инновационные методы для развития сотрудников и компании в целом. Существуют еще некоторые современные подходы к обучению. Корпоративное обучение можно поделить на 2 составляющие: операционный подход (что нужно организации) и гуманистический подход (что нужно работнику). В этой связи на сегодняшний день появилось понятие андрагогики, как формы развития педагогики. В отличие от педагогики, которая направлена на воспитание и обучение детей и молодежи, андрагогика направлена на особенности обучения взрослого человека. Люди, работающие в компаниях, являются сформировавшимися личностями. И тут возникают вопросы: «А как обучать взрослых? Так же, как и студентов в вузах, или все же здесь есть принципиальные отличия? Кто такой взрослый? Что ему интересно? Что необходимо сделать для продуктивного образования?» Андрагогика развития – это не просто новое понятие, но появление нового отношения к этому новому. На базе андрагогики развития риэлторская компания «Миэль» предложила следующие решения: свобода выбора тренинга из ассортимента; обучение новых сотрудников после индивидуального прохождения системы СДО (система дистанционного обучения); наполнение нового учебного сезона планируется в 4 квартале предыдущего года, в процессе общения с руководителями разных уровней; востребовано обучение по поддержанию отношений с клиентами и после сделки; поиск способов обучения «бывалых» сотрудников, которые давно работают в этой сфере, в этой компании, которые все знают и умеют. Сейчас для «бывалых» сотрудников используют систему вебинаров (семинар в режиме онлайн) либо кураторство. Все обучение построено на реальных риэлторских ситуациях. Еще одной важной особенностью в обучении персонала являются каналы восприятия информации, т.к. они влияют на эффективное усвоение и восприятие данных. Когда речь идет обработке информации, о способе обращения к собственному внутреннему опыту человеком, говорят о репрезентативных системах. Различают визуальную, кинестетическую, аудиальную и дигитальную системы [13]

Как показывает статистика, в России преобладает визуально – кинестетическая культура, а в Англии аудиально – визуальная, т.е. англичанам вполне подойдут традиционные методы обучения, а россиянам необходимо осваивать инновационные методы обучения, которые включают в себя обработку информации на основе тактильных ощущений. Одним из важных направлений является управление талантами. Управление талантами – деятельность в области управления персонала по развитию талантливых сотрудников организации, работа по их вовлечению в инновационные процессы организации. Талант – это сочетание личностных и профессиональных качеств сотрудника. Программы по управлению талантами можно встретить в таких компаниях, как PWC, «Boeing», Компания «Сухой», Росатом, «Netflix», МТС, «Procter & Gamble» [9]. Например, в мультимедийной компании «Netflix» все процессы и правила сведены к минимуму, а поощряются самостоятельность и инновационность. Вознаграждение происходит после достижения конкретного результата без учета количества приложенных усилий. Ключевыми ценностями для компании является проявление в сотрудниках таких качеств, как самодисциплина, ответственность, любознательность, стремление к новому, увлекательность, инновационность. Компания воспитывает высокоэффективных сотрудников с достойной заработной платой. Линейные руководители не контролируют исполнение задач, а объясняют ее решение, бизнес-логику, так как высококвалифицированный персонал должен знать, для чего он работает. В организации отсутствуют устоявшиеся правила по отпускам. Используют свободный график работы, у сотрудников ненормированный рабочий день, т.к. каждый специалист сам обязан знать, когда и сколько ему работать [13].

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ НАВЫКОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯИЙ

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Нестле Россия» и основные направления деятельности

История «Нестле» уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee — первую в мире молочную смесь для грудных детей — и приступил к ее производству.

Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской Империи.

Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок «Нестле», включая NESCAFE® и NESQUIK®.

В апреле 1995 года Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S. A. открыло свое представительство в Москве. Год спустя ООО «Нестле Фуд» стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 региональные офисы, расположенные в регионе Евразия, стали подчиняться российскому головному офису «Нестле», таким образом, компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия. В 2007 году компания получила новое имя — «Нестле Россия». С 1 января 2007 года начал осуществляться план по слиянию многочисленных юридических лиц группы компаний «Нестле» в единую компанию под новым названием «Нестле Россия».

«Нестле Россия» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. В компании работает около 276 000 сотрудников по всему миру, и 11 000 из них работает в регионе Россия-Евразия. «Нестле» принадлежат 480 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах. Кредо «Нестле» — делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

Компания Нестле стремиться работать только с авторитетными поставщиками, готовыми применять установленные компанией Нестле стандарты качества. С целью постоянного повышения качества продукции и уровня сервиса проводится анализ и оценка связей поставщика. По мере укрепления и развития взаимоотношений между компанией и поставщиком последний может получить статус привилегированного поставщика.

Нестле проводит проверку поставщиков, работающих с компанией на контрактной основе, чтобы выяснить, соответствует ли их деятельность основополагающим принципам Нестле, или, по меньшей мере, убедиться в том, что поставщик прилагает все усилия и стремится достичь максимального соответствия стандартам, принятым в Нестле. В случае если деятельность поставщика не соответствует принципам Нестле, компания всегда будет требовать принятия мер по устранению нарушений.

Теперь рассмотрим деятельность филиала компании ООО «Нестле Россия» в г. Екатеринбурге.

Организация занимается продвижением продуктов компании на территории г. Екатеринбурга и Свердловской области. Поставщиками продукции (партнерами) являются «Юниленд», «Р-Модуль», а также торговые компании г. Москвы.

Конкурентами являются компании, занимающиеся установкой кофейных аппаратов, производством и продажей шоколада, кофе, какао, детского питания, печенья, приправ, каш быстрого приготовления, мороженого, сухих завтраков, тортов, сухих кормов для животных. Например, «Сладко», «Марс», «Харибо», «Коркунов», «Конфи», «Ударница», «Голд», «Гранд», «Нордик», «Нутрилон», «Гербер»).

Организация взаимодействует с такими СМИ, как газеты «Вакансия от А до Я», «Быстрый курьер», информационный справочник Дубль ГИС и др. Имеет сайт в интернете- www. nestle. ru.

К посредникам организации относятся кадровое агентство «Анкор-Персонал», промоутерские организации, банк «ВТБ-24».

Команда организации состоит из 250 человек, работающих в различных подразделениях (сюда относятся и торговые представители от «Юниленда» и «Р-Модуля»).

Сотрудники отдела продаж бакалеи занимаются поиском клиентов для продажи продукции, работают с торговыми сетями и розничными точками (поставка товара и выкладка на торговые места). [15]

Таким образом, мы рассмотрели краткую характеристику деятельности предприятия, и можем перейти к описанию инноваций в обучение персонала.

2.2. Инновации в обучении персонала

Приведем пример инновационной программы обучения сотрудников (вновь принимаемых на работу), разработанной в московском офисе компании ООО «Нестле Россия».

В компании НЕСТЛЕ успешно реализуется Программа Подготовки Молодых Специалистов для студентов и выпускников ВУЗов. С 1998 года участниками Программы стали около 70 человек, большинство из которых в настоящее время успешно работают в московском офисе компании в коммерческих отделах, а также возглавляют различные подразделения фабрик.

Программа рассчитана на 2 года и предполагает работу в одном из направлений:

I. Коммерческий отдел:

Отдел Маркетинга (8 месяцев);

Отдел Продаж (8 месяцев);

Отдел Логистики (4 месяца);

Отдел Финансов (4 месяца), включая Nestle Business Services (2 месяца, г. Самара).

II. Финансовая Программа:

Отдел Внутреннего Аудита

Участие в различных проектах Департамента Внутреннего Аудита. В рамках Программы стажёр имеет возможность получения международного опыта в области аудита.

Для каждого участника Программы разрабатывается индивидуальный план развития, согласно которому определяется последовательность работы в отделах.

Цель Программы — ознакомление со структурой компании и функциональными взаимосвязями между ее подразделениями, изучение современных механизмов бизнеса и приобретение практического опыта и знаний в различных областях.

По итогам Программы сотрудники имеют возможность продолжить карьеру внутри компании на позиции менеджера с перспективой получения международного опыта.

Основные требования:

Мы приглашаем выпускников и студентов 4х-5х курсов, свободно владеющих английским языком, имеющих возможность работать полный рабочий день, с наличием водительских прав или готовностью их получить.

Мы заинтересованы в целеустремленных кандидатах, обладающих хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития.

Этапы отбора:

Предварительный отбор на основе анкет/резюме.

Составьте резюме на русском и английском языках. Не забудьте написать, почему Вы хотите принять участие в Программе — Ваша мотивация является важным аспектом отбора.

Сотрудник Отдела персонала свяжется с кандидатами, отвечающими требованиям Программы, для согласования участия в следующем этапе.

Личное собеседование с представителем Отдела персонала.

Цель данного этапа — узнать более подробную информацию о кандидате, оценить компетенции и мотивацию.

Ассемент — центр.

Кандидаты, успешно прошедшие 1-ый и 2-ой этапы, получают приглашение на Ассемент — центр. Он состоит из индивидуальных и групповых заданий: серии интервью, бизнес — кейса, презентации и проводится на английском языке. Результаты оцениваются Руководителями отделов, участвующих в Программе.

Собеседование с Руководителями подразделений.

По итогам Ассесмент — центра кандидаты проходят серию 30-минутных интервью на английском языке с Руководителями Компании. По результатам 3-го и 4-го этапа принимается окончательное решение, которое сообщается финалистам в течение нескольких дней.

Сроки отбора:

Коммерческий отдел: сентябрь — ноябрь 2009, апрель — июнь 2010;

Финансовый отдел: сентябрь — ноябрь 2009.

Условия:

Зачисление в штат компании на позицию «Стажер коммерческого/финансового отдела»,

Конкурентоспособная заработная плата, пересматриваемая по итогам каждого этапа,

Социальный пакет: медицинское страхование, страхование жизни, питание.

На всех этапах работу стажера курирует координатор Программы — менеджер по развитию персонала, а также наставник со стороны бизнеса — один из членов совета директоров компании.

Обязательной частью Программы являются отчетные встречи стажеров с членами правления компании. Стажеры выступают с презентациями, рассказывая о результатах своей работы, получают «обратную связь» и рекомендации, касающиеся будущего развития.

Из всего выше сказанного, мы можем сделать вывод, что данная программа является эффективной, так как включает интересы как сотрудников, так и руководства компании.

Кроме долгосрочных программ обучения, действующих в рамках всей компании, существуют и краткосрочные программы, реализуемые в пределах одного отдела (в нашем случае, отдела продаж бакалеи). Суть таких программ заключается в перенимании опыта работы у подобных отделов, расположенных в разных городах (например, Екатеринбург - Нижний Тагил). Для их осуществления набирается группа сотрудников отдела продаж из одного города, затем они едут в другой, и уже там, непосредственно в торговых точках учатся у своих коллег и передают им свои знания и навыки. В основном, такое обучение проходят мерчендайзеры, так они являются самой низкой ступенькой в карьерной лестнице компании, и то не все, а те, кто проработал в отделе более 1 года.

Также существует обучение внутри отдела, как для вновь поступающих на работу, так и для постоянных сотрудников. Те, кто приходит вновь, проходят трехдневный курс обучения работы в торговых точках (мерчендайзеры), в течении которого они перенимают опыт сотрудников компании. Претендующие на должность менеджера продаж проходят обучение в офисе отдела таким же образом, но сроки могут отличаться

Для специалистов среднего звена (КАСов - менеджеров отделов продаж, торговых представителей) разрабатываются обучающие семинары, различные тренинги, включающие возможность получения международного опыта.

Руководство компании заинтересовано в наращивании потенциала необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных результатов, путем обучения без отрыва от производства, проведения программ наставничества, а также курсов обучения вне места работы. В 2007 году 66647 сотрудников из 33 развивающихся стран приняли участие в обучающих программах. [15]

Теперь перейдем к факторам, влияющим на нововведения в обучение персонала данной организации.

2.3. Факторы, влияющие на нововведения в обучение персонала

Как мы уже отметили ранее, существуют факторы, способствующие и препятствующие инновациям. На наш взгляд, в организации преобладают способствующие факторы. Расскажем о них подробнее.

Так как компания заинтересована в квалифицированных сотрудниках, то, ее руководство стремиться создать все необходимые условия для их обучения, изучать и применять на практике инновации в обучении персонала. Вследствие этого у сотрудников появляется личная заинтересованность в обучении (т.к. не нужно искать дополнительных способов обучения, которые подчас являются весьма затратными).

Сотрудники активно принимают участие в нововведениях, так как руководство постоянно оказывает поддержку, всячески их поощряя.

Вследствие обучения, повышается заработная плата сотрудников, расширяются права, сокращаются обязанности, повышаются возможности для самоутверждения. Улучшаются отношения с руководством, сотрудниками, подчиненными, работа становиться более интересной.

Но, несмотря на преобладание положительных факторов, иногда имеют место быть и отрицательные, например, возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». Это в основном связано с взаимоотношениями в коллективе, и свойственно для многих организаций.

Таким образом, мы рассмотрели деятельность компании Нестле в России, а также ее принципы в обучении сотрудников, и факторы, влияющие на инновации в обучение персонала. Мы можем сделать вывод, что компания очень эффективно проводит политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации.

2.4. Организация работы по обучению персонала на предприятии «Астра»

Многопрофильная Фирма «Астра» была основана в 1992 году как поставщик импортных стройматериалов на украинский рынок. За эти годы мы прошли путь от небольшого предприятия розничной торговли до фирмы, занимающейся оптовой торговлей стройматериалами. За этот срок мы смоги зарекомендовать себя как надежный партнер для наших клиентов.

На сегодняшний день налажены прямые связи с производителями, современные методы планирования, учета и отгрузки, которые позволяют нашим клиентам без лишних затрат приобретать любые из предлагаемых наименований продукции, а также получать всю необходимую техническую документацию на приобретаемые строительные материалы. Создание склада, на котором постоянно присутствует полная номенклатура товара, позволяет максимально полно обеспечивать потребности широкого круга потребителей в кратчайшие сроки.

Развивая отношения с мировыми производителями и крупными дистрибьюторами, «Астра» осуществляет поставки широкого ассортимента современных направляемых кровельных гидроизоляционных материалов, грунтовок битумных, мастик битумно-каучуковых марки ПромИзол. Линейка официальных поставок включает таких производителей: Кроноспан, завод Минеральные Воды, Нижегородский картонно-рубероидный завод, Балаклейский шиферный комбинат, завод «Промтех», «Промтек 2000», Кронопол, Корадо-Импекс, Черкасский ДОК, Фанплит, Униплит, Костопольський фанерный завод, Львовский фанерный завод, Выгода…

За прошедшие годы в компании накоплен богатейший опыт работы как с зарубежными поставщиками, так и с потребителями. Поставки могут производиться со склада и на заказ. Наши сотрудники очень внимательно относятся к любым потребностям наших клиентов и партнеров, создают для них максимально удобные способы взаимодействия и сотрудничества.

Система обучения персонала на примере Холдинговой компании «Астра».

Основное обучение торгового персонала магазинов заключается в обучении навыкам продаж, изучении внутрифирменного стандарта обслуживания, технических характеристик основных видов товаров. Обучение ведется в двух направлениях: и товару, и эффективному взаимодействию с покупателями, т. к. если продавец знает одно и не знает другого, то и говорить о квалифицированном обслуживании не приходится.

В начале тренинга с торговым персоналом всегда рисуют модель «эффективный продавец», где по оси координат X откладывают «умение общаться», по оси Y — «знание товара». И если значения этих двух координат находятся в дисбалансе, то появляется, либо «душка», либо «знайка». Безусловно, есть и промежуточные состояния, но мы говорим об идеальной модели, когда всё должно быть в гармонии, сбалансировано. Но это не всё. Данная модель — плоская, нереалистичная. Следующим вопросом к участникам тренинга является: «Какой составляющей в данной модели еще не хватает? Какую ось необходимо добавить, чтобы картинка стала трехмерной, реалистичной?» Ось Z — внутренние установки продавца. На тренингах данной фирмы не ставится цель — поменять установки участников, т. к. за один день это сделать невозможно. В начале тренинга говорят лишь о том, что это важно, это влияет на персонал и на его окружение, это необходимо учитывать. И все-таки в обучении данная компания отталкивается не от установок, а от поведения, предлагая поменять неэффективную модель поведения на эффективную.

Обучение в данной компании имеет два режима: обязательный и по потребности. В обязательном порядке обучаются все новые сотрудники, а по потребности — сотрудники, проходившие обучение ранее, необходимость обучения которых заявлена руководителем.

При открытии новых магазинов обучение является обязательным и проводится для всех сотрудников торгового зала. Это важный этап в подготовке магазина к открытию, т. к. большинство нанимаемого персонала торгового зала не имеет, как правило, опыта работы в торговле, либо они впервые сталкиваются с отделочными материалами. Данное обучение нацелено на то, чтобы подготовить сотрудников торгового зала к общению с покупателями.

Для всех сотрудников торгового зала проводятся лекционные занятия, позволяющие познакомиться с основными техническими характеристиками товаров, а также тренинги продаж. В основе тренинга лежит самый стандартный тренинг продаж, включающий в себя поэтапный разбор 5-ти ступеней продаж. Всё обучение адаптировано к принятому в компании внутрифирменному стандарту обслуживания.

После открытия магазина потребность обучения персонала торгового зала остается высокой, связано это с текучестью персонала торгового зала. По мере обновления состава магазинов формируются группы новичков, которые проходят тренинги продаж и прослушивают лекции о технических характеристиках основных групп материалов. Новички также могут изучить характеристики и самостоятельно, в каждом магазине есть комплект методических материалов.

Контроль усвоения технических характеристик осуществляется с помощью системы тестов. А контроль усвоения и применения навыков эффективного взаимодействия с покупателем и соблюдения внутрифирменного стандарта обслуживания путем непосредственного наблюдения за конкретным продавцом. После чего готовится по фамильный отчет с результатами наблюдения, рекомендациями. Он передается директору магазина.

В 2008 году фирмой было пересмотрено положение об обучении в рознице, и добавился еще один тренинг для сотрудников в должности кассиров, продавцов-кассиров — тренинг стрессоустойчивости. Потребность в обучении сотрудников кассовой зоны была заявлена многими заведующими магазинами. Вызвано это двумя факторами:

1) С одной стороны, данные сотрудники, являясь конечным пунктом процесса покупки, влияют на впечатление покупателей о магазине и о Компании в целом. А, как известно, одна из самых запоминающихся информаций — это последняя.

2) С другой стороны, именно к кассирам обращаются в случаях обмена, возврата товара. Это — ситуация недовольства и конфликтности. Руководство понимает, что от их умений вести себя в стрессовой ситуации во многом зависит как исход конфликта, недовольства покупателя, так и то, с какими потерями они завершатся.

Если сравнить работу продавца с покупателем и кассира с покупателем с позиции целостности коммуникации, то увидим, что продавец сам влияет на исход коммуникации с покупателем (от установления контакта до его завершения). Если продавец в конкретной ситуации делает все правильно, то это приводит к положительному результату. В ситуации с кассиром все сложнее: зачастую он работает с тем, что есть, у него не было возможности повлиять на недовольство покупателя. Мало того, он работает в ситуации незнания истинных причин поведения покупателя и здесь, как ни где, важна стрессоустойчивоть, умение диагностировать уровень стресса, умение регулировать его путем антистрессовой коммуникации, навыками разрешения конфликтов.

В целом, система обучения — традиционна, многие другие торговые компании так же, обучают своих сотрудников технике продаж и особенностям продаваемых товаров. В системе обучения ее уникальность — не самое главное, главное, чтобы эта система помогала компании решать ее задачи.

В данной системе обучения есть то, что отличает ее от традиционных систем — в компании реализовано посттренинговое сопровождение. Непосредственно после тренинга внутренний тренер выходит в торговый зал и наблюдает взаимодействие продавцов и покупателей. После завершения взаимодействия тренер предоставляет продавцу обратную связь по наблюдаемому взаимодействию, что было сделано правильно, на что, в дальнейшем необходимо обратить внимание, предлагает способы выхода из сложившейся ситуации, которые продавец может опробовать тут же, в другом взаимодействии с другим покупателем. По результатам наблюдения тренер готовит отчет с рекомендациями заведующему магазином.

Описанная выше система обучения охватывает все магазины розничной сети компании, особых трудностей в процессе внедрения не было. В значительной степени это связано с тем, что необходимость систематизации обучения была очевидна не только службе персонала, но и руководителям магазинов, т. к. с повышением уровня текучести персонала внутренних ресурсов магазинов для подготовки, вновь нанятого персонала стало катастрофически не хватать.

Кроме организации процесса обучения службу персонала компании интересует финансовая составляющая обучения — сколько нужно вкладывать в обучение, чтобы затраты соответствовали необходимому эффекту (росту товарооборота розничной сети магазинов компании). Служба персонала компании пыталась проверить наличие прямой связи между обучением и ростом товарооборота. Проанализировав товарооборот магазинов, в которых проводились обучающие мероприятия. Для исключения эффекта сезонности сравнивались прирост товарооборота с показателями прироста товарооборота в целом по системе аналогичных магазинов и с приростом в анализируемом магазине в аналогичные периоды в прошлом. В ходе математических вычислений было получено среднее значение процента прироста товарооборота до обучения и после по группе аналогичных магазинов. Так, например, по группе магазинов за март 2009 г. (в этом месяце в магазинах данного формата было проведено обучение) получили 28,7% прироста товарооборота, но уже в следующем месяце в апреле 2009 г. получили отрицательное значение −13,7%. В целом, говорить о тенденции можно, но убедительные данные, показывавшие прямое влияние обучения на рост товарооборота, не были получены. Слишком много других факторов, кроме обучения, влияет на продажи — это и цены, и реклама, и мода, и даже погода. Выделить все факторы не удалось.

Для оценки эффективности обучения в данный момент используются косвенные оценки: оценка участников обучающего мероприятия и их руководителя (насколько обучение было полезно, информативно), оценка работы сотрудников магазина методом «таинственный покупатель». Например, в одном из магазинов сети были низкие показатели оценки по методу «таинственный покупатель», причем низкие показатели касались в основном этапов установления и завершения контакта. Было принято решение провести тренинг продаж с акцентом именно на «проблемные» этапы. Сквозной темой данного обучения стало понятие клиентоориентированности. Показатели по «таинственному покупателю» до обучения — 60%, после — 72,9%. Можно говорить об эффективности данного обучения, но с поправкой. Надо понимать ограничение данного метода оценки: невысокие или высокие показатели могут быть обусловлены не плохим или хорошим обучением, а недостатком или наоборот эффективностью мотивационных программ, организационными условиями, препятствующими или способствующими качественному выполнению обязанностей сотрудниками.

Опять же косвенно об эффективности обучения говорит и рейтинг магазинов у потребителей. По результатам опросов, проведенных Исследовательской компанией в октябре-ноябре 2009 года, магазины сети «Астра» — лидеры по лояльности покупателей. Под показателем лояльности понимается количество и, соответственно, доля респондентов, которые, случись им делать ремонт, в первую очередь посетят конкретный магазин. Таким образом, в рейтинге покупательских предпочтений магазины сети «Астра» стоят на первом месте, причем лидируют с большим отрывом от конкурентов. Исследования проводились во многих областях и везде покупатели наиболее лояльны именно к магазинам сети «Астра».

2.5. Предложения по улучшению системы обучения персонала на предприятии «Астра»

Фирма «Астра» в обучении своих сотрудников использует одни из самых распространенных методов обучения персонала, а именно лекции, тренинги, самостоятельное обучение сотрудников. Немало важным моментом в обучении персонала данной фирмы является применение посттренингового сопровождения, что позволяет проконтролировать и оценить эффективность проведения обучения.

Система обучения персонала является традиционной и достаточно эффективной, но учитывая непрерывное развитие науки в области обучения персонала можно предположить, что целесообразным будет использование и других более современных методов обучения.

Обучение по методу Shadowing.

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина – "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, на работу принимают молодого сотрудника, выпускника учебного заведения. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" опытного работника. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни продавца", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им работы, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть "тенью" такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Преимущества применения метода Shadowing:

Простота и экономичность.
Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.
Компания улучшает свой имидж посредством демонстрации своей активной позиции по развитию персонала.
У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.

Обучение методом Buddying.

Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово "buddy" переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин "buddying" используется, как партнер.

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, "buddy" предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Данный метод целесообразно время от времени использовать для опытных сотрудников, что бы проконтролировать и оценить их профессионализм и умения принимать правильные решения в тех или иных ситуация.

Можно посоветовать использовать так же такие более традиционные методы обучения как ролевые и деловые игры (для всех категорий сотрудников), и наставничество (для молодых, вновь принятых сотрудников).

Использование выше указанных методов обучения персонала позволит повысить профессионализм сотрудников, их умение находить общий язык с покупателями и с наименьшими потерями выходить из конфликтных ситуаций, а как следствие этого и снизить текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала любой современной компании не зависимо от вида собственности и рода деятельности сегодня невозможно представить без комплексного подхода к развитию личности, так как сама личность является продуктом общественного развития и не мыслима без включения индивида в систему социальных отношений посредством активной предметной деятельности и общения. Поэтому процесс развития персонала на производстве включает в себя не только организационные, экономические, социальные мероприятия, но и мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Развитие и повышению квалификации сотрудников позволяет выстроить обучение не на абстрактных примерах, а в зависимости от конкретных ситуаций, которые возникают в компании. Их моделирование на занятиях способствует решению реальных проблем и текущих задач бизнеса в сжатые сроки, сотрудники получают для этого соответствующий инструментарий. Такой подход повышает их внутреннюю мотивацию к приобретению новых знаний и освоению навыков.
В данной работе были рассмотрены основные виды, принципы и методики обучения персонала, а также их применение на примере определенных предприятий.

Мы рассмотрели влияние факторов, на инновации в обучение персонала на предприятии ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал) и «Астра». Можно сделать вывод, что здесь больше поддерживающих факторов, для введения инноваций, чем блокирующих.

Руководство компаний заинтересовано в наращивании потенциала необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных результатов, путем обучения без отрыва от производства, проведения программ наставничества, а также курсов обучения вне места работы.

Нестле предоставляет своим сотрудникам возможность улучшения качества их жизни и развития, предлагая поработать в любой точке мира. Это так же является немаловажным фактором, подталкивающим сотрудников к обучению. К блокирующим факторам можно отнести возникновение (иногда) у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Таким образом, две компании очень эффективно проводит политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, благодаря способствующим этому факторам, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации, тем самым повышая имидж компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗВАННЫЪ ИСТОЧНИКОВ

1. Булей Н. В. Государственный строительный заказ: теория и практика. // Фундаментальные исследования. 2015. № 2-8. С. 1730-1734.

2. Бондалетов В.В. Проблемы подготовки специалистов в области управления персоналом. Материалы Афанасьевских чтений. 2009. Т. 1. № 7. С. 235-237.

3. Грунистая О.С. Наставничество как способ адаптации и обучения персонала. //Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. № 10. 2014. - С. 89-94.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала. //Управленческие науки. № 2 (11). 2014. - С. 70-77.

6. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В., Макушкин С.А. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения. – М.: «Русайнс», 2015. – 162 с.

7. Коптева К.В., Бакшеева О.А. Профессиональное обучение как основа развития персонала организации. //Основы экономики, управления и права. № 5 (11). 2013. - С. 77-81.

8. Ларионова А.А. Использование активных и интерактивных методов обучения при подготовке бакалавров менеджмента для индустрии туризма. // В сборнике: Туризм в современном мире: направления и тенденции развития. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, посвящённой 10-летию кафедры «Социальнокультурный сервис и туризм» под редакцией В.А. Чернова. 2013. С. 286-289.

9. Лыгин А.В. Современные методы обучения персонала организации. //Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. № 2. 2015. - С. 147-150.

10. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании. //Дельта науки. № 2. 2015. - С. 10-16. 92

11. Мельничук Ю.А. Использование кейс – метода в обучении студентов по направлению подготовки «Управление персоналом». //Материалы Ивановских чтений. № 4. 2015. - С. 190-193.

12. Оганян К.М. Модель формирования и динамика развития интеллектуальных ресурсов организации. //Гуманитарий Юга России. № 3. 2014. - С.150-164.

13. Поворина Е.В. Использование активных и интерактивных методов обучения в образовательном пространстве вуза. // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2016. № 5-1 (83). С. 179-182.

14. Султанбекова О.Е. Внутрифирменное обучение персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации. //Наука в современном обществе. № 5. 2014. - С. 98-100.

15. Официальный сайт компании «Nestle»- http://www.nestle.ru